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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE-UNIPLAC
LENIR BERNARDINO RODRIGUES
RELATÓRIO DE ESTÁGIO BÁSICO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
LAGES 2008
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LENIR BERNARDINO RODRIGUES
RELATÓRIO DE ESTÁGIO BÁSICO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Relatório de Estágio Organizacional apresentado na disciplina de Estágio Básico em Psicologia Organizacional, no 6º Semestre do Curso de Psicologia da Universidade do Planalto Catarinense. Orientadora: Prof.ª Beatriz Marcondes de Azevedo
LAGES 2008
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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE – UNIPLAC
LENIR BERNARDINO RODRIGUES
RELATÓRIO DE ESTÁGIO BÁSICO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Relatório apresentado para conclusão das disciplinas de Estágio Básico Supervisionado em Psicologia Organizacional do 6º semestre do curso de Psicologia, da Universidade do Planalto Catarinense e submetido à avaliação da Comissão Examinadora:
Comissão Examinadora Professora: Beatriz Marcondes de Azevedo – Orientadora ______________________________________________________ Professora: Lilian Aparecida Kanan _____________________________________________________
LAGES, NOVEMBRO, 2008.
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Dedico este relatório de estágio aos meus filhos, meu marido, em especial, à minha mãe.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus, e a minha família que me proporcionou o apoio e a base necessária para ter a capacidade de ascender a essa importante conquista de conhecimento e tão almejada realização pessoal. Agradeço com carinho aos funcionários da Nevatur Transportes e Turismo Ltda. do, em especial ao Coordenador de estágio João Orivaldo Lemos, por ter disponibilizado seu tempo para a efetuação deste relatório. Agradeço confiança a confiança do Administrador Sr. Fausto Geraldo Nunes que autorizou a realização do estágio, Agradeço ao mecânico da empresa que gentilmente autorizou a realização da análise de posto de trabalho. E aos demais profissionais da oficina mecânica pela ajuda e por sua cordialidade. Agradeço ao meu marido, Prof. Antonio A. Minghetti, pelo apoio neste trabalho. E em especial, as professoras Márcia Formolo, Lilian Aparecida Kanan, Iranise Moro Pereira Jorge e a professora e orientadora Beatriz Marcondes de Azevedo, pelo conhecimento repassado em sala de aula, proporcionando a concretização deste trabalho. A todos vocês meu eterno agradecimento!
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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01: Distribuição do percentual do número total de funcionários............................97 Gráfico 02- Distribuição percentual em relação ao gênero dos participantes......................98 Gráfico 03- Distribuição percentual do tempo de trabalho na Nevatur...............................98 Gráfico 04- Distribuição percentual da cidade onde residem os funcionários.....................99 Gráfico 05- Distribuição percentual da escolaridade dos funcionários..............................100 Gráfico 06- Distribuição percentual dos funcionários nos setores da Nevatur..................101 Gráfico 07- Distribuição percentual do relacionamento das pessoas da Nevatur..............102 Gráfico 08- Distribuição percentual da autonomia para realizar o trabalho na empresa...103 Gráfico 09- Distribuição percentual da realização pessoal................................................104 Gráfico 10- Distribuição percentual de idéias e sugestões.................................................105 Gráfico 11- Distribuição percentual de reconhecimento por parte da chefia.....................106 Gráfico 12- Distribuição percentual da estabilidade no emprego......................................107 Gráfico 13- Distribuição Percentual dos critérios utilizados para promoções internas.....108 Gráfico 14- Distribuição Percentual dos Treinamentos.....................................................109 Gráfico 15- Distribuição Percentual do relacionamento co o superior imediato...............110 Gráfico 16- Distribuição Percentual do salário recebido...................................................111 Gráfico 17- Distribuição Percentual do trabalho executado..............................................112 Gráfico 18- Distribuição Percentual da comunicação e a chefia.......................................113 Gráfico 19- Distribuição Percentual espaço físico do local de trabalho............................114 Gráfico 20- Distribuição Percentual da influência do trabalho na saúde física e mental...115 Gráfico 21- Distribuição Percentual da Imagem da Nevatur com a comunidade...........................116
Gráfico 22- Distribuição Percentual da cooperação existe entre os colegas de trabalho...117 Gráfico 23- Distribuição Percentual da tolerância da chefia a eventuais erros e falhas....118 Gráfico 24- Distribuição Percentual da tolerância da chefia a problemas pessoais...........119 Gráfico 25- Distribuição Percentual de normas e regras estabelecidas pela empresa.......120 Gráfico 2- Percentual da maneira que a chefia exerce controle nas atividades.................121 Gráfico 26- Distribuição Percentual de materiais que a empresa oferece para você.........122 Gráfico 27- Distribuição Percentual da satisfação de trabalhar na Nevatur .....................123
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Diferença entre os grupos formados na organização........................................19 Quadro 02: Principais características das organizações burocráticas..................................20 Quadro 03: Classificação do Porte da Empresa...................................................................24 Quadro 04: Linha do tempo com os principais acontecimentos..........................................31 Quadro 05: Diferentes Concepções do Termo Comportamento.........................................34 Quadro 06: Divisão das atividades do RH..........................................................................38 Quadro 07: Métodos de treinamento...................................................................................42 Quadro 08: Características da Cultura Organizacional........................................................48 Quadro 09: Característica críticas no processo de mudança................................................50 Quadro 10: Métodos que diminuem a Rotatividade............................................................56 Quadro 11: Cargas de trabalho............................................................................................68 Quadro 12: Critérios observáveis em um Posto de Trabalho..............................................69 Quadro 13: Descrição de Função – Mecânico.....................................................................90
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Os 10 produtos mais exportados de janeiro a julho/08......................................28 Tabela 02: Classificação das Empresas segundo IBGE.......................................................30 Tabela 03: Os Agentes de Risco........................................................................................124
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Missão nas organizações......................................................................................22 Figura 02: Principais atividades dos Psicólogos Organizacionais.......................................33 Figura 03: Avaliação de desempenho e suas aplicações......................................................45 Figura 05: Organograma dos Setores da Nevatur................................................................85
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LISTA DE IMAGENS
Imagem 01: Manutenção da frota........................................................................................74 Imagem 02: Correção de falhas no Motor............................................................................75 Imagem 03: Troca da mola de patim de freio......................................................................76
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SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS......................................................................................................06 LISTA DE QUADROS.......................................................................................................08 LISTA DE TABELAS........................................................................................................09 LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................10 LISTA DE IMAGENS........................................................................................................11 1.INTRODUÇÃO................................................................................................................16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................17 2.1 AS ORGANIZAÇÕES .................................................................................................17 2.1.1Grupos Formais e Informais.........................................................................................18 2.1.2Missão – Visão, Valores e Estratégias das organizações..............................................20 2.1.3 Definições de Micro, Média e Grandes Organizações.................................................23 2.2 ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS............................................................................24 2.2.1 Organizações do Estado de Santa Catarina..................................................................25 2.2.2 Organizações do Município de Lages..........................................................................28 2.3 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO......................................30 2.3.1 Psicologia Organizacional............................................................................................30 2.3.2 Psicologia do Trabalho.................................................................................................32
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2.3.3 Atuação dos psicólogos organizacionais......................................................................33 2.3.3.1Comportamentos pessoal e Comportamento organizacional.....................................34 2.3.3.2 Diferenças individuais...............................................................................................35 2.3.3.3 Subsistemas de RH – R&S........................................................................................37 2.3.3.4 Análise, descrição e especificação de cargos ...........................................................39 2.3.3.5Treinamento...............................................................................................................40 2.3.3.6 CHAs - Conhecimentos, habilidades e atitudes........................................................43 2.3.3.7 Avaliação de Desempenho .......................................................................................44 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................46 2.4.1 Mudança na cultura Organizacional ............................................................................48 2.4.2 Clima e Diagnóstico Organizacional .........................................................................50 2.4.2.1Absenteísmo...............................................................................................................53 2.4.2.2 Rotatividade..............................................................................................................54 2.4.2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)....................................................................56 2.5 SAÚDE OCUPACIONAL............................................................................................58 2.5.1Serviço Especializado em Eng. Seg. e em Med. do trabalho – SESMT.......................60 2.5.2Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA..................................................60 2.5.3 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO...............................61 2.5.4 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA..............................................62 2.5.5 Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho – LTCAT.............................62 2.5.6 Equipamentos de Proteção Individual – EPI................................................................63
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2.5.7Acidentes de Trabalho: conceito e causas.....................................................................63 2.6 ERGONOMIA...............................................................................................................66 2.6.1Definição de função, tarefa, atividade e trabalho..........................................................69 2.6.2Análise do Posto de Trabalho ......................................................................................70 3.MÉTODO..........................................................................................................................77 3.1 Intervenção......................................................................................................................77 3.2 Local da pesquisa ...........................................................................................................77 3.3 Equipamentos e materiais...............................................................................................77 3.4 Procedimentos...............................................................................................................77 3.4.1 Escolha e seleção dos participantes..............................................................................77 3.4.2 Contato com os sujeitos...............................................................................................78 3.4.3 Coleta de dados............................................................................................................78 3.4.4 Organização, tratamento e análise de dados................................................................79 4.APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........................................80 4.1.1 Histórico da Empresa...................................................................................................80 4.1.2 Descrição da organização.............................................................................................81 4.1.3Missão, visão, valores...................................................................................................81 4.1.4 Número de colaboradores............................................................................................82 4.1.5 Organograma descritivo e esquematizado...................................................................82
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5.PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO.........................................85 5.1.1Comportamento pessoal X organizacional – diferenças individuais............................85 5.1.2Subsistemas de RH – R&S; ..........................................................................................86 5.1.3Análise, descrição e especificação de cargos................................................................88 5.1.4Treinamento e Avaliação de Desempenho....................................................................90 5.1.5 Cultura Organizacional – níveis e elementos da CO...................................................91 5.2 CLIMA E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..................................................93 5.2.1Absenteísmo..................................................................................................................94 5.2.2Rotatividade..................................................................................................................94 5.2.3Qualidade de Vida no Trabalho....................................................................................95 5.3PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................96 6.SAÚDE OCUPACIONAL.............................................................................................125 6.1 SESMT e PCMSO ........................................................................................................126 6.2 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)...............................................127 6.3Comissão Interna de Prevenção de Acidentes da Nevatur.............................................128 6.4 LTCAT Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho.................................131 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................................................132 CONCLUSÃO...................................................................................................................135 REFERÊNCIAS................................................................................................................136
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REFERÊNCIAS ON-LINE..............................................................................................140 APÊNDICES (A) ANEXOS
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INTRODUÇÃO
O objetivo deste relatório é mostrar a importância da ação da Psicologia no contexto das organizações de trabalho. A disciplina de Estágio Básico Supervisionado em Psicologia Organizacional relacionada com a de Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional, Saúde Ocupacional e Ergonomia, forneceram elementos teóricos para o entendimento deste assunto iniciado em sala de aula e concretizado com a prática no local de estágio. No decorrer do corpus deste relatório de estágio serão apresentados funcionamento e desenvolvimento da empresa Nevatur Transportes e Turismo Ltda., e em seguida apresentarse-á os resultados da pesquisa de clima organizacional e as observações realizadas no posto de trabalho efetivado no setor da oficina mecânica da empresa.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 AS ORGANIZAÇÕES Uma organização de acordo com Robbins (apud Cunha e Carmo, 2007, p. 05), ―é a contribuição planejada das atividades coletivas de duas ou mais pessoas que, funcionando em uma base relativamente contínua e através da divisão de trabalho e da hierarquia da autoridade, buscam alcançar um objetivo comum ou um conjunto de objetivos". Conforme Chiavenato (2001, p.126), ―a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização‖, segundo o autor citado uma organização só existe quando: Há pessoas capazes de se comunicar entre si (interação); Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação); Elas cumprem um propósito comum (objetivos). Segundo Lima e Albano (2002), as organizações se estabelecem com a oferta de produtos e serviços, consistindo em: [...] um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria (p.33).
No entanto, há que acrescentar que não existe organização sem pessoas com suas contribuições estruturadas, contínuas e planejadas coletivamente, através da divisão do trabalho e da hierarquia, na busca por alcançar um objetivo comum ou um conjunto de objetivos. Segundo Maximiano (2000, p. 92-93), em uma organização, ―cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições especificas que contribuem para a realização de um objetivo [...] além das pessoas, as organizações empregam dinheiro, tempo, espaço e recursos materiais, como instalações, máquinas, móveis e equipamentos‖. Desta forma, com objetivos a curto, médio e longo prazo, uma organização luta para alcançar sua missão,
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fazendo com que as organizações se transformem de forma dinâmica e complexa, com influências mútuas, de forma controlada e coordenada, agindo em uma determinada situação ou ambiente. Nas organizações, a divisão de tarefas contribui para a distribuição metódica do trabalho, conduzindo a organização a um crescimento natural, e as organizações, portanto, estão passando intensas influências do mercado competitivo, obrigando-as a estarem sempre alertas, com ajustes e adaptações às condições ambientais para manterem sua sustentabilidade (SCARIOT et. al , 2006). A competitividade, inerente de qualquer mercado democrata, solicita que para as empresas manter-se no mercado se utilizem de um planejamento estratégico, absolutamente necessário para alcançar-se o sucesso. Dentro das organizações formam-se grupos sociais, que podem ser divididos em duas categorias, grupos sociais primários (informais) e grupos sociais secundários (formais) (MAXIMIANO, 2000).
2.1.1Grupos Formais e Informais Em sendo a organização um conjunto de atividades sistemáticas com esforços coordenados de duas ou mais pessoas, a união desses sistemas sociais e técnicos determinam sua forma de ser, segundo sua missão, visão e valores, e assim compõe todo o conjunto da sociedade formado por grupos sociais primários ou secundários. Para Blau e Scott (1979, p.69), ―todas as relações sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenças correspondentes, que não foram previamente definidos pela organização formal, são pertinentes ao grupo informal‖, nestas predominando muito mais as relações pessoais. Da mesma forma, Maximiano (2000) expõe que os grupos informais passam a existir quando as pessoas convivem por um determinado tempo juntas, e através dessa convivência apresentam vários interesses em comum ou compartilham os mesmos valores, os quais são encontrados em grande quantidade em qualquer organização, pois as pessoas juntam-se para conseguirem alcançar objetivo que tenham em comum.
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Os grupos informais não são requeridos, nem controlados pela organização. Em virtude disso, eles são variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente, consoante com os critérios estruturais da organização informal. Um grupo informal emerge dentro de uma organização quando ocorre identificação de conduta e interesses comuns entre os indivíduos (FORTES, 1996, p. 02).
Em uma organização, além dos grupos informais, existem os grupos formais, as diferença constitutiva entre esses dois consiste nestes últimos, as relações das pessoas são controladas por regulamentos explícitos, com normas e obrigações a serem respeitadas por seus integrantes; enquanto que os informais são caracterizados em maior grau por relações pessoais (MAXIMIANO, 2000). Outra forma de observar a diferença entre grupos formais, informais, sociais, experimental e grupos de controle todos decorrentes do contexto organizacional, está disposta no quadro 01; Quadro 01: Diferença entre os grupos formados na organização; Grupos formais
São grupos formados pelas relações das pessoais e são controladas por regulamentos explícitos, com normas e obrigações a devem ser consideradas por seus integrantes;
Grupos informais
São os grupos espontâneos de pessoas que formam a organização informal;
Grupos sociais
São conjuntos de pessoas que interagem entre si através de padrões de relacionamento;
Grupo experimental
É o grupo formado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudanças nas condições de trabalho;
Grupos controle
É o grupo de trabalha sempre nas mesmas condições de trabalho a fim de comparar resultados com o grupo experimental.
Fonte: Chiavenato (2001, p. 148). Observa-se no quadro 01, que os indivíduos ao se inserir em uma organização procuram formar grupos por afinidades ou por objetivos em comum. Ao começar a evoluir, a organização formal torna-se burocrática, em face de regulamentos que identificam direitos, mas requerem as correspondentes obrigações dos colaboradores. Esse estágio altera o desempenho da organização como um todo, inferindo
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principalmente
em
três
de
suas
características
comportamentais:
formalidade;
impessoalidade e profissionalismo. Juntas elas desenvolvem o tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber (apud, Maximiano, 2000), conforme disposto no quadro 01; Quadro 02: Principais características das organizações burocráticas. Formalidade
As burocracias são basicamente regulamentos de formas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como finalidade a racionalidade da integração entre meios e fins.
Impessoalidade
Nas burocracias, os indivíduos obedecem à lei. As figuras da autoridade são obedecidas porque representam a lei.
Profissionalismo
As burocracias são constituídas por funcionários. E o resultado é fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua estabilidade. As burocracias atuam como sistemas de sustento para os funcionários.
Fonte: Maximiano (2000). Como se pode observar no quadro 02, os funcionários interferem na organização e esta retroage sobre eles alterando-os no mesmo grau. Este conjunto dialético de forças define o próprio jeito de ser da organização. Segundo Fortes (1996, p.03): Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas, os papéis e outros atributos dos indivíduos para mais facilmente predizer os esquemas de comportamento em comitês, organização de projetos, grupos-tarefa, bem como indicar as necessidades de treinamento, os obstáculos que impedem o avanço e o progresso de suas organizações e justificar ações corretivas.
Estas estratégias utilizadas para a sustentabilidade das organizações formais dependerá de ferramentas tais como: visão, missão e valores, a serem observados por todos os colaboradores (SCARIOT et.al , 2006).
2.1.2Missão – Visão, Valores e Estratégias das organizações A união formada pela missão, visão e valores estabelece a razão de ser da empresa, assim como o seu posicionamento estratégico. A missão é algo duradouro dentro de uma empresa e tem a intenção de buscar a essência da sua organização, essa particularidade dá a direção e o significado de sua existência (OLIVEIRA, 1993).
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Segundo Oliveira (1993), a missão da empresa traz consigo suas crenças, valores, tradição e sua filosofia, estando vinculada diretamente à finalidade empresarial e às suas intenções, que representam os motivos de sua existência. A visão empresarial é modificável, a empresa bem-sucedida tem uma visão do que almeja, e esta visão da origem a missão, que, por sua vez, fornece à empresa o seu impulso e sua direção. Planejar de forma estratégica cada passo a seguir na organização é um processo essencial, porque traça as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultarão em vantagens competitivas. Quando aplicado a ferramentas como a missão e os valores da empresa, atinge sua eficácia máxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da organização em mutirão permanentemente bem direcionado (SCARIOT et.al, 2006,p.518).
Somente uma missão aberta, centralizada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir frutos. Por exemplo: planos de reconhecimento para o colaborador que apresenta um alto padrão de qualidade dos seus serviços são atos que refletem a cultura interna da empresa e, são invocadas pela missão e pelos valores compartilhados com a direção da organização e com os funcionários, que se modificam em atitudes e comportamentos junto ao cliente, colegas na aquisição dos frutos de suas atividades (ROSSI Jr. 2001). Segundo Scariot et. al. (2006), a missão deve ser divulgada correta e formalmente e estar fixada em todos os departamentos para que possa ser sempre lembrada. Como tal, deve estar presente em documentos impressos. É um modo de torná-la conhecida também da comunidade, e funcionando como uma forma de comunicar o propósito e os valores da organização. No entanto Rossi Jr. (2001, p. 05) relata que existe outra forma de observar o papel da missão em uma organização, conforme disposto na figura 01;
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Figura 1: Missão nas organizações.
Fonte: Revista IntegrAção (maio/2001). Como se pode observar na figura 01, a missão tem o papel de expressar com precisão para onde a organização estará caminhando e os valores descrevem os comportamentos que a levarão lá. Segundo Rossi Jr. (2001), a declaração de missão serve também para que a organização assuma somente responsabilidades com foco em intervenções eficazes. Quando julgar necessário, a organização deve planejar uma revisão de sua missão para reafirmá-la ou revisá-la. Os valores de uma organização estão ligados diretamente aos princípios éticos de suas ações, compondo-se de regras éticas que representam as ações de seus criadores, gestores e colaboradores em geral (OLIVEIRA, 1993).
2.1.3 Definições de Micro, Média e Grandes Organizações Com a aprovação da Lei nº 9.841/99, de 05 de outubro de 1999, mais conhecida por "Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte", assim como a sua regulamentação pelo Decreto nº 3.474 (19.05.2000), houve um significativo marco na história das micro e pequenas empresas brasileiras, objetivando a melhora do seu funcionamento e garantindo o fortalecimento de sua participação desenvolvimento econômico e social. Segundo a Lei nº 9.841/99, as Microempresas e as Empresas de Pequeno Porte são dispensadas do cumprimento de algumas normas trabalhistas: fixação de quadro de horário de trabalho dos empregados, exceto do menor; anotações das férias dos empregados em
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livros ou ficha de registro no momento da concessão; manutenção do livro de inspeção do trabalho; empregar e matricular menores de 18 anos (aprendizes) nos cursos especializados mantidos pelo SENAI. Heméritas (1995, p. 49) classifica micro e média e grande empresa da seguinte maneira:
Micro empresa: é aquela em que o dono centraliza quase todas as atividades, exercendo várias funções ao mesmo tempo;
Média empresa: é aquela que, quando começa a evoluir, o dono, não tendo condições de exercer todas as atividades, transfere algumas funções para pessoas de sua confiança, que passam a ter responsabilidades maiores na condução da empresa, a descentralização começa a aparecer;
Macro empresa: é a grande empresa, com serviços, departamentos e seções especificas para cada atividade.
Para que uma empresa obtenha registro de microempresa ou média empresa e gozar os benefícios instituídos pelo Estatuto, deve estar encaixada dentro de certas normas:
Microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00;
Empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00.
Empresa de Médio Porte: Possui lucro anual acima de R$ 2.133.220,00, igual ou com valor mínimo a R$ 30.000.00,00.
Empresa de Grande Porte: Tem a receita anual acima de R$ 30.000.00,00.
Outra maneira de ilustrar a diferenciação do porte das empresas se encontra disponível através de informações do SEBRAE e BNDES (2008), conforme apresentados no quadro 03:
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Quadro 03: Classificação do Porte da Empresa: Tipo Microempresa
Média Empresa
SEBRAE Até 19 empregados; Faturamento anual de até R$ 244 mil. Até 99 Empregados; Faturamento anual de até R$ 1,2 milhão. Até 499 Empregados
Grande Empresa
Mais de 500 Empregados
Pequena Empresa
BNDES Receita operacional bruta anual ou anualizada de até R$ 1,2 milhão. Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões. Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10,5 milhões e inferior a R$ 60 milhões. Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60 milhões.
Fonte: BNDES (2008). O quadro 03 mostra a classificação das empresas, o número de funcionários que cada uma deve ter, assim como o valor de arrecadação anual.
2.2 ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS Segundo o relatório do BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social do ano de 1999, as principais atividades da indústria brasileira estão concentradas nas indústrias de transformação e derivados, de extração mineral, de transportes, de mobiliários e de equipamentos (instrumentação médico-hospitalar, material eletrônico, equipamentos para informática, e agro-industriais); e nas indústrias de insumos e serviços nos segmentos de metalúrgica básica, produtos de borracha, plástico, alimentos, fumo, bebidas, vestuário, calçado, madeira, papel, álcool, celulose, perfumaria, produtos de limpeza, petróleo entre outros. O Brasil evoluiu muito nesses últimos anos, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) em 2004-2005 o Brasil, teve um aumento no número de empresas, como se pode observar nas informações a seguir: 1. Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal, total de empresas: 36 314; 2. Pesca, total de empresas: 2 920; 3.
Indústrias extrativas, total de empresas: 14 060;
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4.
Indústrias de transformação, total de empresas: 496 938;
5. Produção e distribuição de eletricidade, gás e água, total de empresas: 2 128; 6. Construção, total de empresas: 128 092; 7. Comércio, reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos, total de empresas: 2 623 022; 8. Alojamento e alimentação, total de empresas: 357 962; 9. Transporte, armazenagem e comunicações, total de empresas: 196 424; 10. Intermediação financeira, seguros, previdência complementar e serviços relacionados, total de empresas: 74 433; 11. Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas, total de empresas: 758 700; 12. Administração pública, defesa e seguridade social, total de empresas: 14 559; 13. Educação, total de empresas: 93 004; 14. Saúde e serviços sociais, total de empresas 120 873; 15. Outros serviços coletivos, sociais e pessoais, total de empresas: 451 951; 16. Organismos internacionais e outras instituições extraterritoriais, total de empresas: 84. Em 2007, segundo o IBGE, os resultados também foram positivos e atingiram a maioria dos segmentos industriais investigados, com destaque para os setores produtores de bens de capital e de bens de consumo duráveis, refletindo os sinais favoráveis vindos dos investimentos e da manutenção das condições favoráveis do crédito.
2.2.1 Organizações do Estado de Santa Catarina As organizações de Santa Catarina apresentaram resultados positivos em 2007, com um aumento representativo na produção, vendas, emprego e obtendo superávit em sua balança comercial. Segundo estudo da FIESC (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina, 2008), espera-se um crescimento maior no setor privado e espera-se o mesmo no setor público. De acordo com o IBGE (2002), em Santa Catarina, vivia aproximadamente, cerca de 5.866.568 habitantes, espalhados em uma área total de 95.346,181 Km², trabalhando nas mais diferentes organizações em todo o estado.
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Segundo a FIESC (2008), foram consultadas 144 indústrias catarinenses no início de 2008. Destas, 81% investiram em 2007, enquanto 19% não fizeram investimento, totalizando um investimento de R$1,5 bilhão. As indústrias que não investiram, relatam que não o fizeram devido à taxa cambial de 2007. Muitas tiveram prejuízo, principalmente, nos segmentos do mobiliário e de madeira, apresentando baixa lucratividade e, assim, falta de recursos próprios para investir. Alguns dos ramos industriais que se destacaram em Santa Catarina no ano de 2007, foram:
Alimentar: é o maior produtor de suínos do Brasil e o segundo de frangos. Santa Catarina também se destaca na pesca, ocupando nacionalmente liderança na produção de pescados.
