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Técnicas para Racionalização e Simplificação de Rotinas
INTRODUÇÃO
1 - Determinação da Rotina a examinar
2 - Ferramentas utilizadas
3 - Levantamento de dados sobre o fluxo de serviços
4 - Análise de Interpretação dos Dados
5 - Formulação e Apresentação de Soluções
6 - Implantação e Avaliação
INTRODUÇÃO
Etapas do Aperfeiçoamento do Processo
A metodologia a seguir pode ser usada para reprojetar um processo
existente como resposta a uma mudança ou em busca de aperfeiçoamento
constante e para projetar um processo novo. Para simplificar, vamos nos
referir às aplicações como Aperfeiçoamento doProcesso. Um projeto bem-
sucedido de Aperfeiçoamento do Processo é aquele em que uma equipe
interfuncional ataca uma necessidade do negócio, criando um processo
eficiente e eficaz. As etapas de um projeto de Aperfeiçoamento do Processo
são:
1. Questão Crítica do Negócio identificada. O Aperfeiçoamento do
Processo começa quando o gerenciamento superior identifica uma Questão
Crítica do Negócio (QCN) em Nível de Organização. Uma QCN é um objetivo
mensurável, com base em um problema ou oportunidade potencial ou atual, que
tenha um impacto sobre a estratégia da organização.
Após a QCN, são estabelecidos outros objetivos do esforço de
Aperfeiçoamento do Processo, se eles existirem. Por exemplo, uma descrição
narrativa dos procedimentos envolvidos em cada etapa do processo, urna
avaliação da estrutura atual da organização ou o conjunto de dados
comparativos (documentação sobre as características e capacidades de
processo de outras organizações).
2. Processo Crítico selecionado. Depois que estabelecem a QCN, os
gerentes seniores identificam os processos interfuncionais com o maior
potencial para resolvê-la. Nos exemplos que acabamos de citar, os Processos
Críticos podem ser compra (loja de varejo), faturamento (companhia de
seguros de casas), preparação de alimentos e pedido do cliente (cadeia de
pizzarias) e fabricação (fabricante de eletrodomésticos).
3. Líder e membros da equipe do processo selecionado. Cada
membro da equipe deve atender a estes critérios:
- Entender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o
processo
- Ser capaz de compreender o quadro geral (além de sua função).
- Ser suficientemente criativo para visualizar um modo melhor de fazer as
coisas.
- Ter alto nível de energia.
- Ser capaz de trabalhar com eficácia em um ambiente de grupo com outros
colegas.
- Estar disponível para participar de reuniões.
- Encarar a indicação para a equipe como um prêmio.
Uma equipe efetiva pode ser composta de três a doze
membros. Na maioria dos casos, a equipe é liderada por um Facilitador do
Aperfeiçoamento do Processo, cujo cargo regular não faça parte do processo
que está sendo analisado. O Facilitador, que é um especialista no uso dos
instrumentos de Aperfeiçoamento do Processo e na capacitação de um grupo
quanto a seu uso.
4. Equipe treinada. À equipe são ensinados (geralmente pelo
Facilitador do Aperfeiçoamento do Processo) o fundamento lógico e os
instrumentos do Aperfeiçoamento do Processo.
5. Mapa "atual" desenvolvido. A equipe desenvolve um Mapa de
Relacionamentos e um Mapa de Processos que descrevem o estado atual.
Descobrimos que a abordagem mais eficiente começa com o Facilitador do
Aperfeiçoamento do Processo desenvolvendo uma mapa "espantalho" com base
nas entrevistas individuais com os membros da equipe. Quando se reúne pela
primeira vez com um grupo, a equipe refina esse "espantalho" garantindo que
ele descreva a situação "atual".
6. Fios desligados identificados. Enquanto está desenvolvendo
o Mapa de Processos "atual", relaciona os "fios desligados" do processo:
entradas ou saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que poderiam afetar
a QCN. Caso, por exemplo, nossa QCN envolva redução no tempo de ciclo,
estamos particularmente interessados nos fios desligados que contribuem
para o tempo desperdiçado. Um segundo tipo de fios desligados não é um
problema na lógica do processo, mais sim, uma falha na execução eficiente
ou eficaz de uma etapa do processo. Por exemplo, as etapas de um
processo de entrada de pedido podem ter sentido; entretanto, erros
excessivos de digitação resultam em pedidos incorretos.
Os fios desligados estão relacionados, porém não solucionados, neste
ponto. Sua qualidade e quantidade, juntamente com a definição da QCN, ditam
o nível apropriado de detalhes para o mapeamento.
7. Fios desligados analisados. A Equipe de Processo completa –
ou mais comumente, as subequipes ou indivíduos - identifica as causas dos
fios desligados. Algumas causas já são conhecidas ou não são importantes
para a solução. Outras exigem uma técnica de análise da causa-raiz como
"espinha de peixe" (lshikawa, 1982) para determinar o porquê de sua
ocorrência. As subequipes e/ou indivíduos partilham de sua análise com
toda a equipe.
