Planejamento Manutenção

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Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa Modelo de Planejamento de Manutenção Arnaldo Jasinski Ponta Grossa – PR 2005 i Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa Modelo de Planejamento de Manutenção Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Ponta Grossa; como requisito para conclusão do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica. Ponta Grossa – PR 2005 ii DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos os profissionais da área de manutenção que buscam sempre o aperfeiçoamento dentro de sua atividade. Espero estar contribuindo para esta busca constante do conhecimento, afinal, tudo pode ser tirado de você menos aquilo que se aprendeu. Arnaldo Jasinski. iii AGRADECIMENTOS Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de cadeira no CEFET, mas tenho uma dívida muito grande com minha Esposa Márcia e minha Filha Alexia, que neste período me apoiaram e viveram com minha ausência quase que total de suas vidas, agradeço a elas por me proporcionarem, através de seu apoio e compreensão, obter este resultado tão sonhado da formação superior. Obrigado Márcia e Alexia. iv EPÍGRAFE A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar. (John L. Beckley). v SUMÁRIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................16 MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54 RESULTADOS E DISCUSÕES ....................................................................................113 GLOSSÁRIO..................................................................................................................116 REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 117 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119 vi ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11 1.1. Tema de Pesquisa ...................................................................................................... 11 1.1.1. Delimitação do Tema........................................................................................ 11 1.2. Problema.................................................................................................................... 11 1.3. Hipótese ..................................................................................................................... 12 1.4. Objetivo ..................................................................................................................... 12 1.5. Justificativa................................................................................................................ 12 1.6. Método de Pesquisa ................................................................................................... 14 1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 14 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................16 2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção......................................................16 2.2. EDM – Engenharia de Manutenção........................................................................... 19 2.3. A Estrutura da Manutenção ....................................................................................... 21 2.4. Custos na Manutenção............................................................................................... 22 2.5. Índices de Manutenção .............................................................................................. 27 2.6. TPM – Total Productive Maintenance ...................................................................... 30 2.7. Benchmarking e Benchmark ..................................................................................... 35 2.8. Terceirização (Outsourcing) ...................................................................................... 38 2.9. WCM – World Class Maintenance............................................................................ 41 2.10. RCM – MCC - MBC ................................................................................................. 48 3. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54 3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção.................................................................. 54 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção?.............................................. 59 3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................ 63 3.4. Metodologia de Trabalho .......................................................................................... 65 3.4.1. O Que?.............................................................................................................. 66 3.4.2. Por Que? ........................................................................................................... 68 3.4.3. Onde?................................................................................................................ 68 3.4.4. Como?............................................................................................................... 69 3.4.5. Quanto Custa? .................................................................................................. 72 3.4.6. Quando?............................................................................................................ 73 3.4.7. Quem?............................................................................................................... 75 3.5. Áreas de Apoio ao Planejamento .............................................................................. 77 3.5.1. Engenharia de Manutenção .............................................................................. 82 3.5.2. Cadastro ............................................................................................................ 85 3.5.3. Oficinas............................................................................................................. 92 3.5.4. Inspeção ............................................................................................................ 95 3.5.5. Documentação .................................................................................................. 97 3.5.6. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado.......................................................102 3.5.7. Compras.......................................................................................................... 109 3.5.8. Logística ......................................................................................................... 111 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES..................................................................................113 4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................ 113 4.2. Áreas de Apoio ao Planejamento ............................................................................ 114 5. GLOSSÁRIO..................................................................................................................116 6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 117 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119 vii LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção. ........................................................................ 19 Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM .................................................................................. 31 Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM. ........................................................... 34 Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações. ........................................51 Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações.................................................. 52 Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção..................................................................56 Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento. ................................................................. 56 Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel.......................................................57 Figura 9 – Lista de notas do SAP. ............................................................................................ 67 Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP. ............................................................................... 69 Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio............................................................. 70 Figura 12 – Planejamento no MSProject..................................................................................75 Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento..................................................77 Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1). .................... 78 Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2)...................... 79 Figura 16 – Organograma da Companhia................................................................................. 81 Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro .................................................................86 Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro .................................................................86 Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação ................................................ 87 Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex. 114B0002).................................................... 88 Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) ......................................... 89 Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002)...................................... 90 Figura 23 – Organograma de Oficinas. .................................................................................... 93 Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica. ............................................. 100 Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica. ............................................................... 101 Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques. ................................................................... 105 Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado................................ 107 viii LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento............................................................... 22 Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção......................................................... 25 Tabela 3 – Indicadores Internacionais ...................................................................................... 28 Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ................ 60 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil. ............................ 23 Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção ....................................................... 25 Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina X........................................................................ 83 ix RESUMO A Manutenção Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) já existe na Europa e EUA há muitos anos, porém, no Brasil somente na década de 90 começaram os trabalhos mais intensos nesta linha de gestão da manutenção. O trabalho busca através de uma revisão bibliográfica das várias filosofias e tendências mundiais; como TPM, PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirização e Índices de Manutenção; demonstrar as várias vantagens que uma Manutenção Planejada pode trazer para a empresa que pretende utilizá-la, bem como, para as que já utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em manutenção traz resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manutenção é ilustrar aos profissionais desta área que para se obter um planejamento eficiente é necessário a existência de uma estrutura da manutenção adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em sólidas práticas embasadas em uma metodologia. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vários profissionais mostraram-se interessados no assunto métodos de execução de um Planejamento de Manutenção. A seqüência utilizada aqui é; primeiro através de uma revisão bibliográfica; mostrar que as teorias já existem ha muito tempo, porém, não são utilizadas nas empresas para gerenciar a manutenção, segundo, dar as diretrizes necessárias para se conseguir adequar a estrutura da área de manutenção de forma a atender a todos os processos necessários para a execução de uma manutenção planejada; bem como uma análise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de Manutenção que podem ser utilizados na manutenção demonstrando quais as funções que este deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia Japonesa 5W2H, para a execução do planejamento de manutenção e propor as áreas necessárias ao apoio; como Engenharia de Manutenção, Cadastro, Documentação, Oficinas, Inspeção, Suprimentos, Compras e logística; para a execução da manutenção planejada. Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manutenção, Metodologia, Áreas de Apoio. 10 ABSTRACT The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark, Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the theories have already existed for a long time, but, haven’t been used in the companies for management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering, Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs area; to execute the planned maintenance. Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas. 11 1. INTRODUÇÃO 1.1. Tema de Pesquisa O tema abordado neste trabalho está na área de Gestão de Manutenção enfatizando, porém, a área de Planejamento de Manutenção. 1.1.1. Delimitação do Tema O assunto “Gestão da Manutenção” é muito amplo passando pela gestão de custos, gestão de ativos, gestão de sobressalentes, gestão de recursos humanos e materiais e muitos outros, porém, aqui se busca apenas dar uma visão geral de como deve ser uma área de planejamento de manutenção no que se refere à metodologia de trabalho e as áreas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades. 1.2. Problema Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manutenção, mas não encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma manutenção planejada e nem qual deve ser a estrutura necessária ao bom andamento das atividades planejadas. Logo, através deste trabalho se busca dar o conhecimento necessário a essas empresas no que se refere à estrutura necessária, assim como a metodologia que deve ser usada para o planejamento das atividades da manutenção. 12 1.3. Hipótese Como hipótese para a obtenção de uma organização da área de manutenção para se conseguir obter a estrutura aqui sugerida supõe-se que a empresa já possui um corpo técnico na manutenção e que já decidiu em atuar de forma planejada na manutenção, sendo apenas necessária a reestruturação desta equipe para atender à nova forma de atuar na execução da manutenção. 1.4. Objetivo O principal objetivo aqui é propor uma metodologia de trabalho para a área de PCM e as áreas de apoio necessárias que podem ser usadas nas indústrias para obter o melhor aproveitamento da equipe de manutenção atendendo de forma otimizada todas as necessidades de intervenção que a manutenção necessite, desde uma simples substituição de equipamento até um estudo de melhoria em máquinas (manutenção proativa) objetivando um aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalações. 1.5. Justificativa A manutenção no Brasil tem uma história que começa com o início da industrialização, ocorrida no fim da década de 1929 e início de 1930, após a revolução, de onde surgiram empresas estatais como a CSN e a Petrobrás. Enquanto no Brasil acontecia apenas o início da era industrial, desde 1914 com a produção em série implantada por Ford, já havia uma certa organização da manutenção; para atender a uma necessidade de cumprimento de programas de produção. Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manutenção (EDM) atua nas indústrias, controlando e analisando falhas nos equipamentos, e desde 1960 existe o conceito de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM); no Brasil, a partir da década de 90, com a abertura do mercado foi que efetivamente começaram as preocupações com este assunto; embora desde de 1984 já existia no Brasil a Associação Brasileira de Manutenção 13 criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP); mesmo assim devido à forte concorrência oferecida pelas indústrias estrangeiras e à necessidade de se baixarem os custos de produção e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos concorrentes estrangeiros. Em primeira instância a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar os custos foi a demissão do seu efetivo. Após o primeiro impacto percebeu-se a necessidade do uso de máquinas e processos com maior tecnologia para se poder ter uma concorrência justa, daí, surge a necessidade de mão de obra com mais especialização e da racionalização desta mão de obra, ou seja, usar da melhor forma possível a mão de obra com planos de produção e manutenção. Porém, para conseguir uma grande produção e com qualidade, era necessário manter as máquinas o maior número de horas possível funcionando, pois, assim se conseguia os mesmos parâmetros de processo e conseqüentemente uma maior produção. Mas como conseguir esta proeza no Brasil, já que os históricos mostravam-se totalmente adversos? A busca da filosofia japonesa e da experiência européia fez-se necessária, e os brasileiros viram a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manutenção, programando datas de paradas, controlando os custos, disponibilidades de máquinas, otimização de mão de obra e de equipamentos; dando à produção o maior número de horas de máquinas funcionando ao menor custo possível de manutenção com a melhor qualidade possível. São pelos motivos expostos acima que é necessário que as empresas tenham uma manutenção planejada evitando desperdícios por conta de altos tempos de parada de máquinas, falta de peças reservas para manutenção, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de homem hora trabalhando baixos e falta de históricos de manutenção para tomada de decisão. Mas como deve ser a organização da área de manutenção é que é a grande dúvida no momento de iniciar um trabalho de manutenção planejada, e, é com este intuito que este trabalho propõe um modelo de organização de uma área de PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma área de planejamento e demonstrando através de uma revisão bibliográfica que a manutenção planejada dá resultados. 14 1.6. Método de Pesquisa O método usado para a obtenção do resultado final do trabalho foi através de um apanhado das várias literaturas sobre gestão de manutenção e de vários anos de experiência em planejamento de manutenção numa indústria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organização e metodologia de trabalho para obter resultados à nível de manutenção classe mundial. 1.7. Estrutura do Trabalho Na Introdução do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idéias e objetivos que originaram o trabalho, bem como as justificativas que apóiam a idéia de que uma área de planejamento de manutenção é necessária em uma empresa que busca níveis de excelência em manufatura e logo em manutenção também. Na Revisão Bibliográfica (Item 2), consta toda a revisão bibliográfica julgada necessária à empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelência em manutenção e estar sempre buscando ser uma referência mundial no que faz e para isto são repassados vários conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manutenção) TPM (Total Productive Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM (Reliability Centred Maintenance), Índices de Manutenção, Custos de Manutenção e PCM (planejamento e Controle de Manutenção). Em Materiais e Métodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de Manutenção enfatizando na delimitação “Metodologia de Trabalho”e “Áreas de Apoio” ao planejamento; propondo um forma de trabalho para a área de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funções; bem como; que áreas são necessárias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessárias em instalações e equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos, documentação, logística e inspeção. Aborda-se também o assunto “Software de manutenção ou ERP” que se fazem necessários para que a manutenção atue a contento, bem como, a equipe de planejamento necessária para garantir a funcionalidade desta área. 15 Em Resultados e Discussões (Item 4) são demonstrados os resultados que serão obtidos em trabalhar com uma manutenção planejada, assim como, em se usar a metodologia proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a importância das áreas de apoio na execução do planejamento de manutenção e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execução da manutenção. 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção Enquanto nos países do velho continente houve uma evolução gradativa da manutenção; à medida que se vivenciavam os momentos da história; no Brasil houve (década de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produção em poucos anos, isto, causou em muitos a sensação de que tudo estava errado nos atuais processos. A evolução da manutenção na Europa aconteceu da seguinte forma: Até 1914 - manutenção era uma atividade secundária e executada pelo efetivo da operação; De 1914 a 1930 – equipe destinada exclusivamente para reparos mínimos (corretiva) para cumprir programas de produção em série introduzida por Ford; De 1930 a 1950 – além dos reparos eram feitas prevenções de avarias, agora a equipe de manutenção tinha tanto valor quanto a de produção. As manutenções ocorriam em função de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manutenção preventiva periódica ou preventiva sistemática. Em 1950 – surge a EDM (Engenharia de Manutenção) para dar mais agilidade aos processos de diagnóstico das falhas e para controlar e planejar as manutenções preventivas. Este processo ficou conhecido como Manutenção Produtiva. Em 1960 – surgiu o que ficou conhecida como Manutenção Seletiva, a precursora da Preditiva ou baseada em condições. Em meados de 60; com a difusão do TQC (Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a manutenção era considerada secundária ou de menor importância, pois, a liderança deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manutenção. Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantação dos sistemas de manutenção. 17 Em 1970 – houve uma necessidade de juntar a parte de custos à gestão da manutenção, necessidade levantada pelos ingleses, surgindo a Terotecnologia; que busca alternativas técnicas, estudos de confiabilidade e avaliações técnico-econômicas obtendo ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. A terotecnologia é a base da hoje conhecida como Manutenção Centrada no Negócio, onde os custos norteiam as decisões da manutenção. Em 1971 – surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva Total (MPT); desenvolvida pelos japoneses; que juntaram todas as técnicas anteriores num só sistema, porém, ocupando o tempo dos profissionais da manutenção em parte das inspeções realizadas pela engenharia de manutenção. Na TPM se busca o envolvimento de todos no aumento de produtividade. Em 1980 até hoje – Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma linguagem simples, os profissionais de manutenção passaram a desenvolver seus próprios programas de gestão de manutenção e o PCM passou a ter uma importância tão grande que passa a ser um órgão de assessoramento da produção. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui a função Manutenção no processo de certificação dando reconhecimento desta função no aumento da confiabilidade, redução de custos, prazo de fabricação e entrega, garantia de segurança no trabalho e preservação do meio ambiente1. Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importância vital nas decisões de produção e nas decisões de negócio, pois somente a manutenção pode garantir a disponibilidade das máquinas, qualidade dos produtos e continuidade do negócio. Empresas que não vêem a Manutenção como uma função estratégica, estão fadadas a terem uma vida muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manutenção na empresa significa; para os clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor custo possível do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivência num mercado que oferece uma concorrência acirrada e voraz. Nesta conjuntura, onde a manutenção pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso no que se pretende produzir, se faz necessária a existência da figura do Planejador de Manutenção que é a pessoa que vai gerenciar todos os processos chamados “burocráticos”da manutenção, garantindo os históricos, os controles de custos, os levantamentos de dados para 1 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares – Adaptado. 18 as tomadas de decisões as programações de horas e homens, a aquisição de material seja de estoque ou por compra externa, o cumprimento das estratégias a serem seguidas, o gerenciamento de planos e demais tarefas necessárias para o andamento da manutenção, ou seja, esta pessoa é de suma importância para o processo. Vários autores citam as atribuições do planejador de manutenção, mas nenhum deles descreve com clareza para o leitor quais são realmente as tarefas que o planejamento de manutenção deve desempenhar dentro de uma empresa para cumprir realmente o seu papel principal que é o de Administrar e gerenciar a sua carteira de serviços com o objetivo único de obter um índice de serviços não planejados tal que esteja dentro dos índices de Benchmark da manutenção Classe Mundial, ou seja, toda vez que acontecer uma parada não programada para manutenção é evidência de que a área de planejamento falhou em alguma coisa e algo deve ser feito no sentido de eliminar pela raiz a causa do problema. Segundo Tavares2 a área de PCM tem como atribuições as seguintes: • Assessorar a gerência em tudo que se refira a programação e controle; • Administrar contratos de serviços de terceiros; • Organizar e manter o patrimônio técnico da gerência; • Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; 2 • Revisar as programações e instruções de manutenção; • Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões. Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares. 19 2.2. EDM – Engenharia de Manutenção Segundo MOUBRAY a evolução da manutenção pode ser definida em três gerações, que tiveram seu marco inicial em 1930, onde a primeira; antes da II Guerra Mundial; resumese em conserto após a quebra. Na segunda geração; após a II Guerra Mundial; é que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manutenção (EDM), pois neste período existiam fortes pressões devido à falta de mão de obra e aí é que se percebeu que as máquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqüentemente lucros cessantes. Com isto ocorreu um aumento da mecanização da produção e da dependência destas máquinas para se produzir e a paralisação das máquinas para manutenção ficou evidente surgindo a idéia de que estas paralisações poderiam ser evitadas. Para PINTO a prática da Engenharia de Manutenção significa “uma mudança cultural, perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas”. Com a evolução das técnicas de manutenção houve também um aumento dos resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 Resultados abaixo: Engenharia De Manutenção Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Tempo Fonte – PINTO (adaptado) Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção. 20 Para TAVARES3 a Engenharia de Manutenção tem as seguintes atribuições: • Elaborar especificações de compra de materiais e novos equipamentos; • Analisar relatórios emitindo sugestões; • Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestões; • Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; • Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia de máquinas, métodos e processos); • Avaliar e sugerir técnicas de preditiva. Todas as indústrias, com certeza absoluta, tem problemas crônicos em equipamentos e instalações que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da área de manutenção. Estes problemas são causados por uma série de fatores, que vão desde um erro na montagem dos equipamentos até na concepção de projetos das instalações e que não são fáceis de solucionar, já que dependem de uma análise detalhada dos problemas, estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaboração de um plano para solucionar o problema. Muitas empresas não possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando tem estão envolvidos em outras atividades e não dispõem de tempo para se dedicar a estes estudos e soluções. O ideal é manter uma equipe dedicada somente para a realização destas tarefas na empresa, pois, assim haverá uma análise crítica sobre cada problema encontrado. 3 Lourival Augusto TAVARES – Artigo “Desenvolvimento da Organização da Manutenção” publicado na Revista Nova Manutenção Y Qualidade número 54. 21 2.3. A Estrutura da Manutenção Existem basicamente no Brasil três formas de atuação da manutenção: • Centralizada – Existe um único órgão de manutenção, que tem mesmo nível da operação, que atende todos os órgãos do processo operativo. • Descentralizada – Cada órgão operativo tem seu próprio corpo de mantenedores para atuar tanto no planejamento, controle e execução das necessidades de manutenção. • Mista – É uma junção das duas anteriores agrupando as vantagens das duas, tendo um grupo próprio para as manutenções corriqueiras e uma padronização do grupo central, além de oferecer recursos humanos para maiores manutenções4. Cada forma tem suas características e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenções de manutenção ou se tem pessoal próprio ou terceiro e ainda se estão perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia. Conforme a pesquisa da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) realizada em 2003, 42,5% das empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3% atuam de forma descentralizada; restando 36,2% para as que trabalham de forma Mista. 4 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares. 22 2.4. Custos na Manutenção Nos atuais níveis de competitividade e tecnologia que as empresas estão não é concebível que não se tenha um orçamento e um controle rígido dos seus custos, a fim de mantê-los dentro dos limites de suas metas e objetivos a serem cumpridos por todas as áreas da empresa, para que os resultados gerais sejam atingidos, ou seja, cada departamento deve fazer parte e ter influência sobre os resultados finais. Dizer que não é possível ter um controle sobre os custos de manutenção é argumento não mais aceito; a empresa que ainda hoje usa o argumento de que não há meios de saber se o equipamento vai quebrar ou não para prover orçamento e assim ter um controle sobre este orçamento é coisa de amador, pois existem infinitas possibilidades de dizer quando, como e porque determinado equipamento quebrará. Segundo a pesquisa da Abraman; “A Situação da Manutenção no Brasil”; de 2005 o custo da manutenção em relação ao faturamento bruto foi de 4,1% do PIB representando 25 bilhões de dólares, não sendo muito diferente da média mundial que segundo a mesma pesquisa é de 4,12% do PIB. Já segundo o Profitability Engineers5; através das respostas de uma pesquisa realizada em 404 empresas, sendo, 45 de Portugal, 197 UK, 66 Alemanha, 42 França e 54 nos EUA os custos de manutenção em relação ao faturamento são conforme exposto na Tabela 1 abaixo: Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento 5 Profitability Engineers – Empresa de “Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers é certificada pelo INOFOR, e a única em Portugal a obter a acreditação do Centro de Gestão da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formação e Consultoria relacionadas com a série de normas VDA 6.. 23 Custos da Manutenção Pelo Faturamento Setor % Setor % Petróleo 2,5 Automitivo 4,6 Aeroespacial 2,7 Pepel e celulose 4,7 Eletrônica 2,9 Químico 5,0 Bebidas 3,0 Plástico 5,0 Alimentos 3,1 Embalagem 5,1 Engenharia 3,3 Textil 5,1 Farmecêutico 3,9 Nuclear 7,3 Borracha 4,3 Serviços 8,0 Vidro 4,3 Construção Civil 8,1 Mineração/Metais 4,4 Transportes 12,7 Fonte: Profitability Engineers No Brasil os custos de manutenção estão com uma tendência à queda ao longo dos anos, talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na manutenção e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manutenção, seja, os mantenedores ou os administradores. O que se pode afirmar diante desta questão é que nunca em outros tempos houve um aumento tão grande de trabalhos publicados sobre o assunto manutenção. Evolução dos Custos de Manutenção % Custo de Manutenção/faturamento 7% 6,20% 6% 5,00% 5% 4,20% 4,39% 4,47% 4,27% 4,10% 2001 2003 2005 3,59% 4% 3% 2% 1% 0% 1991 1993 1995 1997 1999 Anos Fonte: Gestão Estratégica e Confiabilidade - Alan Kardec e João Ricardo Lafraia - adaptado Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil. 24 A área de PCM tem influência em tudo que refere a custos na manutenção, pois, é por este departamento que deve passar todo o fluxo de informações das várias áreas da indústria, obtendo assim uma espécie de “QG” da manutenção. Afirmar que o Planejamento de Manutenção não é necessário é como dizer que não é necessário fazer manutenção. Esta relutância de algumas empresas se deve ao custo elevado desta área já que os profissionais devem ser experientes, conhecer as políticas de custos da empresa, ter formação superior preferivelmente e ter domínio sobre as áreas de atuação seja ela mecânica, elétrica, instrumentação, civil ou outra qualquer. 25 Das várias formas de manutenção existentes a mais barata é a manutenção planejada como pode se observar na Tabela 26 abaixo: Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção Custos por Tipo de Manutenção Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Corretiva não planejada Preventiva Preditiva/Corretiva Planejada 17 a 18 11 a 13 7a9 Fonte: NMW Chicago 1998. Máquinas paradas representam perdas de produção e de qualidade, pois a cada reinício de máquina deve se realizar os “Set Ups”, ou melhor, os ajustes para conseguir uma produção com um nível de qualidade ideal. Muitas empresas têm um sistema de custos para a manutenção e realmente controlam os seus custos, porém o que poucas empresas realizam é contabilizar as perdas de produção e qualidades decorrentes das paradas. Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia 7 , em outubro de 2002, na região de Campinas com empresas dos setores têxtil, metalúrgico, serviços, autopeças, químicas, alimentação e agropecuário; todas de médio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manutenção e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produção, conforme ilustrado no Gráfico 2; abaixo: Custos de Manutenção e Custos de Perda de Produção 100% 80% 78% 65% 60% 40% 20% 0% Perdas de Produção Custos de Manutenção Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção 6 NMW – National Manufacturing Week. Conforme reportagem de M. A. Fernandes “Como Aumentar a Disponibilidade das Máquinas e Reduzir Custos de Manutenção“ publicada na revista Máquinas e Metais de abril de 2003 nas páginas 316 a 329. 7 26 Através desta pesquisa pode-se notar que, na região de Campinas e nos ramos de negócio citados, muitas empresas estão preocupadas somente com as perdas de produção esquecendo-se que é através dos custos que compõem a manutenção; mão de obra, materiais e terceiros; é que se pode dizer se estes estão dentro de determinados parâmetros de benchmark e precisar se as máquinas usadas já estão ultrapassadas ou se os métodos de manutenção usados estão corretos, ou seja, se não se acompanha quanto se gasta para por as máquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produção desejada e em pouco tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manutenção que inviabilize executar a manutenção e deva-se partir para uma substituição da máquina ou uma reforma, os chamados retrofittings. Conforme Wireman 8 no livro “World Class Management” para cada US$ 10.000 gastos em manutenção o custo efetivo é de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 são referentes à máquina parada; sendo que este custo referente à perda de produção pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manutenção. 8 Wireman, Terry – É especialista em gerenciamento de manutenção industrial com reconhecimento mundial. 27 2.5. Índices de Manutenção Qualquer livro que se refere a manutenção que nos propusermos a ler citará o tal do índice de manutenção, mas o que isto realmente significa para o pessoal de chão de fábrica talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se as ações destes funcionários estiverem dentro das exigidas pelos líderes bastará para que esteja a empresa dentro dos melhores índices de manutenção Classe Mundial? Índices nada mais são que números que se referem a determinados parâmetros a serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a manutenção. Por exemplo, se uma empresa da Finlândia, que fabrica o mesmo produto que uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em manutenção e a empresa Brasileira gasta 10% do seu faturamento para realizar manutenção; significa que devem ser tomadas ações para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos índices mundiais de manutenção. Para os funcionários significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma possível e sempre sugerindo possíveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje não deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as características de um bom mantenedor são: • Observa, é minucioso; • Tem curiosidade técnica e apura causas dos problemas; • Não vê problemas em seguir métodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manutenção; • Tem conhecimentos técnicos. Todas as suas solicitações deverão ser baseadas na técnica. Para tanto é necessário manter-se atualizado; • É exigente e não permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade na manutenção; • É atencioso. Os operadores dão informações valiosas sobre o desempenho de cada máquina; • Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um serviço seja executado ao menor custo com qualidade e segurança; 28 • É consciente e sabe que a manutenção é um meio de garantir a produção e não um fim; • É responsável e sabe que depende dele um trabalho correto de manutenção. Os índices de manutenção são vários e a adoção de um ou outro índice na empresa depende de cada uma, pois, depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos a empresa quer melhorar ou controlar. A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos índices no Brasil e são pesquisados 49 índices. Em 2001 a ABRAMAN divulgou uma pesquisa que apresentava os índices de indicadores internacionais que hoje são usados por esta para comparação (Benchmarking) com os índices Brasileiros, conforme Tabela 3, abaixo: Tabela 3 – Indicadores Internacionais Indicadores Internacionais Indicador Custo de manutenção por faturamento Custo de manutenção por imobilizado Custo relativo com pessoal próprio Custo relativo com material Custo relativo com contratação Disponibilidade operacional Trabalho em manutenção corretiva Trabalho em manutenção preventiva Pessoal próprio / pessoal total Pessoal contratado / pessoal próprio Supervisores / supervisionados H.h treinamento / H.h total Horas de espera (em relação ao tempo total de manutenção) Produtividade do pessoal de manutenção Ociosidade do pessoal de manutenção Efetividade operacional global Índice 1,5 à 5% 2 à 5% 20 à 45% 20 à 55% 10 à 40% 78 à 91% 2 à 20% 18 à 40% 10 à 30% 10 à 55% 4 à 7% 5 à 10% 15 à 20% 30 à 40% 6 à 10% 48 à 78% Fonte: Índices de Manutenção-Benchmarking e Tendências no BrasilLourival Augusto Tavares 29 Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de “Índices de Classe Mundial”, pois são os mais usados nos países do ocidente, sendo: • MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha; • MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo; • TMPF – Tempo Médio para Falha; • Disponibilidade Física de Maquinaria; • Custo de Manutenção por Faturamento; • Custo de Manutenção por Valor de Reposição. O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manutenção é que estes devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manutenção, ou seja, os índices são; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manutenção da empresa, se tem fontes que realmente retratam os números da manutenção; o retrato fiel da situação encontrada na empresa. Nas tomadas de decisão por parte dos gerentes; seja em investimentos de novos projetos ou na substituição de equipamentos que apresentem números que comprovem que não é mais lucrativo realizar a manutenção; os índices possam ser a fonte de dados para delinear as ações. 30 2.6. TPM – Total Productive Maintenance O TPM é uma metodologia que na verdade é um apanhado das anteriores; como Manutenção Preventiva (MP), Manutenção do Sistema de Produção (MSP), Manutenção Preditiva (PM); condensadas, pelos Japoneses (JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance) na década de 1970, numa única metodologia que se resume em ações para a Eficiência Global dos Equipamentos, conforme preceitos da chamada primeira geração do TPM. O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manutenção Produtiva Total), é uma metodologia de excelência em manutenção; embora foi concebido em empresas de manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introdução no Brasil em 1986, mas somente 1990 é que tivemos a implantação efetiva em empresas brasileiras e nesta década duas empresas foram candidatas ao prêmio TPM no Brasil. Na integra o TPM é uma nova forma de administração, já que deve haver o envolvimento de todos no processo de produção e manutenção, independente do nível hierárquico, pois segundo TAVARES “o conceito básico do TPM é a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional.”; e segundo Banker 9 “o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles próprios”, já que segundo estatísticas 60% dos danos em equipamentos é causado pela operação10. Talvez a melhor definição do que seja TPM é dada pelo próprio JIPM sendo: Esforço elevado na implementação de uma cultura coorporativa, que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a frente de operação com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1). 9 Banker – Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineer’s Digest. Abril, 1999.Disponível em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 10 Fonte: Produtividade e Qualidade na Manutenção, Wieland Kröner, página 61, 1999. 31 Desde a sua criação o TPM sofreu alterações para se adaptar à nova realidade das indústrias diante das novas tecnologias e inovações surgidas ao longo do tempo, de forma que na década de 1970 tinha-se o que se chama de 1º Geração do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2º Geração tem como foco a eliminação de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo: • Perda por quebra ou falha; • Perda por preparação e ajuste; • Perda por operação em vazio, e pequenas paradas; • Perda por velocidade reduzida; • Perda por defeitos no processo; • Perda no início da produção. Até 1980 a estratégia era a Máxima Eficiência dos Equipamentos, porém, a partir de 1990 o TPM muda sua estratégia para Produção e TPM, focando o Sistema de Produção e a eliminação de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco perdas referentes aos fatores humanos e três perdas referentes aos recursos físicos na produção. A partir de 2000 surge a chamada quarta geração do TPM tendo como estratégia a Gestão e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminação de vinte perdas referentes a processo, inventário, distribuição e compras. 