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PUBLICAÇÕES ELETRÔNICAS
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Aluízio Caffé Alves Fev / 2005 Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73. Nenhuma parte desta obra, sem prévia autorização do autor poderá ser reproduzida total ou parcialmente, por qualquer processo eletrônico, fotocópia, mecânico ou sistema de processamento de dados.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO E COMENTÁRIOS GERAIS............................................................. 3 CAPÍTULO 1 - ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................... 5 ESTUDO DE CASO 1: Análise do Ambiente no Hospital Corporation of America .. 6 CAPÍTULO 2 - MISSÃO E OBJETIVOS EMPRESARIAIS ....................................... 8 ESTUDO DE CASO 2: OBJETIVOS DE LUCRATIVIDADE NA GILLETTE COMPANY .............................................................................................................. 9 ESTUDO DE CASO 3: As diretrizes da Domino's Pizza......................................... 11 CAPÍTULO 3 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS............................................ 14 ESTUDO DE CASO 4: Formulação de estratégia para a IBM................................. 14 CAPÍTULO 4 - IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ......................................... 16 ESTUDO DE CASO 5: Implementação de estratégia na Cross Pens ....................... 17 CAPÍTULO 5 - CONTROLE ESTRATÉGICO .......................................................... 18 ESTUDO DE CASO 6: Controle estratégico na Winnebago Industries ................... 19 CAPÍTULO 6 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................... 21 ESTUDO DE CASO 7: Uma preocupação com a responsabilidade social pela HASBRO BRADLEY, INC. ................................................................................... 22 CAPÍTULO 7 - FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA......................................................................................................... 24 ESTUDO DE CASO 8: Análise de marketing da 7 Up Company ............................ 25 CAPÍTULO 8 – BIBLIOGRAFIA .............................................................................. 26
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INTRODUÇÃO E COMENTÁRIOS GERAIS Esta é a apostila que resume o programa da disciplina de administração financeira que será ministrada neste semestre. Esta apostila está dividida em 8 capítulos. METODOLOGIA DE AULAS Serão utilizadas aulas expositivas e estudos de caso em sala de aula, estes casos são aplicações práticas do conteúdo programático e habilitam o aluno para a utilização de vários instrumentos na vida profissional e para a resolução das avaliações, provas, que serão aplicadas durante o semestre. AVALIAÇÕES Os alunos serão avaliados pela aplicação de três provas, duas marcadas pelo professor, normalmente chamadas de “prova do professor” e uma marcada pela faculdade, chamada de “prova semestral”. Todas as três provas têm a pontuação de zero a dez e serão individuais e sem consulta a material de apoio (apostilas, livros, cadernos, anotações, rascunhos e etc.). As notas das duas provas do professor gerarão uma média aritmética, esta média e a nota da prova semestral comporão outra média aritmética (média final), que se for igual ou maior do que seis dispensará o aluno de fazer o exame. Exemplificando: (Nota da prova 1 do professor)+(nota da prova 2 do professor) dividido por 2 = (média das notas das provas do professor) (Média das notas das provas do professor) + (nota da prova semestral) dividido por 2 = média final Se esta média final for igual ou maior do que seis o aluno não precisará fazer exame. Aplicam-se as regras do regimento da faculdade, não há alteração em relação ao regimento da faculdade. A matéria que será solicitada em cada prova será comunicada oportunamente pelo professor em sala de aula. A matéria do exame é a matéria de todo o semestre. Quem faltar em qualquer das duas provas do professor fará a 2ª chamada da prova do professor na aula da semana seguinte, ou seja, 7 dias depois da data da prova, se for feriado ou ponto facultativo esta 2ª chamada será efetuada na primeira aula útil após o feriado ou ponto facultativo. O aluno que não fizer qualquer uma das provas do professor na data inicialmente marcada e não fizer a 2ª chamada conforme critério acima terá a nota zero naquela prova. Não há possibilidade do aluno que não fizer a primeira prova do professor e a respectiva 2ª chamada, fazer esta prova na data da 2ª chamada da segunda prova do
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professor ou na data da segunda chamada da prova oficial. Não há possibilidade do aluno que não fizer a segunda prova do professor e a respectiva 2ª chamada, fazer na data da 2ª chamada da prova oficial. FALTAS O professor não retira e ou cancela faltas que tenham sido aplicadas em aulas anteriores. Os alunos que faltarem em função de situações legais, deverão verificar a possibilidade cancelamento de faltas junto à secretaria.
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CAPÍTULO 1 - ANÁLISE AMBIENTAL A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuros que possam influir na habilidade das empresas em atingir suas metas. Para efeito de análise, este ambiente é dividido em três segmentos, ou níveis principais: ambiente interno (constituído pelos aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produção), ambiente operacional (constituído pelos componentes fornecedor, concorrência, cliente, mão-de-obra e internacional) e ambiente geral (constituído pelos componentes econômico, tecnológico, legal, político e social). Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise ambiental. Entretanto, determinar a relevância para a organização dos diversos níveis ambientais, bem como das diversas questões estratégicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da análise ambiental independentemente do método usado. Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar a administração a desenvolver uma análise ambiental valiosa. O exame ambiental é a técnica através da qual o administrador revê as informações derivadas de diversos níveis do ambiente organizacional para manter no mesmo nível as questões ambientais e os eventos críticos. A análise de riscos e oportunidades não apenas ajuda os administradores a organizar a informação ambiental, como também forçam a formular conclusões baseadas nessa informação. A previsão ambiental é a técnica por meio da qual o administrador tenta prever as características futuras do ambiente organizacional e, conseqüentemente, tomar decisões que ajudem a empresa a lidar com o ambiente de amanhã. Tendo implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e empenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planejamento operacional atual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração, apoiado pelos administradores chave e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser um analista e ser um estrategista.