8. Mapa "ideal" desenvolvido. A equipe desenvolve um Mapa de Processos
(e, freqüentemente, um Mapa de Relacionamentos) que descreve um processo
para se atingir objetivos da QCN, Esse processo "ideal" é uma cadeia fluida
de valores de atividades, que produz o produto ou o serviço exigido pelo
cliente final. Como um processo perfeito pode ser impraticável, o Líder de
Equipe de Processo garante que a equipe seja realista em suas suposições
sobre aquilo que pode ser feito.
9. Medidas estabelecidas. Guiada pela QCN, a equipe estabelece medidas
de processos e subprocessos. A primeira etapa é criar as medidas do cliente
final. (A declaração da QCN já pode contê-las. ) Depois, as medidas e seus
objetivos são inseridos em junções críticas do processo.
10. Mudanças planejadas e recomendações desenvolvidas e
apresentadas. As etapas precisas para ir do "atual" para o "ideal" e para
resolver os fios desligados da execução são documentadas juntamente com um
plano de ação para sua implementação. Com freqüência, as equipes seguem ou
recomendam estas etapas:
- Acrescentar, eliminar ou modificar cargos.
- Fornecer treinamento.
- Estabelecer ou modificar os sistemas de recompensa.
- Fornecer recursos adicionais.
11. Mudanças implementadas. Nesta etapa, os aperfeiçoamentos são
implementados com o plano desenvolvido na Etapa 10.
Quanto tempo leva um projeto de Aperfeiçoamento de Processo? Depende
e uma variedade da fatores:
- A natureza e a magnitude da QCN.
- Os outros objetivos do esforço de Aperfeiçoamento do Processo.
- A complexidade do processo.
- O estado do processo ( um processo "primitivo", que nunca foi
documentado, medido ou gerenciado, leva mais tempo para ser analisado e
aperfeiçoado que um processo que está maduro e exige apenas retoques finais
).
1 – Determinação do Processo a examinar
1. - POR QUE APERFEIÇOAR PROCESSOS?
a) – Os processos geram os produtos e serviços de uma organização.
b) – Os processos são críticos para alcançar e manter vantagens
competitivas.
c) – Os processos são os meios pelos quais suprimos as necessidades dos
clientes e atingimos as metas da organização.
d) – A performance dos indivíduos só pode ser tão boa quanto os processos
permitem.
e) – Os processos (principalmente os interfuncionais) estão normalmente:
1 - não documentados
2 - não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos ( visão
fracionada do processo)
3 - não aperfeiçoados de maneira sistemática e contínua
4 - não gerenciados
2. - FATORES QUE INFLUENCIAM NO RESULTADO DE UM PROCESSO
A) – NÍVEL ORGANIZACIONAL
Estratégia organizacional
Objetivos e especificações do processo
Políticas operacionais
Objetivos, medidas e recompensas funcionais
Relacionamentos e alocação de recursos
B) – NÍVEL DE PROCESSO
Fluxo do processo, incluindo:
- Lote vs. Fluxo contínuo
- Serial vs. Paralelo
- Etapas desnecessárias (não agregam valor)
- Etapas redundantes (não agregam valor)
- Gargalos
Saída da etapa do processo obscura ou com especificações conflitantes
Falta de informação sobre performance de uma etapa do processo
Avaliação e alocação de recursos para as etapas do processo
Identificação não clara de responsabilidade sobre resultados, supervisão
e apoio de uma etapa do processo
C) – NÍVEL DE CARGO
Expectativas de desempenho não são claros
Apoio à tarefa (recursos, instrumentos) não são adequados
Conseqüências não são coerentes
Falta de feedback sobre desempenho
Pessoal não treinado
Executantes não possuem capacidade para produzir as saídas requeridas.
1.3 - As atividades de um processo a serem analisadas devem observar os
seguintes ítens:
- envolvam mais custos – trabalho que acarreta maior despesa quanto ao
dinheiro, ao tempo e ao uso das maquinárias;
- apresentam maior volume - normalmente , os trabalhos considerados mais
importantes para o desempenho da função do setor são os que se apresentam
com maior volume;
- apresentam maior continuidade – averiguar sobre a continuidade do
trabalho, se o mesmo durará algumas semanas, alguns meses ou, então,
tempo indeterminado.
- Absorvem mais mão-de-obra – muitos funcionários participam da execução de
um mesmo trabalho;
- Exijam elevado grau de habilidade – os trabalhos que exigem pessoas
altamente especializadas talvez devam ser simplificados para que pessoas
menos especializadas possam, também, realizá-los;
- Apresentem constantes atrasos – trabalhos que não conseguem ser feitos
dentro do prazo previsto e que necessitam de horas extras;
- Apresentem baixa qualidade – trabalhos que não atingem o nível de
qualidade exigido;
- Evidenciem desperdício – trabalho com grandes desperdícios em relação à
capacidade de trabalho, materiais e tempo;
- Envolvam maior grau de risco – trabalho que acarreta vários acidentes,
trabalho perigoso, ou propenso a acidentes;
- Promovam grande fadiga – trabalho que acarreta grande fadiga, tanto
física quanto mental, exigindo descansos freqüentes;
- Sejam desenvolvidos em piores condições ambientais – péssimas condições,
tais como: poeira, barulho, mau cheiro, temperatura inadequada, tornando
a execução do trabalho algo desagradável;
- Apresenta maior freqüência – um determinado tipo de operação aparece
quantas vezes dentro de um processo de trabalho? Esse trabalho é feito
quantas vezes dentro de um ano? Verificar o trabalho de maior freqüência.