1a geração 1970 Estratégia Foco Perdas Fonte: 2a geração 1980 Máxima eficiência dos equipamentos Equipamento Perda por Falha Seis principais perdas nos equipamentos 3a geração 1990 4a geração 2000 Produção e TPM Gestão e TPM Sistema geral da Companhia Dezesseis perdas Vinte perdas (equipamentos, fatores (processos, humanos, e recursos na inventário,distribuição produção) e compras) Sistema de Produção PALMEIRA, J. N.; TENÖRIO, F. G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85225-0402-4. Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM 32 O JIPM premia empresas em excelência em implantação e sustentação em TPM desde 1971, sendo a Nippon Denso, uma empresa de autopeças Japonesa, a primeira a receber o prêmio de excelência11. No Brasil existem várias empresas que praticam o TPM e já receberam o prêmio do JIPM, como: • Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo André em 1996; • Unilever de Vinhedo e Indaiatuba, Unilever Best Foods de Valinhos em 2000; • Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000. O TPM tem como princípios básicos oito Pilares de Sustentação12, que devem ser usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantação, sendo: 11 • Pilar de Melhoria Focada ou Específica; • Pilar de Manutenção Autônoma; • Pilar de Manutenção Planejada; • Pilar de Treinamento e Educação; • Pilar de Gestão Antecipada; • Pilar de Manutenção da Qualidade; • Pilar de Segurança, Saúde e Meio Ambiente; • Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos. NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p. 12 NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 42p. 33 Segundo Haroldo Ribeiro 13 em artigo publicado na revista Manutenção da ABRAMAN o número de empresas que adotou o TPM desde a década de 1990 cresceu vertiginosamente; não por uma questão de modismo, mas, por uma necessidade de se aumentar produtividade, competitividade e conseqüentemente lucro. O que há, segundo Haroldo, é que muitas empresas se decepcionaram com esta implantação pelo seu baixo retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contínuos e de até 100 para um em processos seriados num período de três anos. Mas isto ocorre não devido à não eficácia do programa, mas da maneira como ele é implantado, e no artigo “Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem?”14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantação do programa de TPM, sendo: • A implantação não ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido é da alta gerência para os funcionários e não somente da média gerência para baixo; • Basicamente é a manutenção que carrega o TPM nas costas, ou seja, não há envolvimento do pessoal da produção; • Falta de entendimento do que é TPM, ou seja; não há sistemática para medir e acompanhar as perdas que comprometem o desempenho dos equipamentos; problemas crônicos nos equipamentos não são tratados cientificamente; a manutenção autônoma não é sistêmica ou técnica; as condições dos equipamentos não permitem a manutenção autônoma; não há uma política de manutenção definida; os treinamentos somente envolvem os operadores e não a manutenção; o desempenho da manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade; a manutenção se limita a manter a confiabilidade e não procura aumentar esta; os equipamentos e sobressalentes são comprados apenas pelo menor preço e não pelo Custo do Ciclo de Vida que envolve custo de aquisição, custo de instalação, custo de testes, custo de operação, custo de manutenção, custo (ou recuperação) com o descarte. 13 Haroldo Ribeiro é Engenheiro Mecânico com especialização, Consultor especializado no Japão, engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japão e autor de vários livros como “5S- A Base da Qualidade Total”. 14 Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? – artigo publicado na revista Manutenção (Abraman) edição 82 de Julho/Agosto de 2001. 34 Para a implantação do TPM são necessárias quatro fases divididas em doze etapas, sendo: Fases Etapas 1- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM 2 - Educação, treinamento e divulgação do início da implementação Preparação 3 - Estruturação das equipes de multiplicação e implementação 4 - Estabelecimento da política básica e metas do TPM 5 - Elaboração do plano diretor para implementaÇão do TPM Introdução 6 - Lançamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematização para melhoria do rendimento operacional 8 - Gestão antecipada Implantação 9 - Manutenção da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 11- Segurança, Saúde e Meio Ambiente Consolidação 12 - Aplicação total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103 Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM. Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM é simples, e origina-se no fato obvio da manutenção; “As máquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como fricção, calor e corrosão; e são acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operação e falta de manutenção”. Para evitar ocorrências de manutenção bastaria a aplicação de uma manutenção preventiva, porém, não há uma regularidade desta por problemas de ordem sistemática do ser humano e isto causa a deterioração da máquina. O maior problema encontrado nas empresas é que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manutenção e outra exclusiva para operação, não havendo uma polivalência por parte destas na realização do que se chama “gerenciamento do ciclo de vida do equipamento” que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que está o maior tempo em contato com o equipamento é o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos (manutenção autônoma) na “SUA” máquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente seja exigida a presença de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte. 15 Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na década de 1950. 35 2.7. Benchmarking e Benchmark Os termos técnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, são oriundos de outras línguas e neste caso nem o dicionário inglês-português ajuda, pois, a palavra não tem tradução. Afinal o que significa este termo? A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto só não basta, pois para ser o melhor é necessário saber como está o seu concorrente em relação a você, ou vice versa, ou seja, deve se ter parâmetros para poder fazer uma comparação entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes. A finalidade do Benchmarking é a introdução de melhorias na empresa de maneira rápida e eficaz através do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decisões para superar os desafios na busca pelo melhor índice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Bem, então pode se afirmar que realizar Benchmarking é comparar um índice de manutenção da empresa com um índice de manutenção que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o índice de “custo de manutenção por faturamento”, porém para isto deve se conhecer os próprios índices, logo a mensuração dos próprios índices é essencial para poder realizar o Benchmarking. Para a revista PME Negócios, no artigo “Como Fazer Benchmarking” um dos benefícios está justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores práticas para um aumento da competitividade e além destes, cita: • Facilita o reconhecimento interno da própria organização; • Promove o conhecimento do meio competitivo; • Facilita a gestão por objetivos; • Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna. 36 “Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando você estuda organizações de excelência, você fica com excelentes idéias para a sua própria companhia.” Gary Mise Benchmarking Coordinator - EXXON Company, USA O comprometimento da alta direção para com o Benchmarking terá que ser traduzido numa postura que envolva aspectos como16: • Vontade de mudar; • A interiorização que a concorrência está em permanente mudança; • Boa vontade para partilhar informação com os parceiros de benchmarking; • Espírito aberto para novas idéias, criatividade, inovação; • Promover a institucionalização do Benchmarking. “O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas." A. Blanton Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc. Para TAVARES, “Benchmarking é definido como um processo sistemático e contínuo para medir, avaliar e comparar práticas em relação a líderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organização. Obviamente que essa medição, avaliação e comparação só pode ser obtida se a organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicadores”. Existem três tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o setorial, o empresarial se subdivide em: Interno - é realizado dentro da própria empresa entre os setores desta, sendo fácil de executar, pois, todas as informações estarão à mão, já que estas são da mesma empresa. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronização das ações. Competitivo - é realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter vantagem competitiva. É difícil de realizar, já que as informações do concorrente são difíceis 16 Fonte: AEP – Associação Empresarial de Portugal http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking 37 de obter, necessitando até mesmo de empresa especializada para isto. Visam à comparação de produtos, serviços e métodos de trabalho. Segundo Washington Sorio17 “É”e “Não é” Benchmarking: Benchmarking é... Um processo contínuo; Uma investigação que fornece informações valiosas; Um processo de aprendizado com outros; Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo. Benchmarking não é... Um evento isolado; Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"; Cópia, imitação; Rápido e fácil; Mais um modismo da administração. Alan Kardec no livro Gestão Estratégica define Benchmark como sendo: “o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance”. Segundo o mesmo autor “Benchmark” “é a medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico”, já o Benchmarking “é um processo de análise e comparação de empresas de mesmo segmento de negócio”. 17 Artigo “O que é Benchmarking” - Washington Sorio é graduado em administração de empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos. 38 Terceirização (Outsourcing) 2.8. Na década de 1990 quando a onda de terceirização invadiu o país, trazidos pela introdução dos conceitos da reengenharia de Michael Hammer; considerado o guru da reengenharia e da gestão por processos; fez com que muitas empresas simplesmente adotassem a terceirização como a melhor interpretação de reengenharia. Hammer, um consultor da Universidade de Cambridge, quando lançou o livro “Reengenharia: Revolucionando a Empresa” não esperava que isto fosse acontecer da forma que aconteceu, pois, levou-se ao pé da letra e houve demissão em massa de funcionários para no seu lugar serem colocados terceiros. Segundo Hammer, em entrevista para a revista exame, houve um tremendo engano. Adotaram o livro como um manual para a solução dos problemas. "A reengenharia previa a destruição de velhos hábitos e o redesenho das operações e não demissões em massa. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das amarras da divisão tradicional em departamentos e organizações". "Era preciso acordar os executivos para uma mudança radical que estava por vir. No entanto, a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas da companhia. Hoje, a realidade é outra, as empresas estão buscando ferramentas para aprimorar os processos que começaram com aquela fase".18 Desde meados de 90 sabe-se que a terceirização veio para ficar, porém, de que forma ela deve permanecer? No seu novo livro”A Agenda” Hammer afirma que “o novo desafio das empresas é eliminar suas fronteiras”. Para isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e não mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirização. As empresas devem manter o seu “Core Business”19, ou seja, focar nos processos que agregam valor na cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que não é a sua especialidade. 18 19 Fonte: “Quem Tem Medo do Doutor Hammer”-Revista Exame de abril de 2002. Core business: foco de atuação, o negócio principal de uma empresa. 39 O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas é trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manutenção é a disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manutenção é a disponibilidade. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto irá eliminar sua fonte de renda, já que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de serviço? Este é o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta década. Comprar soluções e resultados e não problemas e insatisfação. Há inúmeros casos de empresas que terceirizam em forma de “pacote”, ou seja, passa para o terceiro executar determinado serviço com administração, mão de obra e material inclusos no valor total, porém deve haver uma fiscalização tanto da qualidade dos serviços e dos materiais empregados, para não haver uma aplicação indevida destes e comprometer a segurança e o funcionamento das instalações. No Brasil existem vários exemplos de compra de serviços que funcionam de maneira satisfatória por serem mais fáceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado é no caso de manutenção de elevadores e pontes rolantes, onde o próprio fornecedor faz todas as inspeções e manutenções necessárias à segurança e bom funcionamento destes a um valor global de serviços e peças cobradas quando for necessária a sua substituição, mantendo a disponibilidade dos equipamentos. Segundo Alan Kardec no livro Gestão Estratégica da Manutenção a situação da contratação de serviços no Brasil se encontra aproximadamente como segue: Contrato de mão-de-obra 65% Contrato de serviços 30% Contrato de resultados 5% 40 E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue: Contrato de mão-de-obra 5% Contrato de serviços 30% Contrato de resultados 65% Mas para que a terceirização por resultados ou performance ocorra de maneira que não se torne uma dor de cabeça no futuro; deve-se no momento de negociação do contrato, discutir os indicadores de resultados que serão usados para medir a performance do equipamento ou instalação evidenciando assim todos os pontos que serão levados em conta no momento da verificação do cumprimento do contrato. Um exemplo de “Contrato de Resultados” que vem sendo praticado, são os de gaxetas, onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas necessárias para obter o mínimo de vazamento possível, cumprindo os indicadores, como MTBF, e assumindo os custos da reposição (material e mão-de-obra) nos engaxetamentos que obtiverem um índice abaixo do contratual. As empresas brasileiras ainda terão que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais, mas, os primeiros passos estão sendo dados nesta direção. 41 2.9. WCM – World Class Maintenance Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos que atendam as especificações de qualidade e custos, pois há muito o mercado deixou de ser um “Mercado Vendedor” para ser um “Mercado Comprador”, ou seja, não existem mais os monopólios, onde o que se oferecia era vendido e a qualquer preço, pois no “Mercado Vendedor” o conceito de preço era20: Preço = Custo + Lucro Já no “Mercado Comprador” o conceito de preço é: Preço – Lucro = Custo Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que é mais precioso para ela “O Cliente”, e para que isto ocorra é necessário ter uma “Produção Enxuta”, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia, culminando em demissões em massa na década de 90. Porém para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial é necessário ter uma Manutenção de Classe Mundial (WCM), pois, só assim haverá uma diminuição dos custos dos produtos; já que neste novo conceito de Preço quanto menor o Custo maior o Lucro; através de uma maior produtividade pelo maior tempo de máquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manutenção. Para uma empresa possuir uma manutenção considerada de Classe Mundial é necessário eliminar o que pode ser chamado de “as características da manutenção de terceiro mundo”: 20 • Alta taxa de retrabalho; • Falta de pessoal qualificado; • Convivência com problemas crônicos; • Falta de sobressalentes no estoque; Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, Livraria Pioneira Editora, São Paulo. 42 • Número elevado de serviços não previstos; • Baixa Produtividade; • Histórico de manutenção inexistente ou não confiável; • Falta de planejamento prévio; • Abuso de "gambiarras"; • Horas Extras em profusão; • Total falta de tempo para qualquer coisa. Não importa quem está fazendo a manutenção, se um profissional de manutenção altamente treinado e especializado, um operador da própria máquina; através dos princípios do TPM; ou um mantenedor polivalente que não tem tanta especialização em realizar determinado trabalho, o que interessa é que a manutenção esteja fundamentada em sólidos procedimentos para ser atingida a manutenção “Classe Mundial” e assim uma “Manufatura de Classe Mundial”. Para Paul Thomlingson21 no livro “Effectiveness Maintenance” os objetivos de uma boa manutenção são para cumprir os seguintes fatores: • Apoiar a produção mantendo os equipamentos em bom estado de forma que as metas de produção sejam atingidas; • Manter em bom estado as instalações dos edifícios mantendo a planta de forma apresentável; • Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalações, relocações e construções; • Desenvolver programações para conduzir os serviços; • Organização para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto conduz projetos de melhorias; 21 Paul Thomlingson – Autor do livro “Effectiveness Maintenance”. 43 • Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva; • Executar trabalho com qualidade; • Preparar-se antecipadamente para o trabalho • Realizar melhoria contínua através da avaliação da execução, tomando ações corretivas e medindo o progresso; • Preparar-se para as futuras mudanças pela antecipação das necessidades e flexibilidade da organização; • Além destas práticas, deve-se, conduzir atividades pró-ativas para impedir que as falhas ocorram. Para Preston Ingalls 22 “A Melhor Manutenção está fundamentada nas Melhoras Práticas de Manutenção” e estas práticas incluem doze itens: Liderança e estendimento da política – o papel do líder na manutenção Classe Mundial é o de dar suporte, manter o foco e a direção, através do estabelecimento da política, da visão e missão da manutenção, mantendo a direção e os objetivos que servirão de guia. Estrutura Organizacional – a eficiência da organização da manutenção está sob a dependência de muitas variáveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e objetivo, processo de comunicação, políticas e procedimentos, metodologias de trabalho e sistema empregatício. A organização das funções na manutenção possui três principais níveis, sendo: nível organizacional (relações estruturais e organizacionais), nível de processo (atividades do trabalho) e o nível do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a eficácia de um nível for negativa afetará o outro, por exemplo, se a definição das atividades do trabalho for ruim, como a falta de planejamento e programação, pode impedir atitudes e execução individuais. Um elemento é desenvolver um processo de imaginação e comunicação da filosofia da manutenção incluindo uma missão distinta, metas, objetivos, foco, propósito, etc. Uma estratégia freqüentemente usada é a alocação dos recursos da manutenção próxima do local do trabalho como áreas ou seções, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos e operadores da área e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou não incluir a 22 Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na década de 1950. 44 descentralização do controle de parte o de toda a manutenção para a produção; não importando muito; o importante é a maximização do trabalho e da produtividade. Gestão de Materiais – o propósito desta área é de refinar os estoques da manutenção e dinamizar os processos de aquisição, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisição dos materiais e implantação de um processo de minimização dos desperdícios e estoques parados. Existem várias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes práticas de compra, auditoria, estoque do fornecedor, registros de saída, acessos restritos, atendimento de emergência, controle de quantidade máxima e mínima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados. Sistemas Computadorizados de Gerenciamento – o sucesso da manutenção depende em grande parte da robustez do sistema de informação. Para isto é necessário ter um programa CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte técnico e razoavelmente fácil de usar e devem ser compatíveis com os padrões da empresa. Estes módulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho, manutenção preventiva, controle de estoque de peças, controle de documentação, sistema de garantia, fácil de usar, relatórios, configurações personalizadas e no sistema métrico. Manutenção Preventiva – PM (Preventive Maintenance) é freqüentemente definida como sendo “as atividades de serviços baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais através de inspeção e detecção prematura”. PM pode incluir atividades executadas, através de contratos de serviços em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes, tentativas de lubrificação, inspeção e serviços programados em paradas. A mais significante atividade que ocorre na manutenção Preventiva é a Inspeção a qual pode levar à detecção prematura e correção. A Manutenção Preventiva é a principal componente na passagem da Reação para a Proação através da detecção prematura e correção prematura. Manutenção Preditiva – Uma sensata descrição de PDM (Predictive Maintenance) é: “a aplicação de tecnologias e processos de detecção prematura para monitorar e detectar mudanças nas condições permitindo uma maior precisão na intervenção”. 