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ESTUDO DE CASO 1: Análise do Ambiente no Hospital Corporation of America1 Muitas mudanças estão ocorrendo atualmente na indústria de cuidados com a saúde. Melhorias na tecnologia médica em procedimentos cirúrgicos e instalações hospitalares são exemplos óbvios. Entretanto, uma mudança ocorrida nessa indústria pode não ser aparente para o observador casual e para o paciente do hospital. Nos últimos anos, muitas companhias que possuem hospitais mudaram de enfoque principalmente para vender outros produtos que possam complementar a receita do hospital. Um dos principais participantes dessa transição em direção ao "produto suplementar" é o Hospital Corporation of America (HCA). O HCA tem aproximadamente 370 instalações hospitalares ao redor do mundo, emprega 350 mil profissionais de saúde e cuida de cerca de 7 milhões de pacientes diariamente. É claro que o HCA passou por diversos anos de progresso marcante desde sua fundação em 1968. Como exemplo, em 1982, a renda do HCA aumentou cerca de 50%, chegando a US$3.5 bilhões. Entretanto, nos últimos tempos, tem havido algumas notícias desapontadoras para o HCA. Recentemente, o negócio com sede em Nashville surpreendeu seus acionistas com o anúncio de que seu crescimento tinha parado e suas receitas não aumentariam mais a uma taxa tão significativa. De acordo com um analista industrial, o HCA tem sido muito lento em mensurar e antecipar algumas das principais tendências em seu ambiente de negócio. O HCA percebeu que o declínio no negócio de hospitais estava chegando. Sinais como decréscimo nas taxas de ocupação em hospitais pertencentes à companhia e regulamentação mais rígida por parte da federal Medicare não eram desconhecidos. Mas essa redução nos negócios veio de forma mais rápida e dramática do que o esperado. De acordo com relatórios da companhia, os lucros com as operações hospitalares caíram 20% em dois anos. Reagindo a essa tendência decrescente nas receitas dos hospitais, o HCA começou a basear seu ponto de vista menos nas receitas relacionadas com hospitais do que no desenvolvimento e marketing de produtos complementares de seguro de saúde. Um desses produtos é conhecido como HMO, ou organização de manutenção da saúde. O HMO é comercializado para companhias como um pacote completo de cuidados com a saúde dos empregados. Pelo plano, os clientes pagam uma taxa de filiação que cobre todos os custos de saúde mas, para gozar dos benefícios da cobertura, devem consultar somente com os médicos conveniados. Naturalmente, isso é um meio de levar os pacientes a ocupar as camas do HCA. Muitos observadores descrevem essa mudança do HMO como "muito amena e muito tardia". Além disso, um dos principais concorrentes do HCA, a Humana, Inc., fez essa mudança há algum tempo e tem uma base sólida na área de seguro de saúde. Somente o tempo dirá se essa tentativa tardia do HCA terá êxito. Atualmente, o HCA é dirigido pelo Dr. Thomas Frist Jr., filho de um dos fundadores da companhia. O Dr. Frist, cirurgião por formação, recentemente admitiu que existe muita incerteza acerca do futuro do HCA. De acordo com Frist, a companhia deve novamente provar sua competência para si mesma e para todos. Entretanto, ele acredita que o fato de possuir seus próprios hospitais dará ao HCO uma tremenda vantagem na comercialização e nos preços do seguro de saúde. Pelo seu ponto de vista, isso ajudará os hospitais a cobrar menos dos pacientes, o que pode implicar menores custos de aquisição de um plano de seguro de saúde do HCA.
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– Origem CERTO, 1993:71
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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1 – Quais as falhas que você vê no sistema de análise do ambiente do HCA? Quais são seus pontos fortes? 2 – Se você fosse o Dr. Frist, que recursos específicos a sua previsão ambiental conteria? Explique a importância desses recursos. 3 – O Dr. Frist deveria usar um sistema de exame do ambiente irregular, regular ou contínuo no HCA? Explique.
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CAPÍTULO 2 - MISSÃO E OBJETIVOS EMPRESARIAIS Dois ingredientes organizacionais normalmente usados para estabelecer diretrizes organizacionais são: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é o propósito, ou a razão de ser, da organização. Uma missão organizacional deve ajudar a concentrar o esforço, garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razão lógica para a alocação de recursos, indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. Normalmente, a missão está voltada para os tópicos de produtos ou serviços, marketing e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, auto-conceito e imagem da companhia. Os objetivos organizacionais são metas para as quais a organização deve estar direcionada. Os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Os objetivos, que podem ser tanto de curto como de longo prazo analisam áreas como posição no mercado, inovação, níveis de recurso, lucratividade, desempenho e desenvolvimento administrativos, desempenho e atitudes dos trabalhadores e responsabilidade social. Para estabelecer diretrizes organizacionais, os administradores devem confiar em uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais. Os administradores podem estabelecer essas diretrizes refletindo sobre os resultados de uma análise do ambiente, desenvolvendo uma missão organizacional apropriada e formulando objetivos organizacionais claros. Ao moldar os objetivos organizacionais, os administradores devem analisar as tendências, desenvolver objetivos para a organização como um todo, criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.
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ESTUDO DE CASO 2: OBJETIVOS DE LUCRATIVIDADE NA GILLETTE COMPANY2 A Gillette descobriu, há alguns anos, que somente 8% dos mexicanos que se barbeiam usam creme de barbear. O restante apenas amacia a barba com sabonete ou água. Percebendo uma oportunidade, a Gillette introduziu recentemente em Guadalajara tubos plásticos de creme de barbear que são vendidos por metade do preço do em aerossol. Doze meses depois, cerca de 13% dos homens de Guadalajara estavam usando o creme de barbear. Com base nessa informação, a Gillette está planejando vender o novo produto no restante do México, na Colômbia e no Brasil. Ajustar seu marketing a orçamentos e gostos estrangeiros tornou-se importante para a Gillette. A companhia tem feito coisas como embalar as lâminas para que possam ser vendidas por unidade e chamar a atenção dos homens para o prazer proporcionado por um rosto escanhoado. Como resultado, mais da metade das vendas da empresa é realizada em países estrangeiros. Desde que a companhia voltou-se para as vendas externas, em 1969, a proporção de suas vendas derivadas dessa fonte passou para 20% e o volume em dinheiro gerado aumentou sete vezes. O crescimento das vendas da Gillette no exterior ao longo dos anos é mostrado no gráfico a seguir.
O crescimento das vendas da Gillette no exterior (em milhões de dolares)
206
2500 2000
256
1500 1000 500
ÁSIA, ÁFRICA, ORIENTE MÉDIO AMÉRICA LATINA
724
EUROPA
190 359
1102
EUA E CANADÁ
1969
1984
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52
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Roderick Mills, um vice-presidente executivo da área internacional da Gillette, disse, recentemente, que o mercado para lâminas está estagnado nos países desenvolvidos e que as novas oportunidades de crescimento nesta área residem nos países em desenvolvimento. Nesses países, de acordo com Mills, há um grande número de pessoas com menos de 15 anos de idade que logo deverão estar se barbeando. Essa observação parece especialmente importante para a Gillette. Apesar da companhia vender outros produtos (como canetas e escovas-de-dentes) nos países estrangeiros, as lâminas são responsáveis por um terço das receitas da companhia e dois terços dos lucros brutos.
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Origem CERTO, 1993:101
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QUESTÃO PARA DEBATE: Que questões esboçadas aqui provavelmente afetarão os objetivos de lucratividade (margem de lucro, Retorno sobre o Investimento, Retorno sobre o patrimônio líquido) que a companhia formula para o futuro? Certifique-se de explicar como cada questão poderia influenciar os objetivos.