Cerâmica: o estado possui o maior pólo cerâmico, sendo que a concentração maior de indústrias está na região Sul, é o maior exportador do Brasil, vendendo para 118 países. Os principais mercados compradores são EUA, Canadá, Reino Unido e Argentina.
Máquinas e Equipamentos: Segundo dados da FIESC (2008), é a atividade industrial mais importante de Santa Catarina. Produtor de máquinas e equipamentos destaca-se na produção de compressores e eletrodomésticos (linha branca). As principais indústrias se fixam na região Norte do Estado, sobretudo em Joinville.
Têxtil e Confecções: o estado concentra-se o segundo pólo têxtil e do vestuário do Brasil, situa-se em Santa Catarina a segunda maior fabricante de camisas de malha do mundo. Destaca-se como maior produtor de linhas para crochê e fitas elásticas da América Latina, destaca-se, além disso, na produção de artigos de cama, mesa e banho. É o maior exportador do Brasil de roupas de toucador/cozinha, de tecidos atoalhados de algodão e camisetas T-shirts de malha.
Mobiliário: Santa Catarina se lança nacionalmente na produção de móveis com predominância de madeira, sendo o maior exportador do Brasil. Emprega 28 mil pessoas (2006), em São Bento do Sul e Rio Negrinho está a maior concentração dos trabalhadores. No Oeste situa-se o segundo pólo mobiliário do Estado.
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Máquinas, Aparelhos e Materiais Elétricos: O segmento produtor de máquinas, aparelhos e materiais elétricos possuiu uma participação de 6,3% na indústria catarinense e 13,1% sobre igual setor nacional. Destaca-se com maior grau de importância a fabricação de geradores, transformadores e motores elétricos, cujo peso é de 34,7% sobre igual segmento brasileiro. Santa Catarina é o maior exportador de motores elétricos do Brasil. Emprega 14 mil trabalhadores (2006).
Papel e Celulose: A indústria de celulose e papel emprega 16,5 mil trabalhadores em suas 390 indústrias (2006). Tem uma participação de 5,6% na indústria catarinense e de 7,2% sobre igual setor nacional, o estado é o maior fabricante de embalagens de papelão ondulado do Brasil.
Plástico: A indústria de produtos plásticos do estado emprega 31 mil trabalhadores em 879 estabelecimentos (2006). Destaca-se nacionalmente em tubos e conexões de PVC, embalagens, descartáveis plásticos (copos, pratos), utilidades domésticas, cordas e fios de PET reciclado e produtos de EPS (isopor).
Madeira: A indústria madeireira emprega 44,7 mil trabalhadores em 2.900 estabelecimentos (2006). Destaca-se nacionalmente, tendo uma participação de 16,7% sobre igual setor nacional, é o maior fabricante de portas de pinus e batentes do país e líderes em exportação.
Metalurgia: Santa Catarina possui a maior fundição independente da América Latina, destacando-se na fabricação de produtos fundidos para a indústria automotiva e conexões em ferro para redes hidráulicas e gás, o estado é líder nacional em eletroferragem, galvanizada a fogo para distribuição de energia elétrica, telefonia e TV a cabo. A metalurgia básica emprega 17,2 mil trabalhadores e o segmento produtor de metal 24,7 mil. De acordo com a FIESC (2008), as principais empresas exportadoras de Santa
Catarina, de janeiro a julho de 2008, são as seguintes: Seara Alimentos S/A; Whirlpool S/A; Sadia S/A; WEG Equipamentos Elétricos S/A; Perdigão Agroindustrial S/A; Tupy S/A; Souza Cruz S/A; Universal Leaf Tabacos Ltda. Outra forma de identificar os produtos mais
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exportados em Santa Catarina, segundo dados da FIESC (2008), conforme ilustrado na tabela 01; Tabela 01: Os 10 produtos mais exportados de janeiro a julho/08. JAN-JUL/2008 (A)
PRODUTOS
JAN-JUL/2008 (B)
% (A/B)
US$/F.O.B
US$/F.O.B
Frango (carnes e miudezas)
989.142.507
646.387.649
53,03
Fumo
414.285.528
279.494.559
48,23
Motores e geradores elétricos
267.414.564
219.258.977
21,96
Motocompressores herméticos
255.425.203
225.106.277
13,47
Suíno (carnes, carcaças e miudezas)
242.362.917
156.789.257
54,58
Grãos de soja, mesmo triturados
170.377.503
205.557.579
-17,11
Preparação aliment. e conservas de galos/galinhas1
166.498.824
138.886.592
19,88
Moveis de madeira
160.293.976
177.895.554
-9,89
Blocos de cilindros, cabeçotes, etc.p / motores diesel Ladrilhos, cerâmicas, vidrados e esmaltados ou não
142.702.584
119.269.443
19,65
108.400.133
110.741.886
-2,11
Fonte: FIESC - 2008 2.2.2 Organizações do Município de Lages De acordo com informações do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas (SEBRAE), em 1999, Lages contava com 3.041 empresas comerciais, e gerava empregos para 6.888 trabalhadores efetivos e 727 temporários, sua arrecadação encontravase dividida entre o comércio e indústrias. Estes dados apresentados são resultantes da realidade histórica de Lages dos anos 40 a 50, nos quais a economia de Lages foi dominada pelas madeireiras. Tal realidade mostra
1
Empanados de frango, hambúrguer e outros industrializados
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que o município serrano por 15 anos sobreviveu com uma economia fragilizada, em face de uma devastação inconseqüente das florestas naturais de araucária (SOUTO, 2005). Sobreviveram a este estado caótico apenas as madeireiras que investiram no plantio de pinus, mas, ainda, tiveram problemas financeiros imensos devido aos inflexíveis planos econômicos. No Planalto, Campos de Lages e Planalto Norte, acentua-se, a partir da década de 1940 e, sobretudo de 1950, uma mudança na estrutura econômica. Dada a riqueza local de florestas nativas, a pecuária deixa de ser atividade básica e a madeira passa a ser explorada mais intensamente, fazendo com que as serrarias superassem as fazendas como unidades produtoras. Assim constituiu-se um parque industrial a partir dos derivados da madeira: papel/celulose e pasta mecânica (SOUTO, 2005, p.26).
Em uma realidade recente, segundo informações do IBGE (2007), mostra que Lages tem uma população de 161.583, com uma extensão territorial de 2.644 Km2, com um Produto Interno Bruto de 1.746.700,00 Reais. O valor do PIB adicionado na agropecuária é de 32.228,00 Reais, na indústria é de 556.688,00 Reais, no Serviço 912.808,00 Reais e na arrecadação de impostos 262.976,00; muito abaixo de outras cidades catarinenses com uma população semelhante à de Lages, principalmente se entender tal município é tido como a maior cidade de Santa Catarina em extensão territorial. Outro modo de explicar a economia de Lages está disposto na tabela 02, segundo dados do IBGE (2005).
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Tabela 02: Classificação das Empresas segundo IBGE: Classificação
Agricultura, pecuária, silvicultura e exportação florestal Indústrias extrativas
Nº de unidades locais 121
Pessoal ocupado total 1.234
Pessoal ocupado assalariado 1.021
Salário: valor em Mil Reais 6.960
15
56
44
283
Produção e distribuição de eletricidade, gás e água Indústrias de transformações
6
322
320
11.019
15
9.154
7.966
82.124
Construção
168
1.453
1.237
8.371
3.374
11.528
7.521
58.465
Alojamento e alimentação
419
1.540
1.102
5.923
Transporte, armazenagem e comunicações
454
3.126
2.355
27.495
63
415
362
10.128
818
2.556
1.561
15.919
9
2.707
2.707
30.702
89
1.478
1.371
21.405
Saúde e Serviços Sociais
142
1.126
930
8.648
Outros serviços coletivos, sociais e pessoais
700
2.281
1.788
13.744
Comércio, reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos
Intermediação financeira, seguros, providência complementar e serviços relacionados Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas Administração pública, defesa e seguridade social Educação – Número de unidades locais
Fonte: IBGE (2005). A tabela 02 mostra que Lages tem uma economia diversificada, mas o comércio é o que prevalece em quantia de estabelecimentos e seu quadro empregatório é o maior.
2.3 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
2.3.1 Psicologia Organizacional A Psicologia Organizacional, inicialmente denominada como Psicologia do Trabalho ou Industrial, surgiu em 1913, na Alemanha. Ela age com métodos e descobertas da
31
Psicologia à solução de problemas industriais. As áreas de interesse da psicologia industrial segundo Cabral e Nick (1979, p. 313) são: As práticas de emprego e admissão de pessoal; as condições e admissão de pessoal; as condições de trabalho, fadiga, moral e eficiência; as recompensas de trabalho; as relações entre operários e entre estes e seus superiores funcionais. Em sua acepção mais ampla, a psicologia industrial inclui as áreas da empresa, da publicidade e dos serviços militares.
Ela foi dividida em três correntes: Psicologia Industrial, Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, sendo que uma não extingue a outra, mas completa e as ajustam dentro do contexto vigente, contribuindo para os profissionais da Psicologia junto às relações de trabalho (SPECTOR, 2006). A Psicologia Organizacional atua no conjunto organizacional e na aplicação de princípios científicos no ambiente de trabalho. Os psicólogos organizacionais não atuam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos colaboradores, como relata Spector (2006, p.08); Psicologia Organizacional é uma criação do século XX, com raízes no final do século XIX. Ela existe praticamente desde o início do campo da psicologia. Os primeiros a realizar um trabalho de Psicologia Organizacional foram os psicólogos experimentais que estavam interessados em aplicar novos princípios de psicologia para resolver problemas em organizações. Os trabalhos iniciais concentravam-se em questões de desempenho no trabalho e de eficiência organizacional.
Outra forma de observar a história da Psicologia Organizacional e seus eventos no processo de desenvolvimento nas últimas décadas está disposta no quadro 04; Quadro 04: Linha do tempo com os principais acontecimentos; 1913
É publicado o primeiro compêndio de psicologia organizacional;
1917
São desenvolvidos os testes psicológicos para admissão de funcionários;
1921 1924
O primeiro Ph. D. de Psicologia Organizacional é concedido; a Psychological Corporation é fundada; São iniciados os estudos de Hawthorne;
1939
Inicia-se a Segunda Guerra Mundial;
1964
A lei que protege os direitos civis é aprovada nos Estados Unidos;
1970
A APA (Associação Americana de Psicologia) aceita o nome da Divisão de Psicologia Industrial e Organizacional; A lei que favorece os americanos com invalidez é aprovada nos EUA.
1991
Fonte: Spector (2006).
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O quadro 04 explica a evolução da história da Psicologia Organizacional, que surge da necessidade de aprimorar as condições de trabalho para os colaboradores. Assim, verifica-se que a Psicologia Organizacional surge nas organizações com o intuito de fortalecer as relações humanas, atua na compreensão dos comportamentos, proporcionando, o bem-estar para os colaboradores. Em outros termos, é um campo amplo de estudo que busca estabelecer modelos bemconceituados, de teorias e procedimentos aplicáveis à compreensão e à análise dos seres humanos como agentes organizacionais (SPECTOR, 2006).
2.3.2 Psicologia do Trabalho A Psicologia do Trabalho surge da necessidade, de atender as demandas das organizações, que buscam entender melhor seus colaboradores. Um longo caminho foi percorrido pela Psicologia do Trabalho em busca da significação de seu objeto de estudo, o comportamento humano. Os seus primeiros estudos ―foram voltados à fadiga dos trabalhadores até o seu auge com a aplicação dos testes psicológicos em seleção de pessoal essa preocupação permeava os trabalhos dos psicólogos‖ (HASHIMOTO, 2004, p.01). Segundo o mesmo autor, as relações de trabalho dão origem a diversos tipos de comportamentos humanos, esses, por sua vez, são originados por fenômenos psicológicos decorrentes da sua inserção nas organizações. Ao estudar o comportamento em uma organização, a Psicologia age nas dificuldades organizacionais ligadas à Gestão de Pessoas. A Psicologia, portanto, entra nas organizações com seu conhecimento teórico para atender as necessidades da produção. Porém, no passado, o conhecimento da Psicologia reduzia-se apenas manutenção da força de trabalho, por meio dos trabalhos de seleção de pessoal, treinamento, e avaliação de desempenho entre outros (HASHIMOTO, 2004). Nos dias de hoje, segundo Hashimoto (2004), com a necessidade constante de mudança nas empresas para promover o bem-estar dos funcionários, um dos objetivos principais das empresas é o de promover a melhor experiência de mercado aos seus funcionários.
33
2.3.3 Atuação dos psicólogos organizacionais O campo de atuação dos psicólogos organizacionais é muito amplo, não se restringe apenas ao processo de recrutamento e seleção. Segundo Spector (2006 p. 07-08), as principais atividades dos psicólogos organizacionais estão dispostas na figura 02; Figura 02: Principais atividades dos Psicólogos Organizacionais; Analisar a natureza de uma atividade (análise de tarefa).
Projetar sistemas para avaliação do desempenho de funcionários.
Projetar sistemas de seleção de funcionários/programa de treinamento.
Conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional.
Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários.
Atividades do Psicólogo Organizacional
Avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento.
Desenvolver testes psicológicos.
Programar mudanças organizacionais, por exemplo, como um novo sistema de bonificação e gratificação para os funcionários que tem bom desempenho
Fonte: Spector (2006). Pode-se observar na figura 02, que a Psicologia faz-se necessária para promover o crescimento pessoal e profissional do colaborador. A Psicologia, no contexto organizacional, analisa as relações de diferentes indivíduos dentro de uma organização, sejam empresas prestadoras de serviço, indústrias ou quaisquer outras relacionadas com grupos de pessoas que trabalhem em prol da produtividade e por um bem comum (SPECTOR, 2006). Conforme Muchinsky (2004), atuação da Psicologia tem várias áreas de atuação, a Psicologia Organizacional se aproveita de algumas áreas de atuação que devem ser consideradas, dentre elas pode-se citar: a Seleção e Colocação; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho; Desenvolvimento Organizacional; Qualidade de Vida Profissional e a Ergonomia.
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Nesta perspectiva, a atuação dos psicólogos organizacionais nasce para atender essa demanda, e sua atuação profissional fica reconhecida em função da sua aplicabilidade no mercado de trabalho. Deste modo, a Psicologia Organizacional entra nas organizações para intervir na Gestão dos Recursos Humanos, e no trabalho caracterizado a partir de uma compreensão do clima e da cultura organizacional. O levantamento do clima organizacional é útil para procurar o momento presente vivido numa organização e a percepção dele pelos seus colaboradores, antes de levar adiante uma intervenção (HASHIMOTO, 2004).
2.3.3.1Comportamentos pessoal e Comportamento organizacional O Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o comportamento individual e grupal das pessoas, assim como o e seu comportamento dentro das organizações, segundo Kanaane (1994), existem diferentes concepções do termo comportamento, conforme dispostas no quadro 05: Quadro 05: Diferentes Concepções do Termo Comportamento; Comportamento individual
Comportamento grupal Comportamento organizacional
Retratam as reações inerentes do comportamento do indivíduo no contexto organizacional. Este comportamento faz referência às reações dos indivíduos que compõem um grupo; incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefa), a comunicação e os objetivos. Este comportamento refere-se às manifestações decorrentes do contexto organizacional, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnicos - administrativos assumidos num dado momento organizacional.
Fonte: Kanaane (1994, p. 87). Como se pode observar no quadro 05, os comportamentos são modificáveis e adaptáveis, dependem da situação a que estão submetidos, ou melhor, dependem dos estímulos que estão recebendo do meio. O comportamento organizacional aprimora-se no conhecimento obtido sobre o indivíduo para proporcionar as organizações um trabalho mais eficaz e de qualidade (KANAANE, 1994). Desta forma, o comportamento humano é definido, segundo Cabral e Nick (1979, p. 63), como ―um conjunto de normas extremamente complexas de reações ou respostas de um
35 organismo aos estímulos recebidos do seu meio‖; e esse, por sua vez, sofre influência dos valores que estão ligados a suas crenças, religião, atitudes, sentimentos e educação, que são fatores determinantes do seu comportamento, O comportamento organizacional, segundo Kanaane (1994), compreende assuntos fundamentais como: desempenho de poder de liderança, motivação, entendimento interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. O comportamento individual apresenta as diversas reações inerentes ao indivíduo, seu comportamento no ambiente organizacional e tem valor de comunicação não se separa o eu pessoal do eu profissional. O estudo das organizações, do que as pessoas fazem ali e de como esse comportamento afeta a atuação destas, são de interesse das organizações, assim como o ambiente de trabalho do próprio (APPEL e PUCCI, 2007). O comportamento organizacional caracteriza-se pelas funções do trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração, dentro de do contexto laboral. Kanaane (1995) assinala que cada pessoa possui um conjunto de valores ligados às suas atitudes, sentimentos, e o sujeito transfere para a organização esses valores e papéis que desempenha fora do ambiente profissional.
2.3.3.2 Diferenças individuais As diferenças são observadas entre um indivíduo e outro desde a antiguidade e desperta atenção de estudiosos e gera vários estudos na área. Diante de mundo competitivo, as organizações têm se aprimorado em pesquisa comparativas de indivíduos para descobrir as aptidões e habilidades das pessoas, um desafio para conseguirem um eficiente diferencial competitivo (CARVALHO, 2000). Segundo Cañizares (2003), descobrir talentos individuais constitui em ter noção dos elementos que fazem com que as pessoas e as equipes de trabalho consigam ser bemsucedidas dentro de um ambiente organizacional.
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Na relação indivíduo-organização existem elementos conflitantes que produzem inadequações na organização funcional do trabalho e, conseqüentemente, criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A identidade de um indivíduo caracteriza-se, principalmente, por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a organização funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no mercado de participação (CAÑIZARES, 2003, p.01).
Os valores pessoais associados à responsabilidade, e à ética profissional, agregados ao respeito, poderiam ser agentes de conflitos entre os indivíduos e a organização, ou poderiam ser à base de uma relação harmoniosa das equipes que integram a organização. ―Essa situação depende do nível de maturidade com que são administradas as diferenças e as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da disposição estratégica com que são definidas as contribuições dos funcionários‖ (CAÑIZARES, 2003, p.01). Confirmando essa visão, Moscovici (apud. Lima e Albano, 2002, p.33) assinala que: ―a maneira de lidar com as diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade‖. Existem quatro tipos de características individuais que influenciam as organizações, percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, e cada um deles afeta os comportamentos dos diretores e, estes, afetam os de seus subordinados (OLIVEIRA, 2002). Nesse contexto, as diferenças individuais e a diversidade humana localizam-se no alicerce do trabalho em equipe e do pensamento criativo, os quais garantem a qualidade do desempenho individual, propiciando maior autonomia, numa comunicação justa. O indivíduo é uma evolução que vem tomando consistência, resultando em uma revisão de diretrizes e direcionamentos da condição humana. Esse escopo redunda na livre comunicação em todos os níveis e direções, acompanhada de maior autonomia das pessoas e dos grupos, maior delegação (não designação apenas) e maior responsabilidade, estímulo à criatividade, possibilidade de avaliação pessoal, autonomia, crescimento e maturidade (KANAANE,1994, p.44).
Segundo Carvalho (2000), uma forma de conhecer as habilidades e aptidões do indivíduo é através de três instrumentos: entrevistas, questionários e escalas de testes
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psicológicos. Um dos fatores contraditórios na relação indivíduo e a organização são as expressões emocionais porque estas expressões dão origem ao sentimento de frustração, O indivíduo submetido a uma situação de frustração (conflitos interpessoais), a este conflito faz com que o ambiente do trabalho torne-se um lugar de insatisfação, pois as estes conflitos interpessoais entre os indivíduos podem se deparar com manifestações comportamentais prejudiciais para organização, como: inveja, distorções na comunicação, medo, boicote e, assim, por diante, como pontua Cañizares (2003, p. 01); Embora conhecer o amplo leque das diversidades e das diferenças individuais seja uma tarefa difícil de ser feita, algumas propostas de gestão podem contribuir para o entendimento do comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho e para o estabelecimento de normas que afiancem uma relação harmoniosa entre o indivíduo e a organização. Essas propostas podem se resumir na criação de espaços para a individualidade e o estímulo à prática do comportamento ético.
Existem situações que envolvem a tolerância de uma pessoa com uma determinada situação. Algumas não têm a capacidade de assimilar informações de forma a minimizar essa tolerância, no entanto, outras são hábeis em processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. Essas diferenças individuais são observáveis e fazem a diferença de cada pessoa (CUNHA, 2007). Assim, quanto maior for o conhecimento da organização das diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade na contribuição dos colaboradores, em termos de habilidades e de empenho com a organização.
2.3.3.3 Subsistemas de RH – R&S Segundo França et.al (2001, p.06), ―os Recursos Humanos são aqueles em que as pessoas — elementos básico da organização — aparecem como elementos de trabalho, que utilizam recursos e arranjam a organização para adquirir outros recursos necessários‖. Para França et.al, (2001, p. 12), os RHs passaram por uma evolução nos últimas décadas, para atender a demanda do perfil do novo profissional, os mesmos autores relatam essa evolução iniciou-se na era industrial.
Década de 70: Prevalecia o assistencialismo e a burocracia. O ser humano era visto de forma fragmentada: o ser físico era considerado pelo chefe da fábrica; o ser social
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atuava nos grêmios na hora do almoço; o ser emocional era assistido pelo departamento de recursos humanos. As fábricas estavam criando um ser submisso, de baixa iniciativa e criatividade;
Década de 80: Os departamentos de recursos humanos embarcaram nos programas de qualidade. O assistencialismo dá lugar a uma postura mais pragmática, mas mesmo assim, prevalece um ser esfacelado, desprovido de seus próprios pensamentos e sentimentos;
Década de 90: Deixa de ser um departamento secundário, de importância inferior aos demais e passa a andar ao lado da superintendência e diretoria principal. Mas esse era o discurso. Na maior parte das vezes, o máximo que o RH conseguia era tentar convencer os funcionários sobre a importância das principais diretrizes estratégicas e o quanto os diretores haviam sido inteligentes em delineá-las. Após esse período os profissionais de RH começam a esquematizar novas funções e,
com isso, a divisão de tarefas, surgindo assim, os subsistemas de RH. Outra forma de observar essa divisão das atividades do RH está disposta no quadro 06: Quadro 06: Divisão das atividades do RH. Recrutamento e Seleção
Entrevista por competência, testes psicológicos, testes de aptidões, entrevistas técnicas, dinâmicas de grupo, provas de conhecimentos gerais, etc. Avaliação de desempenho 360º, coaching, E-learning, etc.
Treinamento e Desenvolvimento Método Ray, Remuneração variável, remuneração por competência, Administração remuneração fixa, etc. de Cargos e Salários: Assistência médica e odontológica vale refeição, vale transporte, Administração bolsas de estudo, etc. de Benefícios: Entrevistas de desligamento, pagamento de salários, cartão de ponto, Administração etc. de Pessoal: Medicina preventiva, exames dimensionais e adimensionais, Segurança e mapeamento de zonas de riscos, equipamento de proteção individual, Medicina do etc. Trabalho: Fonte: Alencar (2007, p.02) Como se pode observar com o quadro 06, que o RH é fundamental para preconizar a qualidade de vida dos colaboradores, assim o trabalho e o trabalhador permanecerão em
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condições viáveis e de concordância com expectativas organizacionais, em relação à produtividade e à qualidade nos serviços e nos produtos (KANAANE, 1994). Os profissionais de RH começam a esboçar o seu novo papel e entre eles estão: Dar subsídios para manter os trabalhadores permanentemente motivados e aderentes à organização; Descobrir, conservar, desenvolver e perpetuar o capital intelectual; Garantir uma boa relação com os funcionários, os sindicatos e a comunidade; Boa cultura; Ampliação de visão; Noção de política e negociação; Conhecer a empresa e o mercado em que atua; Zelar pelas pessoas, detectar seus problemas e ajudar nas soluções; Reconhecer os esforços dos funcionários, motivando-os através de desafios e metas; Oferecer condições de trabalho com qualidade de vida; Mostrar aos funcionários que todos ganham com os bons resultados da empresa; Criar condições para que exista a perfeita integração entre os fatores humanos e os objetivos da empresa; Desenvolver processos de comunicação interna e externa; Ajudar as pessoas a se adaptarem as mudanças; Garantir que as pessoas trabalhem felizes e aprendendo novas competências; Provedor e divulgador de conhecimentos e de soluções (ALENCAR, 2007, p.02),
2.3.3.4 Análise, descrição e especificação de cargos Segundo Carvalho (2000), analisar um cargo significa obter e registrar informações relacionadas a determinado cargo em uma organização, no que se refere ao cargo exigido do indivíduo, em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desenvolver o seu trabalho adequadamente. A análise de cargo procura definir quais as condições físicas e mentais que o colaborador necessita ter, as responsabilidades que o cargo lhe atribui e as condições em que o trabalho deve ser concretizado. Essa análise pode se der através de u ma entrevista, um questionário ou ainda uma observação direta (MUCHINSKY, 2004). Em uma organização, a análise de cargo é um instrumento imprescindível, como pontua Carvalho (2000, p. 08), ―é indispensável às atividades de recrutamento e seleção de candidatos para o preenchimento de vagas na empresa, pois o propósito é pesquisar as atividades da execução do trabalho, bem como analisar as demandas sobre a força de trabalho‖. Uma descrição de cargo, portanto, é um conjunto organizado das tarefas ou dos deveres impostos a um indivíduo que exige certo grau de conhecimento ou aptidões, bem como das responsabilidades que o mesmo assume em decorrência do ofício do cargo apresentado (HEMÉRITAS, 1995).