2 – Ferramentas Utilizadas
2.1 - MAPA DE RELACIONAMENTOS
DEFINIÇÃO:
Um Mapa de Relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada -
saída (cliente -
fornecedor) entre os componentes de uma organização.
APLICAÇÃO:
Para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal
forma a mostrar:
- Enfoque da Organização - os relacionamentos gerais dos componentes entre
si e com os clientes externos e/ou
- Enfoque da QCN/Saídas - os componentes específicos (e seus
relacionamentos) que têm
influência em uma QEC e os processos relacionados.
BENEFÍCIOS:
Mapas de Relacionamentos são usados basicamente para:
- Definir o escopo de um Projeto de Aperfeiçoamento de Processos
- Identificar QCN's
- Identificar as Funções que impactam a QCN
- Identificar desconexões
- Analisar o impacto de mudanças potenciais
- Analisar e solucionar problemas
- Adequar o relacionamento interno cliente/fornecedor
- Entender como a organização trabalha para gerar seus produtos e
serviços
2.2 - MAPA DE PROCESSO
DEFINIÇÃO:
Um mapa de Processo mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada
específica
numa saída desejada.
APLICAÇÃO:
Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e
aperfeiçoamento.
Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de
execução, custo, consumo de insumos e desempenho (ex: qualidade e
satisfação do cliente).
2.3 – AJUSTES
2.3.1 – Desconexão
2.3.1.1 –DEFINIÇÃO
Algo que influencia negativamente a eficácia e a eficiência de um processo
ou sistema.
2.3.1.2 – Exemplos
Nível de Organização
- Os objetivos de algumas funções são conflitantes.
- Falta recursos para que uma função possa contribuir efetivamente para o
processo.
- Uma norma interna, interferindo numa etapa do processo, prejudica o
atendimento das reais expectativas do cliente.
- Falta de uma estratégia organizacional clara torna o processo
inconsistente na tentativa de atender às demandas externas.
- Papéis funcionais em relação aos processos não estão claros.
Nível de Processo
- Processo ou etapa do processo não tem especificações e indicadores de
desempenho claros.
- Etapas do processo com especificações conflitantes.
- Atividades que não agregam valor.
- Falta de feedback sobre a performance do processo e/ou etapas do
processo.
- Funções não geram as entradas necessárias para o processo em tempo hábil.
Nível de Cargo
- Executor não tem as ferramentas e o suporte necessários para executar as
atividades.
- Conseqüências para o executor, ao desenvolver uma ativídade, não apoiam o
desempenho esperado.
- Executor não tem o conhecimento e a habilidade necessários para o
desempenho requerido.
2.3.1.3 - COMO IDENTIFICÁ-LAS
Auditoria do processo:
A. Saídas
- O processo está produzindo alguma saída desnecessária?
- O processo está deixando de produzir alguma saída necessária?
- O processo está deixando de produzir saídas para os clientes
certos?
- Alguma saída do processo está deixando de atender:
- as expectativas de qualidade do cliente?
- as expectativas de prazo do cliente?
- as expectativas de preço do cliente?
- as expectativas internas de produtividade/custo?
B. Entradas (incluindo feedback)
Está faltando alguma entrada necessária para o processo?
O processo está recebendo alguma entrada desnecessária?
Alguma entrada está vindo do fornecedor errado?
Alguma entrada está deixando de atender:
- as expectativas de qualidade?
- as expectativas de prazo?
- as expectativas de custo?
C. Fases
- Está faltando alguma fase no processo que seja necessária?
- Alguma fase do processo está criando um gargalo?
- Alguma fase do processo existente NÃO está:
- agregando valor?
- gerando alguma saída necessária?
- provendo suas saídas para o(s) cliente(s) certo(s)?
- produzindo saídas que atendam as expectativas do cliente?
- sendo executada no momento adequado?
- sendo executada pelo(s) departamento(s)/pessoa(s) certo(s)?
- sendo executada de maneira eficiente?
2.3.2 - HIERARQUIA DOS CONTROLES DE PROCESSO
C1 Controles de Fim-de-Processo, refletem as necessidades do cliente
bem como as necessidades da empresa.
C2 Controles de Sub-Processo controlam as saídas dos sub-processos e/
ou funções.
C3 Controles das Fases Críticas controlam as saídas de fases
específicas.
HIERARQUIA DOS CONTROLES
Controles1
Consiste no conjunto de indicadores finais do processo, usados para
avaliar a performance do processo, tanto aos olhos do cliente como nos
olhos do negócio.
Controles 2
Estabeleça os controles C2, que são os indicadores nas interfaces
importantes do processo
de reparo, e que têm influência sobre os controles C-1. Os quatro
controles C-2 indicam a
eficácia e eficiência com que esta organização desempenha os quatro sub-
processos de
reparo, "defeito registrado", "defeito analisado", "reparo executado" e
"defeito sanado".