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ESTUDO DE CASO 3: As diretrizes da Domino's Pizza Bob Popiolek lembra-se de Tom Monaghan se arrastava de volta de sua pizzaria para casa às três da madrugada, carregando os recibos da noite em um saco de papel pardo. Finalmente, na tarde seguinte, ele contava a féria na mesa da cozinha do trailer em que morava. "Engraçado, mas essa tarefa parecia um peso para ele, como se a alegria estivesse no trabalho e não no dinheiro", diz Popiolek, que morou no mesmo estacionamento de trailer em Ypsilanti, Mich, e apostou com Monaghan sobre quem construiria o edifício mais alto, ganharia mais dinheiro, conseguiria mais fama. Eles não se viram por quase 20 anos, mas Popiolek concorda que Thomas S. Monaghan, 48 anos, fundador da Domino's Pizza, a maior cadeia particular de restaurantes do mundo, venceu a aposta. De uma quase falência em 1970, a cadeia lutou à sua maneira para voltar à solvência - e ainda mais. As receitas somaram US$98 milhões em 1980. O slogan da Domino's no ano passado foi "Um vírgula cinco em 85". Isto é, US$1,5 bilhão em vendas e royalties de franquias, mais que o dobro do valor de 1984. O relatório de 1985 da oompanhia, publicado em março, revelará que a Domino's atingiu a sua meta. (Apesar de ser uma empresa de capital fechado, a Domino's é muito aberta acerca de suas finanças, com o espírito "não temos nada a ocultar" que Monaghan promove. Ela publica relatórios anuais, distribuídos a cada empregado, corporações amigas e banqueiros. O relatório de 1984 foi entregue em uma caixa de nogueira polida que também continha pedras de jogo de dominó.) Em 1984, Monaghan tinha um valor estimado em US$200 milhões; em 1985: tinha US$50 milhões a mais. A Domino's está se expandindo a uma taxa de 21 lojas por ç semana. Os dias da receita em saco de papel pardo é coisa do passado, conforme foi '' evidenciado pelos marcos de Monaghan: Tendo desejado ser um zagueiro do Detroit Tiger quando era criança, em vez disso, ele comprou o time por US$53 milhões em outubro de 1983, após uma temporada de 92-70 em que se classificou em segundo lugar na Liga Leste Americana. O time venceu a World Series em 1984 e obteve um lucro líquido pouco inferior a US$4 milhões, um provável recorde de temporada para um dos times da liga principal. Desde então, dizem os executivos da Domino's, o conhecimento da companhia por parte do público aumentou de 41 para 78%, em parte devido aos Tigers, mas também por causa dos anúncios em redes de TV que começaram em 1984. Em dezembro, por ocasião da festa do 25° aniversário da companhia, foi inaugurada, em Ann Arbor, Mich., terra natal de Monaghan, a primeira fase de um complexo de escritórios orçados em US$300 milhões, chamado de Domino's Farms. Pretende-se que o complexo seja uma homenagem ao arquiteto Frank Lloyd Wright, que lidera a longa lista de heróis de Monaghan. Ele incluirá uma torre de 30 andares baseada no projeto de Golden Beacon de Wright não concluído. "Será um desperdício do ponto de vista econômico", admite Monaghan, "mas não abrirei mão do projeto. Nenhuma companhia jamais construiu algo parecido com isto. Minha teoria é que, como ninguém mais fará algo igual, ele será único, e perdurará". Eventualmente, o complexo abrigará não somente a matriz mundial da Domino´s, mas também um centro de medicina esportiva, um centro de convivência dos empregados, um lago artificial, pistas de jogging (pistas de esqui no inverno) e uma fazenda de 60 hectares que incluirá uma plantação de abóboras, acessível a todos os adores locais a cada outono. Uma equipe de frades poloneses será recrutada para ar da fazenda. Monaghan também quer abrir um pequeno orfanato na propriedade, será dirigido por idosos locais. Amigos e concorrentes de Tom Monaghan concordam que o seu sucesso é atribuível a uns poucos traços-chave:
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· Ele não tem medo de fracassar Em 1970, após abrir a companhia e tentar expandir muito rapidamente, suas dívidas chegavam a US$1,5 milhão. Recusando-se a requerer falência, em vez disso, ele despediu todo mundo exceto sua esposa e seu contador. Ele pagou o Internal Revenue Service3 e cerca de 1.500 credores, preenchendo cheques estampados com um logotipo desenhado por ele mesmo, que mostrava um homem vestindo somente um barril. · Ele mantém o seu conceito simples. Durante a maior parte de seus 25 anos, o menu da Domino's incluiu somente pizza (dois ou três tamanhos, 11 coberturas) e refrigerantes tipo cola. Não havia mesas, somente levava-se ou era entregue, em tempo inferior a 30 minutos. Noventa por cento das entregas cumprem o garantido, e os entregadores que fazem a maioria das entregas a tempo ganham viagens para assistir às 500 Milhas de Indianápolis. · Monaghan dá prêmios por conta própria. Seus altos executivos dirigem BMW's de US$38 mil ou qualquer outro carro de luxo de sua escolha. A companhia possui um iate de um milhão de dólares, chamado de Tigress II, no qual os administradores particularmente bem-sucedidos fazem cruzeiros nos fins de semana. Em 1984, 68 gerentes de loja que aumentaram suas vendas em 50% ganharam viagens de US$3.800, para duas pessoas, para o Havaí. No pulso, Monaghan traz um relógio de ouro Patek Philippe suíço, no valor de US$12.000, que ele dará a qualquer gerente de loja cujas vendas semanais superem o recorde da companhia (o recorde atual US$62.087, é de uma loja de Myrtle Beach, S.C.). Ele já deu cerca de meia dúzia de presentes. No último outono, Monaghan comprou, por US$350 mil, um imóvel de 113 hectares, de frente para a praia, em uma ilha próxima da Michigan's Upper Peninsula, para servir como refúgio da corporação, onde os executivos-chave e os gerentes de loja bem-sucedidos se hospedam como recompensa pelo trabalho bem-feito. Certa vez, ele tirou a sua gravata de seda Hermes e deu-a a um gerente particularmente bem-sucedido. Esse gesto foi institucionalizado e centenas de gravatas de US$70 são entregues a cada ano. · E ele tenta ser bom. Na última primavera, ele contratou um capelão corporativo, um padre católico que reza a missa em uma sala de conferências do restaurante da matriz da Domino's a cada manhã. Monaghan assiste-a diariamente. Quando ele viaja, ele comparece a uma igreja local. "Se não fosse pela religião", ele diz, "eu seria o pior sujeito que já existiu. Uma vez que acredito que algo está errado, eu evito-o. Eu prosseguirei e lutarei até que alquém me mostre o que está errado. Existe algo em mim que diz: “Não burle as regras”. George Griffith, um amigo íntimo e membro do clube de campo de Ann Arbor a que Monaghan pertence diz: "Diversos membros o menosprezam, como se Deus fizesse coisas erradas e desse dinheiro para a pessoa errada. Ele não se parece com o que uma pessoa importante deveria parecer. Algumas pessoas o consideram um sujeito com muita sorte". A Domino's, como corporação, também continua a sonhar. BakeUps, uma pizza de queijo para o café da manhã, com coberturas como presunto e bacon, está sendo testada no mercado. Uma pizza com somente um terço das calorias normais está sendo preparada. Estão sendo construídos protótipos dos carros de entrega do futuro, de perfil baixo, parecendo aviões sem asas. Eles fazem 36 quilômetros por litro de combustível. Um plano, em desenvolvimento, de disque-pizza permitirá que os clientes façam os pedidos diretamente através dos teclados de seus telefones. Em cinco anos, Monaghan quer que a Domino's tenha 10 mil pontos comerciais, com uma média de US$1 milhão de receita anual cada um. Monaghan diz que ele nunca tem dinheiro suficiente para fazer tudo o que deseja. Mas tem um plano pessoal de cinco anos baseado no que ele espera ter: mais dinheiro. "Eu estou trabalhando à minha maneira, cruzando o campo para fazer o gol."O que é um gol?" “É um campo sem fim!", diz ele, olhos brilhando com as possibilidades.