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Outro aspecto fundamental na descrição do cargo, segundo o mesmo autor, constituise em descrever desde o que o indivíduo faz até o motivo porque faz. A descrição de cargo é uma das principais responsabilidades do cargo, ela abrange o título, a descrição das tarefas a serem realizadas e suas principais responsabilidades. Os cargos de uma organização são ocupados por indivíduos que precisam de uma determinada habilidade mínima para desempenhar suas atividades com a máxima eficácia. Apontar as capacidades mínimas das pessoas constitui uma tarefa emergencial nas organizações, para isso, a especificação de um cargo e/ou função junto ao RH é importante. Conforme Carvalho (2000, p.13), ―é de extrema importância obter essas informações do questionário de análise de cargo, sistematizando-as com ênfase nos requerimentos exigidos do ocupante do cargo para bem realizar suas tarefas‖.
2.3.3.5 Treinamento O treinamento é uma atividade que trata da observação das habilidades do funcionário, e com essas informações em mãos, a organização pode treiná-lo para melhorar o seu desempenho no cargo. O treinamento proporciona oportunidades para os indivíduos ingressarem em sua função com a capacidade necessária para realizarem seu trabalho de maneira satisfatória (MUCHINSKY, 2004). Segundo o mesmo autor, dentro do conjunto organizacional existem tipos de estratégias competitivas utilizadas nas práticas de treinamento: 1. Estratégias de rapidez: uma estratégia de negócios designada a oferecer aos clientes a entrega rápida dos produtos ou serviços; 2. Estratégia de inovação: uma estratégia de negócios designada a dar aos clientes produtos ou serviços inovadores ou novos; 3. Estratégia de melhoria da qualidade: uma estratégia de negócios destinada a dar aos clientes produtos ou serviços de alta qualidade; 4. Estratégia de redução de custos: uma estratégia de negócios destinada a dar aos clientes produtos ou serviços de baixo custo.
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Nesse contexto, o treinamento é um conjunto de métodos que são usados para passar aos empregados as habilidades e competências que são indispensáveis para uma melhor atuação no seu desempenho de função dentro de uma organização. Segundo França (2008), existem muitas competições dentro das organizações pelos indivíduos que nela trabalham, e muitos procuram aprimorar-se, treinar-se, para destacar-se dos demais, está preparação torna-se possível uma ascensão de cargo e reconhecimento. Para se realizar um treinamento devem ser realizado um levantado informações sobre sob a necessidade da demanda, quais os setores ou pessoas que estão precisando, pode-se buscar informações nas analises de cargo, analisar a produtividade dos setores ou da organização como um todo, identificar o absenteísmo, rotatividade, desperdício de materiais, se existe retrabalho, etc., com todas estas informações a pessoa responsável pelo treinamento pode desenvolver um plano de treinamento eficaz, em muitas organizações este processo é realizado anualmente, ou semestral ( FRANÇA, 2008) . Os objetivos mais importantes da área de treinamento segundo Chiavenato (apud, França, 2008, p. 96), são os seguintes: 1. Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e praticas necessárias ao bom desempenho de uma função; 2. Especialização: oferece ao treinamento um campo de conhecimento ou pratica especifica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados; 3. Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou praticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. Conforme França (2008), ao se planejar um treinamento deve-se considerar alguns aspectos: Espaço físico: materiais, equipamentos, layout da sala; Metodologia: se existe trabalho prévio; se haverá atitudes especiais; Participantes: nomes, hospedagem, transporte; Cronograma das atividades.
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O treinamento revela a socialização dentro da empresa, torna-se importante para qualquer organização, pois demonstra aos colaboradores o grau de controle, participação ou input que eles têm no processo de treinamento, pode-se dizer que o treinamento demonstra participação na avaliação das necessidades.
Assim, ele surge como instrumento de
motivação para os funcionários, (MUCHINSKY, 2004). Outra forma de se identificar os campos de treinamento encontra-se disposta no quadro 07: Quadro 07: Métodos de treinamento. Métodos de treinamento on- Um conjunto de métodos de treinamento para que os indivíduos aprendam a realizar seu papel no local de trabalho; site Este método refere-se na aprendizagem no trabalho realizando-o Treinamento on-site-job no próprio local de trabalho; Um método de aprendizagem onde dois ou mais trabalhos Rodízio de cargos realizando-os em seqüência; Um método de treinamento em que o trainee (aprendiz) aprende a desempenhar um cargo trabalhando sob orientação de um Treinamento de aprendiz empregado experiente que lhe dá orientação e apoio; Este método de treinamento permite aos indivíduos aprendam a Método de treinamento Offrealizar um trabalho fora do local de trabalho; Site Utiliza-se este método de treinamento de forma popular de Método de treinamento com instruções em instituições educacionais, e utilizado para um Palestras número grande de pessoas; Esse método de treinamento conta uma variedade de técnicas de Método de treinamento com treinamento, tais como filmes, slides e videotapes. Material Audiovisual Método de treinamento que aproveita os recursos da informática Método de treinamento para melhorar a aquisição de conhecimentos e habilidades; Informatizado Este método de treinamento utiliza o World, Wide, Web como Método de treinamento um meio pelo qual os indivíduos adquirem conhecimentos e baseado na Internet habilidades; Neste método de treinamento os aspectos identificados e Método de treinamento com selecionados decorrentes do ambiente de trabalho são replicados Simulação ou modificados em um ambiente de treinamento; Este método em especial, é destinado principalmente a melhorar Método de treinamento com as habilidades interpessoais, em que os participantes Dramatização desenvolvem vários papéis em um grupo; Fonte: Muchinsky (2004)
Pode-se observar no quadro 07, de acordo com referido autor, as organizações não treinam seu colaborador apenas por treinar, pois os mesmos podem precisar de treinamento para formar novas equipes de trabalho, ou ainda em uma tomada de decisões e nas capacidades de comunicação dentro de um contexto organizacional. Portanto, a escolha do método é fundamental para ter um resultado positivo.
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Davies e Shackleton (1977, p.93), relatam que o treinamento não é a única estratégia das organizações, ―tentar corrigir uma incompatibilidade entre os requisitos de tarefa das ocupações e as habilitações dos operadores, e os métodos de seleção e planejamento de trabalho também desempenham um importante papel‖.
2.3.3.6 CHAs - Conhecimentos, habilidades e atitudes. Para França (2008), os CHAS são conhecimentos, habilidades e atitudes que é disposto em cada cargo. Ao se elaborar um plano de treinamento, deve-se ter definido anteriormente os CHAs que cada cargo precisa ter, e devem-se considerar as competências de cada cargo, e devem estar divididas em três meios de qualificação: 1. Conhecimentos: é tudo aquilo que as pessoas devem saber em uma organização; 2. Habilidades: é tudo aquilo que as pessoas devem saber fazer em uma organização; 3. Comportamento: são as formas de que cada indivíduo se comporta. Nesse contexto, o treinamento é um conjunto de métodos que são usados para passar aos empregados às habilidades e competências que são indispensáveis para uma melhor atuação no seu desempenho de função dentro de uma organização, devem-se considerar as necessidades de conhecimento de cada colaborador, para então começar treinamento (MUCHINSKY, 2004). Para ajudar a planejar um treinamento sobre o conhecimento, segundo França (2008), pode ser usado como um recurso à descrição e especificação de cargo, faz importante considerar as necessidades do indivíduo que ocupa o cargo, e assim classificá-lo em dois grupos:
Conhecimento de ferramentas de interatividade entre as pessoas da equipe e no trabalho, como atividade em grupo, motivação e liderança;
Conhecimentos técnicos e científicos adquiridos ao longo da vida do colaborador.
Para França (2008), para auxiliar o treinamento, devem-se identificar as habilidades necessárias que o colaborador precisa possuir para executar seu trabalho. E deste modo identificar as habilidades que o cargo exige, pode-se classificar em:
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Habilidades voltadas à interação pessoal, como a capacidade de motivar e desenvolver pessoas, habilidade de ouvir e trabalhar em grupo e persuasão racional;
Habilidades voltadas ao processo e a qualidade, como o raciocínio holístico e analítico e a otimização de recursos;
Habilidades voltadas à obtenção de resultados, como habilidades de delegar, sistematizar e negociar. Portanto para planejar um treinamento sobre o comportamento, é importante
identificar os comportamentos e as posturas exigidas por cada cargo, é são definidos diante de informações ou opiniões internas, e podem ser pessoais.
Para medir o perfil dos
funcionários é preciso definir um instrumento de compatibilidade na área do RH, este instrumento deverá avaliar o perfil dos colaboradores em três categoriais; Avaliação feita pelo supervisor; Observação múltipla e a base de dados por profissionais especializados, (FRANÇA, 2008). Antes de desenvolver um treinamento, segundo o autor citado é preciso que se identifique o talento das pessoas, o com CHAS identificados, torna-se possível elaborar um método de treinamento eficaz. As atividades realizadas pelas empresas no processo de ensino, e aprendizagem irão capacitar e orientar os colaboradores, garantindo repassar a mensagem com um método de linguagem comum, destacando-se o caráter intensivo e permanente como características diferenciadoras do provimento educacional oferecido pelas empresas. Deve-se fazer a identificação a priori dos CHAS, e a posteriori identificar se os comportamentos e as atitudes foram modificados após o treinamento.
2.3.3.7 Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é considerada um processo, pelo qual, a organização utiliza como recurso para observar e identificar possíveis padrões de comportamento, e estes, por sua vez, possa determinar o desempenho dos funcionários no realizar de suas funções. Uma avaliação de desempenho planejada de maneira adequada proporciona uma análise do trabalho de forma eficaz, determinando critérios essenciais a serem avaliados em uma organização (MUCHINSKY, 2004).
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Nesse contexto, dentro da esfera organizacional, a análise de cargo é a base para uma avaliação de desempenho que pode ser aplicada dentro de uma organização para que ela possa ter bons resultados, “os psicólogos podem medir o desempenho de equipes de trabalho dentro da organização” (MUCHINSKY, 2004, p.4). Nesse contexto o mesmo autor relata que, dentro da esfera organizacional, a análise de cargo é a base para uma avaliação de desempenho que pode ser aplicada dentro de uma organização para que ela possa ter bons resultados. Assim, outra forma de observar aplicação da avaliação de desempenho em uma organização está disposta na figura 03. Figura 03: Avaliação de desempenho e suas aplicações.
Figura 03: Muchinsky (2004, p. 209) Como observado na figura 03, à avaliação de desempenho passa por todo um processo organizacional, os colaboradores constantemente são avaliados formal ou informalmente. Segundo o referido autor, as avaliações informais consistiram em serem realizadas a partir de observações eventuais, de memória, de voz pública ou por intuição, e conseqüentemente, com um sistema formal e racional, as avaliações são mais sucintas, justas e úteis para todos os envolvidos.
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A avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos (CHIAVENATO, 1997, p. 337).
Robbins (2000) pontua que a avaliação de desempenho precisa avaliar três elementos básicos: os Resultados Individuais da Tarefa: que necessitam ser avaliados e os resultados decorrentes de cada tarefa atribuída ao funcionário; devem-se avaliar os Comportamentos dos indivíduos: abrangendo os fatores subjetivos; os Traços: necessitam serem avaliados quando demonstram atitudes adequadas, ou ainda a confiança, as boas ou más experiências decorrentes do relacionamento do trabalho.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Morgan (apud Zanelli et.al, 2004), a palavra cultura é uma expressão derivada do latim; A palavra cultura, que em latim é colere, desde a Roma antiga, restringia-se ao cultivo da terra, ao trabalho relativo à produção de plantas úteis aos serem humanos- o que se entende como agricultura.em seguida, cultura também passou a se referir aos cuidados com as crianças visando ao desenvolvimento de suas qualidades e faculdades- o que se entende atualmente como puericultura. Depois, o termo também agregou o sentido de culto aos deuses. (p. 407).
Para Kanaane (1994), a cultura organizacional é um conjunto de três dimensões: material – norma produtiva; psicossocial – sistema de comunicação e interação dos envolvidos e ideologia - princípio de valores vigentes na organização. Ela envolve diferentes aspectos, normas, valores, rituais, lendas, crenças, e hábitos entre outros. Profundamente arraigados na cultura organizacional estão os processos de comunicação, porque é pela comunicação que a cultura é transmitida. É por meio das interações com membros organizacionais mais antigos que os novos recrutas são aculturados. É assim que os novos membros aprendem a linguagem e o comportamento adequado do grupo, ouvem suas historias e lendas e observam os ritos rituais da organização. (MUCHINSKY, 2004 p.256).
Conforme Nassar (apud. Lima e Albano, 2002, p.34), a ―cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros
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de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos‖. Desse modo, perante a sociedade e, principalmente, no mercado competitivo, a cultura organizacional faz a diferença nos sistemas de administração. Ela está sempre se modificando e, em muitas ocasiões, sequer são percebíveis pelos membros da própria organização. Precisamente, por sua forma de se estabelecer, colabora com a empresa a partir de um desenvolvimento constante e persistente (MUCHINSKY, 2004). Nesse contexto, Furnham e Gunter (apud. Muchinsky, 2004) pontuam que a cultura organizacional possui três características ilustradas no quadro 08: Quadro 08: Características da Cultura Organizacional;
Primeiro
Segundo
Terceiro
A cultura de uma organização, muitas das vezes, tem as características de seus fundadores. Esses costumam ter personalidades decisivas, valores sólidos e uma visão clara do que almejam à organização, são decisivos na contratação dos funcionários. A cultura desenvolve-se a partir da experiência da organização com o ambiente fora do contexto organizacional. A organização precisa ter sua própria identidade, interna e externamente, impondo-se e destacando-se no mercado em que opera, ela poderá identificar que alguns valores e algumas práticas são mais eficazes do que outras. A cultura forma-se a partir da necessidade de cultivar relacionamentos de trabalho eficazes entre os funcionários. Estado ela sujeita a natureza do negócio da organização e das características das pessoas que precisa contratar, e das diferentes expectativas e valores a serem desenvolvidos.
Fonte: Muchinsky (2004, p. 256) O quadro 08 mostra que a cultura organizacional se desenvolve influenciada pelos processos de comunicação, e estes, por sua vez, aparecem visivelmente a partir dos ritos tangíveis e visíveis. Conforme o mesmo autor, os ritos observáveis são: ―ritos de passagem (contratação e treinamento básico), degradação (demissão), renovação (atividades de desenvolvimento), redução de conflito (negociação coletiva) e integração (festas da empresa)‖ (p.256). Segundo Schein (1982), para compreender a cultura organizacional é fundamental identificar o comportamento observado na organização, com uma descrição limitada do comportamento, diferenciada do contexto cultural em que ele acontece, por isso, possui um valor restrito para se compreender a organização.
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A cultura organizacional, segundo Chiavenato (1999), diferencia-se em três diferentes níveis:
Artefatos: é o primeiro nível da cultura, portanto é visível, e podem ser visualizados mais facilmente por todos os indivíduos, compreendidos com seus produtos disponíveis, observáveis nos serviços e padrões de comportamento dos colaboradores da organização, podem ser classificados como os símbolos, lemas, cerimônias, histórias, etc.
Valores Compartilhados: é o segundo grau da cultura, conseqüentemente é importante para os indivíduos e determinam os motivos pelas quais atuam da forma que atuam, em algumas organizações os valores são estabelecidos pelos seus fundadores.
Pressuposições Básicas: é o terceiro nível, é mais intenso e, portanto não visível. Que podem ser as crenças, emoção, percepções e sentimentos inconscientes dos colaboradores. Toda organização apresenta sua construção física, mas isso não é suficiente para
defini-la e diferenciá-la das demais, é preciso que outros fatores realcem esse aspecto. Estes fatores são os papéis, as normas e a cultura; juntos, eles dão origem ao que o autor chama de ―sistema social‖. Assim, a organização constitui um sistema social onde estão incluídos seus valores; A organização é um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos, daí a importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações. Tais valores representam a tecnologia, a estrutura de cargos, o status, o poder, e o sistema de comunicação como elemento básico para a efetiva atuação organizacional (KANAANE, 1994, p.30).
2.4.1 Mudança na cultura Organizacional A cultura organizacional pode sofrer mudanças com o passar do tempo, mesmo que a organização lute contra elas. De acordo com Vergasta (apud. Lima e Albano, 2002), a cultura organizacional não é pronta e acabada, mas é algo que está em constante transformação, de acordo com sua história. Assim as organizações surgem com seus
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propósitos ou objetivos, e conseqüentemente, todas sofrem influências do contexto sócioeconômico-cultural, apresentando variáveis diferenciadas. Isto se deve a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus, a uma diversidade de fatores que irão constituir numa cultura organizacional diferente em cada organização (LIMA E ALBANO, 2002, p.34).
A mudança organizacional não acontece de um dia para o outro, é um processo duradouro, e envolve a lembrança organizacional do passado. As organizações precisam estar atentas ao seu status quo, para permanecerem atuando e mantendo os laços de fidelidade para com seu passado. Mas o que funcionou no passado foi um produto das condições vigentes naquela época e, diante de condições novas, surgem necessidades de outras modernizações para continuarem a ser competitivas (MUCHINSKY, 2004). A mudança da cultura organizacional pode ser analisada em um nível visível e outro invisível. Segundo Chiavenato (apud. Lima e Albano, 2002, p. 35), ―no nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível invisível, como um iceberg, estão os valores compartilhados e crenças que persistem por um longo período. Este nível é mais difícil de mudar.‖ Vários autores como Kotter e Heskett, Applbaum e Batt (apud. Muchinsky, 2004) identificaram quatro características críticas no processo de mudança. Uma demonstração mais clara das influências destas características na mudança organizacional encontra-se disponibilizada no quadro 09;
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Quadro 09: Característica críticas no processo de mudança; É importante para a organização que o líder seja forte que possa iniciar e sustentar a mudança cultural, e se esforçarão Um líder forte consideravelmente para manter o status quo. Muitas vezes, a mudança cultural é iniciada por um líder forte no leme, mas outros líderes influentes passar a existir no processo. Uma visão clara do que É necessário que exista um senso de visão ou direção quanto ao rumo da organização. Não é aceitável para uma organização apenas que um precisa ser feito líder tenha a iniciativa da mudança cultura, faz-se necessário e presente a crença compartilhada do que será a nova cultural. A mudança é consecutivamente necessária as organizações para adaptação aos seus ambientes, a organização necessita aprender a mudar. Desenvolvimento de novos É necessário para a organização desenvolver novos procedimentos de trabalho para que assim venham contribuir com os novos valores procedimentos de trabalho culturais que estão sendo implantados. A organização precisa estar atenta para agir no processo de mudança. Não deixar a mudança ter uma recaída e voltar às antigas maneiras de pensar. Uma organização aberta A organização precisa preparar-se para agüentar períodos difíceis que aconteceram e aprender com esses tempos difíceis, aprender com para aprender seus erros, e ao fazer isso, erros serão cometidos, mas esses erros fazem parte de um processo de mudança normal e saudável.
Fonte: Muchinsky (2004, p. 256). O quadro 09 mostra que a mudança na cultura organizacional está relacionada com o comportamento dos indivíduos, portanto, quando uma organização não alcança seus objetivos faz-se necessária uma mudança no comportamento dos indivíduos. Ao realizar uma mudança no comportamento organizacional, segundo o referido autor, em geral, exigese uma mudança na cultura da organização, essa envolve elementos como valores, convicções atitudes e a coragem motivadora dos comportamentos. Segundo Teixeira Júnior (2005), um diagnóstico organizacional mais detalhado pode ser realizado para observar os níveis de aceitação da mudança da cultura, sobre o ambiente físico de trabalho, as condições sociais e as psicológicas.
2.4.2 Clima e Diagnóstico Organizacional O conceito de clima organizacional origina-se do grego Klima, e significa tendência, inclinação, segundo Coda (apud. Cunha e Carmo, 2007, p.06), é ―uma tendência ou
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inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte, estariam efetivamente sendo atendidas, constituindo esse aspecto como um dos indicadores da eficiência organizacional‖. O propósito do clima organizacional é perceber a realidade que abrange o contexto organizacional, resultado dos diferentes comportamentos individuais ou formado a partir desse ambiente, que refletem na motivação, produtividade do trabalho e na satisfação dos colaboradores (LUZ, 2001). Segundo a mesma autora, o clima identifica o grau de satisfação pessoal dos indivíduos no trabalho. Observa-se que ele influencia fortemente a produtividade das pessoas no contexto organizacional e, portanto, a empresa como um todo. Deste modo, é importante incentivar e motivar os colaboradores, proporcionando uma adequada afinidade entre os colaboradores da empresa, O clima tem sua primeira origem com os valores da organização, nas tradições, normas, rituais, lendas, crenças, hábitos, etc., todos influenciam diretamente o estilo da administração, e esta por sua vez, afetará o comportamento dos demais colaboradores. Nessa perspectiva um estudo detalhado destes comportamentos trará resultados positivos para a organização. (...) as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não tem a mesma percepção). O Clima Organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes, padrões de comportamento, formais e informais, que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho (LUZ, 2000, p.187).
Portanto, pode-se supor que clima organizacional provém, fundamentalmente, do estado motivacional de cada indivíduo, e este, por sua vez, influencia o ambiente que influencia novamente o ambiente grupal. Os comportamentos originados neste sentido indicam o maior ou menor grau de satisfação dos colaboradores no trabalho (CUNHA e CARMO, 2007). A troca de influências cria um impacto entre o indivíduo, o grupo e a organização, como um todo. Os comportamentos decorrentes dessa influência dentro das organizações surgem com a finalidade de aproveitar esse conhecimento para promover a melhoria da
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eficácia organizacional (ROBBINS, 2002). O clima organizacional sofre transformações de tempo em tempo e as alterações são de longo prazo. Para mudar o clima, é preciso mudar a percepção grupal e, para isto, é preciso alterar a percepção individual. Assim sendo, o clima organizacional em algumas vezes se confunde com a cultura organizacional. O estudo do clima organizacional de uma organização sempre vai ser o reflexo de sua cultura organizacional. Existe um processo de influência mútua entre ambas. Além do modelo de estudo de clima organizacional ser um instrumento muito importante para a assimilação do clima organizacional, constituem-se em processos constitutivos da sua cultura (CUNHA e CARMO, 2007, p. 08).
Para os mesmos autores, o clima organizacional e cultura organizacional, em certo momento são usados para esclarecer o mesmo fenômeno, mas existem diferenças eles, o clima é uma maneira de identificar as expectativas dos indivíduos em relação ao trabalho em uma organização, e a cultura, portanto, ocupa-se da natureza das crenças e expectativas sobre a existência organizacional.
Assim sendo, ao se conseguir desenvolver um clima organizacional que proporcione a satisfação das necessidades de seus participantes e que os m a realizarem seus objetivos da organização, ao mesmo tempo, têm-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma (KANAANE, 1994). As informações internas e externas, identificadas no clima organizacional são: comunicação, objetivos, responsabilidades, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento, padrões de qualidade, entre outros. Para que se realize uma mudança no clima organizacional, as organizações precisam inovar, se bem que essas mudanças devam abranger quatro características básicas, segundo Silva (2001, p.425):
Adaptabilidade: Resolver os problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: Conhecimento e compreensão do passado e do presente, bem como a compreensão e o compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes;
Perspectiva exata do meio de ambiente: Diagnosticar e compreender o meio ambiente;
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Integração entre os participantes: A organização deve se comportar como um todo orgânico.
Estas características fazem parte da mudança do clima organizacional. Diferentes aspectos devem ser considerados ao fazer uma pesquisa de clima, pois fatores psicológicos podem alterar o resultado aguardado, e as causas mais freqüentes entre os colaboradores dizem respeito à satisfação, angústias, frustrações, tensões e ansiedades (expectativa). Portanto, todo indivíduo tem sua adaptabilidade em um contexto grupal, sua forma de ser e agir. Segundo Shibutani (apud Lima e Albano, 2002, p.37); Cada pessoa aborda o mundo do ponto de vista da cultura do seu grupo, cada um percebe, pensa forma julgamentos e controla a si mesmo de acordo com o quadro de referencia do grupo do qual participa. Como ele define objetos, outras pessoas, o mundo e a si próprio a partir da perspectiva que compartilha com outros, ele pode visualizar sua linha de ação proposta a partir desse ponto de vista generalizado, e antecipar a reação dos outro, inibir impulsos indesejáveis e assim dirigir sua conduta.
Nesta perspectiva, a melhor maneira de identificar e avaliar as características individuais e grupais é através de uma pesquisa de clima organizacional que é um instrumento que, se aplicado de forma correta e sistemática, com objetivos de mapear ou retratar os aspectos decisivos, demonstram o momento motivacional dos funcionários da organização através da identificação dos pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações (KAHALE, 2004). Assim, o clima organizacional é o reflexo (positivo ou negativo), resultante dos conflitos, dos comportamentos, da motivação e da satisfação do trabalho. Todos esses fenômenos são resultantes da cultura da organização. Desta forma, há além do diagnóstico e da pesquisa de clima, alternativas, para diagnosticar o clima, que se faz através da rotatividade e absenteísmo, pois esse é alterado quando um indivíduo rompe a harmonia com faltas e mudanças de emprego (LIMA E ALBANO, 2002).