Controles 3
Estabeleça os controles C.3, que são os indicadores de desempenho que
contribuem para os
controles C.2. Os controles C.3 estão colocados depois das fases
"Reclamação Registrada"
e"Arquivo Acessado" porque a eficiência e eficácia no desempenho destas
fases influencia o desempenho do sub-processo "defeito registrado".
CARACTERÍSTICAS DE CONTROLES EFICAZES
- Orientados para as necessidades do cliente.
- Quantificáveis (isto é, específicos, expressos em números, não passível
de várias interpretações).
- Compreensível pelas pessoas que terão que usá-los ou ser por eles
avaliadas.
- Expressos em unidades tais que permitam que o desempenho real seja
avaliado de maneira eficaz.
2.3.3 – CONTROLES DE DESEMPENHO
2.3.3.1 – Saídas
Identifique as saídas significativas (fim do processo, sub
processo, tarefa).
Pergunte: Qual a saída deste processo ou fase de processo?
EXEMPLO: Contrato preparado, Livros despachados.
2.3.3.2 – Dimensão Crítica
Identifique as dimensões críticas para cada saída
significativa.
Pergunte: Esta dimensão é crítica para o processo?
Use as dimensões críticas como lista de verificação das
saídas do processo.
As Dimensões Críticas definem aspectos ou parâmetros das
saídas que são realmente importantes para o cliente ou para o sistema
receptor. Alguns exemplos de Dimensões Críticas, seriam:
Dimensões Definições
1 – Desempenho As características básicas de
operação do produto.
2 – Confiabilidade Freqüência de falha em uso.
3 – Durabilidade Vida útil do produto.
4 – Conformidade Atendimento de padrões pré-
estabelecidos.
5 – Acessórios e "extras" Os "enfeites" que suplementam as
características
básicas de
"desempenho".
6 – Aparência/Estética O aspecto visual, de tato,
cheiro, paladar ou som
do produto.
7 – Assistência Técnica A rapidez e competência dos
reparos.
8 – Qualidade observada A "imagem" do produto na mente do
cliente.
9 – Atendimento O gerenciamento das relações
com o cliente e
a) Assistência Técnica das prioridades dos clientes quanto a
vendas e
b) Vendas assistência técnica.
10 – Facilidade de uso Extensão das dificuldades para o
uso pleno e
seguro de todas as
características do produto.
11 – Leque de Opções A possibilidade da família de
produtos do
fornecedor atender
uma ampla gama de
necessidades do
cliente.
12 – Prazo de Entrega O tempo necessário para
completar o processo
que fornece as
saídas para o cliente.
13 – Preço O objetivo real – a
vantagem competitiva – é
função da
qualidade e do preço.
3. - Levantamento de Dados sobre o Fluxo do Serviço
1. – Palavras chaves nos Levantamentos
a) – Porque : O que aconteceria se o procedimento analisado não fosse
aplicado.
b) – Quando : Verificar os momentos de pico no mês. Deve ser questionado os
dias que os usuários querem determinado relatório e as razões disto.
c) – Onde : Analisar criteriosamente o ambiente físico de trabalho.
Barulho, má iluminação, calor, etc., afetam significativamente os
usuários de um sistema.
d) – Quem :Analisar quem executa ou está envolvido no serviço. Observar a
função, tempo de casa, grau de motivação, insatisfações, etc. Em muitos
casos os problemas principais não são os sistemas, mas os usuários. Este
questionamento gerará questionamentos de como as pessoas estão sendo
contratadas, recicladas, motivadas nas diversas ordens da organização.
e) – Quanto: O questionamento e a comprovação dos volumes apontados pelos
usuários deve ser norma-padrão nos levantamentos, pois tais volumes irão
nortear a capacidade de máquina, tratamento das situações de picos e
outras conseqüências significativas.
2. – Fluxo de Levantamento
Após o levantamento das atividades a serem estudadas,
deve ser elaborado um fluxograma do processo atual, onde encontra-se
relacionadas e interligadas pelo fluxo todas as áreas pertinentes ao
processo.
A elaboração do fluxo permite que o analista observe
todas as interfaces críticas, cubra o tempo para completar os sub-processos
existentes e identifique os "fios desligados" (etapas, lógicas, estranhas
ou que estejam faltando) do processo.
4 - Análise de Interpretação dos Dados
4.1 – QUESTÕES
As 32 perguntas seguintes foram elaboradas para serem aplicadas, em
passos diferentes.
Obviamente, não é necessário utilizar todas em cada passo, pois algumas
delas não serão aplicadas a todos os passos que compõem uma rotina. Muitas
vezes, pode-se identificar o passo a ser eliminado a partir da resposta
para uma das três primeiras perguntas. Se respondidas satisfatoriamente,
perguntas futuras indicarão qual a melhor maneira de dar prosseguimento à
análise.
l. Qual o propósito deste passo?
2. É justificado?
3. É cumprido?