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equivalente à Secretaria da Receita Federal no Brasil.
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QUESTÕES DE DISCUSSÃO: 1 - Com base nas informações fornecidas aqui, descreva uma declaração de missão para a Domino's Pizza que represente as diretrizes que a companhia precisa seguir. 2 - Esboce três objetivos de curto prazo e três de longo prazo que você acredita que reflitam essa missão. Os objetivos que você redigiu são compatíveis uns com os outros? Explique. 3 - Liste tantas áreas quantas possa, nas quais a Domino's pareça ter objetivos. A partir do que foi dito aqui, que áreas os executivos da Domino's estão negligenciando? Isso pode causar danos à companhia? Por quê? Fonte Susan Ager, "An Appetite For More Than Pizza", Reimpresso com permissão, Nation's ss, fevereiro de 1986. Copyright © (1986), U.S. Chamber of Commerce.
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CAPÍTULO 3 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS. A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias: vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que necessitam. Neste capítulo, pesquisamos duas abordagens! que enfocam a análise do ambiente na formulação da estratégia. O administrador que tiver respostas confiáveis para as quatro questões formuladas na; análise das questões críticas pode ter mais certeza de que sabe onde a organização está, para onde ela está indo e o que provavelmente encontrará ao longo do caminho. De forma similar, a análise dos fatores internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organização com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.
ESTUDO DE CASO 4: Formulação de estratégia para a IBM Se é um urso quando vende grandes computadores para corporações, a IBM transforma-se em um Bambi na frente de batalha do varejo. No início dos anos 80, a companhia começou a abrir lojas de computadores muito decoradas, chamadas IBM Product Centers, em caros distritos de negócios, por todos os Estados Unidos. Mesmo com as 81 lojas tendo vendas estimadas em US$100 milhões em 1983, a IBM arquivou os planos de expandir a cadeia para 100 lojas. Os centros vendiam computadores pessoais (PC) e máquinas de escrever IBM junto com periféricos e software feitos pela IBM e por terceiros. Sobrecarregadas com os custos iniciais e altas despesas gerais, as lojas geraram bem menos que os 20% ao ano que a IBM estava acostumada a receber sobre o capital investido. Vislumbrando a chance de vender máquinas de escrever para pequenas empresas e filiais de grandes companhias sem o custo das visitas aos clientes, a IBM abriu três IBM Product Centers em meados de 1981. Então, quando o PC surgiu em cena, a companhia decidiu bancar lojas em cada área metropolitana. Entretanto, a maioria das 1.600 lojas independentes, que vendiam o PC da própria IBM e dos concorrentes realizou um melhor trabalho nas vendas para a clientelaalvo. As lojas rivais pertenciam, a maior parte, a grandes cadeias como a ComputerLand, Entré Computer Centers e Sears Business Systems Centers. A IBM cometeu erros logo na primeira rebatida. Apesar de ser a maior produtora de sofisticados sistemas de computadores de ponto de venda para centralizar as auditorias de faturamento, estoques e vendas - com vendas estimadas em US$ milhões em 1983 - a companhia forçava seus próprios vendedores a registrar transações em faturas de papéis carbonados. Ao final de cada dia, os funcionários digitavam as informações em um computador no escritório dos fundos. Resultados: erros aos montes na digitação e faturamento. Ao escolher a decoração das lojas Product Centers, a IBM revelou ingenuidade no varejo. Ansiosa para não parecer fria e remota, ela abandonou o seu tradicional azul-gelo e decorou os centros em vermelho-brilhante. "O vermelho irrita não só os touros", lembrou Warren Winger, presidente da CompuShop, uma cadeia de Dallas. “Ela faz com que os vendedores fiquem hostis e assusta os clientes." Para dar um toque de classe às suas lojas, a IBM evitou os ornamentos de aparência relaxada normal no varejo de computadores - mostruários piscantes, brochuras e prateleiras de itens de compra por impulso próximas dos caixas. "Nós nunca imaginávamos o quão importante era a comercialização dentro de lojas", confessou Jim Turner, vice-presidente responsáoel pelos centros. As equipes das lojas
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foram formadas por seu pessoal de vendas de carreira, poucos dos quais tinham experiência de varejo. Uma pesquisa com consumidores feita por uma grande agência de publicidade de Nova Iorque mostrou que a equipe intimidava os clientes de primeira compra. Em entrevistas, os clientes revelaram que eles esperavam mais das IBM Product Centers que das outras lojas de computadores, mas que ficaram muito desiludidos. O chefe da Product Centers, Turner, diz que, no futuro, os centros poderão se centrar na venda de sistemas completos de automação de escritórios. Ainda que ele insista na versão de que a IBM não tem planos de fechar as lojas, há dúvidas a respeito decisão da empresa em permanecer na selva do varejo. As margens são baixas, a concorrência é feroz e os outros animais são rápidos e astutos, e conhecem o terreno. QUESTÕES DE DISCUSSÃO: 1 - A IBM falhou claramente ao analisar o relacionamento consumidor/produto quando abriu suas próprias lojas de varejo. Liste todos os erros que ela cometeu em razão dessa falha? 2 - Por que a IBM não analisou o relacionamento consumidor/produto? 3 - O que você acha que os consumidores esperavam quando entravam em uma loja IBM Product Centers? Fonte: Baseado em Peter Petre, "IBM's Misadventures in the Retail Jungle", Fortune, 23 de julho, 1984, p. 80. © 1984 Time Inc. Todos os direitos reservados; da obra de J. Paul Peter e Jerry Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin. 1987). Reimpresso com permissão.