2.4.2.1 Absenteísmo As faltas freqüentes dos funcionários em uma organização são caracterizadas como absenteísmo. O absenteísmo gera gastos para as empresas, problemas de redução da produção. Segundo Davies e Shackleton (1977, p.32), ―o absenteísmo é por vezes
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considerado um extremo de um contínuo de comportamento de retirada que progride até, no outro extremo, à decisão de largar o emprego‖. As pessoas que faltam são as que têm maior probabilidade de mudar de emprego. Os acidentes, doenças e greves são alguns dos fatores determinantes de faltas. As mulheres têm mais faltas justificadas por doença, idade por idade, que os homens, e as casadas têm mais faltas justificadas que as solteiras de todas as idades (DAVIES e SHACKLETON, 1977). Outro fator que determina o absenteísmo está relacionado com a idade, e o mesmo encontra-se declinando em termos de freqüência, segundo Taylor (apud. Davies e Shackleton, 1977, p.33), ―a freqüência dos homens de 50-59 anos era apenas a metade da dos homens de 20-29 anos, mas a duração era o dobro‖. Segundo eles, a pessoa que falta e muda de emprego tem causas comum subjacentes, dentre elas pode-se destacar três; •
Em primeiro lugar, as conseqüências do absenteísmo são muito menos sérias, pelo menos para o indivíduo;
•
Em segundo lugar, a decisão de ficar ausente do serviço é muito mais fácil de tomar que a decisão de abandonar o emprego por completo;
•
Em terceiro lugar, a decisão de se demitir dependerá de existirem ou não oportunidades de alternativas de outros empregos.
Nesse contexto, uma das razões que leva uma pessoa a afastar-se da empresa pode ser um fator emocional diante da insatisfação profissional e de fatores externos e internos. A motivação para a assiduidade é atingida pelas práticas da organização, pela cultura, objetivos, valores e atitudes com os empregados.
2.4.2.2 Rotatividade A rotatividade é a saída e entrada de pessoas da organização, seja ela voluntariamente ou involuntariamente. Quando o índice de rotatividade é alto, acaba gerando aumento nos gastos para recrutamento, seleção e treinamento, assim, ela é um componente importante para o diagnóstico de clima organizacional.
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As organizações necessitam constantemente contratar pessoas, e estas, por sua vez, almejam que esses funcionários fiquem na empresa. Os administradores e as pessoas que trabalham no RH acompanham a rotatividade de pessoal, avaliando a relação em meio às admissões e demissões de funcionários (MUCHINSKY, 2004). De acordo com Davies e Shackleton (1977), existem várias razões para a rotatividade do quadro de funcionários de uma empresa. A motivação, satisfação e reconhecimento são métodos que podem suavizar a rotatividade. Outra maneira de identificar essa causa de diminuição de rotatividade está disposta no quadro 10; Quadro 10: Métodos que diminuem a Rotatividade. Aplicação de serviço
Salário e comportamento Sistemas de pagamento de Incentivo Curvas de salário Signo Salarial Sistemas Sociotécnicos
Este método é desenvolvido no contexto do trabalho se torna mais interessante, e dispõe de mais liberdade para planejar o serviço e tem uma razoavelmente chance de opinar sobre o modo de executá-lo; o serviço não é supervisionado de forma exagerada, proporciona feedback e oportunidades. Assim o trabalhador sente que vale a pena esforçar-se no serviço, quanto maior for o serviço mais satisfatório será. Considerando os resultados da reconstrução do serviço como a maior satisfação do trabalhador, e o absenteísmo possivelmente será reduzido, conseqüentemente, causando uma menor renovação de mão-de-obra e aumentando a produção; Este método é muito comum para determinar e motivar o desempenho dos indivíduos no trabalho, quando o salário está associado ao comportamento e à satisfação do dos indivíduos. É um método que se fundamenta, principalmente, em critérios comportamentais, como output de um indivíduo ou no conjunto de pessoas, não em fatores de idade, conhecimento ou habilidades. Para as pessoas que não são assalariadas os incentivos para eles fazem com que se aperfeiçoem no seu desempenho organizacional; Este método considera a especulação em relação à política salarial no comportamento do empregado e embora a maioria das organizações considere o salário o principal fator de motivador dos funcionários; Esse método envolve o sigilo salarial que o indivíduo recebe. Pode afetar a satisfação e, possivelmente, o desempenho, tem uma tendência em estimular as diferenças individuais. Esse método abrange a tecnologia básica. A tecnologia faz exigências e fixa limites ao tipo de estrutura de trabalho, portanto, a própria estrutura de trabalho possui propriedades sociais e psicológicas que geram seus requisitos únicos no que se refere à tarefa a ser executada, pode ser individual ou em grupos em relação da exigência das tarefas.
Fonte: Davies e Shackleton (1977). Observa-se no quadro 10, que as organizações podem evitar a rotatividade dos seus colaboradores de vários modos, bastando que se faça um planejamento eficaz. A rotatividade de pessoas em uma empresa não acontece somente com a entrada e saída de funcionários, mas também com a troca de tarefas, com um embasamento obrigatório ou involuntário.
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Os trabalhadores são freqüentemente destacados para uma série de tarefas e cada trabalhador modifica seu serviço com outro, num rodízio a intervalos diários. Esse método aplica-se quando o serviço básico não pode ser alterado e tem o benefício de aumentar a importância pelo serviço em virtude das mudanças nos requisitos das aptidões dos indivíduos (DAVIES E SHACKLETON, 1977). Esta forma de rotatividade pode sofrer também interrupções devido às relações sociais estabelecidas no contexto organizacional, e podem estar envolvidas na forma da qualidade de vida do trabalhador, pois o funcionário que está satisfeito com suas tarefas não muda de organização e não falta ao seu emprego.
2.4.2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) QVT é uma concepção de vida do ser humano no trabalho, resultado de uma tendência crescente de humanização do trabalho destes seres, de tornar o trabalho mais interessante, envolvente e eficaz em todos os níveis da organização. Esta é uma abordagem de organização orientada para as pessoas, diferentes entre si e ricas em potencial criativo (SANCHES, 1977). Portanto, a qualidade de vida do trabalhador está diretamente incluída ao desenvolvimento organizacional, direcionada para aspectos de satisfação no cargo e valorização do trabalho. Conforme Heerdt et .al (2005, p.100), existem fatores que devem ser considerados sobre a qualidade de vida no trabalho;
Compensação adequada e clara: salário justo;
Ambiente seguro e saudável: com o intuito de preservar a saúde e o bemestar do empregado;
Crescimento e segurança: valorização do indivíduo, considerando as oportunidades e a expansão de suas potencialidades, planos de carreira e de sucessão;
Autenticidade: o indivíduo se autodirige plenamente, a partir de disseminação da proposta que assinale o autocontrole;
Relevância social: empenho por parte da alta administração e da gerencia no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes categorias e
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níveis profissionais, como a profissão escolhida pelos indivíduos pertencentes à organização;
Total espaço de vida do indivíduo: vida extra-organização, tempo de lazer, recreação e dedicação a família;
Meta para a auto-realização: o indivíduo caminha para o encontro consigo próprio, com o ajuste de suas potencialidades.
Segundo os mesmos autores, fatores associados à motivação, à comunicação e à participação, estão unidos neste enfoque, sendo evidente que o nível de participação do trabalhador assinala em que grau o ambiente organizacional se torna um facilitador para a efetiva integração. Para Kanaane (1994), devem-se analisar os fatores individuais, associados à formação do trabalhador, pois assim sendo, influenciam na percepção que ele elabora sobre o clima organizacional, pois junto a isso está incluída a história pessoal de cada trabalhador e a hierarquia social a qual diz respeito. O autoconhecimento, aliado ao desempenho da auto-estima, fornecem instrumentos para o indivíduo se perceba e, a partir desse referencial, identifica o grau de influência interpessoal decorrente do ambiente de trabalho. Nessa perspectiva, segundo Heerdt et.al (2005), a qualidade de vida do indivíduo para com seu o trabalho permite sua capacidade de inovar e de ser criativo, desde que sejam propiciadas condições ambientais e profissionais, conduzindo à auto-realização como profissional. A força humana pode ser direcionada para a realização dos objetivos, sejam eles pessoais ou profissionais, possibilitando ao indivíduo condições de demonstrar seu potencial, e o resultando é a realização pessoal. A qualidade de vida no trabalho pretende criar nas pessoas uma atitude mais positiva com relação ao trabalho, tendo como preocupação prioritária atender suas necessidades, a fim de melhorar seu relacionamento com o trabalho, e desta forma, a produtividade é uma decorrência natural, até mesmo um subproduto (SANCHES, 1977). É algo que ocorre dentro das pessoas e entre as pessoas, num processo de interação baseado no respeito mútuo entre os membros do grupo de trabalho. Isto porque este é um processo em que a solução de problemas e tomada de decisões que os afetem devem ser resultado da ativa participação dos empregados.
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Dos resultados desse esforço conjunto de empresa e empregados, não só se produzirá soluções e decisões mais eficazes, como também um sentimento maior de realização das pessoas no trabalho. Assim, QVT está intimamente ligada à cooperação, visando fazer da situação de trabalho uma situação onde todos ganham. Qualidade de Vida no Trabalho não é uma ameaça ao poder do gerente ou direito de gerenciar, ao contrário, quando adequadamente implementado, todo mundo ganha mais poder, mas um poder de influenciar e criar resultados (SANCHES, 1997, p. 01).
A QVT é um processo de mudança do clima organizacional contínua, um processo evolutivo e compartilhado por todos envolvidos. Como tal, aborda a organização como um sistema sócio-técnico, aonde estes dois aspectos em interação devem estar em equilíbrio, a fim de que haja uma verdadeira humanização do trabalho das pessoas e da organização, obtendo como decorrência natural, a produtividade. QVT é uma resposta esquematizada a um ambiente de mudança permanente e contínua às necessidades dos indivíduos no contexto organizacional (SANCHES, 1997).
2.5 SAÚDE OCUPACIONAL A relação entre trabalho e a saúde do trabalhador desde a antiguidade foi uma questão que gerou inúmeras revoltas, fazendo surgir à sociedade de massa, que aparece na última metade do século XIX, ao longo da Revolução Industrial. Uma questão determinante para o aparecimento do proletariado industrial. Emergindo do movimento moderno da classe operária e da teoria socialista, os trabalhadores, até então, eram vistos simplesmente como mão-de-obra operacional, barata, e muitas vezes explorada pelo conceito de mais valia (SWNGEWWOD, 1978). Conforme Gomez et. al, (1997), a precária condição de trabalho dessa época, associada à jornada de trabalho cansativa, submetiam os trabalhadores às péssimas condições humanas, pois se ganhava pouco e trabalhava-se muito. Mulheres, homens e crianças sofriam com a propagação das doenças infecto-contagiosa, e os operários eram mutilados pelas máquinas, sendo comuns, nesta época, as doenças ocupacionais como tuberculose, anemia e asma. Para estes autores, em 1833, o Factory Act, na Inglaterra apresentou as primeiras normatizações e legislações para inclui um médico nas fábricas.
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A presença do médico no interior das unidades fabris representava, ao mesmo tempo, um, esforço em detectar os processos danosos à saúde e uma espécie de barco do empregado para a recuperação do trabalhador, visando ao seu retorno à linha de produção, num momento em que a força de trabalho era fundamental à industrialização emergente (GOMEZ et. al, 1997, p.22).
Segundo Davies e Shackleton (1977), as concepções de trabalho variam significativamente entre diversas culturas. Para os gregos, o trabalho era uma maldição. Para os judeus, era considerado como um castigo pelo pecado original do homem, mas também atribuiu ao trabalho funções positivas como o de beneficiar aos pobres. Com o passar do tempo, o trabalho ganhou outras conotações, segundo os mesmos autores, ―passou a ser considerado importante para a saúde física e mental, visto que, sem ele, os homens seriam vítimas da ociosidade e outros males, possivelmente, tipos mais perigosos de perversidade‖ (p. 20). Nos dias de hoje, a proteção do trabalhador na atuação de suas atividades tem sido uma das maiores preocupações nos países industrializados, segundo Heméritas (1995, p.92), ―os esforços desenvolvidos nesse terreno permitiram sensível redução no número de acidentes, diminuição dos acidentes mais graves, assim como a efetiva proteção do acidentado e seus dependentes’. Nesta perspectiva, segundo Azevedo e Formolo (2008, p.01), ―a Saúde Ocupacional entra para promover a integridade física do trabalhador, através da detecção dos fatores que interferem na saúde, tais como os riscos de acidentes, ergonômicos e ambientais, inerentes ao âmbito do trabalho‖. A expressão Saúde Ocupacional, segundo Muchinsky (2004), é um conjunto de fatores que afetam o emocional e o físico dos colaboradores em seu trabalho. A saúde ocupacional não compreende diretamente a área da médica, mas questões da medicina podem influenciar abrangência desse assunto. Após o período de negligência com o trabalhador, muitos resultados foram alcançados graças a um conjunto de leis eficazes associadas à crescente conscientização dos empregados, surgindo, assim, a Medicina e Segurança do Trabalho (HEMÉRITAS, 1995).
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2.5.1Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do trabalho SESMT. O SESMT foi implementado diante da Lei nº 6.514, de 22 de dezembro de 1977 Conforme Heméritas (1995, p.92), e consubstanciada, ―na Portaria nº 3.214, de 08 de junho de 1978, dotou o Brasil de normas de segurança, higiene e medicina no trabalho que espelham com fidelidade as exigências da presente realidade social econômica‖. Com essa lei de 1978 originou-se o SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do trabalho). As empresas públicas e privadas ou ainda as entidades do governo, ―tenham empregados regidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) manterão, obrigatoriamente, serviços do SESMT, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho (HEMÉRITAS, 1995, p.135)‖. O dimensionamento dos SESMT depende do grau de risco da atividade e do número total de empregados do estabelecimento, os SESMT deverão ser integrados por Médicos do Trabalho, Engenheiro do Trabalho, Técnico de Segurança do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho e auxiliar de Enfermagem, (HEMÉRITAS, 1995).
2.5.2Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA. A CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), regida pela Lei nº 6.514 de 22/12/77 e regulamentada pela NR-5 do Ministério do Trabalho, a CIPA foi aprovada pela portaria nº 3.214 de 08/06/76, que desenvolve um trabalho de proteção a integridade física dos trabalhadores, ―é um órgão que as empresas públicas e privadas e entidades do governo que tenham empregados regidos pela CLT são obrigados a organizar e manter em funcionamento, (HEMÉRITAS, 1995, p.134)‖. Segundo o mesmo autor, os objetivos da CIPA são:
Observar e relatar condições de riscos nos ambientes de trabalho.
Solicitar medidas para reduzir os riscos existentes até que sejam eliminados e/ou neutralizados.
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Discutir os acidentes ocorridos e encaminhar o resultado da discussão aos responsáveis, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes.
Orientar os trabalhadores quanto à prevenção de acidentes.
As atribuições e composição da CIPA são as seguintes:
Promover a divulgação e zelar pela observância das normas de segurança e medicina do trabalho.
Promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, a Semana Interna de prevenção de Acidentes de Trabalho.
Sugerir a realização de cursos, treinamentos e campanhas que julgar necessários para melhorar o desempenho dos empregados quanto à segurança e medicina do trabalho.
A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados.
O nível de risco de uma organização é instituído com valores de 1 a 4, e o valor é tanto maior quanto maior for o risco da atividade. Segundo Heméritas (1995, p.134), o grau de risco são os seguintes:
Grau de risco 1: escritórios de empresas, serviços de publicidade e propaganda, serviços de processamento de dados.
Grau de risco 2: serviços de conservação e limpeza, serviços de fotografia, comércio de brinquedos.
Grau de risco 3: transporte rodoviários de passageiros, construção civil, geração e fornecimento de energia elétrica.
Grau de risco 4: extração de minério de ferro, produção de laminados de aço, atividades em usinas nucleares.
2.5.3 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO O PCMSO é um programa que nomeia métodos e condutas a serem seguidas pelas organizações em relação aos riscos que os empregados estão submetidos no ambiente de trabalho. Sua função é prevenir, controlar, monitorar os possíveis causadores de danos à saúde do empregado. O médico do trabalho é responsável pela identificação dos precedentes dos riscos ocupacionais existentes na empresa em relação às atividades que o funcionário executa. O
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PCMSO deve estar unido às normas regulamentadoras, decidindo os exames a serem realizados pelos funcionários, de acordo com o grau de riscos que estão submetidos. O PCMSO tem como objetivo identificar e definir os procedimentos a serem adotados quando é identificada uma situação risco. O médico especialista em Medicina do Trabalho é responsável pela organização e preparação deste programa (AZEVEDO E FORMOLO, 2008).
2.5.4 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA O PPRA tem missão primeira promover o bem-estar do trabalhador, e em segundo, a proteção de meio ambiente e dos recursos naturais. Cumprindo as determinações contidas na NR-9, tem como função especial atender, reconhecer, avaliar e controlar os riscos ambientais existentes ou que possam ocorrer no ambiente de trabalho, derivados de agentes físicos, químicos e biológicos, prevenindo doenças ocupacionais, acidentes de trabalho, bem como se presta a orientação e amparo ao direito ou não de adicionais de insalubridade e periculosidade, tanto quanto da aposentadoria especial (MINISTÉRIO DO TRABALHO, 2008).
2.5.5 Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho - LTCAT Segundo o Ministério do Trabalho (2008), confeccionado por um Engenheiro de Segurança do Trabalho ou Médico do Trabalho, o LTCAT é um laudo que documenta todos os aspectos ambientais que estão descritos no PPRA da empresa, identificando as condições ambientais de trabalho, o registro dos agentes nocivos e suas conclusões. Este laudo é o documento que atesta a procedência ou não do direito do trabalhador à aposentadoria especial, identificando o tipo de produto ou agente ao qual está exposto, e seu grau de possibilidade de eventuais lesões à saúde.
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2.5.6 Equipamentos de Proteção Individual – EPI A norma regulamentadora NR-6 dispõe sobre a obrigação da empresa em fornecer gratuitamente aos empregados, os Equipamentos de Segurança- EPI adequados ao risco, conforme recomendado no PPRA. O Técnico de Segurança do Trabalho é responsável pelo controle e manutenção dos equipamentos de segurança, devendo fornecê-los aos funcionários em perfeito estado de conservação e funcionamento, assim como é de sua responsabilidade intervir sempre que as medidas de proteção e segurança não oferecerem a completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou doenças profissionais. Os equipamentos mais conhecidos de uso geral segundo Heméritas (1995) são: 1. EPI para proteção da cabeça (capacete). 2. EPI para proteção dos olhos e face (óculos, etc.). 3. EPI para proteção auditiva (protetor auditivo). 4. EPI para proteção respiratória (respirador purificador de ar). 5. EPI para proteção do tronco (vestimenta de segurança contra riscos de origem química p. ex.).
EPI para proteção dos membros superiores (luvas, etc.).
EPI para proteção dos membros inferiores (calçados, etc.).
EPI para proteção do corpo inteiro (macacão, etc.).
EPI para proteção contra quedas de diferentes níveis (cinturão de segurança.
2.5.7Acidentes de Trabalho: conceito e causas Um acidente é um acontecimento não planejado, inesperado, que intervém no desenvolvimento sistemático do trabalho ou interrompe-o. Segundo Heméritas (1995, p.94), ―um acidente industrial pode envolver qualquer pessoa ou uma combinação dos seguintes itens: Homens; Material; Maquinaria; Equipamentos; Tempo‖. Os acidentes podem provocar lesões, conseqüentemente, os acidentes em si podem ser controlados, porém as lesões resultantes dos mesmos são difíceis de serem controladas, fazendo-se, assim, necessária a sua prevenção.
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O motivo do acidente é a ação e/ou condição que precede imediatamente o acidente, os mais prováveis são: Condições inseguras, tais como: maquinaria desprotegida ou mal protegida; equipamento defeituoso; piso escorregadio, fraco ou desnivelado; arranjo perigoso de equipamento, ventilação ou iluminação imprópria, e Atos inseguros, tais como: tornar inoperantes os dispositivos de segurança; usar equipamentos inseguros; postura ou posição insegura; trabalhar sobre maquinaria ou equipamentos em movimento, distrair-se, importunar ou brincar em serviço; deixar de usar vestimenta adequada ou equipamento individual de proteção; usar roupas ou aparelhos inseguros e velocidades perigosas (HEMÉRITAS, 1995, p.96).
Os atos inseguros são devidos ao elemento humano: compreende características físicas e mentais, conhecimento, capacidade de atitudes do indivíduo, que são responsáveis pelo causador do acidente. A personalidade é outro fator determinante nas causas de acidentes: Ao iniciar o trabalho em uma empresa, o trabalhador traz consigo um conjunto de características positivas e negativas, de virtude e defeitos, que constituem sua personalidade que se forma, através dos anos, por influencia de fatores hereditários e do meio social e familiar em que o indivíduo se desenvolveu. Algumas dessas características (irresponsabilidade, irascibilidade, temeridade, teimosia, etc.) podem constituir-se em razões próximas para a prática de atos inseguros ou para a criação de condições inseguras (HEMÉRITAS, 1995, p.97).
A obrigação das organizações é propiciar para seus colaboradores condições seguras, para que não aconteça acidentes no contexto do trabalho. É necessário, o cuidado com materiais, máquinas, com o espaço físico, etc., pois quando acontece um acidente todas as pessoas envolvidas sofrem, e gera gastos para a organização e sofrimento ao trabalhador. Segundo Azevedo e Formolo (2008), dentre as doenças ocupacionais destacam-se as seguintes:
LER (Lesões por Esforços Repetitivos): que são lesões ocorridas em ligamentos, músculos, tendões e em outros segmentos corporais relacionadas com o uso repetitivo de movimentos, posturas inadequadas e outros fatores como a força excessiva.
DORT:
(Distúrbios
Osteomusculares
Relacionados
ao
Trabalho):
Tenossinovite (inflamação do tecido que reveste os tendões), Tendinite (inflamação nos tendões), Picondilite (inflamação das estruturas do cotovelo),
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Bursite (inflamação nas articulações dos ombros), Miosites (inflamação dos músculos), Síndrome Cervicobraquial (compressão dos nervos da coluna cervical), entre outros. Existem vários causadores de doenças, a exemplo do stress ocupacional. O termo stress, usado com freqüência sempre foi mal utilizado, muito embora possa parecer ser perfeitamente entendido. Sua melhor definição aplica-se àqueles casos que envolvem uma situação de trabalho que exerçam sobre os funcionários alguma sintomatologia envolvendo doenças por ele provocadas, como a insuficiência coronária e os sintomas de enfermidade ou perturbações de ordem mental (DAVIES e SHACKLETON, 1977). Segundo os mesmos, outros fatores associados ao extremo cansaço físico-mental no trabalho contribuem com o stress, tais como o fumo, a elevada pressão sangüínea, o alto nível de colesterol e de açúcar no sangue, assim como o excesso de peso do corpo. Todavia, alguns estudos indicam que fatores sociais e psicológicos também podem ser responsáveis por toda uma combinação de fatores que levam ao stress e aos riscos somáticos que esta doença apresenta. A fadiga pode ser mais um agente causador de doenças ocupacionais que leva ao afastamento ou faltas no emprego. Ela pode ser muscular, mental, ou neuro-sensorial. Pode diminuir a capacidade laboral do indivíduo, aparecendo como sintomas de mal-estar. Segundo Heméritas (1995, p.130), ela pode ser classifica em quatro graus: 1. Lassidão: fadiga, prostração de forças, astenia, desgosto, enfastiamento, tédio. 2. Cansaço: sensação de mal-estar, suor, sonolência, aumento do ritmo respiratório e cardíaco, aumento da temperatura, tremor. 3.
Estafa (surmenage): o tremor transforma-se em irritabilidade, nervosismo, perda de apetite, emagrecimento, queda acentuada do poder funcional, diminuição dos reflexos e insônia.
4. Esgotamento: estado comatoso, perda da consciência. O limite é a morte. Cansaço exagerado do músculo do coração.
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Segundo o referido autor, o afastamento do trabalho, conseqüentemente, afeta também a lucratividade e produtividade de uma empresa, e para que ela trabalhe afetuosamente, vai depender da saúde, bem-estar e da segurança de seus funcionários.
2.6 ERGONOMIA Diferentes ramos da Psicologia contribuíram para a adaptação do trabalho ao homem. Umas dessas correntes, a Psicologia Experimental influenciou o desenvolvimento da Ergonomia, conhecida também como Engenharia Humana ou dos Fatores Humanos (DAVIES e SHACKLETON, 1977). Ergonomia segundo Muchinsky (2004, p.05), ―é um campo multidisciplinar que projeta ferramentas, equipamentos e máquinas que sejam compatíveis com as habilidades humanas‖, portanto, a ergonomia se preocupa pelos problemas de planejamento de trabalho, efeitos do ambiente físico sobre o comportamento do trabalhador, aprimoramento os métodos de treinamento e prevenção de acidentes decorrentes do trabalho. A Norma Regulamentadora - NR17, (Brasil, 1990) defini a Ergonomia como sendo a ―Aplicação das ciências biológicas conjuntamente com as ciências da engenharia para lograr o ótimo ajustamento entre o homem e o respectivo posto de trabalho, assegurando simultaneamente a sua eficiência e o seu bem-estar‖. Nesta perspectiva, a Ergonomia dentro do enfoque multidisciplinar busca soluções para os problemas de adequar as tarefas ao homem, as disciplinas envolvidas nesta interdisciplinaridade com a ergonomia segundo Davies e Shackleton (1977), é a anatomia, a fisiologia e a psicologia:
Anatomia; os dados anatômicos aplicam-se ao planejamento de assentos e ao layout dos lugares de trabalho.
Fisiologia: os dados fisiológicos sobre o processo corporais podem ser usados para calcular os limites de tolerância para certas cargas de trabalho físico ou para a exposição a condições ambientais adversas, como temperaturas elevadas, ruídos, etc.
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Psicologia: nos sistemas industriais mais avançados o homem atua primordialmente como processador de informações, ou monitor ou ainda autor de decisões. A aplicação de métodos psicológicos, em estudos de laboratório ou de campo, habilita a melhor compreensão dessas funções e a superação ou minimização das limitações inerentes ao desempenho humano.