Estas perguntas envolvem a definição e a justificativa do objetivo do
passo. Muitos passos
são executados para facilitar outros. Por exemplo, ao emitir-se uma apólice
de seguro de vida,
algumas informações são tiradas do formulário comum e datilografadas em
outra folha. A apó
lice é, portanto, extraída de uma declaração datilografada que dessa forma
seria um meio para
se atingir a atividade fim, Passos que têm essa finalidade de facilitar o
andamento da rotina de-
vem ser estudados cuidadosamente para se verificar se os seus custos não
superam os seus benefícios.
4. O passo duplica total ou parcialmente o trabalho realizado por outros
passos?
5. O passo registra informações que já são registradas em outros lugares?
6. As informações (ou o resultado) deste passo poderiam ser obtidas mais
facilmente em outro lugar?
7. Devem os formulários utilizados ser melhorados ou analisados
futuramente?
8. Escreve-se ou copia-se algo desnecessário?
A duplicação deve ser cuidadosamente observada. Isso freqüentemente
envolve a posição
do passo na rotina e a disposição dos formulários usados. A obtenção de
informações para uso
posterior deve ser retardada ao máximo até que o objetivo imediato tenha
sido obtido. Por exemplo, talvez seja melhor adiar a análise estatística de
ordens até que a ordem em si tenha sido expedida. Mesmo em trabalho
preparado a mão, as anotações podem ser reduzidas usando-se abreviações,
símbolos ou carimbos de borracha.
9. O trabalho é recebido em quantidades apropriadas?
10. O trabalho é retirado em quantidades apropriadas?
l 1. O trabalho é trazido por mensageiro, por outro empregado, ou por
simples passagem?
12. É retirado por mensageiro, por outro empregado, ou por simples
passagem?
13. O empregado tem que deixar sua mesa para apanhar material, devolvê-lo
ou para realizar seu trabalho?
14. Devem as mesas serem colocadas mais próximas umas das outras para
facilitar o recebimento e despacho de material?
15. O empregado tem que deixar sua mesa para realizar este passo?
16. Deve a mesa do empregado ser colocada mais próxima de equipamento
especial?
O trabalho deve fluir, tanto quanto possível, para frente, de mesa em
mesa, para que o trabalho terminado possa ser agrupado na sua frente, ao
alcance do empregado imediatamente seguinte.
O serviço de mensageiro tem impacto vital no fluxo normal do trabalho.
Deve ser aplicado
intra e entre departamentos, a fim de evitar caminhadas desnecessárias.
Tempo considerável deve ser economizado se tiver um mensageiro em um
departamento ou divisão para trazer e levar material cada l0 ou 15 minutos.
Um sintoma da necessidade de aperfeiçoamento de uma rotina é o número de
empregados que estão sempre andando de cá para lá ou em pé. Se este número
for maior que 10% do total, provavelmente algo está errado. Se a
percentagem for menor, ainda assim pode haver muito a ser melhorado.
O relacionamento do trabalho de registros com os equipamentos essenciais
é muito impor-
tante em urna organização. Algumas vezes a centralização de vários
trabalhos relacionados entre si traz grandes economia. O uso de máquinas é
um exemplo, pois é tão dispendioso que, em geral, somente um número
limitado está disponível e os empregados têm que esperar sua vez para
utilizá-las. Algumas vezes isto é adequado, mas em outras representa uma
falsa economia.
17. É fornecido equipamento apropriado ou empregado? É adequadamente
utilizado?
O fornecimento de equipamento apropriado é muito importante, de vez que
máquinas e apetrechos novos estão aparecendo constantemente no mercado.
Os investigadores devem observar se os equipamentos existentes estão
sendo adequadamente utilizados. Por vezes, empregados não comunicam os
defeitos de máquinas, suas partes quebradas, ou seu planejamento
inadequado. O arranjo de mesas e apetrechos é também muito importante para
um trabalho eficiente.
18. O passo envolve um novo estudo dos documentos pelo empregado que
realiza o trabalho ou envolve somente uma preparação adicional para que o
empregado o possa realizar?
19.O trabalho é realizado por pessoa apropriada?
Estas perguntas levantam pontos sobre a correta subdivisão do trabalho e
sua distribuição
apropriada entre os indivíduos.
20. O passo é adequadamente supervisionado?
É estranho que empregados não saibam sempre a quem recorrer em caso de
dificuldade. A
responsabilidade pela supervisão dos passos deve ser clara, e a supervisão,
por sua vez, adequada ao trabalho.
21. A anotação de que o passo foi executado é útil para o controle ou para
fixação de responsabilidade.
22. Essas anotações são feitas?
A fixação de responsabilidades por meio de rubricas indicativas da
realização do trabalho
é muito importante, pois, além de serem usadas para fins de ordenação, o
trabalho pode ser controlado de modo que se saiba o progresso alcançado até
um certo ponto. Quanto mais complicados forem os arranjos em um
departamento, tanto maior a necessidade de se manter este controle para que
a responsabilidade permaneça fixada e para se prevenir contra perdas e
demoras. Em uma rotina longa, algumas vezes os casos registrados são
contados e conferidos inúmeras vezes. Um exame dos vários pontos onde o
trabalho seja registrado poderá resultar em sua redução.
23. O trabalho é conferido?
24. Quantas vezes o trabalho é conferido?
25. Quando um erro seria descoberto se fossem eliminadas estas
conferências?