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CAPÍTULO 4 - IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Neste capítulo, sugerimos que a implementação é uma parte importante da administração estratégica, que é freqüentemente negligenciada. Após investigar como a qualidade da formulação e da implementação afeta as chances de sucesso dessa estratégia, desenvolvemos um modelo de cinco etapas sobre o processo de implementação estratégica. Em primeiro lugar, é importante analisar uma estratégia proposta em termos do quanto a própria empresa terá de mudar a fim de implementá-la com sucesso. As estratégias, nós descobrimos, podem ser de continuação, sem nenhuma mudança; de mudança de rotina; de mudança limitada; e de mudança radical, com redirecionamento organizacional. Esta última consiste em transformações radicais que, normalmente, uma firma somente enfrenta quando entra em uma nova indústria ou toma parte de uma fusão ou aquisição. A etapa seguinte do processo de implementação estratégica é a análise das estruturas formal e informal da organização. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietárioadministrador); pode estar dividida em funções (como marketing, operações e finanças), divisões (refletindo diferentes linhas, áreas, canais de distribuição de produtos e similares) ou grupos de divisões conhecidos como unidades estratégicas de negócios; ou ter estrutura organizacional de matriz em que as responsabilidades funcionais e por projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o impacto provável da estrutura na implementação bem-sucedida da estratégia é sempre importante. A organização informal também pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação. A análise da cultura organizacional é importante tanto na formulação como na implementação da estratégia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de lideres, critérios para recrutamento e recompensas para empregados, regras e procedimentos, declarações formais do "credo da companhia", histórias contadas com freqüência acerca de eventos e pessoas importantes na história da organização e até a disposição física do edifício - tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a cultura organizacional é persistente e as mudanças estratégicas que a atingem freqüentemente estão destinadas ao fracasso. A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas por Brodwin e Bourgeois para implementar uma dada estratégia. Em primeiro lugar, há a Abordagem do Comandante, em que o administrador formula uma estratégia e simplesmente instrui seus subordinados a implementála. Também útil é a Abordagem da Mudança Organizacional, que assume que a estratégia é boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que uma equipe administrativa é convidada a participar tanto na formulação como na implementação da estratégia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem Colaborativa, incluindo os níveis hierárquicos inferiores da organização, também podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados são encorajados a implementar estratégias de sua própria criação. Provamos os méritos e desvantagens de cada abordagem e delineamos em que condições cada uma delas é mais apropriada. Finalmente, observamos a importância, para o processo de implementação, das experiências dos administradores em interagir e ter empatia com outras pessoas, em alocar recursos, em monitorar progressos em direção às metas e em organizar novas redes informais na medida das necessidades para facilitar a implementação da estratégia. Os administradores com tais tipos de experiências são capazes de supervisionar efetivamente a implementação das estratégias e avaliar o processo de implementação à medida que ele se desenrola, aplicando a ação corretiva, se necessário.
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ESTUDO DE CASO 5: Implementação de estratégia na Cross Pens Alguns dos mais bem-sucedidos cidadãos de corporações dos Estados Unidos as têm no bolso de suas camisas. Elas são as canetas Cross - símbolos de posição e ferramentas de poder para a elite. Mas, agora, após 15 anos como campeã de vendas em sua classe de preço, a Cross está sob ataque de dois concorrentes rejuvenescidos. A A. T. Cross Co., que proporcionou um retorno de capital de 20% ou mais durante dez anos, é uma companhia com 140 anos de idade que tem mantido o seu invejável recorde cultivando uma imagem de presteza. Raramente a companhia introduz novos modelos, e ela oferece uma garantia para toda a vida. "Preferimos um crescimento comedido. Não queremos nos sentar sobre nossos louros, mas tampouco estamos operando em uma situação de pânico", diz o presidente Bradford R. Boss. Como ele enfrenta uma concorrência mais forte, Boss planeja expandir o negócio oferecendo mais itens para presentes. Entre os itens atuais incluem-se relógios artigos de couro como carteiras. Outros novos produtos são planejados. Eles herdarão da linha atual uma reputação que ajudou a capturar mais de 50% de participação no mercado dos EUA para canetas caras. Para entrar no mercado de artigos para presentes, Boss comprou as lojas de artigos de couro Mark Cross em 1983. Ele também adquiriu a Chelsea Clock Company comercializar cronômetros náuticos. E a companhia planeja intensificar seus esforços no mercado externo de canetas, que atualmente representa somente 18% de vendas. A Parker Pen Ltda., com 80% de suas vendas de US$155 milhões em mercados externos é a líder no exterior. A recente venda da Parker Pen para a Manpower Inc. e a expansão da Scheaffer Eaton, outra grande concorrente da Cross, provavelmente provocarão aumento na concorrência. Por exemplo, a Scheaffer Eaton está ampliando a sua linha de produtos com 2.000 itens - que é 20 vezes maior que a linha da Cross. Os novos produtos da Scheaffer incluem canetas coloridas enfeitadas com estojos ou adornos decorativos para mulheres. Murray R. Eisner, presidente da companhia, diz não mais encarar a Cross como não-vulnerável. Conforme ele observa: "Eu não consigo entender como as pessoas continuam a querer os antigos e desgastados modelos". Boss diz que não está preocupado com a crescente concorrência e planeja continuar a comercializar principalmente a tradicional linha Cross de canetas prateadas e douradas ou esmaltadas de preto no mercado de canetas. Alguns varejistas acreditam que os novos produtos da Scheaffer reduzirão as vendas da Cross. Apesar disso, um analista afirma: "Eu ficarei muito surpreso se a Scheaffer provocar mais do que uma onda no lago. Uma caneta Cross é uma caneta Cross". QUESTÕES PARA DISCUSSÃO: 1 - Que nível de mudança estratégica está sendo implementado pela Cross Pens? 2 - Que problemas você acredita que a Cross terá para implementar essa estratégia? 3 - Que recomendações você faria ao presidente Boss acerca da implementação dessa estratégia? Baseado em Debra Michals, "How Cross Pens Keep the Black Ink Flowing", Business 18 de agosto, 1986, p. 58.
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CAPÍTULO 5 - CONTROLE ESTRATÉGICO Exercer o controle em organizações significa monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizações, para fazer com que os eventos ocorram da forma planejada. O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que o que se supõe que deva acontecer como resultado do processo realmente ocorra. Apesar de o controle estratégico ter muitas finalidades diferentes dentro de uma organização, a mais fundamental é ajudar os administradores a alcançar os objetivos organizacionais através do controle da administração estratégica. Existem três etapas básicas no processo de controle estratégico. A Etapa 1 é a medição do desempenho organizacional. Geralmente, aqui a administração usa auditoria estratégica para determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização. A Etapa 2 é a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões. Aqui, a administração monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. A Etapa 3 do processo de controle estratégico é, na realidade, a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, provavelmente não há necessidade de atitude corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, normalmente é necessário algum tipo de atitude corretiva. As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-sucedido. Reconhecendo a importância de adquirir e aplicar tais informações, a maioria das organizações estabelece sistemas de informações administrativas (SIA) e sistemas de apoio às decisões administrativas (SADA). Tipicamente, esses sistemas usam computadores em conjunto com sistemas de software especialmente desenhados para dar à administração as medidas necessárias do desempenho organizacional. Uma vez estabelecidos, os sistemas de informação devem ser constantemente monitorados para garantir seu funcionamento apropriado. A alta administração tem um papel importante na garantia do sucesso do controle estratégico. Os administradores de alto escalão devem projetar e implementar o processo de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de controle estratégico seja encorajado através de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as informações necessárias para apoiar o controle estratégico estejam disponíveis.