Segundo os autores, as responsabilidades do elemento humano, e as tarefas que a ele se propõe, devem ser planejadas, tal qual, se mantenha a perfeita harmonia entre ele e todo o sistema em seu entorno. Neste contexto, a Ergonomia possibilita um esclarecimento com métodos científicos do sistema homem-máquina-ambiente de trabalho, proporcionando a melhor adaptação do trabalho ao homem. Segundo Jorge (2008), a ergonomia busca determinar os componentes físico, cognitivo e psíquico da carga de trabalho e sua repercussão para a saúde do trabalhador e na produtividade, outra forma de observar as cargas de trabalho está disposto no quadro 11: Quadro 11: Cargas de trabalho. Carga física
Relacionam-se aos gestos, as posturas e aos deslocamentos do trabalhador necessários a execução da tarefa. A quantidade e qualidade do esforço físico dispendido por cada trabalhador na realização da tarefa na jornada de trabalho;
Carga cognitiva
Relaciona-se as funções perceptivas e mentais exigidas para a realização do trabalho, o conteúdo cognitivo da tarefa revela a importância da tomada de decisão de cada trabalhador;
Carga psíquica
Está relacionada ao significado que o conteúdo, a natureza e organização do trabalho assumem para cada trabalhador, determinando o seu grau de realização existencial, de satisfação ou sofrimento psíquico.
Fonte: Pereira Jorge (2008). Segundo Iida (2003), uma análise ergonômica do posto de trabalho pode ser caracterizada como a menor integração produtiva, na maioria das vezes envolvendo homem e o local de trabalho, portanto a ergonomia estuda vários aspectos do comportamento humano decorrentes do trabalho e outros fatores importantes, que envolvam homemtrabalho.
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Nesta perspectiva, segundo Heméritas (1995), ao se fazer um levantamento de dados para uma análise de posto de trabalho devem-se observar alguns critérios, dispostos no quadro 12: Quadro 12: Critérios observáveis em um Posto de Trabalho.
Material
Máquinas
Ao fazer uma analise deve se considerar os materiais que são utilizados e manejados na fabrica: matérias-primas, materiais em processo, produtos finais, embalagens etc. Identifica-se nestes materiais: dimensão, pesos, quantidades, características físicas e químicas. Faz-se uma classificação de todos os equipamentos utilizados pelo posto de trabalho, identifica-se a manutenção, o controle e o transporte: identificação do equipamento (nome, tipo e acessório); identificando dimensões e peso; averiguando espaços necessários para operação e manutenção; número de operadores necessários; suprimento de energia elétrica, água, gás, ar comprimido, vapor, lubrificantes, etc.; probabilidade de desmontagem de equipamentos; periculosidade, ruído, calor etc.; características operacionais (tipos de operação e velocidade); tempo de ocupação previsto para a máquina. Condição de trabalho: verifica-se na analise o ambiente de trabalho, sobretudo, as condições de segurança e bem-estar do trabalhador;
Pessoal
Pessoal necessário: verifica-se o número de pessoas quanto à qualificação do sexo.
Movimentação
Primeiramente Verifica: o trajeto percorrido pelo material, as máquinas e pessoas, com a especificação das distâncias e pessoal, com a especificação das distâncias; os tipos de transportes utilizados; o manuseio (freqüência, razão, esforço físico necessário e o tempo utilizado); o espaço é necessário, para facilitar a movimentação, espaços como; vãos, espaço no ar, no solo, no subsolo, ao longo das paredes ou dos tetos;
Armazenamento
Analisa-se o armazenamento de todos os materiais, até mesmo daqueles que se encontra em fase de processamento (estoque intermediário existente antes de uma operação). Examina-se: localização (que dependerá do fluxo e do material); dimensões; método de armazenagem; arrumação; tempo de espera; cuidados especiais quanto à segurança;
Serviços auxiliares
Pessoal: analisa se o tipo do vestiário, restaurantes, lavatórios e pronto-socorro; Material e equipamento: são necessários para a realização de inspeção, manutenção e limpeza.
Fonte: Heméritas (1995). O quadro 12 mostra que ao elaborar uma análise ergonômica de um posto de trabalho devem-se observar vários critérios. Ao realizar uma análise de posto a ergonomia proporciona melhores condições de trabalho acrescentando a eficiência, diminuindo o desconforto físico dos colaboradores aumentando com isso a produção, os trabalhadores estão sujeitos à: fadiga, doenças profissionais e ocupacionais, lesões temporárias ou permanentes, mutilações, mortes,
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incidentes, erros excessivos, paradas não controladas, lentidão e outros problemas de desempenho (SILVA, 2001).
2.6.1Definição de função, tarefa, atividade e trabalho. A função é o conjunto de atividades vinculadas a individuo em um determinado local de trabalho, necessitado, assim, para maior eficácia do seu desenvolvimento necessita estar vinculada a alguma unidade dentro da organização, em especial sob uma única chefia, (JORGE, 2008). Para Iida (2003), tarefa é o conjunto de ações, que os indivíduos refletem, e conseqüentemente, se que torna indispensável para um sistema atingir seu objetivo. Assim sendo, a análise da tarefa deve ser identificada antes que o posto de trabalho seja usado, pois seria muito caro fazer as correções depois que o sistema estivesse em pleno funcionamento. Para Carvalho (2000), a atividade é a aglomeração de tarefas complementares, correspondendo a um conjunto de tarefas e ações de cada cargo da organização, com recursos direcionados para um único objetivo. Em uma organização há um número bem alto de tarefas, quando um mesmo indivíduo efetua uma série de tarefas , estas constituem um posto de trabalho. Segundo o autor nas empresas, ao contratar um empregado à primeira informação a respeito do seu cargo que lhe é fornecido é a respeito de sua atividade, sua atividade são antes de qualquer coisa os resultados que obteve e os objetivos a que se propôs. Então, se trata do resultado da atividade coletiva de trabalho. O trabalho, segundo Neff (apud, Davies e Shackleton (1977, p.14), ―é uma atividade instrumental executada por seres humanos, cujo objetivo é preservar e manter a vida, e dirigida para uma alteração planejada de certas características do meio-ambiente‖. Assim, a ergonomia se apodera dessas características para atingir o seu objetivo, pois é através do trabalho que os indivíduos podem adquirir domínio sobre si mesmo e sobre o seu meio.
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2.6.2Análise do Posto de Trabalho A análise do posto de trabalho de mecânico da empresa Nevatur Transporte e Turismo Ltda., realizaram-se no decorrer do Estágio Básico em Psicologia Organizacional, o estágio ocorreu semanalmente no segundo semestre de 2008 e em sua maior parte realizado nas segundas-feiras, no período matutino. A empresa Nevatur - Transportes e Turismo Ltda., esta atuando no mercado à 44 anos, e é caracterizado como empresa de Transporte Rodoviário Coletivos de Passageiros, com itinerário fixo, transporte intermunicipal e na região metropolitana. A matriz da empresa Nevatur localiza-se na Rua Aristide Cassão, n.200, CEP 8860000, centro, São Joaquim - SC, com uma filial localizada na Praça Urgel Camargo, S/N, bairro Universitário, Lages SC. Foi apresentado para o mecânico no momento do contato, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (anexo), garantindo-se nessa pesquisa, o suficiente para que não houvesse eventuais danos ao bem estar físico, moral, ou psicológico, e concedendo o anonimato e o respeito os Direitos Humanos em pesquisas com seres humanos, conforme preconiza a Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde. Assim, o sujeito convidado a participar do estudo teve todo o esclarecimento sobre o preconiza a resolução, esclarecimento esse necessário para o sujeito assinasse o documento. O contato foi realizado na empresa durante o horário de trabalho, particularmente no período matutino. Primeiramente foi realizada a observação do local do trabalho, seguido de registros fotográficos do local. Participou desta pesquisa 01 indivíduo com as iniciais P. V.,do gênero masculino com idade de 43anos, casado e tem 3 filhos, tem 1,66m e pesa 68 kg, seu biótipo é classificado como mesomorfo2 , trabalha na empresa há 2 anos e 7 meses, possui o Ensino Médio completo.
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IIDA, Itiro. (2000,p.102).
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Para excetuar melhor seu trabalho ele tem especialização de Revisão corretiva, Sistema de freio e caixa diferencial todos realizados em São Paulo. Aos finais de semana o mecânico faz frete, com um caminhão furgão particular de frete, onde ele relata que utiliza esse trabalho como forma de ter uma renda extra para ajudar as despesas de casa. O horário de trabalho seu na empresa no período matutino inicia ás 08h30min à 11h55min, e no período vespertino inicia às 13h55min à 17h55min. O plano de cargo e salário envolve o salário base de R$ 1.170.00, mas horas extras R$ 8.00 por hora extra, possuem insalubridade de R$ 70.00 (uso de graxa), que já vem incluído no salário base, o desconto do INSS de R$106.00. Sua tarefa, como mecânico da empresa é realizar os seguintes procedimentos; 1: Realizar manutenção da frota; 2:Corrigir falha dos motores; 3:Fazer socorro dos carros quebrados na estrada, em qualquer horário ; 4:Arrumar carros na oficina. Não faz parte da tarefa do mecânico compra e não confere estoque de peças para repor quando uma peça estraga. Os equipamentos de segurança que o individuo utiliza no seu trabalho são: Macacão, botina, plug de ouvido (que opção própria não usa); Proteção ocular para solda; creme de mão para lavar as mãos e retirar à graxa e luva de couro. Os equipamentos da oficina utilizados para a realização do seu trabalho são; Chave de cubo; Clave L de 10 a 17; Chave estrela de 6/7 a 32; Chave de boca de 6/7 a 32; Chave de fenda de vários tamanhos e espessuras; Chave de fenda Philips (vários tamanhos e espessuras); Pano de estopa; Marreta e martelo; Graxa. Lubrificante, óleo de freio, óleo de hidráulico; Prensa para sacar rolamento; Esmeril; Jogo de cachimbo leve e pesado; Aparelho de solda elétrica e com oxigênio (p/ soldar metal e lata); Tomada de luz com extensão de fio; Cabo de força leve e pesado; Carregador de bateria; Comparador (p/ ajuste de diferencial); Tarquínio (p/ medir e retirar parafuso e cabeçote do motor); Macaco, lavanda, cano p/ erguer o ônibus; Macaco guincho; Talha e sacador de cubo; Suporte de tirar caixa; Sacador de bico-
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injetor; Sacador de terminal de direção; Cerra de cortar ferro e esticador; Relógio de medir altura da camisa do motor; Prize de centrar disco de embreagem; Sacador de camisa do motor; Sacador de tirar flange de Cardam; Aparelho de sangrar embreagem; Cambão e morça. O ambiente de trabalho do mecânico é amplo, utiliza-se luz natural e artificial, a oficina tem a parte da frente toda aberta para facilitar o acesso do ônibus para conserto e manutenção. Na oficina mecânica localiza-se um balcão onde ficam as ferramentas de trabalho, assim como prateleiras com equipamentos utilizados pelo próprio. 1 mecânico e auxiliar As atividades de manutenção e conserto dos motores são realizadas na parte interna dos carros ou embaixo do mesmo na rampa. A oficina mecânica conta com dois profissionais da mecânica: um mecânico e outro auxiliar de mecânico. O comportamento do sujeito avaliado é tranqüilo, o mesmo relata ―que gosta do que faz”, e com isso faz bem feito, ele ainda relata que gosta da empresa, pois os supervisores não são de cobrar muito. P. V, relata que ele trabalha com alegria e responsabilidade, e ficou entusiasmado ao saber que sua atividade será analisada, e com isso trazer bons resultados para melhoras futuras da sua saúde enquanto trabalhador. Em relação à tarefa de realizar manutenção da frota, P.V ressalta que após cada viagem que um ônibus realiza, ao voltar para a garagem faz-se uma verificação dos seguintes componentes: os freios, motor, correia, água da bateria, lonas de freio, óleo de embreagem, correia, verifica possíveis folgas nas rodas, mola de patim de freio, caixa de cambio. Para realizar essa atividade ele se movimenta muito pouco, para arrumar o motor em especial, conta com pouco espaço, visto que essa tarefa é realizada na parte interna do ônibus. A manutenção quando é realizada na parte externa do carro, conta com muito espaço físico, permitindo ao mecânico um melhor deslocamento, já a manutenção na parte inferior do ônibus na rampa o espaço físico é precário. Para a realização destas tarefas o mecânico utiliza várias ferramentas e luz artificial, leva em torno de uma hora de serviço para que ele realize a manutenção, ao realizar essa
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inspeção, encontrando algum defeito o carro vai para a oficina mecânica, para que se realizado o concerto. Imagem 01: Manutenção da frota.
Fonte: Estagio Básico Supervisionado (2008). Observa-se nas fotos que o mecânico utiliza-se de força nos membros superiores e a utilização das mãos para executar sua função, que segundo relato do próprio que relata que ―não podem existir falhas‖, para efetuar essa tarefa o mecânico utiliza-se de força física e concentração. Quando necessita corrigir falhas dos motores da frota dos ônibus, P.V. faz correções de vazamentos nos bicos injetores (motor), e para essa tarefa o mecânico utiliza luz artificial, chaves de vários tipos, o mecânico utiliza uma hora de trabalho, o mecânico tem pouco espaço físico para realizar desta tarefa, conta apenas com o espaço disponível na cabine do ônibus, pois ele precisa ficar deitado ou agachado. Outra forma de observar a realização desta atividade esta disposto na imagem 02:
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Imagem 02: Correção de falhas no Motor.
Fonte: Estágio Básico Supervisionado (2008). Observa-se que o mecânico utiliza-se das mãos para executar sua função, e raciocínio rápido para encontrar o defeito, na cabine tem pouco espaço físico, é preciso retirar a tampa do motor para ter mais espaço e com isso ele tem uma visibilidade melhor para movimentar os materiais utilizados nesta atividade. Ao fazer socorro dos carros quebrados na estrada, isso pode acontecer em qualquer horário, quando um carro quebra na estrada o mecânico dirige-se para se possível solucionar o problema no local. No dia observado o ônibus da empresa saiu da garagem às 09h30min no dia 20/09/08 com destino à Criciúma. Perto do Posto da Polícia Rodoviária, SC 438, na cidade de Painel SC, o motorista percebeu que algo estranho estava acontecendo, pois ao pisar na embreagem constatou que o carro não tinha mais nenhuma marcha. Para não por em risco a vida dos passageiros o motorista encostou o ônibus no pátio da polícia e ligou para a empresa para que o mecânico se dirija ao local. O mecânico estava em horário de almoço, foi contatado pelo telefone e com o carro de socorro da empresa foi
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para o local. Ao chegar, constatou que o carro precisava ser substituído por outro, e o ônibus quebrado foi rebocado até a oficina da empresa para fazer a troca da embreagem. Quando é realizado um socorro necessita-se que o mecânico leve seus materiais, de concerto sua caixa de ferramentas, ou parte deles, para realizar esse socorro o mecânico utilizou três horas de trabalho. Ao fazer o socorro do carro quebrado na estrada, ele está sujeito ao desgaste físico, pois estava em seu horário de almoço, horário de seu descanso. Ele relata que toma muito cuidado para arrumar o carro e, principalmente, porque vidas dependem do seu trabalho. Para arrumar carros na oficina, para arrumar os carros na oficina, dependendo da situação precisa da ajuda de outros profissionais, como o auxiliar de mecânico ou ainda do eletricista da empresa. No dia da observação, um carro estava na rampa para ser realizada a efetuação da troca da mola de patim de freio. Foi utilizado um macaco esticador, um macaco hidráulico, marreta, várias chaves, luz artificial e muita força física, para a realização desta troca foi preciso de duas horas de trabalho dos dois profissionais. Outra forma de observar essa função é com a imagem 03: Imagem 03: Troca da mola de patim de freio.
Fonte: Estágio Básico Supervisionado (2008).
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Para a realização das quatro tarefas o mecânico adota várias posturas e comportamentos que podem ser observadas durante a efetivação de suas atividades, que podem causar danos para sua saúde, foram realizadas observações diretas das posturas adotadas para execução das tarefas, e conseqüentemente, a força física utilizada, assim como possíveis causadores de:
Carga Física: nem sempre a postura que o mecânico utiliza é a adequada, percebeu-se que ele necessita constantemente fazer força nos membros superiores para retirar peças; cargas e conseqüências, pois ele já precisou faze exames por dores na coluna
Carga Cognitiva: precisa ter atenção, raciocínio e ser cauteloso com as peças que são trocadas e concentra-se em suas atividades;
Carga Psíquica: gosta do que faz tem consciência da sua responsabilidade, pois se cometer um erro vidas estará em jogo devido a sua tarefa.
A empresa cumpre todas as NRs, no entanto as referentes ao posto analisado são: NR4 SESMT - Serviços Especializados em Segurança e Medicina do Trabalho; NR5 CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes; NR6 EPI - Equipamento de Proteção Individual; NR7 PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional; NR9 PPRA - Programa de Proteção de Riscos Ambientais; NR17: Ergonomia; NR23: Proteção Contra Incêndios; NR21: Trabalho a céu aberto; NR24: Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho; NR26: Sinalização de Segurança; NR 20: Líquidos Combustíveis e Inflamáveis.
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3.MÉTODO
3.1 Intervenção A Pesquisa de Clima Organizacional editada pelo Instituto MVC (2004) de Flávia Kahale e, adaptada para a realidade da empresa, avalia motivação, desafios, realização e satisfação, valorização e reconhecimento, crescimento profissional, participação e utilidade na organização, liderança e, reconhecimento financeiro
3.2 Local da pesquisa A pesquisa de clima organizacional foi aplicada nas duas empresas (na matriz de São Joaquim e filial em Lages), abrangendo todos os setores. Atualmente, as duas unidades contam com 52 funcionários no seu quadro funcional.
3.3 Equipamentos e materiais Para ser efetuada a pesquisa de clima foram utilizados os seguintes recursos: caneta, papel, pen-drive, computador para armazenar as informações, impressora, tinta para a impressão, lápis e borracha.
3.4 Procedimentos 3.4.1 Escolha e seleção dos participantes Optou-se em aplicar a pesquisa em todos os setores da empresa, somando, assim, 52 colaboradores. Porém, cabe ressaltar, que, 37 questionários foram devolvidos.
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3.4.2 Contato com os sujeitos Para a obtenção de uma visão completa da realidade da organização, a coleta de informações foi estendida a todos os colaboradores. O contato inicial foi realizado junto ao gerente do Departamento de Pessoal da empresa. Os sujeitos participantes da pesquisa tiveram o devido esclarecimento sobre todas as perguntas do questionário. Foi deixado claro na pesquisa que o objetivo era conhecer o grau de satisfação/insatisfação no trabalho, e que, para as respostas, não existia certo ou errado. Também, foi explicado sobre a garantia de sigilo das informações, não sendo necessária a identificação da pessoa a menos que ela quisesse. Diante disso, foi esperada sinceridade nas respostas, e no final, agradeceu-se pela colaboração espontânea na pesquisa.
3.4.3 Coleta de dados A coleta de dados foi realizada em função da disponibilidade e horário de cada colaborador. A maioria levou o questionário para responder em casa, pois muitos deles não permanecem na empresa durante a jornada de trabalho. Tal fato corre, pois, segundo relato do orientador no local de estágio, a Nevatur, não possui um turno único por trabalhar com fretamento de ônibus, bem como os colaboradores moram, em sua maioria, nas duas cidades, Lages e São Joaquim. No mês de outubro de 2008, o questionário foi entregue aos colaboradores pelo orientador no local de estágio e, na matriz, foi encaminhada via malote. Cabe lembrar que, a pesquisa de clima original foi de uso reservado da estagiária de seu orientador, e conseqüentemente, a estagiária inclui na pesquisa o dever moral e ético em manter em sigilo qualquer meio de identificação de cada participante, assim como fatores pessoais de cada um dos funcionários. Ficando a pesquisadora responsável pela guarda, manuseio e arquivamento das entrevistas, e as informações coletadas serão avaliadas quantitativamente e qualitativamente.
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3.4.5 Organização, tratamento e análise de dados Esta pesquisa foi desenvolvida a fim de averiguar as percepções que os funcionários têm em relação à empresa em que trabalham. Após ser respondida a pesquisa foi entregue para o coordenador de estágio na empresa, que este encaminhou para a estagiária. As opções para respostas abrangeram 6 hierarquia, quais são: Totalmente insatisfeito;Insatisfeito; Neutro;Satisfeito;Totalmente Satisfeito e Não sei. As respostas foram tabuladas e organizadas, e o percentual encontrado em cada item foi apresentado em forma de gráficos.
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4.APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo consistiu-se na apresentação e discussão das observações realizadas no decorrer do Estágio Básico em Psicologia Organizacional da empresa Nevatur, e os resultados obtidos com a pesquisa de clima organizacional qual foi aplicada em todos os setores da empresa.
4.1.1 Histórico da Empresa A empresa Nevatur encontra-se regulamentada sob o número de inscrição 86,757,781/0001-48. Foi fundada em 7 de abril de 1960, com a Razão Social de Thomaz Nunes e Cia. Ltda. Os proprietários, naquela época, eram os Srs. Sálvio Nunes da Silva, Domingos Waltrick e João Thomaz Nunes. Em uma reunião dos acionistas, ocorrida no dia 10 de Agosto de 1988, promoveu-se a alteração da Razão Social com a saída e entrada de novos sócios. Após essa reunião, quando a empresa a Empresa Auto Viação São Jose Ltda., da cidade de Urussanga – S/C, comprou 60% das cotas da então empresa Nevatur, a razão social passou a ser Nevatur – Transporte Coletivo Ltda., com o acionista João Thomaz Nunes deixando de ser proprietário, e passando a compor o quadro de acionistas, Neste mesmo ano, houve nova alteração da Razão Social e, novamente, deu-se a saída e entrada de acionistas. Desta vez, quem deixou a Nevatur foram os acionistas Sálvio Nunes da Silva e Domingos Waltrick. Assim sendo a empresa passou ser denominada Nevatur Transportes e Turismo Ltda., A empresa Auto Viação São José Ltda., passa a ter a maior quantidade das ações, tendo o senhor Luiz Fenili como sócio majoritário. Com essa mudança na direção, ampliouse a oferta e prestação de serviços quanto ao transporte de passageiros. A empresa ganhou nova frota de ônibus, aumentou o quadro de funcionários, criou mais linhas interurbanas, transformando, assim, sua estrutura física.
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A empresa Nevatur recebeu este nome fantasia, impulsionada pelas baixas temperaturas que existem na serra catarinense, em especial, ao frio e à neve da cidade de São Joaquim.
4.1.2 Descrição da organização A empresa Nevatur - Transportes e Turismo Ltda., possui o Código de Inscrição da Atividade Econômica Principal, segundo o CONCLA (Comissão Nacional de classificação) com o número 49-21-3-02. Este código identifica sua atuação como Transportes Rodoviários Coletivos de Passageiros, com itinerário fixo, transporte intermunicipal e na região metropolitana. Seu código de descrição da Natureza Jurídica é o número 206-2, Sociedade Empresarial Ltda. A matriz da empresa Nevatur localiza-se na Rua: Aristide Cassão, n.200, CEP 88600-00, centro, São Joaquim – SC. A filial localiza-se na Praça: Urgel Camargo, S/N, bairro Universitário, Lages SC.
4.1.3Missão, visão, valores. A missão, visão e valores de uma organização impulsionam a empresa para seu desenvolvimento, e uma permanência segura diante ao mercado competitivo (OLIVEIRA, 1993). Neste mercado competitivo, o desenvolvimento da empresa é fundamental para o seu progresso. A Nevatur evoluiu, mudou de sócios e hoje tem uma nova Razão Social, proporcionando a ela reformular alguns conceitos, desenvolvendo e expandindo a oferta de serviços diante do seu lema principal de trabalho: o ―cliente sempre tem razão3‖. Este lema não permite incorrer em erros, e se constitui num elemento motivador na prestação de serviços, que acaba por conduzir a empresa à maximização de seu seus lucros. O fator fundamental para seus 48 anos de estabilidade no mercado é ter como meta principal de suas atividades, o transporte de passageiros. Segundo relato do orientador de 3
Fala do Orientador de estágio na Nevatur, (2008).
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estágio na empresa, neste momento, a Nevatur encontra-se em uma fase de mudança, buscando uma nova reestruturação interna, e por conseqüência, sua missão, visão e valores também está passando por uma remodelação. Segundo Oliveira (1993), a visão e missão de uma empresa não permanecem sempre as mesmas, pois a organização evolui e necessita de alteração nos seus valores, assim como na missão e visão, pois ambas são modificáveis. Uma empresa bem-sucedida tem uma visão do que almeja, e esta por sua vez dá origem à missão, e fornecendo à empresa o impulso que necessita ter, para continuar evoluindo na direção certa.
4.1.4 Número de colaboradores A Nevatur é uma empresa de Pequeno Porte porque se enquadra na Lei nº 9.841/99, que define as características das Micro-empresas ou Empresas de Pequeno Porte, contando com 52 colaboradores, distribuídos nas duas cidades, porém, o quadro maior de empregados centraliza-se nas dependências da filial da cidade de Lages. A empresa de Pequeno Porte tem seu Faturamento anual de até R$ 1,2 milhão. Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões, com um quadro de funcionários de até 99 empregados.
4.1.5 Organograma descritivo e esquematizado O objetivo da empresa é caracterizado pelo transporte coletivo de pessoas, e a principal característica da empresa é a qualidade de seu trabalho, envolto numa grande variedade de atividades e de tarefas desenvolvidas em um único local, tais como serviços administrativos; controle e guarda da frota no estacionamento interno da empresa; abastecimento dos combustíveis (neste momento está sendo construído um novo posto de abastecimento, pois o antigo estava causando infiltração de combustível na terra); limpeza, lavação e higienização interna e externa da frota de ônibus; manutenção mecânica; chapeação e pintura; manutenção da parte elétrica da frota; recauchutagem, manutenção e troca de pneus; e serviços de envio de encomendas.