26. Podem ser sérios os resultados destes erros?
27. Há conferências exageradas?
28. É aplicável o princípio da exceção?
Freqüentemente um maço de documentos será enviado a um empregado ou a um
departa-
mento para que os assuntos ocasionais ou incomuns possam ser propriamente
estudados. A de-
mora resultante do agrupamento de casos já resolvidos pode ser excessiva.
Em uma rotina de
uma companhia de seguros de vida, os casos de lapso (ou de perda de
validade dos registros de
uma apólice) retornavam várias vezes ao encarregado de resseguros, a
desperto do fato de que
nesta companhia somente uma proporção muito pequena dos casos estava ligada
a resseguros.
Os casos que o empregado de resseguros precisava estudar deveriam ter sido
separados por um
empregado competente que se encarregaria deles em um ponto prioritário.
Esta seria uma apli- cação do princípio de exceção (de Taylor).
Alguns assuntos são muito mais importantes que outros, e exigem mais tempo
dos empregados. Casos envolvendo grandes quantias de dinheiro, ou
envolvendo características incomuns. Devem ser entregues a especialistas
para tratamento especial ou para conferentes mais antigos para
reconferência. Empregados podem reconhecer tais casos se regras adequadas
forem estabelecidas, e envia-los às autoridades competentes. Muito tempo
será consumido se todos os casos tiverem que passar pelas mãos de cada
indivíduo que esteja de alguma forma ligado a alguns deles.
29. A ordem do passo interfere com o progresso ou serviço?
30. O passo é realizado em lugar certo na rotina?
31. Pode o passo ser eliminado inteiramente?
32. Deve o passo ser coordenado e combinado com um outro nesta ou em alguma
outra rotina?
Depois que todas as perguntas, até a de nº 28, tenham sido respondidas, ou
talvez muito antes, deve-se considerar as perguntas 29 a 32. É geralmente
muito fácil determinar quais os passos a serem inteiramente eliminados do
que determinar a melhor ordem para aqueles que permaneçam.
4.2 – Aperfeiçoamento do processo
4.2.1 – Elaboração do Mapa de Processos
Este mapa descreve como o processo de atendimento das
Reclamações deveria fluir, após a elaboração do Mapa do Processo atual.
4.2.2 – Oportunidade de aperfeiçoamento do Desempenho do Processo
Após a documentação do Processo, identifica-se:
- o desempenho desejado para cada etapa
- o desempenho real
- os lapsos existentes entre os desempenhos Real e Desejado
- o impacto desses lapsos
4.2.3 – Ações especificadas de aperfeiçoamento do Processo.
Identifica-se:
- As causas dos lapsos
- As ações de aperfeiçoamento do Processo que removerão os lapsos.
5 - Formulação e Apresentação de Soluções
Ao se terminar a análise dos passos, as inovações e sugestões já devem
estar amadurecidas.
Problemas de ajustamento de personalidade são excessivamente
importantes, dado o seu efeito sobre o planejamento do trabalho. Algumas
vezes uma melhoria deve ser protelada até
que os ajustamentos sejam feitos. Sendo o espírito de cooperação e trabalho
de equipe tão importantes, talvez seja melhor privar-se de uma melhoria do
que fazé-la num momento ou de
maneira que venha a ferir o moral.
Quando os pontos fracos da rotina atual e as alterações básicas tiverem
sido determinados, a rotina proposta deve ser esboçada com, no mínimo,
tantos detalhes quanto a descrição da rotina atual. Iniciando com os
aspectos gerais, os detalhes devem ser trabalhados de acordo com os
requisitos de subdivisão adequada, disposição, qualidade, planejamento de
tempo e controle.
O fluxo de trabalho deve ser planejado de maneira que não haja
demoras ou pontos de congestionamento. A posição de passos de conferência
deve ser cuidadosamente esquematizada e conferências desnecessárias devem
ser evitadas.
Antes que os detalhes da rotina principal sejam determinados, é
desejável ou essencial considerar as rotinas secundárias de um departamento
para que uma modificação não cause di-
ficuldades em outro lugar.
A nova rotina deve ser comparada com a antiga, ponto por ponto, para que
se esteja certo
de que nada significante foi omitido. Se um fluxo da antiga rotina tiver
sido preparado, o fluxo
da nova rotina deve ser feito com, aproximadamente, os mesmos detalhes.
Quando pessoas lêem descrições de uma rotina proposta, predem-se pela
curiosidade de ver novos meios de execução de serviços, e a nova rotina,
mesmo sendo mais simples, pode parecer mais longa e mais complicada que a
antiga. Se os fluxos são em bases comparativas, a simplificação dos passos
será considerada boa se for feita uma comparação cuidadosa.
6 - Implantação e Avaliação
A "implantação e acompanhamento das recomendações" é a fase da
análise administrativa que coloca em execução as soluções propostas e
também propicia condições para correção das inadequações constatadas quando
da aplicação dessas soluções à realidade e às necessidades concretas.
A implantação deve ser cuidadosamente planejada, evitando-se
dessa forma que os problemas que fatalmente surgem em sua etapa inicial,
repercutindo negativamente sobre os usuários, venham a desacreditar a nova
sistemática.