45 Planejamento e Programação – Planejamento é a concepção de um processo para a execução, organizando o trabalho de manutenção. Isto envolve a preparação de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rápido e com maior eficiência. Isto freqüentemente tem a ver com “O Que “e “Como”. Programação é a criação de um calendário definindo “Quando” o trabalho será executado. Onde Planejamento trata de “O Que” e “Como” Programação trata de definir “Quando” e “Quem” executará o serviço. A falta de processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manutenção com restrições no atingimento dos objetivos e necessidades da organização. A maioria dos serviços de manutenção podem ser planejados; e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da manutenção depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades. Fluxograma do Trabalho – a “ordem de manutenção” ou “ordem de trabalho” é parte integrante de uma execução efetiva da manutenção. Isto serve para: • Identificar o trabalho • Requisitar o trabalho • Priorizar o trabalho • Programar o trabalho • Iniciar o trabalho • Acompanhar o trabalho • Analisar o trabalho A importância deste documento seja em papel ou eletrônico está no fato de permitir um controle e acompanhamento do trabalho. Um significativo propósito é analisar o trabalho que foi executado para identificar custos, perdas e a tendência de problemas. 46 Gestão Financeira – Cabe a esta área lidar com os procedimentos de controle fiscal da organização manutenção. Isto inclui controle de orçamentos, monitoramento de custos de contrato, de mão de obra e controle de custos de materiais. Pode também incluir o monitoramento e afetar nas decisões no momento do reparo optando por uma substituição do equipamento. Envolvimento da Produção – está se tornando raro encontrar organizações que não tenham os operadores envolvidos em atividades básicas de manutenção. O lógico é ter operadores assumindo atividades de limpeza, lubrificação, ajustes, inspeções e pequenos reparos. Isto talvez na forma de Manutenção produtiva total ou outro processo para encorajar o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos. Recursos Humanos e Treinamento – para apoiar a “nova” organização da manutenção as funções devem ser redefinidas, objetivando melhorar a eficiência e a eficácia. A visão tradicional das profissões com funções restritas e definidas deve ser substituídas por funções com maior flexibilidade e alto nível de habilidades. Pessoas terão êxito se tiverem capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera delas, tiverem habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber retorno de informação e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das habilidades é a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte às mudanças. Melhoria Contínua – a melhoria continua é melhor explicada como sendo a luta constante na obtenção da melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o “status quo”23a ir na direção da excelência através de mudanças pequenas e cumulativas. Isto freqüentemente envolve a comparação dos processos com outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto é conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptíveis e não cumprimento das normas. A maior inimiga da confiabilidade é a variação. Conseguindo um consistente processo para seguir, porém, buscando continuamente formas para aperfeiçoar o processo, é uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia. 23 Status Quo – a existência de uma situação para um tempo certo. 47 Planejamento insuficiente, recursos humanos sem treinamento, falta de clareza de metas e objetivos, registros históricos pobres, falta de liderança, e uma mão de obra ineficaz pode resultar em um tempo maior para realizar o trabalho, maior custo e resultar em resultados com qualidade inferior. O resultado disto será uma organização com postura inadequada para efetivamente competir. Sólidas práticas de manutenção sustentam um sistema de manutenção robusto engrenado na direção de atividades pró-ativas envolvendo toda a organização. Implementar estas práticas requer paciência, compromisso da gerência e dedicação, assim como, a disposição para fazer isto acontecer através de um bom planejamento e ações. 48 2.10. RCM – MCC - MBC A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indústria de aviação civil norte americana no início da década de 1960. Esta filosofia teve origem devido à constatação de que muitas das filosofias usadas na manutenção além de muito onerosas eram também perigosas. Através da junção de vários Grupos de Direcionamento da Manutenção (Maintenance Steering Groups - MSG), formado por representantes dos fabricantes de aeronaves, das empresas aéreas e do governo norte-americano (FAA - Federal Aviation Administration), foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves no ar. Esta primeira tentativa, de uma formulação de estratégias para a manutenção, ficou conhecida como MSG 1 e foi promulgada pela Associação de Transporte Aéreo (ATA - Air Transport Association) em Washington, DC, em 1968. Em 1970 surgiu o MSG 2, um refinamento do MSG 1, e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard Heap, ambos da empresas United Airlines, publicaram um relatório sobre a manutenção na aviação entitulado Reability-centred Maintenance. Em 1980 foi lançado o MSG 3 que sofreu duas revisões, sendo uma em 1988 e outra em 1993. No Brasil o RCM é também conhecido como MCC (Manutenção Centrada em Confiabilidade), ou ainda, como MBC (Manutenção Baseada em Confiabilidade), introduzido pelo setor petroquímico entre 1985 e 1986. Nos últimos quinze anos surgiram várias técnicas e conceitos para o gerenciamento da manutenção, e o maior desafio para os líderes reside justamente em qual técnica adotar para a sua empresa, já que essas técnicas envolvem custos de implantação e dependendo de como esta técnica é implantada, ou de que nível de empenho ou envolvimento das pessoas é necessário, para que estas técnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade e confiabilidade das instalações. 49 Heinz P. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantação, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugestão de Heinz seria uma implantação de um RCM “Aerodinâmico”ou parcial, adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir. Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, “o principal desafio dos atuais gerentes de manutenção são os seguintes”: • Selecionar as técnicas mais apropriadas; • Lidar com cada tipo de processo de falha; • Satisfazer todas as expectativas dos proprietários dos itens, dos usuários dos itens e da sociedade como um todo; • De forma mais econômica e duradoura • Com cooperação e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas. Uma definição formal para RCM seria: ”um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional” (Moubray 1997). Como manutenção, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo as funções desejadas, e para outros, manutenção significa “fazer continuar”, então, cabe ao RCM realizar um estudo de quais são as funções que determinado equipamento foi projetado para cumprir, para somente então saber quais medidas tomar para que o equipamento continue a executar tais funções. 24 Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Sócio-presidente da Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experiência como profissional e como consultor internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 países. Iniciou sua carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical. 50 A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais para cada equipamento selecionado na planta: • Quais são as funções padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual? • De que forma ele falha em cumprir suas funções? • O que causa cada falha operacional? • O que acontece quando ocorre cada falha? • De que forma cada falha tem importância? • O que pode ser feito para prevenir cada falha? • O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada? Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo usuário o único problema que pode ocorrer para que este equipamento não cumpra suas funções é a existência de algum tipo de falha, e é este o objetivo do RCM “O Gerenciamento das Falhas”pelo entendimento de como, onde o por que elas ocorrem, logo isto acontece em dois níveis: • Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas funções; • Perguntando o que pode causar cada perda possível de função. 51 Todo equipamento terá uma deterioração ao longo de sua vida. Como a deterioração é inevitável, no ato da concepção (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurança, conforme a Figura 3. Desempenho Capacidade Inicial Margem de Deterioração Desempenho Desejado Fonte: RCM II - John Moubray (1997) Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações. Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas: • Capacidade desejada – é o que o usuário (operador) quer que o equipamento realize ou execute; • Capacidade projetada – o que o equipamento pode realmente desempenhar. Para John Moubray a manutenção pode somente manter o equipamento operando se a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operação que este deve realizar, ou seja, se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido é de 200 L/min e a bomba no sua instalação não permite esta vazão a manutenção não será apta a fazer com este cumpra suas funções. Neste caso o equipamento não possui mantenabilidade e somente se conseguirá algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. Para o autor a manutenção atinge seus objetivos quando o equipamento está acima da capacidade desejada e abaixo da capacidade inicial ou de projeto, conforme Figura 4. 52 Desempenho Capacidade Inicial O objetivo da manutenção é manter a capacidade do equipamento acima deste nível. A manutenção não consegue ultrapassar este nível de desempenho. Os objetivos da manutenção são atingidos mantendo a capacidade dos equiapmentos entre estes níveis. Desempenho Desejado Fonte: RCM II – John Moubray (1997). Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações Se aplicada de forma correta o RCM resulta em quatro resultados principais: • Conhecimento muito aprimorado de como o item funciona, juntamente com um claro entendimento do nível que ele pode e não pode alcançar; • Melhor compreensão de como o item pode falhar, juntamente com as causas básicas de cada falha; • Listas de tarefas propostas projetadas para assegurar que o item continue a operar; • Trabalho em grupo muito aprimorado. Para as empresas que adotam o RCM os benefícios são inúmeros e dentre estes se pode citar: • Maior segurança e proteção ambiental, pois, o RCM considera as implicações de segurança e ambientais de cada modo de falha, antes de considerar seu efeito sobre as operações. 53 • Desempenho operacional aprimorado, pois, o RCM reconhece que todos os tipos de manutenção tem algum valor, fornecendo regras para aplicar uma ou outra. • Maior custo-benefício da manutenção, pois, o RCM canaliza a atenção para as atividades de manutenção que exercem maior efeito sobre o desempenho da instalação. Isto ajuda a garantir que tudo que é investido na manutenção é feito onde tem maior resultado. • Vida útil mais longa de equipamentos de maior valor, pois, usa técnicas de manutenção da condição. • Banco de dados de manutenção completo, pois, o RCM realiza como primeiro passo a coleta de informações e o mantimento destas. Maior motivação das pessoas, principalmente das que estão envolvidas com o processo de revisão RCM, pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os equipamentos que estão envolvidos neste processo. Melhor trabalho em equipe, pois, leva as pessoas envolvidas a adotarem termos comuns e mais técnicos facilitando o trabalho da manutenção e tendo uma mesma linguagem no dia a dia. O RCM se aplicado de forma correta não leva mais do que dois anos desde sua implantação até a obtenção dos resultados. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e para encarar os problemas encontrados dando uma nova visão sobre estes e resultando em uma manutenção mais eficaz, mais centrada no que realmente é necessário realizar e reduzindo os custos. 54 3. MATERIAIS E MÉTODOS 3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção Através das várias metodologias hoje usadas pelos administradores de manutenção das várias empresas do Brasil pode-se perceber que é de importância indiscutível o controle sobre o que é executado pela manutenção nas empresas. Para que este controle seja efetivo e não gere custos excessivos não existe forma melhor do que a implantação de uma área de Planejamento de Manutenção que atuará como o “QG” da manutenção na empresa gerenciando todas as informações e processos. Porém para que esta área atue de forma realmente eficaz e tenha o domínio das atividades, materiais, custos e necessidades de manutenção necessárias para garantir o cumprimento dos objetivos de produção, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalações são necessárias além de áreas de apoio como inspeção, cadastro, documentação, oficinas, suprimentos, compras e logística, também uma organização tanto da equipe como dos sistemas que darão suporte para esta atividade. Como primeira etapa para o trabalho de implantação de um Planejamento de Manutenção (PCM) é a escolha e instalação do Sistema Computadorizado de Gerenciamento das atividades de manutenção que dará suporte a esta área no desenvolvimento de suas atividades. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim, porém, cabe a cada empresa adotar o seu dependendo de suas características próprias e da sua disponibilidade financeira. O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise Resource Planem) ou num software específico somente para o gerenciamento de manutenção, onde neste não há uma integração com a área de finanças da empresa, é o cumprimento de alguns objetivos (VIANA 2002): • Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de manutenção, tais como: solicitação de serviços, programação de serviços e informações provenientes do banco de dados; 55 • Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo, custo do equipamento, performance, características técnicas, etc; • Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manutenção; • Aumentar a produtividade da manutenção através de informações, otimização de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços; • Controlar o estado dos equipamentos; • Fornecer relatórios de histórico de equipamentos, bem como de índices consolidados, como backlog, índice de corretiva, MTTR, etc. Outra etapa de importância ímpar na implantação do PCM (Planejamento de Manutenção) é a avaliação de quantas pessoas serão necessárias para compor este grupo e isto se faz, avaliando; conforme o porte da empresa; como será dividida a fábrica em áreas. Se esta divisão já existir, deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de processo e também de equipamentos que serão atendidos. A experiência dos mantenedores e dos líderes de manutenção da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta divisão. É importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma centralizada na empresa, ou seja, numa sala de ambiente comum; facilitando assim a troca de informações e a organização das ações que serão tomadas na execução dos planos de manutenção que serão gerados como resultado do seu trabalho. Um ponto que deve ser levado em conta na implantação é onde estará localizada a área de Planejamento de Manutenção (PCM) no organograma da empresa. O que normalmente se faz é ter uma gerência de manutenção e esta área estar diretamente subordinada à gerência. 56 Diretoria Gerência de Manutenção Oficinas Planejamento de Manutenção Suprimentos/ Inventário Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção. Tomando como exemplo uma fábrica de papel integrada de grande porte, que possui Preparo de Cavacos e Combustível, Fábrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Força e de Recuperação, Turbo-Geradores, cinco Máquinas de Papel e Embalagem/Expedição com uma produção anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma divisão da seguinte forma: Planejamento de Manutenção Elétrica Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Mecânica Automação Instrumentação Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento. Civil 57 Transportadores Preparo De Cavacos Acabamento Área de Celulose Branqueamento Geração de Ozônio Estocagem de Polpa e Embalagem Máquinas de Papel Turbo-Geradores Caustificação e Forno de Cal Caldeira de Recuperação e Evaporação Caldeiras de Força Preparo de Combustível Transportadores Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel. O número de equipamentos desta unidade fabril chega próximo dos 13.500, sendo 5.500 equipamentos mecânicos, como bombas, redutores e agitadores, e 8.000 elétricos, principalmente motores, disjuntores e transformadores, dos quais cerca de 20% são reservas. Além disto há diversas empilhadeiras, inúmeras válvulas, quilômetros de tubulações, transportadores, vasos de pressão, tanques e silos de armazenagem, linhas de transmissão, chaves e painéis de comando, instrumentos automáticos de controle, aparelhos eletrônicos e automatizados. Após o estabelecimento do Software e da equipe é necessário estabelecer a metodologia de trabalho que será usada no desenvolvimento das atividades da área de Planejamento, como por exemplo, a rotina de trabalho, os prazos de entrega dos planos ou cronogramas, como as programações serão apresentadas aos executantes, como será tratado o calendário das paradas programadas e os serviços que podem ser executados com máquinas funcionando, bem como quais serviços serão executados por pessoal próprio e quais serão contratados. Todas estas regras devem ser implantadas antes do início das atividades da área a 58 fim de evitar que as informações cheguem de uma forma diferente dependendo de cada executante (Planejador). As áreas de suporte ao Planejamento são de suma importância no processo de desenvolvimento das atividades desta área, pois, é através delas que as atividades serão executadas efetivamente e se evidenciará a eficácia dos planos gerados no momento da concepção destes. O planejamento deve sair completo já na sua concepção, ou seja, para substituir determinado equipamento é necessário ter em mãos o equipamento reserva, e deve ser prevista a revisão do que saiu, bem como, os transportes necessários para substituir o equipamento, seja transporte vertical (guindaste ou empilhadeira) ou horizontal (caminhão). Já se o equipamento será revisado durante a parada deve haver a reserva de peças e mão de obra para a revisão, seja em oficina local ou em empresa especializada. 59 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção? Para o bom funcionamento de uma manutenção planejada é de fundamental importância que seja usado um sistema computadorizado de informações, pois, não é aceitável outra forma de gerenciamento das informações diante da facilidade que existe na obtenção de tal sistema atualmente. A única dúvida que deve haver diante de tal implantação é se o software será ERP (Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manutenção. Geralmente o ERP é implantado de forma corporativa, atendendo todo o grupo da companhia, no caso de empresas com várias fábricas ou com fábrica e escritórios afastados fisicamente. Este software gerencia todos os ativos, estoques, compras, vendas, manutenção, contabilidade, recursos humanos e finanças da empresa de forma integrada e com grande agilidade, propiciando para a companhia uma integração nos níveis mundiais. Para a manutenção este tipo de software é de tal importância que pode ser comparado à Internet para o estudante, ou seja, tudo que a manutenção precisa pode ser feito num software ERP, desde a solicitação de intervenção, a verificação de peças e equipamentos reserva, a compra ou requisição de sobressalentes e materiais, o planejamento dos serviços e dos materiais e até mesmo o histórico de intervenções que o equipamento sofreu no momento do planejamento; da mesma forma que a Internet para o estudante; que permite a consulta, a compra e a obtenção de dados sempre atualizados e de forma eletrônica. Existem vários fornecedores mundiais de softwares, porém sem dúvida nenhuma o líder do mercado brasileiro é a SAP (Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung) que detêm em torno de 48,5% do mercado de ERP, sendo seguida pela Datasul com 10,6% e a Oracle com 10,1%. A Tabela 4 ilustra uma pesquisa realizada em 2003 nas 500 maiores empresas brasileiras sobre a utilização de softwares ERP, onde pode ser notada a presença maciça do SAP em 197 empresas de um total de 500. Esta tabela serve para ajudar o empresário a tomar direção no momento da decisão da implantação de seu software na empresa, não necessariamente SAP, mas, demonstrar as melhores opções que o mercado oferece. 