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A empresa está subdivida em setores: setor administrativo, setor de escritório; almoxarifado; dormitório; refeitório; serviços de lavação e limpeza; oficinas de mecânica e parte elétrica; oficinas de chapeação e pintura, setor de encomendas e abastecimento de combustível. Para Chiavenato (2001, p. 251), o ―organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa‖. Segundo o autor o organograma determina os outros aspectos: Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização; Órgãos que compõe a estrutura formal; Canais de comunicação que interligam os órgãos e cargos que compõe os órgãos. Para melhor demonstrar os setores da Nevatur foi construído o modelo de gráfico clássico, pois este modelo apresenta as características mais relevantes da estrutura organizacional (Chiavenato, 2001). Segundo Kanan (2008), um organograma indica os setores, as funções, e os departamentos ou, ainda, as posições no contexto organizacional, e como estes elementos se relacionam em termos de autoridade ou hierarquia. Outra forma de observar os setores da empresa está disposta no organograma esquematizado da estrutura organizacional, apresentado na figura 05.
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Figura 05: Organograma dos Setores da Nevatur.
Fonte: Estágio Supervisionado em Psicologia Organizacional (2008). Observa-se na figura 05, que a empresa possui 11 setores distribuídos na organização empresarial, o que facilita a comunicação entre todos os setores, pois segundo Chiavenato (2001, p. 251), um organograma permite ―visualizar da estrutura do organismo de forma simples e direta. Ele é estático por definição, sendo uma espécie de retrato do esqueleto organizacional da empresa. Não costuma conter nenhuma descrição de cargos ou atribuições dos ocupantes dos cargos‖.
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5. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
5.1.1Comportamento pessoal e Comportamento organizacional – diferenças individuais Durante o estágio pode-se observar que quase a metade dos colaboradores trabalha na empresa há mais de 10 anos, o que é um pressuposto importante que indica que os mesmo devem estar satisfeitos com seu trabalho. Segundo Appel e Pucci (2007), o comportamento pessoal proporciona inúmeras reações favoráveis ao indivíduo, quando este se insere num ambiente organizacional, priorizando a importância da comunicação entre chefia e colaboradores, pois não se separa o eu pessoal do eu profissional. A comunicação entre funcionários e chefia é de total liberdade e cordialidade, porque todos têm um canal aberto à sala da administração, e neste ambiente, a troca de informações é realizada através de murais, fax, recados por telefone e celular, podendo também ser acontecer oralmente, o que proporciona a todos serem envolvidos adequadamente nos acontecimentos da organização, dentro dos limites de competência de cada função. Kanaane (1994) pontua que o desempenho organizacional envolve processos fundamentais como: o bom desempenho do líder, assim como o seu relacionamento para com seus subordinados, a motivação que impulsiona todos no contexto organizacional, o entendimento interpessoal, a construção dos processos grupais, promovendo o aprendizado. O comportamento organizacional, desta forma, abrange as atitudes e as percepções dos sujeitos, e envolve processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e a administração de fatores que evitam o estresse no trabalho. Há um tratamento igualitário para os funcionários, e isto evita o surgimento de conflitos, e quando estes, eventualmente acontecem, são resolvidos pelo gerente do Departamento de Pessoal ou pelo Diretor Administrativo. Ambos resolvem estas questões de maneira que ninguém se sinta prejudicado, facilitando a criação de um ambiente sadio e de confiança entre todos.
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É importante ressaltar que, no contexto organizacional, os grupos informais são caracterizados em maior grau por relações pessoais, no entanto, existem também os grupos formais, decorrentes das características do próprio trabalho e da hierarquia natural de toda organização, (MAXIMIANO, 2000).
5.1.2Subsistemas de RH – R&S Para Kanaane (1994), o RH é essencial para proporcionar a melhor qualidade de vida dos funcionários, proporcionando melhores condições viáveis de trabalho e, para o trabalhador, uma maior expectativa de auto-realização profissional, resultando numa relação que contribui efetivamente com uma melhor produtividade e qualidade de serviços e nos produtos oferecidos. Segundo Alencar (2007), os subsistemas de RH desenvolvem o trabalho de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Administração de Cargos e Salários, Administração de Benefícios, Administração de Pessoal e Segurança e Medicina do Trabalho. O processo de seleção e recrutamento é realizado através do banco de dados da empresa, cabendo ao diretor administrativo, a responsabilidade final pelas contratações de novos funcionários. Ao surgir uma vaga, o departamento de pessoal entra em contato com a pessoa e a chama para uma entrevista inicial, analisando, principalmente, a rotatividade em empresas anteriores, para, em seguida, submeter o candidato a testes de conhecimento prático. Os cargos de motorista e cobrador são os mais procurados e representam o maior volume de empregados. O motorista, para ingressar no quadro de funcionários da Nevatur, tem que possuir experiência de, no mínimo, três anos, com registro em carteira. Os testes práticos com os motoristas são realizados pelo funcionário responsável pelo almoxarifado, que foi devidamente preparado para aplicá-los como: manobras e manuseio do ônibus em rodovias e centros urbanos, fazendo no mínimo cinco viagens-testes interurbanas sem cometer falhas.
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Os cobradores, além da coleta de informações referenciais de outras empresas em que trabalharam, passam por uma prova escrita e de cálculos; devendo ter, no mínimo o ensino fundamental (5ª a 8ª série), e da mesma forma que os motoristas, são testados em cinco viagens. A Nevatur não possui RH, somente o departamento de pessoal, este realiza o acesso dos novos funcionários a empresa após o processo seletivo, os quais passam por uma avaliação médica em uma clínica especializada em Medicina do Trabalho (CliniLages). Ao ingressar na empresa o novo colaborador, recebe as informações necessárias para o exercício de sua função, permanecendo em avaliação durante o período de experiência de 90 dias. Na Nevatur todas as funções do departamento de pessoal são realizadas em um único local, os serviços disponíveis no escritório são:
Recrutamento e seleção: entrevista de seleção, testes práticos e de conhecimento;
Administração de cargos e salários: a Nevatur tem remuneração fixa;
Administração de benefícios: os colaboradores da empresa têm como benefício o plano de saúde total da Unimed e, ao final de ano, são distribuídos brindes;
Administração de pessoal: a empresa possui cartão ponto, registro de ficha diária para os cobradores, e o sistema de pagamento é com contra-cheque, com o pagamento efetuado em dinheiro vivo. Nas situações de desligamentos, o acerto final é realizado no Sindicato da categoria;
Segurança e Medicina do Trabalho: a medicina preventiva, assim como os exames admissionais e demissionais são realizados pela CliniLages. O mapeamento da zona de risco e o controle dos EPIs ficam a cargo do Técnico de Segurança do Trabalho da Nevatur.
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5.1.3 Análise, descrição e especificação de cargos. Segundo Carvalho (2000), analisar um cargo é um método necessário para as atividades decorrentes do processo de contratação de indivíduos, pois a finalidade é observar as atividades na execução do trabalho, bem como analisar as demandas sobre a força de trabalho. Segundo Muchinsky (2004), as responsabilidades que o cargo impõe e as condições em que o trabalho deve ser realizado, são importantes para a análise de cargo, podendo ser averiguadas através de uma observação direta. No caso da Nevatur, não há um plano específico de análise ou descrição de função para cada cargo. As informações correlatas ao posto de trabalho são repassadas verbalmente para o novo contratado. Segundo relato do coordenador de estágio, o mais importante são as observações realizadas em cada local de trabalho, pois se identificam as condições físicas e mentais em que cada colaborador se encontra. Considerando as idéias de Muchinsky (2004), é importante que se apresentem informações necessárias ao novo funcionário, não somente as recomendações verbais, mas informações da descrição da função de seu cargo. No decorrer do estágio organizacional foi realizada uma observação, referente ao posto de trabalho do mecânico, para o qual se apresenta uma sugestão de descrição de função que está especificada no quadro 13:
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Quadro 13: Descrição de Função – Mecânico NEVATUR TRANSORTE TURISMO LTDA. Descrição de Função para o Cargo de Mecânico. Última atualização: ___/___/_____ Responsável:________________________ Filial de Lages Local: Administrador Geral da Filial Superior Imediato: O horário de trabalho: 08h 30’ - 11h 55’ e 13h 55’ Horário de Trabalho: 17h 55’; com duas horas de intervalo para refeição. 1. Instrução: no mínimo o ensino fundamental (5ª a 8ª série); 2. Experiência anterior de no mínimo três anos. 3. Ter conhecimento de manutenção preventiva. 4. Ter iniciativa própria. 5. Ser criativo. 6. Facilidade de relacionamento em todos os Requisitos mentais e físicos da níveis. função: 7. Ter concentração focada. 8. Ter compleição física necessária à função. 9. Ter idade entre 21 e 40 anos. Responsabilidades da função: Por materiais e equipamentos. Por métodos e processos. Por segurança de terceiros. Disponibilidade para fazer horas extras. Responsabilidades no local de Organização, Limpeza e Higiene do local de trabalho: trabalho. Respeito e cumprimento das normas de segurança envolvidas em seu trabalho. Condições de trabalho: Insalubre em face do uso de graxa. 1:Manutenção preventiva da frota. 2:Corrigir falhas mecânicas ocorrentes. 3:Prestar socorro aos veículos quebrados na estrada, em qualquer horário. Atribuições e responsabilidades 4:Consertar veículos disponibilizados na oficina. da Função: O salário base de R$ 1.170.00, mas horas extras R$ 8.00 por hora extra, insalubridade de R$ 70.00, que já Plano de cargo e salário vem incluído no salário base, o desconto do INSS de R$106.00. Fonte: Estágio Supervisionado em Psicologia Organizacional (2008). Em uma organização, os cargos ocupados por indivíduos, automaticamente, tem como pré-requisitos as habilidades mínimas para desempenhar suas atividades com a
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máxima eficácia. Identificar tais capacidades constitui uma das tarefas das organizações, para isso, a especificação de um cargo e/ou função junto ao RH, faz-se importante em qualquer empresa.
5.1.4 Treinamento e Avaliação de Desempenho O treinamento é uma atividade que tem como finalidade desenvolver as habilidades e competências dos funcionários para que a organização melhore seu desempenho. O treinamento promove também oportunidades para que os indivíduos que ingressem em uma nova função tenham a capacidade necessária para realizar seu trabalho de maneira satisfatória (MUCHINSKY, 2004). Diante das observações colhidas no decorrer do estágio, o método de treinamento utilizado na Nevatur é o treinamento on-site , este método retrata a aprendizagem do trabalho realizado no local de atuação do funcionário (MUCHINSKY, 2004). Assim, na Nevatur, é disponibilizado o treinamento quando o funcionário entra na empresa, com informações básicas para seu posto de trabalho, sobre como desempenhar as suas atividades. São repassadas também todas as informações sobre as regras e normas da organização, tanto como o horário de seu turno e seus benefícios. A avaliação de desempenho segundo Muchinsky (2004) é um processo, que a organização utiliza como saída para observar e identificar possíveis padrões de conduta, que afetam, por sua vez, o desempenho dos funcionários durante o desempenhar suas funções. Os funcionários recém admitidos são avaliados pelo administrador geral durante 90 dias, em que se observam todos os requisitos acertados em sua contratação, relacionamento, cumprimento do horário e principalmente a qualidade do serviço executado. Após este período o funcionário passa novamente por uma entrevista na qual se dá o retorno de seu desempenho e se aprovado é contratado conforme regime da CLT. Segundo informações do coordenador, todos os funcionários têm seu trabalho avaliado constantemente no decorrer da execução de suas tarefas. Uma outra avaliação mais rigorosa, em face dos riscos existentes e derivados do próprio negócio, consiste de um fiscal que avalia tanto os cobradores quanto os motoristas na linha em que atuam.
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Segundo Muchinsky (2004), quando uma empresa avalia o resultado do trabalho de seus funcionários é importante notar e identificar fatores determinantes para o adequado desempenho em suas funções, e conseqüentemente, não estando satisfatórios torna-se necessário um plano de ação com treinamento e estímulos que o recoloquem dentro do desempenho esperado, evitando, ao máximo, os custos de uma demissão, nova seleção, contratação e treinamento. A forma de avaliação de desempenho dos funcionários da Nevatur, realizada pelo seu administrador, permite uma atuação pontual da empresa sobre os eventos, permitindo não só a correção de eventuais falhas operacionais, como também um permanente reconhecimento de méritos por bons serviços prestados, o que proporciona soluções criativas para os problemas encontrados, o denota aos funcionários o senso de justiça e responsabilidade com que a empresa trata seus funcionários.
5.1.5 Cultura Organizacional – níveis e elementos da CO A cultura organizacional pode ser caracterizada como o conjunto de valores, crenças e tecnologias que sustenta o vínculo de todos os funcionários com a organização, incluindo toda a escala hierárquica. Ante os problemas decorrentes da rotina da empresa circunscritos nas operações, metas e objetivos, a cultura organizacional envolve diferentes aspectos, normas, valores, rituais, lendas, crenças, e hábitos entre outros (KANAANE, 1994). Na Nevatur a cultura é identificada em vários aspectos, dentre estes, podem-se citar: 1-Processo decisório: quem toma as decisões como, por exemplo, de compra e venda, são o Gerente de Departamento de Pessoal e o Administrador, que entram em consenso sobre a decisão, quando necessário; 2-Normas, regras e rotinas: são observáveis na utilização do cartão ponto, ficha diária, na utilização do uniforme, fornecido gratuitamente de uso obrigatório , exceto aos funcionários do setor administrativo e escritório; 3- O uso da net: a disponibilidade da Internet é de uso exclusivo para os funcionários do RH;
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4-Horário de almoço: o almoço é das 12h00min horas às 13h45min para os funcionários do escritório e, para os outros colaboradores, das 12h00min às 14h00min horas; 5-Manual para colaboradores: a Nevatur não trabalha com manuais de informações para os empregados, as informações são repassadas verbalmente. 6-Avaliação da empresa: esta categoria dá-se através do cliente da empresa. Pois, em cada agência, tem um livro de reclamações, e o lema da empresa é “o cliente sempre tem razão”. 7-Norma da empresa: a empresa não contrata mulheres para os cargos de motoristas e cobradores, por não ter dormitórios femininos. 8-Ambiente físico: o escritório da empresa tem uma sala grande comportando 5 mesas para os 3 funcionários do Departamento de Pessoal; 1 porta-arquivos em forma de armário, 2 porta-arquivos, 1 estante aberta utilizada como porta-arquivos, quadros de aviso. Uma sala para o chefe geral, com mesa, cadeira, sofá e uma estante. Uma sala para almoxarifado. Um banheiro e uma cozinha para pequenos cafés e um refeitório para motoristas. 9-Aspectos da organização: a receptividade da empresa é excelente, pois durante o estágio notou-se expressiva cordialidade em todos os setores para com a estagiária de Psicologia, propiciando a liberdade necessária para contatar os colaboradores na busca de informações; 10-Estilo das pessoas: na empresa Nevatur, o que predomina em todos os setores é o estilo informal e, ao mesmo tempo, responsável; 11- Formação profissional dos gerentes: O administrador não possui curso superior, mas tem a experiência de estar a 22 anos na Administração da Nevatur; o gerente de Departamento tem formação superior em Administração de Empresas e trabalha a 20 anos na organização do RH da Nevatur; o auxiliar de contabilidade trabalha a 18 anos na Nevatur não possuindo curso superior; já a auxiliar de escritório também formada em Administração de Empresa, trabalha no escritório há 15 anos. Foi questionado com o coordenador de estágio sobre os seus 20 anos na chefia do departamento; ao que respondeu que seu sucesso e permanência na empresa devem-se ao bom atendimento aos clientes, ao cumprimento de prazos, e ao seu desempenho profissional.
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Segundo ele, algumas pessoas podem mudar de cargo, basta que exista uma vaga, e o funcionário se encaixe no padrão esperado para a função, e que tenha a capacidade de produzir e a vontade de mudar. As características pessoais dos fundadores influenciam a cultura das organizações, nas quais estes costumam ter uma presença decisiva, instituindo valores sólidos e uma visão clara do que desejam. Estes valores são decisivos na contratação dos funcionários, e determinam o perfil dos colaboradores. Percebe-se na Nevatur que a presença decisória da liderança, impulsionando a empresa a expandir-se no mercado de transporte e a buscar por novas tecnologias relacionadas ao setor de sua atividade. Segundo Muchinsky (2004), a cultura organizacional é algo que está em constante mudança e, por sua vez, não acontece de um dia para o outro; é um processo lento, e abrange a lembrança organizacional do passado.
5.2 CLIMA E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL O clima organizacional pode ser identificado através do estado de satisfação pessoal dos colaboradores junto ao seu trabalho, portanto, seguramente, o clima pode afetar a produtividade dos indivíduos no contexto organizacional, afetando a empresa como um todo (KAHALE, 2004). O clima organizacional da Nevatur está passando por uma mudança que visa à alteração no seu status quo, para permanecer atuando e se mantendo neste mercado competitivo e, para tanto, foi utilizada uma pesquisa de clima organizacional para identificar o grau de satisfação e motivação dos funcionários da empresa. Buscando diminuir gastos, a empresa informatizou o processo de cobrança de passagem, com a compra de máquinas eletrônicas de emissão de cupom fiscal de bilhetes, que substituem o trabalho dos cobradores, fato que alterou a rotina dos motoristas e, conseqüentemente, ocasionou demissões de alguns cobradores. Segundo Kanaane (1994), quando o status quo da organização encontra-se afetado, é imperativa que se tenha o apoio interno, que se consiga a motivação dos colaboradores e se mantenha uma harmonia positiva dentro da organização, visto que o clima é decorrente dos
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valores organizacionais e refletido nas tradições, normas, rituais, lendas, crenças, hábitos, etc.. Assim, todos estes interferem abertamente no estilo de administração, e esta, por sua vez, afeta o comportamento dos demais colaboradores. O reflexo do clima pode se apresentar de maneira positiva ou negativa, causando conflitos internos e externos nos comportamentos individuais e organizacionais das pessoas, diante da sua satisfação com o trabalho que pode ser conhecida através da pesquisa de clima organizacional. Segundo Lima e Albano (2002), existem outras maneiras para identificar o clima organizacional, que pode ser através da rotatividade e absenteísmo da empresa, portanto, qualquer mudança dentro da organização afeta o clima.
5.2.1Absenteísmo O absenteísmo é o identificador de faltas, atrasos e saídas do trabalho, por algum motivo. Os funcionários ao se ausentarem do trabalho provocam distorções na harmonia da empresa e gera gastos e diminuição na produção.
A freqüência ou ainda duração da
ausência dos indivíduos pode estar ligado ao grau de satisfação seu para com seu trabalho, (SPECTOR, 2004). Na empresa Nevatur, segundo relato do coordenador de estágio, os funcionários são responsáveis com o seu trabalho, sendo mínimas as ocorrências de faltas e atrasos , e as que ocorrem são justificadas.
5.2.2Rotatividade Para Muchinsky (2004), a rotatividade é a entrada e saída de indivíduos de uma organização, seja ela, voluntariamente ou involuntariamente. A rotatividade da Nevatur é estável. Não existe excesso de contratações ou demissões, os funcionários permanecem no emprego por muito tempo. Neste semestre, por exemplo, ocorreu a demissão de apenas três cobradores e a contratação de um ajudante de mecânico.
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Para que a rotatividade não seja excessiva é importante estabelecer vínculos sociais no contexto organizacional, estas relações influenciam na qualidade de vida do trabalhador, pois o colaborador satisfeito com seu trabalho não muda de organização e não falta ao seu emprego. Na empresa Nevatur faz-se a utilização de entrevistas para saber qual o motivo pelo qual o individuo está saindo. Esta entrevista é usada como um recurso de desligamento, pois as informações coletadas são importantes, se utiliza deste recurso para identificar os problemas decorrentes da à empresa que levou o funcionário a pedir demissão.
5.2.3Qualidade de Vida no Trabalho Os funcionários da Nevatur são valorizados profissional e individualmente, fator este motivacional e que resulta trabalharem de forma criativa e inovadora, tal que cada um realize sua tarefa sempre otimizando sua capacidade laboral.
Há plena liberdade na
execução do trabalho e todos tem consciência de suas responsabilidades para o cumprimento das metas traçadas na missão, visão e valores da empresa. A qualidade de vida dos funcionários da Nevatur pode ser observada por: Compensação adequada e clara: o salário dos colaboradores é compatível com o piso salarial do sindicato da categoria; Ambiente seguro: a empresa toma todas as medidas cabíveis para que o ambiente de trabalho seja seguro e saudável, preservando a saúde e o bem-estar de todos os colaboradores. Crescimento e segurança: Observa-se que os colaboradores da Nevatur podem crescer profissionalmente na empresa, pois no surgimento de eventuais vagas, realizam-se promoções internas, valorizando o colaborador interno ao proporcionar novas oportunidades com o aproveitamento dos melhores potenciais. Autenticidade: na Nevatur os colaboradores trabalham com liberdade de criação, sem controle rígido, autocontrolando-se com autonomia dentro de todo o processo operativo da empresa.
96
Meta para a auto-realização: é manifesto o empenho da alta administração e da gerencia da Nevatur no sentido de valorizar o trabalho realizado nas diferentes funções do organograma dentro dos diversos setores que compõe a empresa, o que reflete no desempenho dos colaboradores com a profissão escolhida; A qualidade de vida do indivíduo está ligada com a aceitação do trabalho permitindo ao funcionário exercer sua capacidade de inovar e criar. Desde que sejam disponibilizadas condições físicas, ambientais e profissionais para os colaboradores, todos conseguem à autorealização profissional, (HEERDT et.al, 2005). Pode se observar a qualidade de vida dos funcionários da empresa com os resultados da pesquisa de clima, visto que ela avalia o grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com a organização, e conseqüentemente, a qualidade de vida do trabalhador está diretamente abrangida ao desenvolvimento da empresa, direcionada para aspectos de satisfação no trabalho e valorização do trabalho por parte da chefia (HEERDT et .al,2005).
5.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Esta pesquisa teve como alvo todos os setores da empresa Nevatur, incluindo a matriz e a filial. Para analisar o clima organizacional da empresa, foi utilizado um questionário composto de 27 perguntas (Apêndice A), adaptado conforme recomendações para pesquisa de
clima organizacional do Instituto MVC (2004), avaliando, assim, 8 dimensões, a saber: 1. Desafios: avalia a vontade do colaborador em enfrentar desafios diante de suas atividades; 2. Realização/satisfação: aponta se o indivíduo trabalha apenas por causa da renumeração, ou porque gosta do que faz; 3. Valorização/reconhecimento: descobre se o trabalho é reconhecido e valorizado pela chefia; 4. Crescimento Profissional: analisa se existe investimentos por parte da organização para a vida pessoal do sujeito;
97
5. Participação/Utilidade:
identifica
o
grau
de
participação
e
comprometimento do individuo diante de quaisquer mudanças; 6. Liderança; avalia a valorização do funcionário pelo seu líder; 7. Integração: identifica se existem equipes integradas na organização; 8. Reconhecimento Financeiro: identifica se o salário do colaborador é satisfatório para atender as suas necessidades básicas; A pesquisa de clima foi realizada qualitativa e quantitativamente, com 52 funcionários, dos quais 37 de ambos os sexos responderam. Os resultados foram tabulados, organizados e apresentados em forma de gráficos.