Para que a implantação obtenha êxito é indispensável que as
novas proposições sejam divulgadas detalhadamente para todos os
funcionários envolvidos, através de treinamento.
A implantação pode ser classificada, para efeito de sua
realização, em :
a) implantação global - é aquela em que as novas proposições começam a ser
executadas simultaneamente por todas unidades envolvidas, numa determinada
data previamente fixada,
que também é a data limite de desativação da sistemática anterior;
b) implantação parcial - é aquela em que as novas proposições somente serão
desenvolvidas a partir de uma data já fixada, por unidade anteriormente
selecionada por sua representatividade em termos de volume de serviços, até
que se procedam todas as correções necessárias ao perfeito funcionamento da
nova sistemática;
c) a implantação global paralela - é aquela em que todas unidades
envolvidas começam, a partir de uma data determinada, a desenvolver as
novas proposições paralelamente ao funcionamento da sistemática anterior,
proporcionando a confrontação imediata dos resultados das duas
sistemáticas; e
d) implantação parcial paralela - é aquela em que as unidades já
selecionadas começam, a partir de uma data fixada, a desenvolver as novas
proposições simultaneamente ao funcionamento da sistemática anterior. Este
tipo de implantação é o mais seguro, apesar de ter o inconveniente de
consumir mais tempo e recursos.
Para realização da implantação deve ser elaborado um plano de ação fixando
as metas a serem atingidas, definindo as fases do trabalho e estabelecendo
os prazos de execução. O plano deverá ser flexível, podendo sofrer
modificações no decorrer da implantação.
A formulação de um plano de implantação deverá obedecer uma seqüência
lógica de ativi- dades, comuns à totalidade das implantações, de acordo com
o seguinte :
a) definição da equipe de implantação - essa equipe será formada,
preferencialmente, pelos analistas que conceberam a nova sistemática
juntamente com os participantes da unidade analisada. A supervisão caberá
aos analistas e a execução, aos funcionários da unidade ;
b) distribuição das atividades a serem desenvolvidas entre os elementos da
equipe de implantação ;
c) estabelecimento da estrutura administrativa requerida para o
desenvolvimento da nova sistemática, que envolverá os seguintes aspectos:
- previsão do volume de trabalho a ser executado com base em dados
coletados no levantamento;
- dimensionamento preliminar do número de funcionários em função do volume
de trabalho;
- definição dos postos e funções, bem como da qualificação necessária dos
elementos
que irão ocupá-los;
- divisão do trabalho por atividade e tarefas, entre os funcionários da
unidade usuária.
d) dimensionamento dos recursos materiais necessários:
- impressão de manuais;
- impressão de formulários;
- aquisição de materiais e equipamentos necessários;
e) arranjo físico do ambiente de trabalho (localização de móveis, materiais
e equipamentos);
f) treinamento de pessoal - todos os funcionários que intervirão na nova
sistemática deverão receber instruções detalhadas sobre a nova sistemática.
O treinamento tem o duplo objetivo de:
- preparar psicologicamente os funcionários para futuras mudanças, visando
minimizar as possíveis resistências que poderão ocorrer;
- preparar tecnicamente os funcionários para desempenharem com a máxima
eficiência as atividades e tarefas decorrentes das novas proposições.
g) o treinamento do pessoal envolvido deverá ser conduzido da seguinte
forma:
- as instruções orais serão transmitidas através de seminários e cursos
específicos;
- as instruções escritas serão transmitidas através de manuais de
procedimentos, que conterão as normas disciplinadoras das diversas ações
que cada um terá que executar.
h) o treinamento do pessoal envolvido na nova sistemática deverá ser
realizado em duas etapas;
- 1ª etapa - com o pessoal do nível de supervisão;
- 2ª etapa - com o pessoal do nível de execução.
O treinamento do pessoal do nível de supervisão na primeira etapa objetiva:
- transmitir a nova sistemática a ser implantada ;
- estabelecer as linhas de ação a serem seguidas no decorrer da implantação
;
- possibilitar um ambiente satisfatório à aceitação da implantação da nova
sistemática;
- identificar previamente as possíveis distorções que poderão ocorrer por
ocasião da implantação.
O treinamento do pessoal do nível de execução na segunda etapa objetiva:
- transmitir o conhecimento teórico-prático da nova sistemática a ser
implantada;
- esclarecer dúvidas que possam existir na parte operacional.
i) o treinamento deverá considerar os seguintes aspectos:
- as chefias e usuários serão treinados no sentido de ficarem a par dos
benefícios que lhes advirão da implantação em curso, bem como das
potencialidades da nova sistemática que poderão, ou não, vir a ser
aproveitadas em função de seu desempenho ;
- todas as implicações previstas, tanto positivas como negativas, deverão
ser ressaltadas e colocadas em discussão;
- as sugestões apresentadas pelos usuários serão anotadas e analisadas em
função da viabilidade de sua aplicação ;
- sua formulação deverá ser estruturada de modo a ensinar a cada um suas
funções e o que dele se espera, bem como esclarecê-lo quanto à sua
participação no conjunto das atividades relativas à implantação.