60 Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras25 Fornecedores de Software ERP nas 500 maiores Fornecedor Nº de Empresas % sobre 500 % sobre ERP SAP 197 39,4% 48,5% Datasul 43 8,6% 10,6% Oracle 41 8,2% 10,1% Baan 26 5,2% 6,4% J.D.Edwards 23 4,6% 5,7% Peoplesoft 16 3,2% 3,9% SSA 12 2,4% 3,0% Logocenter 11 2,2% 2,7% Interquadram 10 2,0% 2,5% IFS 5 1,0% 1,2% Diversos 22 4,4% 5,4% Total ERP 406 81,2% 100,0% Próprio 29 5,8% Não Identificado 65 13,0% Total 500 100,0% Fonte: http://www.lbarros.com.br/artigos/erp.pdf Porém se a empresa não optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de manutenção apenas, devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais acertada possível. O que deve ser levado em conta para esta escolha é se o software atenderá as necessidades básicas da manutenção como26: • Solicitação de intervenção, conhecida como ordem de serviço ou nota de serviço; • Cadastro de equipamentos; • Cadastro de TAGs ou Locais de Instalação, normalmente divididos por área; • Cadastro de listas de peças reserva para cada equipamento e Locais de Instalação; 25 Esta pesquisa também foi realizada em 2004 e está disponível no mesmo Site da fonte da tabela. Os valores e o número de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido à mudança das 500 maiores empresas brasileiras, porém aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opções de fornecedores. 26 VIANA, R.G.V. – Planejamento e Controle da Manutenção – Capítulo 8 – Páginas 163 a 167. 61 • Históricos de manutenção ou intervenção nos equipamentos; • Levantamento de MTBF, MTTR, TMPF e disponibilidade dos equipamentos; • Levantamento de custos de manutenção dos equipamentos; • Fornecer os índices de manutenção já calculados. Existem muitas empresas especializadas em sistemas de gerenciamento de manutenção onde entre estas podem ser citadas: Datastream – empresa americana fundada em 1986 na Carolina do Sul, possui atuação mundial detendo em torno de 56% deste mercado. Atua em de 129 países tendo 55 mil instalações. Começou suas atividades no Brasil em 1999. Entre os clientes da Datastream estão Unilever, Nokia, Caterpillar, Weg Motores, Metrô de São Paulo, American Airlines, BMW, Enron e Nasa, entre outros. Eagle Tecnology – empresa americana fundada em 1987 com filiais no México, Canadá e Reino Unido. Comercializa software de manutenção (CMMS) em mais de 34 países e possui vários grandes clientes como G.E., Boeing, Johnson Controls, Pennzoil, Hilton Resorts Hotels, Siemens, Lockheed Martin, Culligan e Hewlett-Packard. Astrein Engenharia de Manutenção – empresa brasileira desenvolvedora do software SIM (Sistema Informatizado de Manutenção) instalado em mais de 350 empresas do Brasil e tem a finalidade de planejar, programar e controlar a manutenção em equipamentos móveis, estacionários, veículos e instalações prediais que possibilitam o controle de qualquer tipo de manutenção (corretiva, preventiva, preditiva) e de qualquer especialidade (elétrica, mecânica, eletrônica, hidráulica ou civil). Spes Engenharia de Sistemas – desenvolvedora do software SMI (Sistema de Manutenção Industrial) atua desde 1985 no mercado de gerenciamento de manutenção possuindo 130 clientes no Brasil. SGM Manutenção Industrial – empresa que fornece o SIGMA (software grátis de manutenção). O software foi desenvolvido dentro de empresas que necessitavam de um controle de manutenção e teve seu início em 1985. O software atende a ISO 9001, pois, 65% das empresas que o utilizam já foram certificadas. Possui todos os recursos necessários ao 62 gerenciamento da manutenção e roda em ambiente Windows e é considerado pela crítica como o mais completo do Brasil. Chips Informática – produtora e distribuidora do software Engeman (CMMS/EAM) iniciou suas vendas em 1997 e possui 63 clientes no Brasil. Ainda pode ser citadas a MRO Softwares que fornece o software Máximo com 150 clientes no Brasil e 8000 mundiais, Semapi Consultoria que fornece o software Mantec com 150 clientes no Brasil, América do sul e EUA e a Logical Software que fornece o software LSMaestro com 35 clientes no Brasil. A escolha do software não pode ser ditada, aqui somente estão sendo dados os parâmetros para a escolha, cabendo à empresa fazer a escolha dentro de suas reais necessidades e objetivos, porém, vale lembrar que a manutenção nas empresas é uma Função Estratégica e deve ser tratada como tal; fazendo os investimentos necessários para que esta função seja desempenhada de forma a ser o diferencial na competitividade da empresa no mercado. 63 3.3. A Equipe de Planejamento A equipe de planejamento deve ser heterogênea, ou seja, multi-especialidades, onde vários profissionais; um de cada área; devem fazer parte, de modo a atingir todas as necessidades de planejamento de um determinado trabalho a ser executado. Se o trabalho depende de mecânica, elétrica, instrumentação, automação e civil; vários profissionais devem ser envolvidos para executar o planejamento deste trabalho, pois, ninguém melhor do que o eletricista para tratar de um assunto referente à eletricidade ou de um mecânico de um assunto de mecânica! Dentre as atribuições do Planejador podem ser citadas: • Elaborar planejamento anual de manutenção; • Elaborar planejamento mensal e semanal; • Coordenar reuniões semanais de análise crítica sobre o cumprimento da programação da semana anterior, com geração de um plano de ação; • Avaliar e implantar melhorias em planejamento; • Participar da elaboração do plano de metas definindo, junto com a gerência, a programação das grandes Reformas; • Fazer a especificação técnica para contratação de serviços e materiais; • Avaliar e divulgar os resultados da manutenção (indicadores); • Garantir o nivelamento dos planos de preventiva e lubrificação, minimizando as intervenções nos equipamentos e otimizando recursos; • Acompanhar a evolução da execução das grandes paradas; • Elaborar o relatório de execução da grande parada, com análise crítica; • Elaborar e manter o plano de reparos de longo prazo; 64 • Elaborar os planos de preventiva e lubrificação visando o desempenho das funções dos equipamentos; • Revisar Planos de Manutenção/ Elaborar; • Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes; • Coordenar projetos de Confiabilidade; • Definir e detalhar o orçamento (orçar por equipamento, quando aplicável); • Gerir a execução orçamentária de custeio; • Acompanhar os indicadores de custo. Estes profissionais devem estar integrados via sistema e preferencialmente locados fisicamente numa mesma área a fim de manterem contato tanto eletrônico como no desenvolvimento das atividades aumentando assim o comprometimento e a troca de informações. Deve haver uma divisão física da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do processo de fabricação, ou seja, um Planejador de mecânica fica responsável pelo planejamento de serviços mecânicos da “Máquina A”, cabendo a outro planejador os serviços da “B” e assim sucessivamente, o que não pode acontecer é faltar tempo para planejar, caso contrário a função acaba perdendo sua finalidade, logo, a carga de trabalho destes profissionais deve ser muito bem dosada através desta divisão. 65 3.4. Metodologia de Trabalho Para a obtenção do melhor rendimento do planejamento de manutenção a Metodologia de trabalho deve estar fundamentada filosofa Japonesa 5W 2H adaptada na seguinte seqüência: • O Que? What? • Por que? Why? • Onde? Where? • Como? How? • Quanto custa? How much? • Quando? When? • Quem? Who? Ou seja, O Que será executado, Por que será executado, Onde, Como será executado, Quanto custa para executar, Quando será executado e Quem executará o trabalho de manutenção. Esta seqüência poderá mudar dependendo do trabalho a ser executado, pois, pode acontecer de o “Quando”ser mais importante do que o “Quanto custa” e paga-se o preço para ter a manutenção executada na data certa em função de planos de produção ou da própria manutenção no cumprimento de alguma exigência legal como, por exemplo, normas de segurança NR13, ou ainda, se existe uma única empresa que está apta a realizar o trabalho de manutenção o “Quem” pode ser mais importante do que o “Quando” e neste caso o plano de manutenção deve se adequar ao calendário do fornecedor. 66 3.4.1. O Que? Cabe ao Planejador de manutenção receber as necessidades de intervenção que são detectadas nas instalações e equipamentos, seja pelo pessoal da operação, manutenção, segurança ou inspeção e identificar se cabe à manutenção tal atividade. As necessidades devem ser solicitadas por Software específico de Manutenção ou ERP que deve ser disponibilizado para todos os funcionários da empresa de forma que todos os envolvidos no processo possam solicitar algum reparo nas instalações. Estas solicitações, chamadas de Notas de Manutenção (Software SAP), serão filtradas por especialidade e por área física do processo, a fim de haver uma organização do trabalho e para facilitar o levantamento de como está a carga de trabalho de cada Planejador, bem como, para quantificar as necessidades de manutenção que determinada área está tendo a fim de buscar intensificar o trabalho de manutenção, e/ou buscar soluções mais específicas para determinado equipamento ou instalação que apresente alto volume de solicitações. Geralmente os Softwares, seja ele de Manutenção ou ERP, já possuem embutidas estas facilidades de numeração de Equipamentos e Locais de Instalação para que seja possível; através de uma busca com alguns critérios; listar todas as necessidades de manutenção que determinada área necessita. Estas listas são chamadas em alguns softwares de Back Log de serviços. Caso se deseje saber quais são as necessidades de manutenção de uma determinada máquina que tem uma parada de manutenção planejada para daqui a uma semana basta listar no Software as Solicitações de Manutenção que esta máquina tem e priorizar, ou não, a execução da manutenção dependendo da criticidade e da disponibilidade de tempo para a execução desta atividade. Cabe aqui o uso das técnicas de RBI27 (Risk Based Inspecion ou Inspeção Baseada em Risco) para a decisão de quais equipamentos deverão ser revisados e quais podem ser deixados para uma próxima intervenção. 27 RBI - Risk Based Inspection (RBI) - metodologia de inspeção baseada na API 580 que visa identificar os equipamentos de alto risco e, com isso, estabelecer prioridades otimizando o programa de inspeções. RBI pode ser entendido também como a extensão do intervalo de inspeção/manutenção de equipamentos através da análise dos riscos envolvidos com esta extensão. Baseia-se na redução dos riscos das operações através da concentração das atividades de manutenção e inspeção nos equipamentos de maior risco, sem abandonar os de baixo risco. 67 Figura 9 – Lista de notas do SAP. 68 3.4.2. Por Que? O Planejamento de Manutenção deve ser crítico em relação aos reparos que serão solicitados pela equipe de manutenção de área, pela equipe de produção, e pelos inspetores de sensitiva, preditiva e até mesmo de corretiva; pois; cabe ao planejamento definir se determinado reparo será realmente executado ou não e assumir por esta decisão diante da gerência e liderança imediata. Para esta decisão, devem ser levados em conta, a criticidade do reparo solicitado, os custos benefício do reparo, a perda de produção envolvida (disponibilidade de máquinas), se há perda de qualidade na produção, se há perda de produção por redução de velocidade de máquina, se existe risco de acidente; seja humano ou ambiental; e finalmente se um simples reparo já é suficiente para resolver definitivamente o problema ou será necessário uma dedicação maior, seja através do envolvimento de algum especialista na máquina (fabricante) ou pelo envolvimento da área de Engenharia de Manutenção devido ao equipamento estar obsoleto e não haja possibilidades de reparos. 3.4.3. Onde? Onde executar a manutenção tem vital importância para manter a credibilidade da manutenção para a organização, pois, é através dos conhecimentos do processo é que o Planejador define se determinada intervenção se faz necessária de forma imediata, ou, pode esperar até uma outra oportunidade, bem como, se o problema relatado afeta qualquer fator de qualidade, disponibilidade e segurança. Onde fazer o Por Que fazer estão inter-relacionados, pois, somente com a informação do Onde é que se define o Por Que fazer e vice-versa, ou seja, os conhecimentos do Planejador em termos de processo são definitivos nestas duas questões. 69 3.4.4. Como? Nesta etapa devem ser definidos os métodos que serão usados para realizar a manutenção no equipamento ou instalação fabril. Para esta definição é de crucial importância que a solicitação esteja clara e concisa, ou seja, o “O Que?” deve ser informado pelo solicitante da intervenção de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades de material, mão de obra, recursos logísticos, apoio de outras áreas; como elétrica, civil, instrumentação, isolamento térmico, etc; e quais os sintomas do defeito do equipamento. Nesta etapa é de importância impar a atuação da área de inspeção, pois, cabe a esta apontar qual é o componente, ou componentes, que apresentam defeito e quais as possíveis causas deste defeito. A área de inspeção deve possuir todos os recursos necessários, seja em recursos humanos e de equipamentos, para detectar os defeitos e indicar com precisão o que deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalações. Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP. 70 De posse de todas as informações o Planejador solicitará o apoio das áreas que devem fazer parte do trabalho para que sejam programadas as etapas de intervenção numa parada programada. Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio. No exemplo da Figura 10, acima, pode-se perceber que foi necessário o apoio das áreas de: Empresa terceira (CTM112) – para confeccionar a nova base metálica; Oficina Mecânica (CTM031) – para usinar a nova base; Logística (CTM037) – para transportar a nova base até o local; Andaime (CTM115) – para possibilitar a colocação de talhas Elétrica (CTM007) – para desconectar o motor da bomba; 71 Mão de Obra mecânica (CTM039) – para desmontar bomba e motor da base antiga; Civil (CTM052) – Para quebrar a base de concreto; Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar a nova base na posição; Civil (CTM052) – Para concretar (chumbar) a nova base; Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar motor e bomba na nova base; Elétrica (CTM007) – para conectar o motor da bomba; Além das áreas já citadas acima ainda deve haver a requisição ou compra de materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos, arruelas, porcas, vedações de acoplamento, etc. Cada área deve ter uma forma de ser identificada, no exemplo acima os CTMs (Centros de Trabalho de Manutenção), de maneira que possam ser listadas todas as necessidades de apoio à uma outra área nas programações de manutenção, ou seja, a elétrica através de uma listagem de busca no CTM007 encontrará todas as necessidades de apoio à mecânica de desconexão e conexão de motores para a próxima parada programada. Na etapa do “Como?” o Planejamento deve ser crítico no sentido de saber todas as áreas envolvidas e se o trabalho tem como ser executado com recursos próprios, seja em mão de obra, máquinas, materiais, etc. ou se é necessário envolver uma empresa especializada no assunto para obter um resultado a contento. É por esta razão que o profissional que atua no Planejamento deve ter conhecimentos técnicos suficientes sobre o equipamento para tomar a decisão certa no momento certo. 72 3.4.5. Quanto Custa? Na economia Global esta é uma etapa crucial para a sobrevivência de qualquer organização no negócio, afinal, os orçamentos estão a cada dia mais limitados e as metas cada vez mais ousadas e a manutenção é com certeza fator decisivo no atingimento de tais metas e objetivos já que, segundo a ABRAMAN (2005), 4,1% do PIB são gastos em manutenção no Brasil. Aqui, devem ser esgotadas todas as possibilidades de reparos que são possíveis de serem executadas em determinado equipamento ou instalação, para só depois afetivamente se executar tal manutenção, e, é nesta etapa que os conhecimentos técnicos, financeiros e administrativos da área de Planejamento são postos à prova. A decisão deve ser tomada através de um plano exeqüível, seja técnica e financeiramente, sem comprometer o andamento produtivo da área em questão, bem como, segurança humana e ambiental. Num exemplo prático pode-se citar o reparo de um redutor que tem sua vida útil à muito alcançada mas que até o momento não tenha apresentado problemas e agora tem necessidade de intervenção, porém, não existem peças de reserva no estoque e é necessário a compra de tais componentes, mas o fabricante de tal máquina não possui mais a linha de fabricação destas peças e devem ser feitas sob encomenda. Talvez, seja o momento de realizar um estudo e substituir este por um equipamento novo que possui linha de fabricação e seja fácil de adquirir e com preços em conta. Para este estudo é muito importante ter os históricos de manutenção e um estudo de LCC (Life Cycle Costs ou Ciclo de Vida dos Equipamentos) para a tomada de decisões. 73 3.4.6. Quando? Para a definição do “Quando” é necessário que haja a implantação de um calendário de paradas de máquinas bem definido e cumprido com rigor pela produção (operação) caso contrário será impossível a execução de uma manutenção planejada e somente será possível a execução dos planos de manutenção quando houver uma quebra de equipamento e conseqüente parada da Planta Produtiva e assim a execução de reparos por manutenção corretiva sem os recursos à mão, pois, os equipamentos não escolhem hora para quebrar e as quebras ocorrem geralmente nas piores horas e momentos, quando existem metas de produção a serem cumpridas e possivelmente durante a noite quando não existem mantenedores disponíveis para a realização do reparo. O momento de executar manutenção também pode depender de uma decisão estratégica da companhia, ou seja, às vezes corre-se algum risco assumido pela gerência em função de algum outro fator como, por exemplo, uma parada geral anual da planta para realização de manutenção, porém, cabe ao planejamento prover todos os recursos necessários para executar tal manutenção e deixar todos à mão para a qualquer momento intervir no equipamento sem maiores transtornos ou atrasos de produção. A definição de um calendário de paradas das Plantas Produtivas depende de muitos fatores, como: • A planta é um gargalo da produção? Se é, esta deve operar o maior tempo possível sem paradas, porém sem comprometer a segurança e as possíveis conseqüências de uma parada de emergência; • A Planta tem plano de produção a ser cumprido? Embora a área de PCP (Planejamento e Controle de Produção) deve executar estes planos pensando que é necessário uma parada de manutenção em algum momento, logo, é recomendável envolver a manutenção neste planejamento. 74 • Considerar os históricos de campanhas das Plantas Produtivas para planejar o calendário de paradas, ou seja, qual o melhor intervalo de produção ininterrupta para realizar paradas sem que hajam paradas não planejadas. • Existem Plantas que devem parar para realizar inspeções de segurança regulamentadas como NR13, que é o caso de Caldeiras e Vasos de pressão em geral. • Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que não são gargalos que param para controle de estoque, estas informações devem ser repassadas com antecedência para a manutenção a fim de serem aproveitadas no sentido de se realizar inspeções e manutenções chamadas de oportunidade. 75 3.4.7. Quem? De posse de todas as necessidades de apoio e de todos os trabalhos que devem ser executados para o cumprimento da atividade de manutenção cabe agora definir quem executará qual tarefa, esta é a etapa do “Quem?”. Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecânico vai retirar a bomba, qual eletricista vai desconectar o motor, qual pedreiro irá quebrar a base, qual operador de máquina irá usinar a base e qual o operador de máquina irá transportar a base. Para a execução desta etapa é muito importante possuir a ferramenta (software) adequado à execução de cronogramas, como por exemplo o software da Microsoft MSProject, a fim de organizar todas as etapas de execução do trabalho. Figura 12 – Planejamento no MSProject. 76 “Prever, significa ao mesmo tempo perscrutar o futuro e prepará-lo. Prever já é agir. O mais eficaz instrumento da previsão é o Programa de Ação, que estabelece, ao mesmo tempo: a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar, os resultados a atingir. Um programa, por melhor que tenha sido estudado, jamais se realizará exatamente de acordo com as previsões feitas. Têm por objetivo reduzir o imprevisto”. Henri Fayol.28 28 Henri Fayol – Precursor da teoria clássica de administração na França. Engenheiro nascido na Grécia e educado na França onde realizou seus estudos. 77 3.5. Áreas de Apoio ao Planejamento Talvez a melhor comparação para a Área de Planejamento, no que se refere às áreas de apoio, é compararmos esta a um quebra cabeças, onde, cabe ao planejamento encaixar as peças no lugar certo e no momento certo com o objetivo de obter o seu produto final; “A Confiabilidade” das instalações e equipamentos. Se durante a execução dos planos as peças que o compõem forem encaixadas de maneira correta, isto permite que os planos traçados sejam executados com sucesso, cumprindo prazos, qualidade, confiabilidade e qualidade. Como o próprio nome já especifica, Planejar é traçar planos para que estes sejam cumpridos, porém, isto somente será possível se for idealizado dentro dos limites de capacidade de cada área, por esta razão o Planejador deve conhecer como a palma de sua mão os recursos que tem a sua disposição; desde os humanos passando pelos materiais e financeiros; primando sempre o custo benefício de cada decisão. OFICINAS LOGÍSTICA INSPEÇÃO CADASTRO RECURSOS HUMANOS DOCUMENTAÇÃO COMPRAS INVENTÁRIO ENG. MANUT. Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento. Existem várias áreas que fazem com que o planejamento de qualquer atividade de manutenção, da mais simples à mais complexa, seja executada dentro daquilo que foi idealizado, porém, não é por acaso que os Recursos Humanos está no centro do Quebra Cabeças, mas, porque se estes não fizerem com que os planos aconteçam não há planejamento, seja ele o melhor já executado, que seja concluído com sucesso. Cabe aos líderes detectarem a necessidade que seus funcionários tem em termos de aperfeiçoamento e incentivar estes a se 78 especializarem nas atividades pertinentes ao seu trabalho. Cada área tem seu papel dentro da organização da manutenção, sendo, que cada líder de área deve fazer cumprir este papel dentro do mais rigoroso controle de qualidade, prazo e custo. Dentro desta visão o organograma da Área de Planejamento poderá ser como segue: Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Civil Planejador Área “A “ Planejador da Área “A” Planejador Fábrica Geral Planejador Fábrica Geral Planejador Área “B” e “C” Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador de Oficina e Logística Instrumentação Planejador Fábrica Geral Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1). As maiores necessidades de Oficina e Logística são das áreas de elétrica e mecânica, para transporte de equipamentos e materiais dos depósitos ou oficinas para as áreas e das áreas para as oficinas, sejam elétrica ou mecânica, durante as paradas programadas, havendo uma necessidade de logística por parte de outras áreas somente será necessário o Planejador atender estas necessidades dentro de suas atribuições. Durante as paradas programadas existem necessidades de transporte vertical (guindastes e empilhadeiras) e horizontal, seja com máquinas como empilhadeiras e caminhões ou em carrinhos e cabe ao pessoal da logística atender a estas necessidades; entregando os equipamentos quanto mais próximo possível, do local onde estes serão substituídos. Quanto às necessidades de oficinas serão necessárias atividades de revisão dos equipamentos, usinagem, ajustagens, soldagens em peças, confecção de alguns componentes e 79 outras que se fizerem necessárias e cabe ao Planejador de Oficinas atender a estas necessidades montando os planos e prevendo os materiais e recursos necessários. A divisão das áreas, que serão atendidas por um ou outro Planejador, deve ser feita buscando sempre a melhor divisão de tarefas, por exemplo, pode ser que para determinada fábrica o Planejador de Instrumentação possa assumir também as atividades de Automação, isto, dependerá de quanto existe de automação nesta fábrica. Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Elétrica Mecânica Automação Instrumentação Civil Planejador Área “A “ Planejador da Área “A” Planejador Fábrica Geral Planejador Fábrica Geral Planejador Área “B” e “C” Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador de Oficina e Logística Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2). 80 Se a quantidade de equipamentos e as necessidades de transporte não forem suficientes para assoberbar de tarefas um Planejador, pode-se optar por destinar apenas uma pessoa para atender tanto a Logística de elétrica e mecânica como o planejamento de revisão de equipamentos mecânicos e elétricos ou ainda um Planejador de Logística e um para revisão de equipamentos. Tratadas neste trabalho como áreas de apoio estão o Cadastro, Engenharia de Manutenção, Inspeção e Documentação, mas podem ser consideradas como uma assessoria ao Planejamento, pois, executam tarefas que não estão diretamente ligadas à execução dos planos traçados pelo Planejamento e sim atividades que de uma forma ou de outra dão suporte para a execução dos planos. Quanto às áreas de Compras, Suprimentos / Inventário e Oficinas não precisam ser, necessariamente, parte integrante ou subordinada do Planejamento, porém, é interessante que Oficinas e Suprimentos / Inventário façam parte da Gerência de Manutenção, pois tem relação direta com esta. Oficinas devido a atender a manutenção de equipamentos e Suprimentos / Inventário devido grande parte dos itens mantidos em estoque serem para atendimento às necessidades da manutenção. Para ser mais específico, numa indústria de Papel e Celulose de grande porte (complexo integrado) 80% dos materiais atendem exclusivamente à manutenção, sendo destes 40% sobressalentes de equipamentos, como eixos e rotores de bombas, engrenagens e eixos de redutores, e o restante são materiais mecânicos diversos como porcas, parafusos, chapas, perfis e materiais de consumo como materiais de limpeza (estopa e detergentes), discos de corte de lixadeiras, lixas, laminas de serras e etc. A área de compras deve ser de uma outra gerência, pois, embora atenda a manutenção, atende a companhia em geral e as afinidades praticamente não existem por se tratar de uma área exclusivamente administrativa / financeira, logo, o recomendável seria esta estar ligada a uma gerencia financeira. 81 No Organograma abaixo, Figura 16, ilustra-se como seria esta divisão: Diretoria Gerência de Produção Gerência de Contabilidade e Finanças Compras Elétrica Gerência de Manutenção Oficinas Planejamento de Manutenção Suprimentos/ Inventário Engª de Manutenção Cadastro Documentação Inspeção Mecânica Automação Instrumentação Civil Figura 16 – Organograma da Companhia. Embora a área de oficinas esteja subordinada diretamente à gerência esta deve ser planejada pela área de planejamento, pois, somente assim haverá o melhor aproveitamento das pessoas e instalações, bem como uma maior integração durante a execução dos planos traçados, talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas. 82 3.5.1. Engenharia de Manutenção Para possibilitar o levantamento dos problemas é essencial que exista um controle acirrado de todas as quebras e paradas de instalações e equipamentos, possibilitando assim a obtenção de gráficos e a análise das falhas. Para que isto ocorra deve existir um procedimento de registro das quebras pelo pessoal da produção/operação no momento da quebra ou parada e posteriormente através de uma ficha de análise de quebras, que deverá ser preenchida em conjunto com a operação e manutenção (Engenharia de Manutenção), se analisará o motivo ou motivos da parada ou quebra de forma crítica e técnica buscando sempre a solução para o problema. O registro das quebras e parada por parte da produção deve ser classificado e separado de forma a gerar um gráfico com todas as paradas do sistema e cabe à engenharia de manutenção esta tarefa, bem como, da análise detalhada dos problemas oriundos de falhas em equipamentos e instalações de forma a eliminar as causas dos problemas, seja pela substituição de determinado equipamento ou pela mudança de atitude do pessoal de manutenção no momento da realização das atividades. Como resultado do trabalho da Engenharia de Manutenção haverá um gráfico de Pareto e conforme a metodologia do criador deste gráfico ataca-se os 20% dos problemas que causam 80% das paradas das plantas, assim o pessoal de Engenharia estará focado em poucos problemas tendo tempo para resolver todos de forma eficaz. Através de um gráfico de quebras a Engenharia deve buscar soluções para resolver os problemas de quebra de rolamentos na Máquina X, analisando o que pode ter causado as cinco quebras de rolamento nesta máquina e implementar as soluções de forma técnica e com o menor custo possível. 83 6 5 4 Queda de energia Rolo quebrado Correia rompida Motor queimado 3 2 1 0 Quebra de rolamento Número Paradas da Máquina X Causas Fonte - Fictícia Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina X. Outra tarefa da Engenharia de Manutenção é na padronização de materiais que serão usados pela manutenção, atuando aqui como uma Engenharia de Materiais, no sentido de buscar padronizar peças reservas, a qualidade das peças, a padronização de fornecedores, eliminação de compras excessivas de materiais de estoque, avaliar técnica e qualitativamente os fornecedores de manutenção terceirizados, buscar a substituição de peças que tenham fornecedores exclusivos por peças que sejam comuns a vários fornecedores evitando assim o monopólio e exploração financeira por parte do fornecedor. Uma atribuição que cabe à Engenharia de Manutenção é a busca incessante pela facilitação de execução de manutenção de equipamentos instalados na fábrica, através da compra de ferramentas adequadas ou tecnologicamente avançadas, como por exemplo, o uso de parafusadeiras pneumáticas ao invés das chaves manuais comuns; da instalação de recursos para a retirada de equipamentos em menor tempo, como pórticos e monovias e uso de talhas pneumáticas; através de pequenas modificações em alguns conceitos de montagens de peças no campo, como por exemplo, o uso de buchas de fixação cônicas para polias e rodas dentadas facilitando sua montagem e retirada e outras infinitas possibilidades de ganho de tempo pelo aumento da manutenibilidade de equipamentos e instalações. 84 Todas as proposta de melhorias e de investimentos devem ser fundamentadas em um relatório de custo benefício bem elaborado, provando a real necessidade de investimento e o retorno deste investimento de forma clara e objetiva e sempre buscando a redução de máquinas paradas e de lucros cessantes decorrentes das atividades de manutenção. 85 3.5.2. Cadastro Dentre as áreas de suporte ao Planejamento o Cadastro deve ter atenção especial, para que as informações necessárias ao bom andamento da manutenção estejam sempre atualizadas e confiáveis, facilitando assim o andamento normal de qualquer planejamento de parada. Quando o cadastro de materiais e equipamentos é executado de forma sistemática e organizada, evita-se atropelos no momento que é necessário a substituição de determinado componente, e este não está na “Lista Técnica” do equipamento ou do “Local de Instalação”, causando, primeiro, uma investigação para descobrir as especificações deste componente; segundo, uma compra em caráter de urgência que tem características de sempre onerar mais o item e correndo o risco de não encontrar no mercado. Para a implantação da área de Cadastro é necessário ter pessoas técnicas, especializadas em suas áreas de formação, ou seja, um técnico mecânico realizando cadastro de equipamentos e peças mecânicas, um eletricista cadastrando componentes elétricos e assim sucessivamente. A conseqüência disto é que provavelmente este grupo será composto de pelo menos quatro pessoas (Mecânica, Elétrica, Instrumentação e Automação), porém, o que pode ser feito para que não seja necessário um grupo tão grande; dependerá é claro da carga de trabalho que se imagina que cada um terá; a pessoa que faz cadastro em elétrica acumule também automação e instrumentação, ou, a pessoa que faz instrumentação acumule automação; é claro que esta pessoa deve receber treinamento adequado ou ser formado em elétrica e eletrônica, ou, instrumentação e eletrônica; que seria o currículo ideal para esta função. Não se comenta aqui em acumulo de funções entre mecânica e outra área devido à mecânica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer é ter que dividir a fábrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar toda a fábrica em termos de “Listas Técnicas” e “Locais de Instalação”. Vale ressaltar que se for realizado um trabalho detalhado e organizado já na implantação; necessitando nesta fase um empenho maior em termos de mão de obra; para manter organizado pode-se diminuir o grupo antes alocado para esta tarefa. 86 Logo, o organograma desta área terá algumas variações dependendo de quão automatizada ou instrumentada é a fábrica, cabendo a análise no momento da implantação, com isto, seguem as propostas de organograma: Cadastro Mecânica Elétrica Instrumentação Automação Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro Cadastro Mecânica Elétrica, Instrumentação e Automação Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro Quanto às habilidades das pessoas de cadastro, além das básicas que seria um bom conhecimento em informática, também deve haver um excelente conhecimento técnico de equipamentos e componentes de sua área (mecânica ou elétrica), para que no momento da especificação e cadastro destes, sejam usados os mais adequados termos e critérios para a colocação do item nas listas técnicas dos equipamentos e locais de instalação. A metodologia de trabalho deve ser definida já no momento de implantação, para que sejam seguidas as mesmas normas de cadastro de equipamentos, locais de instalação, preenchimento de informações técnicas necessárias nas folhas de dados de equipamentos e organização das listas técnicas. Para ilustrar estes procedimentos adotaremos um “Local de Instalação” de uma bomba de massa instalada em um determinado local na planta de uma fábrica. 87 O Local de Instalação ou Tag 29 define onde a bomba está instalada na planta e simplesmente olhando o número do local deve-se saber a que área e sub-área pertence a bomba e se é mecânico, elétrico, instrumentação ou automação. “O Tagueamento é a base da organização da manutenção, pois ele será o mapeamento da unidade fabril, orientando a localização de processos, e também de equipamentos para receber manutenção (VIANA 2002)”. Abaixo segue proposta de definição de uma “árvore” de Locais de Instalação e Listas Técnicas que pode ser usado: 000 Fábrica Geral 100 Fábrica de Cavacos 110 Recepção de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fábrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 320 Máquina 2 330 Máquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Força 500 Caldeiras de Recuperação Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação 29 Tag – Palavra inglesa que significa etiqueta de identificação e a palavra Tagueamento representa a identificação da localização das áreas operacionais e seus equipamentos (VIANA 2002). 88 O software de manutenção ou de ERP deve ser capaz de cadastrar os Tags e as listas técnicas de forma organizada para possibilitar um gerenciamento e controle de manutenção de forma eficiente. O exemplo usado na Fig. 19 é apenas uma sugestão de como este trabalho pode ser feito cabendo a cada indústria a melhor organização e otimização dependendo do processo e dos recursos disponíveis para tal. Para melhor exemplificar este sistema pode-se comparar como a divisão que é feita nas cidades para a localização dos endereços das pessoas onde primeiro existe a Cidade, bairro, ruas e depois o número das casas. A cidade seria a empresa como um todo, no caso do exemplo da Fig.19 “000” (Fábrica Geral), o bairro seria a Planta produtiva, no caso exemplificado a “100” (Fábrica de Cavacos), a rua seria o nome da planta produtiva, no caso “114” (Cascas de Madeira), o número da residência, no caso “114B0002” e por último o nome do morador ou moradores, no exemplo “MO0001” (motor) ou “BO0001” (Bomba). As Listas Técnicas de materiais são os componentes que são usados nos equipamento de um determinado local ou por ambos os equipamentos. No exemplo citado (Figura 19) podem ser notadas as Listas da “BO0001” que é composta por vários componentes como o rolamento, voluta, eixo e sobreposta; sendo que cada componente tem seu código de Almoxarifado; para que seja fácil a sua localização e requisição por parte da manutenção no momento da necessidade. Também existem itens que estão sob o Local de Instalação e não sob um equipamento; estes são de uso comum pelos equipamentos do Local, como acoplamentos, correias, polias e outros. No caso de bombas o rotor é uma característica do Local de Instalação e não do equipamento Bomba, pois, se a bomba for substituída (conjunto rotativo) o rotor deve permanecer, caso contrário não serão cumpridos os requisitos de vazão, pressão e potência consumida. Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex. 114B0002) 89 Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Técnica mais fácil será o trabalho de reserva de peças pelo Planejamento. Na Figura 19 não é necessário fazer mais subdivisão, pois, fica fácil saber quais são os componentes do Motor e quais os da Bomba, já que estes estão sob o número do equipamento, e os componentes que são comuns são o acoplamento, composto por cubo e espaçadores, o rotor e pode-se ainda acrescentar as válvulas de sucção e de recalque. Para Locais de Instalação mais complexos pode-se adotar subdivisões maiores para tornar mais fácil a identificação dos componentes. Na Figura 21 abaixo está detalhado um exemplo de lista técnica de um transportador de correia, onde existem várias sub-listas para cada parte do mesmo. Desta forma no momento que o Planejador receber uma Solicitação de Intervenção que descreva a necessidade de substituição de rolamento do RB 0001 do Local de Instalação 112M0002 fica claro o que deve ser substituído e se há no estoque do Suprimentos; no caso código 1254; ou deve ser adquirido para cumprir a necessidade de manutenção. Rolo Acionador Rolo Reversor Rolo de Dobra 2 Rolo de Dobra 2 Rolo Esticador Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) Para uma pessoa que já tem experiência na fábrica somente pelo número do Local de Instalação (112M0002) esta já saberá que se trata de um local de mecânica, definido pelo “M”, que é da Planta “Fábrica de Cavacos” e da área de Descascamento de Madeira. 90 A sugestão para Lista Técnica da Figura 21 fica como segue: 112M0002 1234 1235 1257 MO 0001 Correias Polia movida Polia motora Motor 1862 Rolamento 6587 Escova 5289 Retentor RD 0001 Redutor 2541 Rolamento 2564 Eixo 3356 RB 0001 RB 0002 RT 0001 RM 0001 RR 00001 Engrenagem Rolo de Dobra 1 1254 Rolamento 1259 Caixa de mancal 5642 Bucha de Fixação Rolo de Dobra 2 Rolo de Esticador Rolo Acionador Rolo Reversor Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002) Para que o planejamento de manutenção seja bem sustentado na parte de materiais, é necessário que o software seja capaz de criar as reservas de material ou requisições de materiais diretamente para a área de Inventário ou Suprimentos, logo, é de vital importância que haja a possibilidade de se fazer este “Link” entre manutenção e Suprimentos para se obter o melhor aproveitamento do sistema. No caso de software ERP isto não é problema, pois, esta função já se encontra embutida neste tipo de sistema. Também é de responsabilidade do Cadastro alimentar todas as informações técnicas referentes aos equipamentos como vazão, pressão e diâmetro de rotores de bombas; velocidade da correia de transportadores; número de série de equipamentos; fabricante; modelo; tipo e outros dados necessários para uma futura aquisição de equipamentos reservas ou para substituir em caso de manutenção. “Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficiência, organização e confiabilidade, dispondo de um acervo técnico de rápida consulta” (VIANA 2002). 91 Além das informações técnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva para os Locais de Instalação que param Plantas Fabris, para o caso de ocorrer alguma quebra catastrófica que impossibilite a recuperação do equipamento através de uma simples substituição de peças. Uma estratégia muito boa neste caso é a adoção da Classificação ABC dos equipamentos, ou seja, equipamentos que param Planta são “A”, “B” reduzem a produção ou afetam qualidade e “C” não param produção nem afetam a qualidade. Em se tratando de equipamentos; desde o primeiro equipamento instalado na Planta; deve haver um agrupamento destes de forma que se tenham equipamentos idênticos ou muito similares que possam ser intercambiáveis, ou seja, se é necessário substituir um determinado motor e existem outros motores na fábrica que tem a mesma potência, rotação, carcaça, mesmo fabricante, etc. deve-se saber quais são estes motores para ser analisada a possibilidade de utilizar um destes motores. Para que isto ocorra cada equipamento adquirido deve passar pela área de cadastro a fim de ser avaliado e “Agrupado” de forma a possibilitar uma rápida consulta no momento da necessidade de um motor similar. Um grupo com dez equipamentos (motores, redutores, etc.) pode ter somente um reserva para atender a todos os Locais de Instalação que utilizam um equipamento com estas características. Um outro ponto importante é o controle dos equipamentos reserva, pois, não adiantará nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ninguém consegue encontrá-lo, logo, o melhor será ter um local especificamente para este objetivo que pode ser chamado de Depósito de Equipamentos. Cumprindo todos estes pontos em relação a equipamentos, listas de componentes e organização por local de instalação a eficácia e a eficiência do Planejamento de Manutenção será aumentada. E o cumprimento das metas e objetivos da manutenção e conseqüentemente da companhia serão facilmente atingidos. 