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ESTUDO DE CASO 6: Controle estratégico na Winnebago Industries Foi difícil para a Winnebago Industries, Inc. Em 1971, o fabricante de veículos de lazer de Forest City, Iowa, passava por seu melhor ano, com as ações valorizando 462%. Então, veio o primeiro choque do petróleo e, quando a Winnebago estava saindo da crise, chegou o segundo choque. As receitas caíram dos US$229 milhões em 1978 para US$92 milhões - e um prejuízo de US$13,5 milhões - em 1980. Foi quando o fundador e proprietário de 45% das ações, John K. Hanson interrompeu sua aposentadoria, despediu uma multidão de bacharéis e tornou a companhia lucrativa novamente. Durante o processo, seu filho John B. deixou a companhia. "Nós não estávamos mais fazendo dinheiro", exclama Hanson, agora com 70 anos. "Eu via erros e voltei para corrigi-los. Simples como derrubar uma árvore." Hanson não diz muita coisa mais do que isso acerca do passado. Mas Ron Haugen sim. Ele é o rapaz da cidade que se juntou à Winnebago logo após terminar o colégio. Agora, ele é o executivo-chefe de 42 anos de idade e quase um filho-substituto de Hanson. "A indústria caiu de 140 mil unidades por ano para não mais que 26 mil em 1980", lembra-se ele. "A sobrevivência era incerta. Reduzimos os empregados de 4 mil para 800 e consolidamos 29% de nossas fábricas e edifícios de escritório. Saímos de um prejuízo de US$18 milhões de dívidas para US$18 em caixa, 18 meses depois." A principal razão? Graças ao aperto, o ponto de equilíbrio caiu de US$240 milhões para pouco mais de US$100 milhões. Mas sobreviver foi somente o começo. "Nós sabíamos que o produto era inadequado", reconhece Haugen. O projeto básico da Winnebago não tinha mudado muito desde a sua introdução em 1965 e a Coachmen e Fleetwood tinham-no colocado em terceiro lugar. Mas a Winnebago viu uma saída. Ninguém tinha um veículo eficiente em termos de consumo de combustível num novo mercado consciente do desempenho por quilometragem. Haugen e Hanson puseram-se a trabalhar. "Queríamos deixar as coisas mais claras, melhorar a aerodinâmica e, dessa forma, melhorar dramaticamente o consumo de combustível", diz Haugen. "Afirmávamos que iríamos descobrir um veículo que fizesse todas as coisas que um trailer convencional fazia, mas que fosse mais acessível, mais manobrável, talvez com finalidade múltipla." Haugen esperava atrair jovens compradores em potencial que tinham tirado suas habilitações em tempo para esperar nas filas de postos. A Renault, da França, provou ser a solução. "Nós fomos à General Motors, Chrysler e Ford", diz Haugen. "Eles não tinham nada nessa capacidade de carga, nem tinham nada na prancheta. Os japoneses também não tinham nada para nós." Mas a Renault terminara recentemente um programa de sete anos e US$2 bilhões para desenvolver um motor a diesel para trabalho pesado, para veículos de tração dianteira. Hanson e Haugen foram a Paris e renegociaram um contrato exclusivo de três anos. Em meados de 1982, a Winnebago lançou uma nova linha de pequenos trailers com motores a diesel Renault. Esses veículos foram vendidos por cerca de US$20 mil em vez dos mais de US$40 mil, preço dos modelos maiores e fazia 12 quilômetros ou mais por litro, em vez dos 4 a 6 quilômetros, padrão anterior da companhia. Eles estão vendendo tanto quanto os antigos Winnebago. Apesar dos atrasos de produção, falta de peças e dolorosas alterações de ferramentas - e distribuidores que tiveram de ser treinados para lidar com motores Renault -, a Winnebago vendeu 15 mil unidades no ano fiscal de 1983, encerrado em agosto. Partindo da ruptura, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento da Winpegaram pegaram seus ganhos aerodinâmicos e os aplicaram em uma linha nova e extremamente necessária de trailers grandes. Atualmente, Steven Eisenberg, da Bear Stearns, acha que a Winnebago pode vender de seis a sete mil de seus novos veículos grandes e pequenos, no ano fiscal de 1984. E a respeito da Coachmen e Fleetwood?
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“Acreditamos que a Winnebago tem pelo menos dois anos de vantagem", diz Eisenberg. Nesse meio tempo, Haugen estava cuidando de alguns detalhes geradores de dinheiro, como o licenciamento do nome Winnebago para fabricantes de tudo, de barcos de pesca a sacolas e vinhos espumantes. No ano fiscal de 1984, através dos distribuidores existentes, Haugen também espera entregar 200 trailers alugados. Os analistas acham que isso pode aumentar em cinco centavos a receita por ação. Acima de tudo, com uma indústria de veículos de lazer de US$3,3 bilhões em franca recuperação, as receitas da Winnebago poderão superar US$400 milhões. O lucro por ação pode chegar US$1,65. Essas são boas novas para Forest City, Iowa, uma comunidade que aguardava a batalha da Winnebago com mais do que simples preocupação. Conforme John Hanson coloca: "Nós somos a comunidade". O sinal que lhe dá as boas-vindas à "Capital do veículo de Lazer dos Estados Unidos" está danificado e sumindo, mas o número de empregados na Winnebago está novamente acima dos dois mil e a companhia, de volta em atividade, com mais de um terço do mercado de veículos de lazer. O que acontecerá se ocorrer outro choque de petróleo? Seria difícil, mas Winnebago acredita que sobreviveria. E sobreviver é a primeira etapa para continuar a existir. Questões para Discussão 1 – Este caso analisa questões de controle estratégico? Explique. 2 – Que etapa do processo de controle estratégico é mais importante para o futuro sucesso da Winnebago? Dê exemplos de como essa etapa pode afetar a companhia. 3 – Que etapa do processo de controle estratégico é mais discutida aqui? Dê exemplos que apóiem a sua resposta.