Simultaneamente, ou após a elaboração do plano de implantação, devem ser
estabelecidos os critérios de acompanhamento e controle, com a finalidade
de :
a) comparar o desempenho efetivo da nova sistemática com os critérios e
metas estabelecidas;
b) identificar as falhas cometidas na execução da nova sistemática, como
também as suas causas ;
c) proceder às correções e ajustes necessários.
Para a realização do acompanhamento e controle, deverão ser obedecidas,
dentre outras, as seguintes regras básicas:
a) o estabelecimento de padrões em pontos estratégicos, isto é, na
impossibilidade de fiscalizar toda a execução, serão selecionados apenas os
pontos que ofereçam uma indicação adequada da situação com um dispêndio
mínimo de tempo;
b) a adoção de qualquer método de acompanhamento e controle deve pressupor
uma unidade de medida específica, de acordo com a atividade desenvolvida;
c) o acompanhamento e o controle devem ser concomitantes a ação executada,
possibilitando dessa forma o confronto imediato das novas proposições com a
realidade ;
d) os métodos de acompanhamento e controle não devem interferir na
execução. Os desvios e inadequações identificadas devem ser registrados
para discussão e posterior decisão pela equipe encarregada da implantação,
evitando-se ainda a descontinuidade do trabalho e a aplicação de soluções
isoladas;
e) o método de acompanhamento e controle deve ajustar-se àquilo que se
destina controlar;
f) não se deve estabelecer dois controles para uma mesma espécie de
atividade.
Para elaboração de um plano especifico de controle, devem ser
observados os princípios
abaixo :
a) formalização - o controle deve ser efetuado por relatórios, comunicações
ou formulários escritos;
b) padronização - o controle deve ser efetuado através de comunicações e
formulários padronizados;
c) comparação - o controle é melhor realizado na medida em que se comparam
resultados com padrões estabelecidos ;
d) periodicidade - o controle deve ser feito em intervalos de tempo
predeterminado ;
e) eficiência - os métodos de controle são eficientes quando permitem ao
analista inteirar-se de todas as informações relevantes sobre o
desenvolvimento da nova sistemática; e
f) economicidade - os controles não devem envolver custos excessivos.
Caberá à equipe formuladora da nova sistemática a
responsabilidade de realizar o acompanhamento e o controle simultaneamente
com a implantação e, também, propor as medidas corretivas que se fizerem
necessárias.
A comparação dos resultados com as metas e critérios
estabelecidos revela quase sempre alguns pontos onde o resultado não
corresponde à expectativa, sendo indispensável a adoção de medidas
corretivas para dar maior eficiência ao acompanhamento e controle.
Identificados os problemas da nova sistemática, a equipe
encarregada do acompanhamento e controle deverá verificar se estes já estão
sendo corrigidos pelos próprios executores. Caso não estejam, deverá
providenciar o ajuste do desempenho futuro da meta visada.
A adoção de medidas corretivas dependerá da natureza do
problema e, por essa razão, deverá ser dispensado tratamento próprio a
desvios:
a) relativos ao pessoal de execução;
b ) relativos aos métodos e técnicas da nova sistemática; e
c) relativos aos critério s e metas fixados para a implantação.
Quando os problemas forem relativos a pessoal, podem ocorrer, de
modo geral, duas situações que impossibilitam o êxito do trabalho :
a) interpretação errônea das normas;
b) inexperiência dos funcionários alocados para os serviços.
Em ambos os casos, a ação corretiva consistirá no retreinamento
imediato dos funcioná-
rios através de novas explicações sobre o que se deseja deles e como devem
proceder, inclusive dispensando assistência direta sobre os mais
inexperientes na execução dos serviços, durante um determinado tempo. No
entanto, se os funcionários se sentirem desmotivados para o desempenho de
certas tarefas, a solução será remanejá-los para outro serviço.
Quando os problemas forem relativos aos métodos e técnicas da
nova sistemática, a ação corretiva consistirá na revisão detalhada desses
métodos e técnicas, visando ajustá-los melhor às condições existentes e ao
pessoal disponível. Essa revisão poderá ser estendida a toda sistemática,
evitando-se assim dissabores futuros.
Quando os problemas forem relativos aos critérios e metas
estabelecidos para a implantação, isto é, os resultados excedem ou estão
muito abaixo dos padrões fixados, deverão ser apuradas as causas e adorados
novos padrões mais compatíveis com a realidade.
O acompanhamento e o controle não são apenas pane do processo de
análise administrativa, eles devem ser considerados como atividades
permanentes, isto porque uma nova sistemática jamais pode ser implantada
definitivamente; são o acompanhamento e o controle permanente e
ininterrupto que o preservam ou o ajustam às transformações subseqüentes,
impostas pelo meio ambiente.
BIBLIOGRAFIA
SOUZA, Francisco José Mendonça – AÇAO ADMINISTRATIVA INTEGRADA, 1985,
Editora LTC.
RUMMLER, Geary A. & BRACHE, Alan P. – MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS –
1992 – Editora Makron Books.
GRIFO / The RUMMLER-BRACHE, Apostila do Seminário Gerenciamento de
Processos Organizacionais – 1997
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