Total de Participantes 4%
25%
Responderam Não responderam 71%
Em branco
Gráfico 01: Distribuição do percentual do número total de funcionários. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
De acordo com o Gráfico 01, dos 52 colaboradores da Nevatur, 71% dos funcionários responderam a pesquisa de clima organizacional, 25% não a devolveram e 4% devolveram-na em branco. Estes percentuais são indicativos expressivos desta amostra de pesquisa de clima. O percentual que identifica o gênero dos participantes está disposto no Gráfico 02:
98
Gênero. 8%
Masculino Feminino
92%
Gráfico 02- Distribuição percentual em relação ao gênero dos participantes. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 02 mostra em sua maioria os participantes da pesquisa são do sexo masculino totalizando 92%, enquanto apenas 8% pertencem ao sexo feminino. Para o indicador que avalia o tempo empregatício dos colaboradores na empresa, as respostas encontram-se tabuladas conforme disposição no Gráfico 03:
Tempo de trabalho na Nervatur. 13%
Menos de 1 ano
49%
22%
Entre 1 a 3 anos Entre 3 a 7 anos
8%
8%
Entre 7 a 10 anos Acima de 10 anos
Gráfico 03- Distribuição percentual do tempo de trabalho na Nevatur. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 03, distribuídos em ordem decrescente de tempo mostra que: 49% dos funcionários que participaram da pesquisa trabalham na empresa há mais de 10 anos; 22% trabalham de 1 a 3 anos; 13% trabalham há menos de 1 ano, e mais duas outras faixas contendo 8% cada uma, a primeira refletindo aqueles que trabalham em períodos
99
compreendendo as faixas entre 3 a 7 anos, e uma segunda refletindo aqueles que trabalham entre 7 a 10 anos. A rotatividade de uma organização é um dos termômetros indicadores da qualidade de sua administração. Segundo Muchinsky (2004), o fluxo de entrada e saída de indivíduos de uma organização, seja ele voluntário ou involuntário, é um demonstrador visível da satisfação ou insatisfação de seus colaboradores. Para o componente que identifica as cidades onde residem os funcionários da Nevatur, o percentual encontrado está disposto no Gráfico 04:
Cidade onde Residem os Funcionários. 3% Lages
16% 22%
59%
São Joaquim Outras Em branco
Gráfico 04- Distribuição percentual das cidades onde residem os funcionários. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 04 mostra que 68% dos colaboradores residem em Lages; 22% em São Joaquim; 16% em outras cidades; enquanto 3% dos colaboradores não responderam. O percentual da escolaridade dos funcionários está exposto no Gráfico 05:
100
Escolaridade do funcionários 3% 8% 41%
22%
13%
13%
Não Alfabetizado Ensino Fundamental incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio completo Superior incompleto superior completo Especialização
Gráfico 05- Distribuição percentual da escolaridade dos funcionários. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 05 mostra que 39% dos colaboradores possuem o ensino fundamental incompleto; 21% o ensino médio completo; 13% o ensino médio incompleto; 13% o ensino fundamental incompleto; 11% o ensino superior completo e 3% o curso superior incompleto, totalizando 100% da amostragem considerada. A pesquisa de clima contemplou os funcionários distribuídos nos diversos setores da empresa. Este item identificou o número de colaboradores conforme segue: Administrativo; Escritório geral; Transporte de pessoas; Oficina mecânica; Limpeza/lavação; Encomenda; Almoxarifado; Borracharia e outros diversos, não nomeados na pesquisa. Os percentuais desta classificação encontram-se expostos no Gráfico 06, a seguir;
101
Distribuição Percentual dos funcionários nos Administrativo setores da Nevatur Escritório Geral 3% 3% 3% 5%
5%
11%
Transporte de pessoas Oficina Mecânica
5%
Limpeza/lavação
5%
Encomenda 60%
Almoxarifado Borracharia Outros
Gráfico 06- Distribuição percentual dos funcionários por setores da Nevatur. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 06 mostra que 60% dos colaboradores que responderam ao instrumento de coleta de dados trabalham no setor de transporte de pessoas, em que as funções em sua maioria se constituem de cobradores e motoristas; 11% encontram-se no setor de encomenda e 05% na oficina de manutenção de veículos. Dos 37 questionários que retornaram, vê-se que 05% dos colaboradores trabalham no setor de lavação e limpeza; 05% dos funcionários trabalham no setor administrativo; 05% no setor de escritório geral; 03% estão no setor da borracharia; 03% atuam no almoxarifado e 03% dos funcionários trabalham em outros setores, totalizando 100%. O item que analisa o grau de relacionamento entre os funcionários da empresa, avaliou seis categorias de possibilidades: totalmente insatisfeito, insatisfeito, neutro, satisfeito, totalmente satisfeito, não sei. As respostas tabuladas estão contempladas em percentuais no Gráfico 07:
102
Relacionamento entre os funcionários da empresa. 3% 16%
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
8% Neutro Satisfeito 73%
Totalmente satisfeito
Não sei
Gráfico 07- Distribuição percentual do relacionamento das pessoas da Nevatur. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 07, mostra que entre os funcionários pesquisados, para o item totalmente insatisfeito não houve respostas. No item insatisfeito o percentual foi de 03%; para o componente neutro o percentual foi de 08%. O grau de satisfação o percentual foi de 74%; para o item totalmente satisfeito o percentual foi de15% e para o item não sei não teve respostas. Na pergunta número 07 que identifica o grau de autonomia dos colaboradores para realizarem seu trabalho, e as respostas foram tabuladas e distribuídas com seu devido percentual apresentado no Gráfico 08:
103
Autonomia para Realizar o Trabalho 5%
3%
5%
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito Neutro Satisfeito
87%
Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 08- Distribuição percentual da autonomia para realizar o trabalho na empresa. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 08, apresenta um percentual expressivo do grau de satisfação; dos funcionários com a autonomia para realizarem o seu trabalho, o que contribuiu com um índice de 87% para este item. Para o totalmente insatisfeito não houve notação; para o item insatisfeito o percentual identificado foi de 03%. O item neutro teve um percentual de 05%, o item totalmente satisfeito apresentou o percentual de 05% e o item não sei não contemplou quaisquer respostas deixando dessa forma seu percentual sem marcação. Quando o colaborador apresenta certo grau de autonomia no contexto laboral para planejar e realizar seu trabalho, ele tem uma razoável chance de opinar sobre o modo de executá-lo, e o serviço não é supervisionado de forma exagerada. Esta situação é favorável para o clima organizacional, proporcionando feedback e oportunidades de melhorias (DAVIES e SHACKLETON,1977).
104
Realização Pessoal.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito 11%
5%
27%
Neutro Satisfeito Totalmente Satisfeito
57%
Não sei
Gráfico 09- Distribuição percentual da realização pessoal. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 09 não apresentou percentual no item totalmente insatisfeito e não sei, no elemento insatisfeito o percentual tabulado foi de 11% e 5% ficaram neutro quanto sua realização pessoal. Dos colaboradores que participaram da coleta de dado, 57% estão satisfeitos com sua realização pessoal e 27% encontra-se totalmente satisfeito. Percebe-se que o grau de satisfação e o totalmente satisfeito totaliza uma percentagem 88%, é um fator altamente favorável para a visão administrativa da organização, o que é um indicativo que os funcionários da Nevatur trabalham não só pela recompensa salarial, mas principalmente porque gostam daquilo que fazem e do como o fazem. Segundo Kahale (2004, p. 07), ―é preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo, quando as pessoas que não vêem sentido e não gostam do que fazem, elas dedicam de si apenas 10% de sua capacidade de produção‖, porém quando o indivíduo gosta do seu trabalho, sente-se realizado e o faz bem feito, o que é um forte indicativo de sua satisfação com o comando e a forma como a empresa é administrada.
105
A pergunta 09 da pesquisa de clima organizacional identifica o grau de idéias e sugestões que o colaborador propõe à chefia. O percentual encontrado está disponibilizado no Gráfico 10:
Idéias e Sugestões.
Totalmente Insatisfeito
5% 8%
Insatisfeito 8% Neutro
38%
41%
Satisfeito Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 10- Distribuição percentual de idéias e sugestões. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
No Gráfico 10 o item totalmente insatisfeito não houve percentagem e para o elemento insatisfeito o percentual foi de 8%.
O item neutro percentual encontrado foi de
41% e percentual identificado para o item satisfeito foi de 38%. No componente totalmente satisfeito a percentagem encontrada é de 8% e não sei o percentual foi de 05%. As organizações precisam propiciar um clima permanente de sugestões de melhorias aos seus colaboradores, visto que está participação beneficiará a ambos. Quando os colaboradores não são ouvidos e/ou não são requisitados para propor idéias ou possíveis melhorias no trabalho, a empresa pode ter seus resultados afetados pela não participação ativa dos empregados na resolução de problemas, além de gerar alto grau de insatisfação do funcionário com soluções não consensadas. Portanto a participação nas decisões que envolvem o trabalho de cada funcionário, está relacionada com o desempenho de cada um(CHIAVENATO, 2004). Quanto ao item que identifica o reconhecimento do colaborador por parte da chefia o percentual encontrado está exposto no Gráfico 11:
106
Reconhecimento por parte da chefia. Totalmente Insatisfeito Insatisfeito 5% 11%
Neutro 27%
16%
Satisfeito
41%
Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 11- Distribuição percentual de reconhecimento por parte da chefia. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 11 apresenta não houve percentagem no item que identifica o grau de totalmente insatisfeito e o percentual que identifica o nível de insatisfeito foi de 5%. No elemento que identifica o item neutro foi de 27%, no item satisfeito o percentual foi de 41%. A porcentagem encontrada no o item totalmente satisfeito a 16% e no elemento não sei o percentual foi de 11%. O reconhecimento aliado ao desempenho eficaz, em conjunto com a auto-estima fornece instrumentos, para que o indivíduo se compreenda como parte da organização, e esta relação, influenciada por comportamentos interpessoais decorrentes do ambiente de trabalho, fazem com que um sistema social seja produtivo, e neste o funcionário produz com satisfação e não somente por uma simples obrigação (KANAANE, 1994).
107
Estabilidade no Emprego.
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
16%
6%
11%
Neutro
16% Satisfeito 51% Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 12- Distribuição percentual da estabilidade no emprego. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 12 apresenta o grau de satisfação dos funcionários quanto à estabilidade no emprego. Não foi identificado percentual no item totalmente insatisfeito, o item que identifica o nível de insatisfeito foi de 6%, e 11% das respostas foram neutras. No elemento que identifica o grau de satisfação o percentual foi de 51%, para o item totalmente satisfeito o percentual alcançou 16% e no componente não sei foi 16%. Para Muchinsky (2004), as empresas estão constantemente contratando funcionários, os quais elas esperam que tenham estabilidade, quando o colaborador relata sobre sua estabilidade no emprego, ele demonstra seu grau de satisfação e aceitação da organização e conseqüentemente comprova o reconhecimento que a chefia tem para os colaboradores. A pergunta 12 da pesquisa de clima organizacional identifica a satisfação do colaborador quanto aos critérios utilizados para promoções internas.
108
Critérios utilizados para promoções internas.
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
13%
Neutro
11%
11%
30% 35%
Satisfeito Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 13- Distribuição percentual dos critérios utilizados para promoções internas. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 13, mostra que não houve percentual no item totalmente insatisfeito e no item que identifica o grau de insatisfeito o percentual foi de 11%. Para o elemento neutro o percentual identificado com a pesquisa foi de 30% e 35% para o item satisfeito. Quanto ao item que identifica o componente totalmente satisfeito o percentual foi de 11%, e no elemento não sei o percentual identificado foi de 13%. A explicação para estes índices podem ser encontradas nas ponderações do coordenador de estágio, que admite ante o surgimento de eventuais vagas procederem ao levantamento do potencial de seus colaboradores, e que estes ao possuírem as qualificações adequadas para a função vaga, sejam remanejados e promovidos internamente. Na questão que identifica os treinamentos recebidos pelos funcionários da organização não houve identificação de percentual no item totalmente insatisfeito e o elemento insatisfeito o percentual foi de 16%. O percentual alcançado no componente neutro foi de 33% e para o item satisfeito o percentual identificado é de 38%. O item totalmente satisfeito a percentual foi de 8% e no item não sei alcançou o percentual de 5%. Estes percentuais estão expostos no Gráfico 14:
109
Treinamentos recebidos. 8%
5%
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
16% Neutro Satisfeito
38%
33% Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 14- Distribuição percentual dos treinamentos. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
Segundo Muchinsky (2004), o treinamento proporciona oportunidades ao colaborador para que melhorem seu desempenho na função, propiciando a capacitação necessária para realizarem seu trabalho de maneira satisfatória. As informações disponibilizadas pelo coordenador de estágio dão conta que na Nevatur o treinamento é oferecido no momento da contratação ou quando se faz necessário. Na Nevatur a presença de um líder que se relaciona com seus colaboradores está visivelmente identificada, visto que o grau de satisfação dos funcionários alcançou o percentual de 62%. Este percentual encontra-se exposto no Gráfico 15:
110
Relacionamento com o superior imediato. Totalmente Insatisfeito 3%
5%
Insatisfeito
6% 24%
Neutro Satisfeito 62%
Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 15- Distribuição percentual do relacionamento com o superior imediato. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
Verifica-se no gráfico 15 que não houve percentual para o item totalmente insatisfeito e o percentual de 6% para o item insatisfeito. No elemento neutro o percentual foi de 5%, e o grau de satisfação alcançou um percentual de 62%. Para o item que identifica o grau de totalmente satisfeito o percentual foi de 24% e no item não sei o percentual foi de 3%. Os somatórios dos itens totalmente satisfeitos e satisfeitos alcançaram um percentual de 86%, o que demonstra o nível de aceitação do superior imediato, o que denota que os líderes da Nevatur têm habilidades de liderança, principalmente no que toca ao relacionamento profissional. Neste âmbito a pesquisa de clima tem como meta identificar os pontos positivos e negativos, decorrentes do contexto organizacional, nos quais a presença da forte liderança se faz importante para a organização, pois nesta interação os funcionários e a chefia se esforçarão para manter o status quo. O líder que esteja disposto a ouvir e relaciona-se bem com seus subordinados, motiva os funcionários a produzirem mais e melhor ao trabalhar com satisfação, (MUCHINSKY, 2004).
111
No item que avalia o salário recebido, as respostas foram tabuladas e o percentual alcançado está no Gráfico 16:
Salário recebido. Totalmente Insatisfeito 3% 8%
Insatisfeito
8% 16%
49%
16%
Neutro Satisfeito Totalmente Satisfeito
Não sei
Gráfico 16- Distribuição percentual do salário recebido. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 16, apresenta os percentuais identificados 8% no item de totalmente insatisfeito, apresenta no item insatisfeito um percentual de 16%. O percentual de 16% foi identificado no item neutro, e no item satisfeito o percentual alcançou 49%. No elemento totalmente satisfeito a percentagem foi de 3% e no item não sei o percentual foi de 8%. Kahale (2004) relata que a questão salarial é importante para motivar o funcionário, pois está relacionada diretamente a satisfação das necessidades básicas do funcionário. Percebe-se, por estes dados, que na Nevatur a satisfação dos funcionários com o salário alcançou um percentual significativo. A pesquisa de clima identifica ainda, o grau de satisfação pessoal dos funcionários com o trabalho, identificando se o trabalho executado é satisfatório e importante para o colaborador, o que em situação negativa forma um colaborador insatisfeito que muda constantemente de emprego ou inferem em constantes faltas ao trabalho, conseqüentemente gerando gastos para a organização. Outra forma de observar o grau de satisfação ou insatisfação quanto ao trabalho executado está disposto no Gráfico 17:
112
Trabalho executado. Totalmente insatisfeito 3% 26%
Insatisfeito
10% Neutro Satisfeito 61%
Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 17- Distribuição percentual do trabalho executado. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 17, apresenta 3% para o item totalmente insatisfeito e para o item insatisfeito não teve percentual. O percentual de 10% foi identificado no item neutro e no elemento satisfeito o percentual alcançou 61%. No grau de totalmente satisfeito o percentual alcançou 26%, e no item não sei não houve percentual identificado. Estes resultados são altamente significativos, mostrando que 61% apreciam seu trabalho, e quando isto ocorre vemos desperto pelos funcionários, o sentimento de fazerem parte da organização e de se sentirem valorizados na empresa, o que é um indicativo de um desempenho laboral eficaz. A questão 17 da pesquisa de clima que avalia a comunicação entre funcionários e chefia, o percentual encontrado está disposto no Gráfico 18:
113
Comunicação entre os funcionários e a Chefia. Totalmente Insatisfeito 3% 8%
Insatisfeito
8% 16%
49%
Neutro
16%
Satisfeito Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 18- Distribuição percentual da comunicação e a chefia. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 18, apresenta o percentual de 8% para o item totalmente insatisfeito e 16% para insatisfeito. No item neutro o percentual foi de 16%, e o percentual de 49% foi identificado no item satisfeito. O componente totalmente satisfeito o percentual identificado foi de 3% e 8% para o item não sei Foi possível observar que 49% dos colaboradores estão satisfeitos com a comunicação com a chefia. Segundo Hampton (1990, p.250), ―a comunicação nas empresas deve manter departamentos e empregados com informações e compreensão que lhes permitirá e estimulará a realizar as suas tarefas com eficiência‖. A eficiência das empresas em sua maioria é influenciada pelo grau de perfeição do padrão de comunicação. No item que avalia a satisfação com o espaço físico do local de trabalho, as respostas foram tabuladas e apresentadas com seu valor percentual no Gráfico 19:
114
Espaço físico do local de trabalho. 3% Totalmente Insatisfeito
9% 17% 53%
Insatisfeito Neutro
18%
Satisfeito Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 19- Distribuição percentual espaço físico do local de trabalho. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 19 apresenta o percentual de 9% no item totalmente insatisfeito, o percentual de17% no item insatisfeito. No componente que identifica o item neutro o percentual identificado foi de 18%, e o percentual de 53% para satisfeito. Diante do elemento totalmente satisfeito o percentual encontrado foi de 3%, não foi encontrado percentual no item não sei. Observa-se que 53% dos colaboradores da Nevatur estão satisfeitos com o ambiente físico, o que é um indicativo de que as pessoas trabalham melhor em um espaço prazeroso. Para Chiavenato (2001), ―a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de serem percebidos são importantes na manutenção da alta moral dos funcionários, refletindo tanto mais e melhor em sua produtividade quanto melhores forem as condições físicas de trabalho‖. A influência do trabalho na saúde do trabalhador foi avaliada em seis categorias, e as respostas tabuladas em percentuais encontram-se no Gráfico 20:
115
Influência do trabalho na saúde física e mental. Totalmente Insatisfeito Insatisfeito Neutro
16% 8%
14%
Satisfeito Totalmente satisfeito
Não sei
62%
Gráfico 20- Distribuição percentual da influência do trabalho na saúde física e mental. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
No Gráfico 20, não teve percentual para o item totalmente insatisfeito e no item insatisfeito o percentual foi de 8%. No componente neutro o percentual alcançado foi de 14%, e no item satisfeito o percentual encontrado foi 62%. No elemento totalmente satisfeito o percentual identificado foi de 16%, não houve percentual identificado para o item não sei. O conjunto de bons valores ligados a maneira de ser, agir e pensar; dos funcionários, transferidos para a organização, refletem em colaboradores entusiasmados, satisfeitos, valorizados e felizes. Este ambiente favorável para a saúde física proporciona a realização pessoal, favorecendo o crescimento da organização, (KANAANE, 1995). O item que identifica a imagem que a Nevatur tem na comunidade, os percentuais encontram-se no Gráfico 21;
116
Imagem que a Nevatur tem na comunidade .
8% 19%
Totalmente Insatisfeito 6%
16%
Insatisfeito Neutro Satisfeito
51% Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 21- Distribuição Percentual da Imagem da Nevatur com a comunidade. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 21, demonstra que não foi encontrado percentual no item totalmente insatisfeito, para o item insatisfeito o percentual foi de 6%. No elemento que identifica o item neutro o percentual identificado foi de 16%, e para o item que avalia o grau de satisfação dos funcionários o percentual identificado foi de 51%. O percentual de 19% foi identificado no item totalmente satisfeito, e o percentual de 8% foi identificado para no não sei. As empresas para permanecerem no mercado diante deste mundo globalizado devem estar preparadas para suportar as competições, e para melhorar sua imagem e seu índice de competitividade dependem exclusivamente do grau de aceitação das pessoas, e de seus colaboradores, (KAHALE, 2004). Para o item que avalia cooperação que existe entre os colegas de trabalho, os percentuais encotrados estão dipostos no Gráfico 22:
117
Cooperação que existe entre os colegas de trabalho. Totalmente Insatisfeito 3%
Insatisfeito
11% 2%
27%
Neutro Satisfeito
57%
Totalmente Satisfeito Não sei
Gráfico 22- Distribuição Percentual da cooperação existe entre os colegas de trabalho. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 22 não apresenta percentual no item de totalmente insatisfeito, e no elemento insatisfeito o percentual identificado é de 11%. O percentual de 2% é apresentado no item neutro, e percentual de 57% para o item satisfeito. No componente que identifica o grau de totalmente satisfeito o percentual foi de 27%%, e 3% para o item não sei. Nota-se, dessa forma, que na Nevatur o grau de satisfação com a cooperação entre os funcionários é de 57%. Segundo Chiavenato (2001), quando existe uma cooperação no contexto laboral, diminui-se a abstenção, a rotatividade, a mobilidade, aumentando a moral e a eficiência se torna visível. A organização precisa contar com o grau de participação e comprometimento de seus colaboradores para se estabelecer e evoluir, e esta colaboração grupal não ocorre por acidente, ela é planejada e desenvolvida. As respostas do item tolerância da chefia a eventuais erros e falhas, foram tabuladas os percentuais estão dispostos no Gráfico 23:
118
Tolerância por parte de chefia no que diz respeito a eventuais erros e falhas. Totalmente insatisfeito
9% 12%
Insatisfeito
6% 23%
Neutro Satisfeito
50%
Totalmente satisfeito Não sei
Gráfico 23- Distribuição Percentual da tolerância da chefia a eventuais erros e falhas. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 23 não apresenta percentagem para o item de totalmente insatisfeito, e mostra no item insatisfeito um percentual de 6%. O percentual de 23% foi identificado no item neutro, e no item satisfeito o percentual foi de 50%. O gráfico apresenta um percentual de 12% para o item totalmente satisfeito e 9% para o item não sei. Divulga que as pessoas aceitam o nível de tolerância da chefia para com seus erros, por isso o percentual de 50%. Segundo Barros (2007), no contexto organizacional existe ocorrências que envolvem a tolerância de uma pessoa com uma determinada situação e um líder atento a estas informações deve ter a capacidade de minimizá-las. Os percentuais para a questão que avalia o grau de tolerância da chefia a problemas pessoais, está retratado no Gráfico 24:
119
Tolerância por parte do chefe com problemas pessoais. 14%
5%
Totalmente insatisfeito
8% 16%
Insatisfeito Neutro Satisfeito
57% Totalmente satisfeito Não sei
Gráfico 24- Distribuição Percentual da tolerância da chefia a problemas pessoais. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 24 não apresenta percentual para o item totalmente insatisfeito, e mostra o percentual de 8% para o item insatisfeito. O elemento que identifica o grau de neutralidade dos funcionários o percentual identificado foi de 16%. O item satisfeito apresentou um percentual de 57%, e para o item totalmente satisfeito o percentual de14%. No item não sei o percentual encontrado foi de 5%. Segundo relato do coordenador de estágio, quando ocorrem conflitos na empresa procura-se resolvê-los da melhor maneira. Portanto, quanto maior o comprometimento da organização com o respeito às diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade na contribuição dos colaboradores em termos de habilidades e de empenho com a organização, (KANAANE, 1995). As respostas à questão que avalia o grau de satisfação com as normas e regras estabelecidas pela empresa, estão dispostas no Gráfico 25:
120
Normas e regras estabelecidas pela empresa.
16%
3%
Totalmente insatisfeito
8% 5%
Insatisfeito Neutro Satisfeito
68%
Totalmente satisfeito Não sei
Gráfico 25- Distribuição percentual de normas e regras estabelecidas pela empresa. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O gráfico 25, apresenta o percentual de 3% para o item totalmente insatisfeito, e o percentual de 8% para o item insatisfeito. O item neutro o percentual identificado foi de 5%, e o percentual de 68% para satisfeito. O componente totalmente satisfeito alcançou um percentual de 16%, o item não sei, não apresentou percentual. A pesquisa de clima organizacional identifica todos os elementos da cultura, tais como: valores, tradições, normas, regras, rituais, lendas, crenças, hábitos, etc., juntos estes influenciam diretamente a maneira como a administração age, e esta por sua vez, afeta o comportamento dos colaboradores, (LUZ, 2000). Segundo informações do coordenador de estágio, na Nevatur as normas e regras são mínimas, a as poucas que existem é aceito pelos funcionários. Isto refletiu em 68% dos colaboradores demonstrarem o se grau de satisfação com este item. A questão da pesquisa de clima 25 identifica o grau de satisfação que o colaborador da Nevatur tem com a maneira com a qual a chefia exerce controle nas atividades. O percentual encontrado encontra-se no Gráfico 26:
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Maneira com que chefe controla as atividades.
11%
3%
Totalmente insatisfeito 11% Insatisfeito Neutro Satisfeito Totalmente satisfeito
75%
Não sei
Gráfico 26- Distribuição percentual da maneira que a chefia exerce controle nas atividades. Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
O Gráfico 26 apresenta o percentual de 3% para o item de totalmente insatisfeito, e o percentual de 11% foi identificado no item neutro. No componente satisfeito o percentual foi de 75%. Para o elemento totalmente satisfeito o percentual foi de 11%, o componente não sei, não apresentou percentual. O percentual de satisfação é de 75% é um fator relevante a ser considerado. As informações colhidas neste gráfico remetem ao decorrer do estágio, em que ficou claro o fato de os funcionários por não serem controlados com rigidez por seu superior imediato, trabalhavam com imensa satisfação. O item que avalia materiais/equipamentos/ferramentas que a empresa disponibiliza aos seus colaboradores, está retratado no Gráfico 27:
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Materiais que a empresa oferece. 19%
Totalmente insatisfeito
19% 3%
Insatisfeito Neutro Satisfeito
59%
Totalmente satisfeito Não sei
Gráfico 27- Distribuição Percentual de materiais que a empresa oferece para você Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
No Gráfico 27 os itens não sei e totalmente insatisfeito não apresentaram percentuais. O percentual de 19% apresentou-se no item insatisfeito. Para o componente neutro o percentual foi de 3%, e 59% para o item satisfeito. A percentagem de 19% foi identificada no item totalmente satisfeito. A qualidade dos materiais disponibilizados para os funcionários na execução de suas atividades proporcionaram um melhor rendimento do seu trabalho. Segundo Chiavenato (1999), a satisfação pessoal e a qualidade do trabalho dependerão da quantidade de matérias, posto que a falta de materiais comprometa o desempenho dos colaboradores em realizar suas tarefas. A última pergunta da pesquisa de clima avalia a satisfação do colaborador em trabalhar na Nevatur, as respostas são apresentadas no Gráfico 28:
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Trabalhar na Nevatur deixa você. Totalmente insatisfeito Insatisfeito 24%
8%
8%
Neutro Satisfeito Totalmente satisfeito
60% Não sei
Gráfico 28- Distribuição Percentual da satisfação de trabalhar na Nevatur Fonte: Estágio Básico em Organização (2008).