92 3.5.3. Oficinas A existência de uma área de Oficinas dentro da empresa deve ser bem avaliada, pois, isto depende principalmente do volume de serviços para esta área, da existência de parcerias com fornecedores para este tipo de serviço e da proximidade da empresa em relação a grandes centros, já isto que normalmente facilita muito a criação de contratos de fornecimento devido à existência de mais de uma opção de fornecedor, bem como, da maior agilidade de entrega de serviços e produtos quando necessários. Empresas que possuem oficinas próprias normalmente são de grande porte, justificando a existência devido ao volume maior de serviços. Estas empresas; normalmente tem oficinas mecânicas, elétricas, civil, instrumentação e montagem; para possibilitar o atendimento de serviços de qualquer natureza, porém, em caráter de emergência, ou seja, aquilo que não pode esperar para ser enviado a um fornecedor para ser revisado. Existem várias possibilidades de terceirização (Outsourcing) nesta área, pois, os serviços realizados são bem definidos e fácil de serem mensurados, como usinagem, fabricação de peças em geral, manutenção de equipamentos como motores, redutores, bombas e outros; bem como a revisão de componentes de máquinas como rolos, caixa de engrenagens, etc. Para a definição de compra de serviços deve-se fazer estudo detalhado e ter bem definido o trabalho a ser realizado através de um escopo técnico bem elaborado por profissionais experientes na área, por exemplo, para um contrato de usinagem cada peça a ser executada deve ser avaliada em função de horas máquina para posteriormente ser enviada para o fornecedor que detêm um contrato de fornecimento anual ou bienal para tal fornecimento. Já para a revisão de equipamentos o ideal é que se tenha um contrato com o fornecedor do equipamento ou com um autorizado deste, pois somente assim haverá uma garantia de que foram usadas peças originais e não do comercio paralelo, novamente aqui deve haver uma parceria e deve-se depois do diagnóstico serem enviados os orçamentos para aprovação da recuperação ou troca de qualquer componente do equipamento, evitando assim surpresas no momento de pagar a conta. 93 No que se refere a montagens de novos equipamentos e instalações, torna-se mais fácil a definição de orçamentos, pois, neste caso é obrigatória a existência de projetos detalhados de fabricação e montagem não sendo necessária a existência de um contrato, bastando ter empresas que sejam deste ramo cadastradas e aprovadas como fornecedoras deste tipo de serviço na companhia e haverá a formalização deste contrato no momento do fechamento da proposta. Existem empresas que tem contrato anual de fornecimento de determinado serviço e ficam fisicamente localizadas estrategicamente dentro das instalações da fábrica, agilizando o processo, porém, para que isto seja possível deve haver um fluxo de serviços que justifique a contratação de funcionários permanentes por parte do terceiro. Esta parceria ocorre normalmente em contratos de funilaria e caldeiraria e pode funcionar muito bem em usinagem. Dentro deste panorama onde as possibilidades são muitas e a tomada de decisão deve ser bem conduzida é de suma importância que a liderança de oficinas seja única tanto para mecânica, elétrica, civil instrumentação e montagem. Oficinas Oficina Mecânica Oficina Elétrica Oficina Instrumentação Oficina Civil Oficina Montagem Figura 23 – Organograma de Oficinas. Pode ser que a área exista somente no organograma, mas que não seja necessário o espaço físico para a oficina, isto se justifica para os casos onde existe uma empresa prestadora de serviços que atenda todas as necessidades de determinada área, por exemplo, Civil ou Montagem, e que haja somente a necessidade de um profissional desta área (técnico ou engenheiro civil) da empresa para realizar um controle, técnico e financeiro, sobre as execuções. Neste caso é somente necessário que a empresa tenha o seu Pipe Shop ou Local de Trabalho definido dentro da empresa para haver uma organização, ou uma oficina móvel que somente estará na empresa no momento em que o trabalho está em andamento. Com esta visão o Planejamento deve ser o mais detalhado possível sendo que estão sendo envolvidas pessoas próprias, empresas terceiras e parceiros. 94 Para que o Planejamento seja cumprido é essencial que sejam definidas as tarefas de cada integrante do cronograma; como o que e quando cada um fornecerá. O detalhamento deve ser feito durante e após o fechamento do contrato com a empresa; quando este ainda não existir; e se já existir a definição dos escopos deve ser a mais clara possível evitando assim uma falha potencial de execução, como a falta de algum material ou componente ou ainda a não previsão de algum recurso como transporte. Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que esteja de posse de todas as informações dos contratos existentes e dos recursos que cada parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de determinado componente. Deve haver uma centralização das necessidades de oficina no planejador responsável por esta área para que no momento de aquisição de novas peças e nas negociações de contratos de manutenção de equipamentos todas as informações necessárias estejam de posse desta pessoa, assim, haverá um controle mais rígido na qualidade dos reparos realizados, pois, provavelmente formar-se-ão especialistas em redutores, bombas, ventiladores, usinagem, etc. pela experiência e acúmulo de informações que estes profissionais desta adquirirão. 95 3.5.4. Inspeção Esta área pode ser considerada como o “Braço Direito” do Planejamento de Manutenção já que é dela que partem as necessidades de intervenção nos equipamentos e os diagnósticos das falhas nestes. Cabe a esta área acompanhar a vida dos equipamentos e no momento do aparecimento de uma falha predizer quanto tempo é possível que o equipamento funcione até ocorrer uma quebra. Após o diagnóstico da inspeção cabe ao planejamento listar as possíveis soluções para problema e programar eliminação do mesmo, seja pela substituição do equipamento ou pela manutenção deste no caso de não haver reserva. Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de detecção de anomalias em máquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam sempre acompanhando estas inovações através de cursos e participação em palestras e seminários. A inspeção preditiva tem sido muito usada em indústrias que tem necessidade de funcionamento vinte e quatro horas por dia, pois, uma das vantagens deste tipo de inspeção é que não é necessário parar a máquina para realizar as inspeções, porém exige pessoal altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisição. Dentre as vantagens deste tipo de inspeção podem ser citados: • Monitoramento durante o funcionamento evitando paradas indesejadas; • Evita desmontagens desnecessárias: • Reduz a necessidade de mão de obra, pois tudo pode ser planejado antes; • Reduz o nível dos estoques de sobressalentes, pois, podem ser adquiridas após detecção do problema; • Aumenta a disponibilidade e a capacidade de produção; • Reduz a ocorrência de acidentes por quebra de componentes. 96 Segundo MOBLEY os benefícios obtidos com o uso de manutenção preditiva, dependendo naturalmente do tipo de equipamento, suas condições de uso e da qualidade da manutenção são os seguintes: • Custos de manutenção: queda de 50 a 80%; • Quebras de máquinas: queda de 50 a 60%; • Inventário de peças de reposição: redução de 20 a 30%; • Tempo de parada de máquinas para manutenção: de 50 a 80%; • Queda nas horas extras: 20 a 50%; • Vida útil das máquinas aumenta: de 20 a 40%; • Produtividade: aumento de 20 a 30%; • Os lucros aumentam: de 25 a 60%. 97 3.5.5. Documentação Esta área tem sob sua responsabilidade todas as informações necessárias para o desenvolvimento da atividade Manutenção em uma empresa, já que é ela que registra e gerencia todos os desenhos, manuais, catálogos, fotos, cds, vídeos e todas as outras possíveis formas de registrar informação sobre determinado equipamento. O que seria do conhecimento adquirido pelas pessoas, ao longo do caminho da evolução humana, se não fosse encontrada uma forma de registrar e armazenar estas informações de forma que as próximas gerações pudessem usufruir delas? Gerar documentos é uma necessidade de qualquer projeto no momento de sua concepção. É desta maneira que se passa para o usuário do projeto as informações necessárias para seu correto uso. Para a NBR ISO 9000:2000 “Documento é a informação e o meio no qual ela está contida”. Para VALERIANO, 1998, o projeto enquanto em execução, é "hóspede" da organização até o seu término. A documentação é "filha" do projeto que a gera, enquanto ele estiver em execução. Quando o projeto terminar, a documentação sobreviverá a ele e, como "herdeira", retém toda a riqueza, todos os resultados, as virtudes e (por que não?) as deficiências e as carências do projeto. Esta afirmação de Valeriano remete-nos ao campo da valorização da informação, ou seja, a riqueza da empresa nas documentações que ela possui de seus vários equipamentos e a manutenção destas informações sempre atualizadas, para assim ser possível a análise e se for o caso a atuação sobre o conceito de determinado equipamento, buscando melhoria contínua através de modificações que sejam necessárias. O primeiro passo para obter uma documentação adequada e disponível para a manutenção das instalações e equipamentos é criar procedimentos e especificações de compra de projetos e de equipamentos que exijam a mínima documentação necessária para a execução de reparos e substituição de componentes. Esta documentação compreende manuais de instalação e manutenção, desenhos, listas de peças reservas (spare parts), fluxogramas, 98 especificações de válvulas e tubulações, memoriais de cálculo (no caso de projetos), recomendações de equipamentos reserva e até mesmo especificação de pintura para o caso de necessidades especiais em áreas corrosivas ou similares. A partir da obtenção desta documentação haverá a necessidade de cadastrar todos os documentos e armazená-los da melhor forma possível, bem como, manter todos estes atualizados e para isto é de vital importância que os usuários destes documentos estejam engajados nos objetivos da organização de forma que qualquer modificação que seja executada na fábrica sejam passadas para a área competente regularizar os documentos. Como hoje as informações já são geradas de forma eletrônica é essencial um sistema de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) para manter e controlar estes. O CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informação) na publicação de 2005 do Guia brasileiro de Software para GED e ECM (Enterprise Content Management) catalogou trinta e cinco empresas nacionais e estrangeiras que comercializam e/ou desenvolvem este tipo de tecnologia. Conforme o CENADEM os motivos para implantação de um GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) são diversos: • Permite a recuperação da empresa após desastres, como o caso do World Trade Center, EUA, em setembro de 2001. • Redução de custos com cópias, já que há disponibilização dos documentos em • Absoluto controle no processo de negócio. • Alta velocidade e precisão na localização de documentos. • Criação de facilidades para o trabalhador do conhecimento. • Disponibilização instantânea de documentos sem limites físicos. • Eliminação de fraudes, principalmente em agências governamentais. • Gerenciamento automatizado de processos, minimizando recursos humanos e rede. aumentando a produtividade. 99 • Grande melhoria no processo de tomada de decisões. • Aproveitamento de espaço físico. • Ilimitadas possibilidades para indexação e localização de documentos. • Evitar extravio ou falsificação de documentos. • Integração com outros sistemas e tecnologias. • Aproveitamento da base de informática já instalada na sua empresa. • Mais agilidade nas transações entre empresas. • Maior velocidade na implementação de mudanças nos processos. Exigência da alta competitividade. • Melhor atendimento ao cliente. O GED proporciona respostas precisas e instantâneas. • Obtenção de vantagem competitiva sustentável. • Possibilidade da empresa virtual sem limites físicos, com redução de despesas e permitindo que funcionários trabalhem a partir de casa. • Única solução para cumprir prazos de recursos em processos, como no caso de multas de trânsito. • Tecnologia viabilizadora de outras como ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management). Além das várias vantagens citadas pelo CENADEM ainda podem ser citadas outras como a eliminação de grandes áreas para armazenar os documentos já os desenhos digitalizados ou eletrônicos armazenados em CD ou nos Hard Disks dos computadores ocupam espaço muito reduzido, a manutenção é muito facilitada bastando apenas um Back Up de tempos em tempos, a procura de documentos fica muito facilitada e os custos diminuem, afinal, com um sistema computadorizado um funcionário pode gerenciar milhares de arquivos. 100 Um ponto que deve ser muito discutido e detalhado é quanto à padronização dos números dos vários documentos que devem ser armazenados, de forma que seja simples e também que apenas observando o número do documento já se possa saber se é um manual, desenho, memorial de cálculo, etc., e de qual parte da fábrica este pertence e para isto a sugestão seria numerar os documentos da mesma forma que se numera os vários Locais de Instalação da fábrica: 000 Fábrica Geral 100 Fábrica de Cavacos 110 Recepção de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fábrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 320 Máquina 2 330 Máquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Força 500 Caldeiras de Recuperação Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica. Exemplo – Manuais referentes ao Local de Instalação 114B0002, podem receber numeração da seguinte forma: 114MAN0001, ou seja, é o primeiro manual registrado deste Local e pode ser referente à bomba (BO00001); 114MEM00001, ou seja, um memorial de cálculo do projeto de instalação da bomba; 101 No caso de desenhos é interessante que a fábrica seja dividida, além das áreas, em subáreas, de forma que a identificação se torne facilitada, exemplo: 310 – Máquina 1 seria uma área e dentro desta área existem divisões chamadas de subárea conforme segue: 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 01 Acionamento 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Enroladeira Geral Mesa Plana Prensas Pulper Rebobinadeira Secaria Sistema de Corda Vapor 320 Máquina 2 330 Máquina 3 Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica. Assim um desenho de Mecânica referente a uma peça da Enroladeira que está em um formato A1 receberá a numeração da seguinte forma: 310-MA1-02-0001 – apenas observando o número do desenho já se pode perceber que este pertence à Máquina 1, é um desenho de mecânica definido pela letra “M”, está num formato A1, é uma peça da Enroladeira e o seu número é 0001. Esta organização facilita o trabalho do pessoal de chão de fábrica nas atividades diárias, bem como, dos líderes no momento de aquisição de componentes que são comprados através de desenhos e ainda mantém em ordem toda a documentação da companhia. 102 3.5.6. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado Conforme Documento Nacional da Abraman de 2005 foram gastos 4,1% do PIB no Brasil com manutenção; representando para 2004, quando o PIB Brasileiro foi de R$ 1,77 trilhão (IBGE), R$ 75,58 bilhões. Deste montante (Abraman em 2005) 31% foram gastos com materiais, que numa projeção para 2004 representaram R$ 24,08 bilhões. Diante deste panorama pode-se afirmar que qualquer investimento que se faça no intuito de reduzir estoques de materiais de manutenção o retorno é certo, porém, se realizado de forma “irracional” pode levar a uma parada de máquina e conseqüentemente perda de produção pela falta de material para manutenção. Segundo M. A. Fernandes, em artigo publicado na revista Máquinas e Metais de abril de 2003, 84% dos funcionários entrevistados, numa pesquisa realizada pela Astrein Engenharia de Manutenção na região de Campinas, tem dificuldades na realização de tarefas de manutenção e 54% das dificuldades estão no item material. Para um Planejamento de manutenção ter êxito nas suas tarefas é de importância ímpar que se tenha um ótimo controle de inventário sobre os itens de manutenção, pois, a confiabilidade sobre as informações de estoque de sobressalentes deve ser total, caso contrário o Planejador de Manutenção administrará o caos nas suas rotinas de trabalho. Hoje não se admite a falta de um sistema informatizado de controle de estoque, afinal, existem muitas empresas e profissionais liberais que prestam serviços de desenvolvimento de programas de computador que rodam em base Windows para controle de estoques, hoje vemos até mini-mercados com programas computadorizados de controle de estoques, então isto é básico para uma indústria. Para M. A. Fernandes no trabalho técnico “Melhores Práticas para Almoxarifado de Manutenção” apresentado no Congresso Internacional de Produção Industrial “as ações de engenharia de materiais associadas aos principais problemas e conseqüências encontradas na área de materiais, são agrupadas nas categorias de racionalização, acondicionamento, localização, acurácia, padronização, indicadores e documentação”. 103 Se for realizada uma pesquisa sobre gestão de estoques serão encontradas muitas formas de se realizar esta Gestão, porém, muitas delas; ou quase todas; são aplicadas e teoricamente embasadas para indústrias de manufatura, onde a gestão é realizada para produtos produzidos por estas empresas e não existem muitas teorias específicas para a gestão de estoques para a manutenção. Dentre as formas de gestão de estoques podem ser encontradas: • Ponto de Pedido • Classificação ABC • Lote econômico de compras • MRP • Ressuprimento JIT • Duas gavetas Estas teorias podem ser usadas para o estoque de sobressalentes de manutenção, porém, qual é a mais adequada é a grande dúvida no momento de implantação de algum software de Controle Manutenção ou ERP, pois um determinado item pode estar sem movimentação de estoque por um ano ou até mais do que isto, mas se no momento que uma máquina quebrar e este não estiver disponível haverá sem dúvida nenhuma perda de produção e conseqüentemente lucro cessante. Por este motivo o controle sobre os itens de manutenção deve ter enfoque especial, e as teorias prontas de gestão de estoques devem ser revistas e analisadas sob a ótica de importância que cada item tem sobre a função da máquina para a produção; assim torna-se imprescindível a existência de uma área de Cadastro de manutenção atuante e responsável para garantir que todos os componentes estejam nas listas técnicas do equipamentos e locais de instalação. Se o componente estiver sendo gerido de forma a sempre estar disponível para a manutenção não haverá problemas. Os componentes que mais terão problema de gestão, no caso falta, serão justamente aqueles que tem rotatividade muita baixa, pois, os que possuem 104 rotatividade alta podem ser gerenciados usando as teorias de gestão para manufatura, citadas acima, como Ponto de Pedido, Classificação ABC, MRP, etc. Quando a área de cadastro de manutenção criar um novo item de estoque de componente que atende a manutenção este item deve ter sua especificação técnica completa, o fornecedor, a quantidade mínima de estoque, a máxima, o preço, os usuários (equipamentos ou locais de instalação), os desenhos de referência, prazo de entrega, garantias (tempo e cobertura), etc. Este tipo de estrutura deve ser criada através de uma Padronização de Descrição de Materiais (PDM), porém para esta padronização é imprescindível o envolvimento de pessoas técnicas da área de manutenção e cadastro, pois, é comum vermos estas padronizações serem feitas de forma a não atender as necessidades da manutenção causando um problema de localização de itens no momento das necessidades. A estrutura de uma área de almoxarifado de manutenção deve ser de tal forma a atender amplamente as necessidades do usuário, passando pela disponibilização do sistema computadorizado para todos os usuários, controle dos estoques, a inspeção dos itens recebidos, a entrega dos itens aos usuários, a armazenagem e a garantia da qualidade do item recebido pelo usuário. Dentre os requisitos de necessidades do almoxarifado que deve ter atenção especial é a recepção e aceite dos materiais que atendem à manutenção, pois, se o material for entregue com qualidade inferior e a inspeção não detectar este problema provavelmente ocorrerá perda de produção, pois no momento da necessidade do material é que será detectado o problema, e isto é muito grave, principalmente no caso de material exclusivo de algum equipamento que tem sua rotatividade baixa e provavelmente prazo de entrega elevado. Logo, as pessoas que se destinam a realizar a inspeção na recepção de material devem ser técnicas nas suas respectivas áreas de atuação e devem inspecionar qualitativa e quantitativamente os materiais recebidos. No caso de peças que são compradas com base em desenhos os inspetores de recepção devem ter acesso ao sistema de documentação para possibilitar uma conferência dimensional do item antes de aceitar o mesmo, garantindo assim a constatação de qualquer desvio em relação ao que foi requerido do fornecedor e a eliminação de surpresas desagradáveis para o mantenedor no momento do uso efetivo do material. Um outro ponto de deve ser ressaltado é quanto à entrega dos materiais, afinal, o mantenedor não deve deixar seu posto de trabalho para retirar material do estoque, raras exceções quando em emergência, pois assim o rendimento será maximizado. Esta entrega deve ser feita de forma a ter o material disponível antes da intervenção e cabe ao mantenedor 105 verificar o material recebido antes do seu uso. O software de gerenciamento de material (MRO ou ERP) deve ser capaz de emitir aviso de entrega necessária de material através da data de necessidade que o usuário definiu no momento de criação da requisição de material do estoque e cabe à logística proceder a entrega destes no local determinado. Sistema / Software Atinge estoque para compra? Alarma reposição Entrega do material Requisição de compra Aplicação do material Local e data da necessidade Acompanha processo Material Entregue? Requisição de material Não Compras Sim Inspeção do material Laudo de não conformidade Não Material OK ? Necessidade do material Usuário Inventário do material Sim Separação do material Armazenagem do material Almoxarifado Fonte – O Autor. Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques. Para sobressalentes chamados “de prateleira”, ou seja, aqueles que são comuns e padronizados para os fornecedores como mancais, rolamentos e afins, parafusos e afins, rolos de transportadores e outros que se encaixem nesta lista, não há muito problema de gestão, pois, os prazos de entrega geralmente são curtos e a rotatividade destes itens no estoque grandes, mas os chamados “sobressalentes exclusivos” devem ser tratados de maneira mais especial, já que estes são os itens que possuem um único fornecedor, o fabricante do equipamento, como uma engrenagem de um redutor do fornecedor “XYZ”, que geralmente tem prazo de entrega longo e somente o fabricante do equipamento tem a tecnologia. 106 Existem fornecedores de componentes que prestam serviços diferenciados no sentido de realizarem parcerias com as empresas no ressuprimento de itens do estoque, podendo, as empresas usarem o chamado Ressuprimento JIT (Just In Time) sem correr riscos de faltar algum componente no seu estoque, são as chamadas “Lojas In Conpany”, onde o fornecedor fecha um contrato anual ou bienal de fornecimento e mantém um local nesta empresa com estoque, ou seja, a empresa não tem mais estoque e conseqüentemente custos destes estoques. Quando a empresa tem a necessidade de determinado componente este é retirado das Lojas e são faturados por notas fiscais que geralmente tem prazo de trinta dias, ou seja, além de não mais haver investimento no estoque por parte da empresa ainda existe um prazo de pagamento. Para o fornecedor a vantagem é que a empresa somente usará componentes seus, por um ano ou mais, dependendo das renovações que poderão ser feitas no contrato. Além da vantagem de não haver estoques existem vários benefícios que os fornecedores proporcionam, como cursos, auxílio técnico em montagem ou especificação, entre outros. Nas empresas brasileiras já podem ser encontrados contratos com fornecedores de rolamentos, componentes elétricos, materiais de consumo como discos abrasivos, lâminas de serra, eletrodos, etc. Outros sistemas são praticados e podem ser usados pelas companhias, dependendo apenas da estratégia que se deseja adotar, e dentre estes podem ser citados os de “Estoque em Consignação”, VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), CMI (Co-managed Inventory ou Estoque Co-gerenciado) ou ainda a Terceirização. Dentre estes sistemas pode ser afirmado que a Terceirização é a mais radical de todas, isto significaria simplesmente deixar de gerenciar o sistema de Almoxarifado e entregar a um terceiro; o Estoque em Consignação é talvez o menos radical, pois, neste simplesmente deixase de comprar determinado item, e mesmo assim este fica a disposição através da disponibilização do item como se fosse um empréstimo, ou seja, o componente é enviado pelo fornecedor para o cliente manter em seu estoque, porém, este componente somente será pago quando o item sair do estoque, cabendo ao cliente gerenciar o estoque e acionar novo envio de material no momento que o estoque baixar. O VMI é muito similar ao tipo Consignação diferenciando-se apenas devido ao controle de estoque e ressuprimento ser realizado pelo fornecedor. No CMI a diferença para o VMI é que há um planejamento do nível de estoque e ressuprimento entre o cliente e fornecedor de acordo com as variações nas demandas. 107 Usuário Necessidade de material Requisição de material Confirma Estoque Sim Local e data da necessidade Entrega o material Inspeção do material Aplicação do material Não Email ou outra forma Urgencia material Compra com urgência Inspeção do material Almoxarifado Fonte – O Autor. Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado. Existem sistemas (softwares) no mercado que são exclusivos para gerenciamento de sobressalentes de manutenção, os chamados sistemas MRO (Material, Reparos e Operações), bem como cursos especializados em gerenciamento de estoques de manutenção30, pois, os ERPs são mais voltados para manufatura, logo, deve-se ter muito cuidado no momento das definições de quantidades estocadas de sobressalentes quando se trabalha com ERPs caso contrário o custo de material estocado será muito elevado e mesmo assim haverá problemas de falta de material. Talvez o mais coerente nestes casos será o uso do bom censo das pessoas técnicas da área de manutenção no momento das definições de quantidades de sobressalentes exclusivos para determinada máquina, ou seja, um mancal de um Picador de Madeira marca “XYZ” que não é padronizado. Neste caso deve-se decidir se é necessário manter um mancal no estoque, afinal provavelmente este componente durará até o final da vida do equipamento, ou é prudente comprar um e manter em estoque, pois, pode ser que o prazo de entrega seja de 120 30 Brasman Engenharia – Empresa fundada em 1988 atuando na área de Soluções e Ferramentas para Gestão de Ativos Físicos, Engenharia de Confiabilidade, LCC (Life Cycle Cost), Manutenção, Suprimentos e Logística. 108 dias ou mais; então muitas vezes é mais uma questão de estratégia do que de modelos estatísticos de gerenciamento de sobressalentes. No momento de cadastro de material pela área de Cadastro deve ser feita uma pesquisa em manuais dos equipamentos para primeiro verificar quais as peças recomendadas pelo fabricante do equipamento para serem mantidas como reserva, e quantas devem ser mantidas, através de uma análise crítica e criteriosa de cada item, pois, afinal; os fabricantes desejam vender peças e cabe ao profissional da área de Cadastro de material diminuir ao máximo os itens estocados ou manter num nível de estoque que satisfaça as necessidades da manutenção sem onerar em demasia o almoxarifado. 109 3.5.7. Compras O papel desta área dentro do Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento (Fig. 12) tem alto nível de importância, assim como cada uma das outras oito, porém, depende desta área a possibilidade de outras áreas poderem executar de forma adequada seu trabalho, afinal sem que o material esteja a disposição para aplicação não há possibilidade da tarefa ser desempenhada. Cabe a esta área atender todas as necessidades de itens que compõem o estoque do Almoxarifado e também adquirir os itens que são de compra esporádica, ou seja, que não são codificados ou que dependem de alguma negociação; como no caso de compras de serviços que dependem de uma especificação através de um escopo técnico / comercial de trabalho. Quanto às compras de reposição de estoque não há muito problema, já que estes materiais tem especificação definida e descrita no sistema (software) e vários fornecedores, caso de produtos comuns como parafusos, porcas, rolamentos, mancais, eixos, engrenagens e etc., ou seja, o sistema deve informar quando é necessário repor o estoque e basta realizar as cotações no mercado com os possíveis fornecedores e adquiri-los pela melhor oferta; partindo do princípio que os fornecedores consultados são tecnicamente aprovados anteriormente através de uma análise técnica. As compras de materiais não codificados são geralmente um pouco mais demoradas, por não possuírem uma especificação já cadastrada no sistema, e isto pode levar a uma demora maior durante o trabalho da área de Compras, pois nem sempre as especificações recebidas por esta área estão de acordo com as normas técnicas, ou o fornecedor trabalha com uma outra norma, acarretando em uma demora devido às equalizações. A qualidade das especificações está na habilidade do pessoal técnico do Planejamento já que deve ser de lá que as compras devem partir, garantindo assim o controle dos custos de cada área da fábrica. Existem sistemas que permitem a criação de especificações de materiais que são não necessariamente estocados, ou seja, cria-se um item no sistema, porém estes não são mantidos fisicamente no estoque, mas está disponível no sistema para ser adquirido no momento da necessidade, bastando ao Planejador requisitá-lo como se fosse um item normal; de seu 110 estoque, este tipo de prática faz com que muito tempo seja ganho durante as compras de materiais. Dentre as atribuições de Compras está a procura, aprovação e cadastro de fornecedores, todas as negociações que envolvem a compra dos materiais ou serviços, cuidar das necessidades de transporte para os materiais serem entregues sejam estes nacionais ou internacionais, cuidar de todas as necessidades de pagamentos e negociações com os fornecedores quanto ao prazo de entrega e pagamento e ainda garantir que as necessidades técnicas sejam atendidas e por este último motivo é que o comprador de MRO (Manutenção Reparos e Operações) deve ter conhecimentos técnicos da área que está comprando. Para que as compras sejam executadas com maior versatilidade, economia e com menor tempo é necessário que haja no setor de compras da empresa uma divisão por classe de materiais, ou seja, cada comprador deve ser responsável por comprar uma determinada linha de materiais, como: a linha de chapas e perfis Comprador A; tubulações, mangueiras e parafusos o Comprador B; rolamentos, mancais e componentes de equipamentos o Comprador C e assim sucessivamente. Desta forma haverá uma especialização dos compradores em adquirir estes itens e depois de algum tempo já se tem um “Know How” em comprar tornando esta operação muita mais ágil. Para as negociações de contratos de serviços deve haver um comprador específico, de forma a tornar as definições de escopos mais detalhadas e facilitadas, pois é uma das necessidades de compra que envolve muitas negociações, principalmente aqueles onde os fornecedores precisam visualizar o local onde o trabalho será executado para posteriormente realizar a cotação com base no reconhecimento do local e no escopo recebido. Esta prática é realizada nos contratos tipo Pacote Fechado, quando há o envolvimento de outras modalidades (elétrica, civil, instrumentação) que não as de especialização da empresa contratada; aumentando o grau de dificuldade na equalização das propostas e conseqüentemente na definição por um ou outro fornecedor. Nesta equalização devem ser avaliados todos os itens de fornecimento de cada fornecedor a fim de constatar se a qualidade de materiais está adequada, se as exigências no cumprimento de todos os itens de escopo estão adequados e ainda se a capacidade de determinada empresa é condizente com o volume de trabalho exigido pelo contratante. 111 3.5.8. Logística “A palavra logística é de origem francesa; era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário (...) A utilidade de um produto não depende só da forma do produto, mas também de onde ele se encontra, e do fato de lá estar; quando for necessário”. MAGEE (1977 p.1). Esta área não tem necessariamente que ser um órgão na estrutura organizacional como é o caso, por exemplo, das áreas de inspeção ou cadastro, pois, pode estar embutida dentro das oficinas; por este motivo não aparece no organograma apresentado neste trabalho, mas não é por isto que não tem grau de importância no “Quebra Cabeças” do Planejamento (Figura 12). No quadro de funcionários das oficinas podem estar inseridas algumas pessoas para realizar todo o trabalho de logística de apoio ao Planejamento nos preparativos de paradas programadas e atender também no dia a dia da oficina enviando equipamentos revisados ao depósito de manutenção e retirando sobressalentes para revisão dos equipamentos. Os recursos logísticos devem ser os mais diversos no sentido de atender a todas as necessidades de transportes, sejam eles, horizontais (caminhões) ou verticais (guindastes), bem como no caso da existência de plataformas elevatórias estas devem estar sobre o poder desta área. Estes recursos devem ser geridos através de cronogramas de utilização pelo Planejador que atende a oficina, pois desta forma haverá um controle mais específico e centralizado destes. Dentre as atribuições desta área estão: • Atendimento de transporte de equipamentos reservas dos depósitos até o local onde o equipamento será instalado; • Retirada de material reservado no Almoxarifado e entrega no local de sua utilização; 112 • Transporte dos equipamentos substituídos nas paradas até as oficinas para revisão; • Transporte de equipamentos revisados nas oficinas para os depósitos; • Apoio nas paradas para substituição de equipamentos de grande porte onde há a necessidade de guindaste e/ou caminhões; • Retirada de componentes e materiais diversos do Almoxarifado para reparos nas áreas, por exemplo, chapas e perfis; • Apoio ao Planejamento de manutenção nas grandes paradas no sentido de coordenar os recursos logísticos locados, como: Plataformas elevatórias, guindastes, muncks, empilhadeiras, etc. Durante a etapa do Planejamento da manutenção o envolvimento da área de logística tem alto grau de importância, no sentido de elucidar com um especialista nesta área todas as dúvidas quanto ao transporte de determinado equipamento ou material, pois, em alguns casos há a necessidade de execução de alguns trabalhos específicos como, por exemplo, um “Plano de Rigging” para utilização de guindaste, ou o envolvimento de algum caminhão especial, como um caminhão prancha e etc. Cabe a esta área manter em ordem todos os equipamentos necessários ao bom andamento das atividades, executando todas as manutenções necessárias nos recursos de logística como empilhadeiras, caminhões, muncks, guindastes, caminhonetes, carrinhos manuais, cintas e cabos de içamento, dispositivos para transporte e demais que se fizerem necessários. Existem empresas especializadas neste tipo de atividade e cabe ao gerente definir se terá pessoal próprio ou optará pela contratação deste tipo de serviço, já que os recursos envolvidos nesta atividade geralmente tem custos altos e requerem nível de treinamento elevado e constante atualização dos envolvidos. Vale lembrar que está nas mãos destes profissionais um valor geralmente muito alto em equipamentos e se ocorrer algum problema de ordem de segurança (acidente) como a queda de um componente que não tem reserva pode haver a parada de uma máquina por um longo tempo até se conseguir executar o reparo desta. 113 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1. Metodologia de Trabalho Através da metodologia proposta consegue-se tratar todas as necessidades de intervenção da manutenção, seja uma simples substituição de equipamento ou uma modificação (manutenção proativa) que deva ser feita a fim de adequar as instalações evitando novas quebras; A metodologia se seguida a risca proporciona a detecção exata de o que deve ser feito e quais as razões que justificam o custo de manutenção em determinado equipamento; Quando a área de planejamento de manutenção não tem uma metodologia a ser seguida pode acontecer de a intervenção ser feita apenas porque algum funcionário da empresa achou que deveria se fazer uma manutenção em uma instalação; O uso da metodologia dá uma visão clara e crítica das manutenções que serão executados já que se utiliza de uma filosofia já consagrada na tomada de decisão (5W 2H); Quando se trabalha com uma metodologia onde cada pessoa tem as suas tarefas prédefinidas, a etapa do Quem na metodologia, é possível realizar análises críticas para determinar problemas em relação à execução de determinadas tarefas e avaliar rendimento dos mantenedores objetivando a otimização dos recursos humanos, pois pesquisas revelam que 54% dos custos de manutenção são referentes a mão de obra própria mais terceiros31; No momento do levantamento de custos, na etapa do Quanto Custa, pode-se identificar quanto exatamente está sendo destinado para realizar cada manutenção ficando claros os custos e benefícios de cada intervenção; Quando o trabalho é avaliado previamente através da metodologia a etapa do Como elucida todas as necessidades de recursos que serão necessários para a execução do trabalho de intervenção e dá a visão ao planejador se há recursos na empresa para a realização do trabalho internamente ou será necessário envolver algum terceiro; 31 Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – A Situação da Manutenção no Brasil 2005. 114 4.2. Áreas de Apoio ao Planejamento As áreas de apoio sugeridas no modelo aqui proposto são as que darão suporte ao andamento das atividades de intervenção planejadas e é através destas áreas é que se pode medir a eficiência da organização da manutenção, ou seja, cada atividade realizada sem um planejamento prévio pode indicar uma ação a ser tomada no intuito de melhorar a atividade de planejamento a fim de obter o melhor índice possível (benchmark) de trabalhos planejados; Há a necessidade de uma análise crítica por área para a avaliação de todos os desvios, ou seja, de trabalhos não planejados ou a falta de algum documento ou material, a fim de se buscar sempre o atingimento dos índices de manutenção propostos pela gerência; O resultado esperado através das áreas é que cada área tenha suas tarefas definidas pelo planejamento diariamente e que estas atendam plenamente as necessidades da manutenção planejada; A manutenção planejada é a que proporciona o menor custo dentre os tipos existentes de manutenção, porém, é a que mais necessita de melhoria quanto à metodologia de trabalho e estrutura de apoio; “O gerenciamento de Manutenção é uma área em que encontramos grandes oportunidades de desenvolvimento”; diz Haslestad, da Siemens; em artigo publicado na revista Abraman de maio de 2004. O planejamento das áreas de apoio proporciona a execução da manutenção no menor tempo possível e isso representa menor perda de produção através da maior disponibilidade de máquina, proporcionado pela manutenção, de forma a atingir índices de manutenção classe mundial, onde pode ser citado o índice dos EUA que é acima 97% no setor industrial32; O planejamento da área de materiais através do Cadastro e do Almoxarifado pode proporcionar ganhos no resultado econômico das empresas reduzindo em 20% o estoque de sobressalentes, 80% menos mão de obra do pessoal de suprimentos na aquisição de sobressalentes e diminuição de 10% em quantidade de estoques pela padronização dos sobressalentes33. 32 Fonte – 1º Seminário Norte-Nordeste de Manutenção – Por Leila Navaro. Fonte - MacInnes/Pearce-2002(Strategic MRO) apud Leila Navaro no 1º Seminário Norte-Nordeste de Manutenção. 33 115 A existência de uma área de Documentação agiliza os processos de busca por informações e com isto o processo de planejamento ganha em agilidade e qualidade nas intervenções. Esta área pode ganhar muito em agilidade e custos com mão de obra se possuir um GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) implantado, pois diminui o custo com cópias e com o tempo gasto para encontrar as informações; A área de inspeção trás resultados muito satisfatórios, principalmente em se tratando de manutenção preditiva ou baseada nas condições, pois, é a partir do diagnóstico da inspeção é que se pode planejar as atividades de intervenção. Os resultados que esta área proporciona são muitos, mas o principal está relacionado ao custo de manutenção que pode cair de 50 a 80%, segundo MOBLEY. 116 5. GLOSSÁRIO SAP – Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung – Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem Alemã; trata-se de um software integrado de gestão empresarial, ERP; ERP – Enterprise Resource Planning – Software Integrado de Gestão para o Planejamento dos Recursos da Empresa; PCM – Planejamento e Controle de Manutenção; RCM – Reliability – centred Maintenance PM – Prective Maintenance ou Manutenção Preditiva; PDM – Padronização de Materiais; MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade; MBC – Manutenção Baseada em Confiabilidade; QG – Quartel General; MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha; MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo; TMPF – Tempo Médio para Falha MRO – Materiais, Reparos e Operações. 117 6. REFERÊNCIAS AFFONSO, L. O. A. Equipamentos Mecânicos: Análise de Falhas e Solução de Problemas, São Cristóvão, Qualitymark, 2002, 351 pag, 7 cap, vol.1. Benchmarking. AEP – Associação Empresarial de Portugal. Disponível em acesso em 18-abri-2005. CAMPOS, M. R. R.. Gestão de Armazenagem com Rastreabilidade de Materiais, Taubaté, 2002, 63 páginas. Monografia (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia). ECASE, Universidade de Taubaté. INGALLS, P. Changing Maintenance Practices: World class maintenance. Disponível em acesso em 09-jun-2005. KARDEC, A.; Lafraia, J. R. B. Gestão Estratégica e Confiabilidade, Rio de Janeiro, Qualitymak, 2002, 90 pag.. KRÖNER, W. Produtividade e Qualidade na Manutenção, São Paulo, 1999, apostila impressa. MAGEE, J. F.; Logística Industrial: Análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo, Pioneira, 1977. MOBLEY, R. K. An Introduction to Predictive Maintenance. Van Nostrand Reinhold, New York. MOUBRAY, J. RCM II: Reliability-centred Maintenance, Grã-Bretanha, Butterworth-Heinemann, 2ª edição, 1997. Outsourcing: em busca da produtividade. 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O fator Humano na Manutenção, Rio de Janeiro – RJ, Qualitymark, 2004, 121 p. 119 7. BIBLIOGRAFIA BRANCO, F. G. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade. Rio de Janeiro: ABRAMAN, 1996. 122 p. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares. Manual de Terceirização: Onde Podemos Errar no Desenvolvimento e na Implantação dos Projetos e Quais São os Caminhos do Sucesso. São Paulo: STS, 1998. MISHAWAKA, V. e OLMEDO, N. L. Manutenção: Combate aos custos da nãoeficácia – A vez do Brasil. São Paulo, Makron Books, 1993, 373 p. NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de Manutenção Preditiva. Vol., 1 e 2. Ed. Edgard Blucher, São Paulo, 1989. XENOS, H. G. d'P. Gerenciando a manutenção produtiva.Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Industrial, 1998. 302 p.