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CAPÍTULO 6 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL Neste capítulo, tratamos da administração estratégica e da responsabilidade social. Primeiro, esboçamos o ponto de vista clássico segundo o qual as companhias não devem assumir qualquer responsabilidade social além de suas obrigações de gerar lucro, e o ponto de vista contemporâneo, segundo o qual as empresas têm responsabilidade em manter e aumentar o bem-estar de toda a sociedade. Descobrimos que muitas das atividades das empresas são apoiadas por ambos os pontos de vista e que o grau em que a empresa deve se envolver para alcançar objetivos puramente sociais depende de muitas considerações. Observamos, então, diversas áreas em que empresas podem exibir responsabilidade social, tais como preocupação com consumidores, empregados, ambiente; e sociedade em geral. A seguir, tratamos das quatro principais influências sobre os negócios, que atuam para promover a responsabilidade social e restringem o uso inadequado do considerável poder das empresas. Essas influências legais incluem leis e agências regulatórias do governo; pressão política de grupos diversos, como os defensores de consumidores; controles que as empresas concorrentes exercem umas sobre as outras, agindo, por exemplo, como "cães de guarda" para impedir propaganda enganosa; e as influências éticas que são exibidas na auto-regulamentação de muitas empresas com relação à sua conduta nos negócios. (Naturalmente, na análise final, o que é "ético" depende do julgamento social.). Finalmente, analisamos o processo de se administrar questões de responsabilidade social em relação ao nosso modelo de administração estratégica oferecendo exemplos sobre formas de se levar a responsabilidade social conta, na condução de uma análise do ambiente e na formulação, implementação e controle da estratégia. E examinamos a auditoria social como uma forma efetiva de avaliar um desempenho organizacional na área de responsabilidade social.
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ESTUDO DE CASO 7: Uma preocupação com a responsabilidade social pela HASBRO BRADLEY, INC. As bonecas da Coleco Cabbage Patch estabeleceram um recorde na indústria de brinquedos em 1983, com US$60 milhões em vendas. Entretanto, esse recorde de vendas durou somente um único ano, já que, em 1984, a Hasbro Bradley obteve a mais bem-sucedida introdução de um brinquedo na história, alcançando vendas de mais de US$100 milhões. O produto da Hasbro Bradley, chamado Transformers, consiste em diversos personagens de robôs com personalidades boas e más. Os brinquedos são pequenos e mudam sua forma de veículos para robôs. O setor de brinquedos nos Estados Unidos tem cerca de 500 indústrias. Tradicionalmente, brinquedos eram fabricados e comercializados com pouca atenção para pesquisas de marketing e desenvolvimento de produtos, e menos de 1% dos 3 mil a 4 mil brinquedos introduzidos a cada ano eram bem-sucedidos. Entretanto, em anos recentes, as indústrias de brinquedos têm investido pesadamente em pesquisa de marketing e desenvolvimento de produto. Entrevistas com análise de grupos e estudos de atendimento de conceitos e outros envolvendo crianças a partir de 5 anos de idade estão se tornando corriqueiros na indústria. A Hasbro Bradley gastou US$8,8 milhões em pesquisa e desenvolvimento em 1983 e US$6,5 milhões no primeiro semestre de 1984. Globalmente, as vendas da indústria em 1984 aumentaram em 20% para um recorde de US$12 bilhões; e, exceto em 1983, os aumentos variaram entre 11 e 27% desde 1978. O principal concorrente dos Transformers é o Gobots, produto da Tonka Toys Os Gobots alcançaram US$82 milhões em vendas em 1984 e ultrapassaram os transformers em unidades vendidas. Esses dois brinquedos estabeleceram um precedente no desenvolvimento do que a indústria chama de "bonecos para meninos", em que, para cada personagem, são desenvolvidas personalidades boas ou más. Os executivos da Hasbro Bradley acreditam que o desenvolvimento de personalidades para os personagens de brinquedos representou o principal papel no sucesso dos Transformers, mas esse desenvolvimento deixa espaço para que a criança possa acrescentar detalhes e ações. Um método controvertido envolvido na promoção de Transformers (e diversos outros brinquedos) é a divulgação na TV de programas de desenhos animados, baseados nesses personagens. Os programas de TV ajudam a desenvolver a personalidade dos personagens e a linha da história, mas os críticos os vêem simplesmente como comerciais destinados a vender os brinquedos. A quantidade de shows baseados em brinquedos saltou de 14 em 1983 para 40 exatamente dois anos mais tarde. Apesar da Hasbro Bradley ter feito uso extensivo dessa abordagem promocional na TV, a companhia minimiza sua importância. O vice-presidente de marketing diz que o programa "realmente não vende nada. É uma forma de menor importância no desenvolvimento da personalidade do produto". Entretanto, outros peritos em marketing argumentam que a prática é bastante lucrativa e que, além de vender brinquedos, ajuda a construir a lealdade para com a marca em relação aos personagens exibidos, tornando inaceitáveis as alternativas genéricas. Os críticos de programação baseada em produtos direcionados para crianças são veementemente contra essa prática. O presidente da National Association for ' Better Broadcasting ataca: "É decepcionante e cínico, porque as crianças não podem, dizer quando estão sendo manipuladas". O presidente da Action for Children's Television, um grupo de defensores de consumidores, argumenta: "As companhias de brinquedos dizem que transformam os produtos em shows pela necessidade de dar aos brinquedos uma personalidade, mas eles realmente fazem isso para tirar os produtos de suas prateleiras".
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Questões para discussão 1 - Que questões de responsabilidade social estão envolvidas no uso de programação baseada em produtos direcionados para crianças? 2 - Qual é sua posição sobre o uso de programação baseada em produtos direcionados para criança? Fonte: Baseada em Kevin T. Higgins, "Research, Marketing Not Playthings for Toymakers", Marketing News, 5 de julho, 1985, p. 1 e seguinte; John Wilke, Lois Therrien, Amy Dunkin e Mark N. Vamos, "Are the Programs Your Kids Watch Simply Commercials?", Business Week, 25 de março, 1985, págs. 53-54; "Toys for 85", Fortune, 18 de março, 1985, págs. 9-10; Lois Therrien, Scott Ticer e Christine Dugas, "Fast Movers in What Could Be a Slow Christmas", Business Week, 2 de dezembro, 1985, p. 36; e J. Paul Peter e Jerry C. Olson, Consumer Behuvior: Mctrketing Strategy Perspective (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987), págs. 661-662.