No Gráfico 28, os itens não sei e totalmente insatisfeito não apresentaram percentuais. O percentual de 8% foi identificado no item insatisfeito, e 8% para o elemento neutro. O grau de satisfação foi de 60%, e o percentual de 24% para totalmente satisfeito. Os comportamentos apresentados pelos indivíduos no contexto organizacional são resultados da satisfação ou insatisfação para com seu trabalho. Averiguar estes comportamentos é importante para o bem-estar das organizações (SPECTOR, 2004). Segundo Kahale (2004, p.14), ―as lideranças de uma organização representam um dos pontos mais importantes em uma pesquisa de Perfil e Clima Organizacional uma vez que são as responsáveis pela interface entre os objetivos da empresa e seus funcionários‖. Ao término desta pesquisa de clima organizacional, foi possível conhecer o grau de satisfação dos funcionários. Foram apresentadas percentagens significativas de satisfação em 24 gráficos, demonstrando que os 37 colaboradores que participaram, todos realizam seu trabalho com satisfação. Esta satisfação com o trabalho é um dos aspectos de suma importância no estudo da relação do homem-trabalho. O colaborador satisfeito desempenha qualquer atividade com qualidade e eficácia, isto é fundamental, e é por isso que a Nevatur há 48 anos vem
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crescendo como organização, e como tal se preocupa com a qualidade de vida de seus colaboradores.
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6.SAÚDE OCUPACIONAL
A empresa Nevatur possui quarenta e oito anos de permanência no mercado no transporte de pessoas, o seu desenvolvimento não se dá somente pelo empreendedorismo e pelo nível hierárquico, mas sim, pelo uso de métodos inovadores na prestação de seus serviços, e no comprometimento de todos os seus funcionários que oferecem sua força de trabalho todos os dias. Os esforços, em sua maioria, concentram-se na conscientização por parte da chefia e de todos os colaboradores em proporcionar o bem-estar e a saúde física e mental em todo o contexto organizacional, proporcionado pela proteção ao trabalhador no desempenho de suas atividades, ao identificar possíveis agentes que possam interferir na saúde deles (HEMÉRITAS, 1995). Neste contexto Muchinsky (2004), refere-se que a saúde ocupacional como: Conjunto de questões que afetam o bem-estar mental, emocional e físico dos funcionários em seu trabalho. A saúde ocupacional não inclui diretamente o campo da medicina, mas reitera que questões médicas podem influenciar este campo de atuação, e que, do ponto de vista da psicologia a saúde ocupacional em geral, abrange a interação entre as esferas do trabalho e fora do trabalho de nossas vidas. (p.333)
Assim sendo, a saúde ocupacional envolve três áreas de atuação; médica, higiene e segurança, juntas elas agem na prevenção e detecção dos riscos resultantes do ambiente laboral de trabalho, podem ser as doenças do trabalho, doenças ocupacionais como LER e DORT, ou as doenças profissionais que são o resultado da exposição dos funcionários aos riscos ambientais. Portanto, na empresa Nevatur, as ações de Saúde Ocupacional estão voltadas na promoção e cuidados da integridade física de seus funcionários, disponibiliza alguns programas essenciais para cuidar da de todos, portanto, com finalidade de promover a integridade física do trabalhador, detectando fatores que possam afetar a sua produtividade e, com isso, evitar gastos com o absenteísmo e a rotatividade.
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6.1 SESMT e PCMSO Na Nevatur, o Serviço de Segurança e Medicina do Trabalho tem uma preocupação, em especial, com a prevenção dos problemas decorrentes do contexto organizacional, e parte destes esforços é empregada na conscientização dos funcionários, em todos os cargos. Segundo informações do coordenador de estágio, a Nevatur é considerada uma empresa de Pequeno Porte, não precisando ter o SESMT sediado diretamente em suas dependências. A empresa terceirizou este trabalho, e pensando na saúde de seus funcionários. Oferece como benefício um plano de saúde completo da Unimed para todos. O PCMSO, disposto na NR 7, ou seja, Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, tem como objetivo a prevenção da Saúde do Trabalhador. A norma regulamentadora institui a obrigatoriedade da elaboração e da implantação do programa, que é um componente fundamental de todos os empregadores e organizações que admitam empregados, objetivando a prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados com o exercício do trabalho. A empresa Nevatur, disponibiliza o programa, não só pela obrigatoriedade, mas como recurso na prevenção de doenças ocupacionais ou de acidentes de trabalho, oferecendo exames clínicos e complementares, para seus empregados. Os exames clínicos ou avaliação médica da empresa Nevatur, são realizados pela equipe de profissionais da Clínica Médica em Saúde do Trabalhador, a CliniLages, na qual estes são realizados pelo médico e os exames complementares são realizados em laboratórios, ou por outros profissionais requisitados, tendo como objetivo a prevenção das doenças ocupacionais de todos os colaboradores. Segundo a NR 7, os exames complementares são todos aqueles que exigem equipamentos especiais e realizados para complementar o atendimento médico, como exames de audiometria, de sangue, e de urina, entre outros. As atividades previstas na Nevatur para o PCMSO: a realização obrigatória dos exames médicos: admissional; periódico; de retorno ao trabalho; de mudança de função e demissional.
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Os exames complementares compreendem: avaliação clínica, abrangendo anamnese ocupacional com exame físico e mental; exames complementares, realizados de acordo com os termos específicos na NR7 e seus anexos. Os relatórios estatísticos e arquivos de exames realizados contendo os resultados, e as ações preventivas e corretivas são de responsabilidade da clínica prestadora dos serviços para a Nevatur. Para a Nevatur, o programa resulta na promoção da qualidade de vida para seus colaboradores nos resultados positivos da organização, proporcionando bem-estar para o contexto organizacional. A falta deste programa gera custos com faltas ou afastamento por doenças, bem como acarretam conseqüências previdenciárias e legais, em que as despesas geradas são significativamente maiores que o investimento nos programas de segurança e saúde no trabalho. O não comprimento da NR7 origina em uma multa de 1.324 UFIR, e a não realização de Exames Ocupacionais como os admissionais, periódicos, etc., acarretam uma multa para as empresas de 1.986 UFIR, por cada exame não realizado (LIGHT CLINIC, 2006/2007).
6.2 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) Este Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, disposto na NR-9, tem como finalidade definir um processo de ação que garanta a prevenção da saúde e integridade dos trabalhadores diante aos riscos existentes no ambiente de trabalho e sugerir os procedimentos preventivos. Esta norma estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação por parte de todos os empregadores (independentemente do número de empregados). Regida pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), visa à prevenção da saúde e segurança dos trabalhadores, através do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais de trabalho. Segundo informações do coordenador de estágio na empresa Nevatur, o PPRA inclui as seguintes fases, que foi realizada em todos os setores, classificas da seguinte forma;
Identificação dos riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes através de avaliação e análise nos locais de trabalho;
Estabelecimento de prioridades, metas de avaliação e controle;
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Avaliação dos riscos e da exposição dos trabalhadores;
Implantação de medidas de controle e avaliação de sua eficácia;
Monitoramento da exposição ao risco;
Registro e divulgação dos dados. Nesta perspectiva, o PPRA antecipa o reconhecimento, a avaliação e o controle dos
riscos ambientais existentes ou que venham a ocorrer no ambiente de trabalho, e é uma forma de observar a classificação dos riscos, conforme disposto na tabela 03: Tabela 03: Os Agentes de Risco. Riscos Físicos
Riscos Químicos
Riscos Biológicos
Ruídos
Poeiras
Vírus
Vibrações
Fumos
Bactérias
Radiações ionizantes
Névoas
Protozoários
Radiações não ionizantes
Gases
Fungos
Frio
Vapores
Parasitas
Pressões anormais
Substâncias, compostos ou produtos químicos em geral
Bacilos
Fonte: Light Clinic (2006/2007). Portanto, quando são identificados no ambiente de trabalho, os riscos apresentados na tabela 03, devem-se tomar as medidas necessárias para o seu controle. Podem-se citar como exemplo, os ruídos em uma empresa, o que obriga os colaboradores expostos a realizarem a audimetria, para averiguar possíveis complicações auditivas. A não realização do PPRA acarreta multa de 2.200 UFIR (LIGHT CLINIC, 2006/2007).
6.3Comissão Interna de Prevenção de Acidentes da Nevatur A NR5 estipula que as empresas de transporte rodoviários de passageiros, regular ou urbano, com o CNAE 60.23.2, sejam classificadas no Grupo C-24- Transporte. São obrigadas a constituir a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, com um número
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mínimo de 20 empregados. A CIPA da Nevatur é composta por 50% de representantes da chefia e 50% de representantes dos empregados. Todos têm como missão a preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores da Nevatur. A CIPA da Nevatur atua dentro e fora do estabelecimento organizacional, pois seus membros são requisitados para avaliar também, a localização de pontos e paradas dos ônibus, locais de estacionamento, pontos e manobras. Os cipeiros têm como objetivo o resguardo da integridade física e da saúde dos funcionários, e conseqüentemente, a oferta de condições de segurança de trabalho aos colaboradores e usuários. Segundo NR5 as atribuições dos cipeiros são:
Discutir os acidentes ocorridos;
Promover anualmente, em conjunto com o SESMT, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho, a SIPAT;
Participar da campanha permanente e prevenção de acidentes promovida pela empresa;
Registrar as atas das reuniões da CIPA e enviar, mensalmente, ao SESMT e ao empregador, cópias das mesmas;
Investigar ou participar com o SESMT da investigação de causas circunstancia e conseqüências dos acidentes e das doenças ocupacionais, acompanhando a execução das medidas corretivas;
Sugerir a realização de cursos, treinamento e campanhas que julgar necessário para melhorar o desempenho à segurança dos empregados, tanto quanto colaborar com o serviço de Medicina do Trabalho;
Elaborar, ouvindo os trabalhadores de todos os setores do estabelecimento e com a colaboração do SESMT, quando houver, o Mapa de Risco, devendo ser refeito a cada gestão da CIPA.
As reuniões da CIPA da Nevatur ocorrem mensalmente, tendo a coordenação do Técnico de Segurança do Trabalho. Mesmo não ocorrendo acidentes as reuniões acontecem. Na empresa este ano não ocorreu nenhum acidente.
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Quando acontece um acidente, a Nevatur emite a CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho) e procede à comunicação a Previdência Social. A CAT contém seis vias: a primeira a ser encaminhada para o INSS, a segunda para a empresa, a terceira ao segurado ou dependente, a quarta é encaminhada para o sindicato da classe, a quinta disponibilizada ao SUS, e a sexta encaminhada a Delegacia Regional do Trabalho. A empresa não possui brigadistas, e os membros da CIPA são preparados para o caso de ocorrer algum incêndio de pequena monta; e no caso de incêndios, é acionado o Corpo de Bombeiros. Os extintores da Nevatur são distribuídos da seguinte maneira:
No escritório: 01 extintor de Gás Carbônico e 01 e extintor de Pó Químico;
No almoxarifado: 02 extintores de Pó Químico;
Próximo a cozinha e ao banheiro: 01 extintor de Pó Químico;
Na oficina: 02 extintores de Pó Químico;
Na chapeação: 02 extintores de Pó Químico;
Posto de abastecimento: 01 extintor de Pó Químico;
O Técnico de Segurança realiza periodicamente, a manutenção e observação dos lacres, da conservação e da validade da carga. Os integrantes da CIPA, ao serem requisitados para atender uma vítima, devem estar conscientes que existem algumas regras básicas a serem seguidas em quaisquer situações de emergência. Dentre estas podem ser citadas:
O socorrista sempre inicia sua ação executando a avaliação primária da vítima;
A vítima não deve ser removida ou movimentada;
Suas roupas e sapatos devem ser afrouxados;
Deve ser impedida a aglomeração em torno do local do atendimento;
Não se deve oferecer líquidos, alimentos ou medicamentos, sem indicação médica;
Deve-se proporcionar o conforto físico e emocional para a vítima.
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Quando existir uma emergência ou urgência decorrente de um acidente, a CIPA da Nevatur utiliza o chamado ABC da Vida: 1. A
ar
desobstrução das vias aéreas;
2. B
boca
3. C
coração
4. D
distúrbios neorológicos
5. E
exposição do acidentado
respiração artificial boca-a-boca; massagem cardiorrespiratória; verificar se a vitima vê, ouve, fala etc.; verificar a necessidade de remoção,
aquecimento e outros cuidados. Na Nevatur, quando ocorre um acidente, os cipeiros são responsáveis pelo pronto atendimento à vítima e, nos casos mais complexos, em que haja a necessidade de um melhor atendimento, é prontamente requisitado o atendimento do Corpo de Bombeiros ou do SAMU, e se procede ao encaminhamento ao hospital.
6.4 LTCAT Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho O Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho é elaborado a partir de inspeções e determinações técnicas, com medições ambientais de agentes nocivos; físicos, químicos e biológicos. O LTCAT da Nevatur está direcionado para o reconhecimento e avaliação dos fatores ambientais ou locais de trabalho que possam causar prejuízos à saúde a ao bem-estar dos trabalhadores que trabalhem sob estas condições adversas. Todo fundamento legal deste trabalho fica a cargo do Engenheiro e Segurança do Trabalho (cargo terceirizado). A metodologia aplicada está baseada no estudo dos locais de trabalho, analisando os setores e funções desenvolvidas, onde se avalia os possíveis riscos a que os funcionários possam estar expostos.
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SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
No período do estágio realizado na empresa Nevatur, foi possível conhecer seu funcionamento interno, no qual se observou que a empresa é pequena mais organizada no seu ambiente interno, nos postos de venda de passagens e paradas de ônibus em outras cidades. Preocupada com a Saúde Ocupacional de seus colaboradores, a Nevatur atua no cumprimento de todas as NRs indispensáveis, ou seja, NR4 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT; NR5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; NR6 Equipamento de Proteção Individual – EPI; NR7 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO; NR9 Programa de Proteção de Riscos Ambientais – PPRA; NR17 Ergonomia. Ao realizar a análise de posto de trabalho, pode-se observar que o mecânico fica exposto às cargas físicas, psíquicas e cognitivas de trabalho, que se constituem em riscos para a saúde, pois elementos físicos, cognitivos e psíquicos decorrentes deste trabalho podem repercutir em sua saúde. Recomenda-se neste relatório que o mecânico tenha um cuidado maior com a utilização dos EPIs, sugerindo-se a utilização permanente do plug de ouvido ao longo de sua jornada, além de um cuidado maior no realizar sua tarefa, que exige no mais das vezes uma postura inadequada, que poderá levar ao desenvolvimento de LER/DORT. O ideal é que este funcionário realize antes e depois de suas atividades, um alongamento ou ginástica laboral, como coadjuvante para que a qualidade de vida no trabalho seja melhor, e que preserve preventivamente a sua saúde. Esta atividade poderia ser disponibilizada para todos os colaboradores, contribuindo de forma geral com a saúde de todos seus funcionários. Outra sugestão seria a criação de uma associação de funcionários, pois diante de informações coletadas durante o estágio pode averiguar que os colaboradores não se encontram em comemorações, ou ainda em confraternizações informais. Esta prática
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contribuiria significativamente com a manutenção e preservação das relações sociais originadas no contexto laboral. Outra sugestão se prende a matéria veiculada no Jornal Diário Catarinense, domingo 26 de outubro de 2008, que expõe informações importantes sobre a taxa de analfabetismo, relatando que em Santa Catarina, segundo dados do IBGE (2008), há pelo menos 225 mil pessoas nessa condição. Este tema nos leva a considerar que quem não sabe ler nem escrever perde oportunidades, mas nunca é tarde para sentar nos bancos escolares e vislumbrar uma vida melhor. Considerando que na Nevatur 41% dos funcionários não completaram o ensino fundamental, vale aqui recomendar um possível retorno aos bancos escolares. Temos conta que hoje é grande o número de pessoas que voltam a estudar depois de certa idade, e um bom exemplo deste fato são as salas do CEJA, que sempre estão cheias de alunos, esperançosos de uma vida melhor. Este incremento de conhecimento poderia no futuro ser acrescido de outros cursos técnicos, vinculados a função especifica de cada funcionário, a exemplo do que realiza órgãos ligados a Federação das Indústrias de Santa Catarina. Outra sugestão para a empresa é que está defina sua missão, visão e valores, visto que colaboradores e chefias devam estar caminhando na mesma direção. Recomenda também para a Nevatur definir um plano de análise e descrição de cargo, disponibilizando todas as informações necessárias para os colaboradores, que pode ser usado como modelo o Quadro 13: Descrição de função de Mecânico. Diante as observações colhidas com os colaboradores durante o período do estágio, e com a aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional do Instituto MVC (2004), foi possível identificar e constatar, que o resultado é de total satisfação dos colaboradores com a empresa Nevatur. Porém diante de elementos apresentados no Gráfico 10, onde o item neutro alcançou um percentual significativo de 41%, o que sugere para a Nevatur solicitar sugestões e idéias aos seus colaboradores, visto que está participação beneficiará ambos na solução de problemas.
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Entretanto, diante do percentual de 30% no item neutro do Gráfico 13, sugere para a empresa que realize promoções internas dentro das suas possibilidades. Quanto ao resultado percentual obtido no Gráfico 14, que identifica a satisfação com os treinamentos recebidos sugere-se que a empresa procure orientações com um profissional da psicologia para que este realize um estudo detalhado da organização para identificar quais são os programas de treinamento que os colaboradores estão necessitando. A inserção de um trabalho ligado à área da Psicologia poderá contribuir e zelar pela manutenção deste estado de satisfação, ao gerar um trabalho preventivo que identifique situações passíveis de comprometer o atual estado de positividade nas relações tanto na horizontal entre funcionários quanto na vertical entre funcionários e chefias. O psicólogo organizacional proporcionaria melhorias contínuas a Nevatur, tais como: Analisar a natureza de uma atividade (análise de tarefa); conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional; projetar sistemas para avaliação do desempenho de funcionários; desenvolver testes psicológicos; projetar sistemas de seleção de funcionários/programa de treinamento; avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento; programar mudanças organizacionais, tais como um sistema de recompensas para os funcionários que tenham desempenho acima da expectativa de sua função ou que apresentem sugestões que tragam economia de escala à empresa.
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CONCLUSÃO
A experiência do Estágio Básico Supervisionado em Psicologia Organizacional propiciou para a acadêmica, ao longo do segundo semestre de 2008, um conhecimento dos métodos organizacionais, práticas essenciais para a atuação do psicólogo organizacional e do trabalho. E Ao término deste, averiguo-se que o estudo das pessoas no contexto laboral não sintetiza exclusivamente os aspectos relacionados aos indivíduos e tampouco se resume a sua função do empregado. Os indivíduos não separam o eu pessoal do eu profissional. Ao adentrarem a organização, muito pelo contrário, trazem consigo seus costumes, valores, crenças e toda sua história de vida. As organizações se desenvolvem com seu conjunto de costumes, crenças e valores, o qual reflete sua cultura interna e está molda o comportamento de seus colaboradores. No entanto, a variedade da subjetividade decorrente do local de trabalho faz com que essas pessoas ao trocarem experiências de vida e profissionais, se modifiquem positivamente ou não. Neste mundo globalizado a organização que não investe na qualidade de vida de seus colaboradores não sobrevive. O bem estar de seus subordinados é fator da mais alta valia em produtividade, dado que um colaborador satisfeito com seu trabalho produz mais e com qualidade. A Nevatur, mesmo sendo uma empresa pequena, mostra-se grande ao se preocupar com seus funcionários, ao que estes por sua vez retribuem com empenho e responsabilidade. É visível o grau satisfação dos colaboradores, em todos os setores da empresa tanto na matriz como na filial, o que é um fator determinante do crescimento e da qualidade dos serviços prestados. E primando pela qualidade do serviço prestado, firma-se no mercado na área de transportes de pessoas, e ao mesmo tempo em que retribui a sociedade quando proporciona a valorização e a estabilidade no emprego de todos seus 52 funcionários.
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APÊNDICE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Eu, Lenir Bernardino Rodrigues, convido você a participar da Pesquisa de Clima Organizacional da Empresa Nevatur. Essa pesquisa faz parte do Estágio em Psicologia Organizacional, do 6º semestre de do Curso de Psicologia da UNIPLAC. A pesquisa tem como objetivo conhecer seu grau de satisfação/insatisfação no trabalho. Não existem respostas certas ou erradas. Garantimos o sigilo e anonimato de suas informações. Não é necessário se identificar, a menos que queira. Conto com a sinceridade de suas respostas!
Marque um x em uma resposta apenas.
1. Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
2.Há quanto tempo você trabalha na Nevatur? ( ) Menos de 1 ano de 10 anos.
( ) Entre 1 a 3 anos
( ) Entre 3 a 7 anos
( ) Entre 7 a 10 anos
( ) Acima
3. Em que cidade você mora? (
) Lages
( ) São Joaquim
( ) Outras
4. Sua escolaridade: ( )Não Alfabetizado ( )Ensino Fundamental Incompleto ( )Ensino Fundamental Completo ( )Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( ) Especialização
5. Em que setor da empresa você trabalha? ( ) Administrativo
( ) Escritório Geral
( )Transporte de pessoas
(
( ) Encomenda
( ) Almoxarifado
) Limpeza/lavação
( ) Oficina Mecânica
( ) Borracharia
( ) Outros
6. No que diz respeito ao relacionamento entre você e as pessoas com quem trabalha, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 7. No que diz respeito à autonomia que você tem para realizar seu trabalho, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 8. No que diz respeito à realização profissional com seu trabalho, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei
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9. Em relação às idéias ou sugestões que você propõe para sua chefia, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 10. Em relação ao reconhecimento por parte de sua chefia pelo trabalho que executa, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 11. Em relação a sua estabilidade no emprego, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 12. Em relação aos critérios utilizados na empresa para promoções internas, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 13. Em relação aos treinamentos que você recebe, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 14. No que diz respeito ao seu relacionamento com seu superior imediato, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 15. Em relação ao salário que você recebe, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 16. Em relação ao trabalho que você executa, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 17. Em relação à comunicação entre você e sua chefia, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 18. Em relação ao espaço físico do seu local de trabalho, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 19. Em relação a influência do seu trabalho na sua saúde física e mental, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 20. Em relação à imagem que a Nevatur tem na comunidade, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 21. Em relação à cooperação que existe entre os colegas no seu setor de trabalho, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 22. Em relação à tolerância por parte de sua chefia no que diz respeito a eventuais erros/falhas que você cometa, você está:
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( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 23. Em relação à tolerância por parte de sua chefia no que diz respeito a seus problemas pessoais, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 24. Em relação às normas e regras estabelecidas pela empresa, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 25. Em relação à maneira com que sua chefia exerce controle sobre suas atividades, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 26. Em relação aos materiais/equipamentos/ferramentas que a empresa oferece para que você execute seu trabalho, você está: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei 27. De uma maneira geral, trabalhar na Nevatur deixa você: ( )Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Neutro ( ) Satisfeito ( )Totalmente Satisfeito ( ) Não sei
OBRIGADA POR SUA PARTICIPAÇÃO!
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ANEXO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO - TCLE
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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE CEP – COMITÊ DE ÉTICA ME PESQUISA COM SERES HUMANOS
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO - TCLE Você está sendo convidado a participar em uma pesquisa. O documento abaixo contém todas as informações necessárias sobre a pesquisa que está sendo realizada. Sua colaboração neste estudo é muito importante, mas a decisão em participar deve ser sua. Para tanto, leia atentamente as informações abaixo e não se apresse em decidir. Se você não concordar em participar ou quiser desistir em qualquer momento, isso não causará nenhum prejuízo a você. Se você concordar em participar basta preencher os seus dados e assinar a declaração concordando com a pesquisa. Se você tiver alguma dúvida pode esclarecê-la com o responsável pela pesquisa. Obrigado(a) pela atenção, compreensão e apoio.
Eu, ________________________________________________ residente e domiciliado __________________________________________,
portador
da
Carteira
de
Identidade, RG __________________, nascido(a) em ____/____/________, concordo de livre e espontânea vontade em participar como voluntário da pesquisa “Análise do Posto de Trabalho“. Declaro que obtive todas as informações necessárias, bem como todos os eventuais esclarecimentos quanto às dúvidas por mim apresentadas. Estou ciente que: 1. O estudo se refere a permitir a partir da prática pedagógica da(s) acadêmico(s) Lenir Bernardino Rodrigues, do 6° semestre do Curso de Psicologia, da Disciplina de Ergonomia através de um espaço concreto a possibilidade da observação, análise e recomendações, bem como, permitir a reflexão teoria – prática nos aspectos da ergonomia. 2. A metodologia para a efetivação deste projeto acontecerá nos meses de agosto até novembro do presente ano. Os acadêmicos permanecerão, durante a realização do
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Estágio de Psicologia Organizacional. O processo de realização desta análise vem cumprir a observação direta dos postos de trabalho, enfatizando os aspectos ergonômicos dos trabalhadores. Apresentando como resultado a elaboração de relatório e sugestões. Sendo assim, estou ciente e concordo com as estratégias adotadas (questionários, fotos, medições...) para a realização da pesquisa. 3. Se, no transcorrer da pesquisa, eu tiver alguma dúvida ou por qualquer motivo necessitar, devo procurar Iranise Moro Pereira Jorge, responsáveis pela Disciplina de Ergonomia. 4. Tenho a liberdade de não participar ou interromper a colaboração neste estudo no momento em que desejar, sem necessidade de qualquer explicação. Porém, necessito informar as responsáveis pela desistência. A desistência não causará nenhum prejuízo a minha saúde ou bem estar físico. 5. As informações obtidas neste estudo serão mantidas em sigilo. Porém, concordo que se necessário, a divulgação, ocorra com fins de publicações acadêmicas e científicas, e que meus dados pessoais não sejam mencionados. DECLARO, outrossim, que após convenientemente esclarecido pelo pesquisador e ter entendido o que me foi explicado, consinto voluntariamente em participar desta pesquisa e assino o presente documento em duas vias de igual teor e forma, ficando uma em minha posse. Lages, agosto de 2008.
_____________________________________________ (nome e assinatura do sujeito da pesquisa ) Responsável pelo projeto: Iranise Moro Pereira Jorge Telefone para contato: 3251-1067. E-mail: [email protected] CEP – UNIPLAC: Av. Castelo Branco, 170 – PROPEG - Telefone para contato: (49) 251-1022