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CAPÍTULO 7 - FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. Este capítulo pesquisou o processo de análise de mercado e suas regras na administração estratégica. A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é analisar a relação consumidor/produto. Freqüentemente, é útil classificar bens em termos de produtos para consumidores ou industriais. Além disso, produtos de consumo podem ser divididos em produtos de conveniência, comuns, e especialidades, com base no trabalho ou na despesa que o consumidor terá para adquiri-lo. Existem esquemas de classificação similares para ajudar as empresas a comercializar bens industriais. Qualquer pesquisa que esclareça as razões pelas quais os consumidores compram certos produtos pode ajudar os comerciantes a entender melhor os seus mercados-alvos. A segmentação de mercado é o processo de divisão de um mercado em grupos de consumidores similares e seleção do grupo ou grupos mais adequados. Para alguns produtos, a segmentação geográfica é a melhor. Para outros, a segmentação demográfica como sexo, idade ou renda, é mais efetiva. Algumas vezes, a segmentação baseada no estilo de vida ou características psicográficas de um mercado é adequada, da mesma forma que a segmentação em termos de busca de benefícios pessoais no consumo de um dado produto. O mix de marketing é composto de produto, preço, promoção e canais de distribuição. Outros fatores significativos envolvem alguma vantagem diferencial competitiva que pode ser estabelecida funcionalmente ou através do simbolismo do produto. Estratégia de preços, por sua vez, é influenciada pelas características do consumidor, características da organização e características competitivas. Há casos em que é necessário um baixo preço e casos em que o preço alto é melhor. As principais abordagens para promover produtos são: propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Todos são úteis na busca de diferentes objetivos e diferentes condições. Escolher uma ou mais técnicas de promoção faz parte da decisão do mix de marketing. A seleção de um canal de distribuição - ou seja, a combinação de intermediários através dos quais a empresa comercializa produtos ao consumidor - é outra decisão crucial: Os canais convertem produtos para a forma desejada pelos consumidores, disponibilizam o produto onde e quando os consumidores desejam compra-lo e facilitam a transferência de propriedade dos produtos do fabricante para o consumidor. Algumas vezes, o "revendedor" pode ser eliminado, mas não as funções que ele executa. No curso da implementação de uma estratégia de marketing, é importante tentar fazer um planejamento e ser flexível o suficiente para se ajustar às mudanças necessárias do ambiente. O controle da estratégia de marketing envolve medir os resultados da estratégia, determinar se ela está alcançando seus objetivos e, então, decidir que mudanças são necessárias para corrigir uma estratégia ineficaz ou (talvez) melhorar uma de sucesso.
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ESTUDO DE CASO 8: Análise de marketing da 7 Up Company A 7 Up foi a primeira companhia a introduzir, em 1929, a chamada "Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda". O seu nome foi rapidamente mudado para "7 Up" e, em pouco tempo, as vendas foram maiores que as de 600 outras bebidas tipo soda-limonada do mercado. Ela ainda é o tradicional refrigerante tipo soda-limonada e a número um em vendas nessa categoria. Ela tem sido promovida ao longo dos anos, em diversas campanhas, por slogans de propaganda tais como "Nada como 7 Up", "Molhada e selvagem", "Sem cola", "A América está mudando para 7 Up" e "Nunca teve e nunca terá". (Está última campanha enfatiza o fato da 7 Up não ter cafeína, como ocorre com a maioria das colas.) Sem dúvida, a mais bem-sucedida dessas campanhas foi a "Sem cola", que colocou a 7 Up como alternativa para as colas, eliminando qualquer concepção errônea de que ela era exatamente uma mistura ou um produto medicinal. A 7 Up Company foi comprada em 1978 pela Philips Morris, uma companhia muito conhecida pela habilidade de marketing demonstrada com produtos bem-sucedidos, como os cigarros Marlboro e a cerveja Miller Lite. Entretanto, a 7 Up perdeu dinheiro em quatro dos primeiros cinco anos em que foi uma companhia Philips Morris. Por exemplo, em 1983, a 7 Up teve uma perda operacional de US$10.8 milhões sobre receitas de US$650 milhões. A indústria de refrigerantes está crescendo a uma taxa de cerca de 4% ao ano e é dominada pelas colas, que contabilizaram 62% dos US$17 bilhões por ano do mercado americano de refrigerantes. Aproximadamente, 17% dos adultos nos Estados Unidos bebem refrigerante tipo soda-limonada, mas esta categoria corresponde a cerca de 12% do total de vendas de refrigerantes. A participação de mercado da 7 Up mudou; em 1983, ela capturou 5.6% do mercado de refrigerantes. Embora seja tradicionalmente a número três em refrigerantes, atrás da Coca e da Pepsi, ela caiu para a quarta posição, atrás da Diet Coke em 1984. Da mesma forma como a 7 Up enfrenta uma competição feroz por parte das colas, ela também tem diversas concorrentes no mercado de sodas-limonadas. Além da Bubble-Up e Teem, a Coca-Cola Company promoveu agressivamente a Sprite, equivalente a 7 Up, com o objetivo fixado de atrair usuários da 7 Up. Em 1981 a Sprite foi mencionada em duas vezes mais propagandas que a 7 Up. Em 1984, a PespiCo introduziu seu próprio refrigerante tipo sodalimonada, o Slice, que contém 10% de suco de fruta natural e promoveu-o agressivamente, visando tanto a 7 Up como a Sprite. Conforme observamos, em 1984, a 7 Up aumentou suas vendas através da propaganda, ressaltando o fato de que 7 Up era livre de cafeína. As pesquisas conduzidas pela companhia indicaram que 66% dos adultos americanos e 47% dos jovens tinham interesse na compra de soda sem cafeína. A 7 Up também introduziu sua própria cola, a Like, em 1982, usando o mesmo argumento de ser livre de cafeína. Embora a introdução estivesse apoiada em campanha de propaganda de US$50 milhões, a Like não capturou uma participação significativa no mercado. O apelo anti-cafeína foi facilmente neutralizado quando a Coca e a Pepsi introduziram suas próprias versões sem cafeína. A 7 Up é distribuída por 464 engarrafadoras. Dessas, 337 também distribuem uma cola concorrente, como a Coca, Pepsi ou Royal Crown. Tem-se comentado que pode haver mais conflitos entre a 7 Up e suas engarrafadoras do que entre a Coca e a Pepsi e suas engarrafadoras. Por isso, muitas das engarrafadoras viram a promoção anti-cafeína da 7 Up como uma ameaça para elas e para a indústria de refrigerantes. Além disso, a Coca e a Pepsi podem oferecer mais e melhores descontos para as engarrafadoras do que a 7 Up. Finalmente, em nível de varejo, muitos restaurantes preferem lidar com apenas uma engarrafadora a ter uma linha completa de refrigerantes. Por exemplo, a McDonald's optou pela padronização de refrigerantes em seus 6.250 restaurantes americanos e autoriza apenas três bebidas: Coca, Sprite e um sabor laranja. Entretanto, os administradores da McDonald's podem ainda estocar Diet 7 Up, porque ele aparece na lista de companhias autorizadas de refrigerantes opcionais.
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Questões para discussão 1 - Quais foram os principais fatores ambientais que afetaram a 7 Up? 2 - Qual é a vantagem diferencial competitiva da 7 Up? 3 - Qual é o mercado-alvo para a 7 Up? 4 - O que a 7 Up deveria fazer para readquirir participação no mercado e lucratividade? Fonte: Baseado em "A Slow Rebound for Seven-Up", Business Week, 12 de outubro, 1981, págs. 107-108; "Seven-Up's Sudden Taste for Cola", Fortune, 17 de maio, 1982, págs. 101-103; "Knocked from Third Place, 7 Up Is Going Flat", Fortune, 14 de maio, 1984, p. 96; e J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1986), págs. 274-275.
CAPÍTULO 8 – BIBLIOGRAFIA CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Administração estratégica – planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 469 p.
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