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Os discursos e práticas de SMS nas Obras Paper
Antonio Fernando Navarro1
Introdução Ao longo desses últimos vinte anos muitas foram as mudanças percebidas na indústria da Construção. As mudanças não se restringiram somente aos equipamentos, processos ou projetos. Passaram também por sistemas logísticos, capacitação de pessoal, emprego de novas tecnologias, e por que não, nas atividades envolvendo as questões de proteção do ambiente natural e do ambiente das obras, da segurança dos trabalhadores e da saúde ocupacional dos mesmos. Uma das “molas” indutoras dessas mudanças, sem sombra de dúvidas foi capitaneada pelas atividades relacionadas às atividades voltadas para a indústria de óleo e gás. De meados da década de 80 até meados da década de 90 as “engenharias” passaram por mal bocados. Isso quer dizer que muito do que se havia progredido até então, ficou no estágio do limbo. A partir daí, a necessidade de mão de obra especializada para atender aos novos desafios esbarrou com um mercado fragmentado, onde os níveis de cultura ficaram quase que no patamar da estagnação. Nesse novo cenário as empresas tiveram que se reinventar para poder acompanhar as demandas que se faziam cada vez mais exigentes e de clientes sempre ávidos por mudanças. Histórico Até por causa da importância que foi atribuída à exploração de petróleo no mar, em nosso País, ocorreu a evolução, de maneira “exponencial”, das questões relacionadas à Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS - e, em alguns momentos, com a adição da Qualidade – Q – e, em outras fases, da inserção da Responsabilidade Social. Mister se faz destacar que as atividades relacionadas à Qualidade tiveram início na década de oitenta. Até então, qualidade era um atributo do fornecedor. Responsabilidade Social passou a ser uma das questões emblemáticas surgidas já em meados da década passada, portanto, bem recente. Mas, os problemas com a
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Antonio Fernando Navarro é Físico, Matemático, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde e Meio Ambiente, professor dos cursos de Ciências Atuariais e de especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho da Universidade Federal Fluminense – UFF, tendo atuado em atividades de Gerenciamento de Riscos industriais por mais de 30 anos.
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segurança dos trabalhadores são bem antigos. Na Consolidação das Leis do Trabalho, que foi aprovada através de Decreto-Lei que tomou o número 5.452, editado no dia primeiro de maio de 1943, através da Seção XV – Das outras medidas especiais de Proteção, no artigo 200, tratava do estabelecimento de medidas que propiciassem ao trabalhador melhores condições de segurança e conforto. Todas essas considerações foram normatizadas posteriormente através de Normas Regulamentadoras, publicadas em 1977. O texto como um todo determinava: Art. 200 - Cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer disposições complementares às normas de que trata este Capítulo, tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho, especialmente sobre: (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) I - medidas de prevenção de acidentes e os equipamentos de proteção individual em obras de construção, demolição ou reparos; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) A primeira medida estabelecida determinava o emprego de equipamentos de proteção individual, especificamente em obras de construção, demolição ou reparos, por se entender serem essas atividades as que poderiam afetar mais o corpo humano. Assim, surgiram oficialmente os EPIs. II - depósitos, armazenagem e manuseio de combustíveis, inflamáveis e explosivos, bem como trânsito e permanência nas áreas respectivas; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) No segundo ítem a Legislação já se preocupava com as atividades perigosas, caracterizadas como as que envolviam combustíveis, inflamáveis e explosivos. Assim, o Ministério do Trabalho deveria estabelecer disposições complementares específicas. III - trabalho em escavações, túneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto à prevenção de explosões, incêndios, desmoronamentos e soterramentos, eliminação de poeiras, gases, etc. e facilidades de rápida saída dos empregados; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) No terceiro ítem o Legislador preocupava-se com as atividades penosas e insalubres, repassando ao Ministério do Trabalho a responsabilidade pelo estabelecimento de disposições complementares apropriadas. IV - proteção contra incêndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com exigências ao especial revestimento de portas e paredes, construção de paredes contra-fogo, diques e outros anteparos, assim como garantia geral de fácil circulação, corredores de acesso e saídas amplas e protegidas, com suficiente sinalização; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
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No quarto ítem do Capítulo 200 a preocupação era a com o ambiente do trabalho, notadamente com relação ao risco de incêndio. Assim, já na época, se referia às garantias de fácil circulação e de saídas amplas e protegidas, para possibilitar de modo seguro a desocupação do local. Deve-se destacar que até hoje é grande o emprego de materiais combustíveis em uma obra, daí a razão da preocupação para com as questões dos incêndios, principalmente pelo fato das obras não possuírem os dispositivos de controle e combate a incêndios adequados. V - proteção contra insolação, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho a céu aberto, com provisão, quanto a este, de água potável, alojamento, profilaxia de endemias; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) No quinto ítem já passava a existir a preocupação com a higiene do trabalho. VI - proteção do trabalhador exposto a substâncias químicas nocivas, radiações ionizantes e não ionizantes, ruídos, vibrações e trepidações ou pressões anormais ao ambiente de trabalho, com especificação das medidas cabíveis para eliminação ou atenuação desses efeitos limites máximos quanto ao tempo de exposição, à intensidade da ação ou de seus efeitos sobre o organismo do trabalhador, exames médicos obrigatórios, limites de idade controle permanente dos locais de trabalho e das demais exigências que se façam necessárias; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) O sexto ítem complementava o terceiro, no que diz respeito à salubridade do ambiente de trabalho, levantando a questão dos efeitos dos agentes insalubres, tempo de exposição e intensidade da ação e correlações com o organismo humano. VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminação das exigências, instalações sanitárias, com separação de sexos, chuveiros, lavatórios, vestiários e armários individuais, refeitórios ou condições de conforto por ocasião das refeições, fornecimento de água potável, condições de limpeza dos locais de trabalho e modo de sua execução, tratamento de resíduos industriais; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) O sétimo ítem complementava o quinto, tratando da higiene do trabalho, e a separação das instalações sanitárias por sexo. Não faz nem dez anos e ainda se observavam em canteiros de obras banheiros que não atendiam a essas exigências. VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizações de perigo. (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
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O oitavo ítem, pouco difundido, tratava das sinalizações ou alertas de perigo, através do emprego de cores específicas de alerta aos trabalhadores. Parágrafo único - Tratando-se de radiações ionizantes e explosivos, as normas a que se referem este artigo serão expedidas de acordo com as resoluções a respeito adotadas pelo órgão técnico. (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) Dos discursos às práticas O que se percebe de maneira geral é que em 1943 já existia uma preocupação dos governantes do País para com a segurança e a saúde dos trabalhadores. Essa preocupação foi estendida através de legislações complementares que surgiram com a edição da Portaria nº 3.214, de 8 de junho de 1978, com 28 normas regulamentadoras, que continuamente vem sendo aprimorada. Isso não quer dizer, contudo, que o simples fato de existirem leis específicas os acidentes tenham decaído ou até causado lesões menos incapacitantes. As NRs 5, 15 e 16 foram alteradas através de Portarias de números 3, 12 e 2, respectivamente. Os acidentes ambientais de grandes proporções, e de impactos multinacionais, como na Europa, fomentaram a necessidade de mudanças na área de Meio Ambiente (Ambiente Natural). As seguidas ocorrências de acidentes de trabalho, muitos envolvendo uma grande quantidade de trabalhadores de uma só vez, principalmente nas atividades de exploração de petróleo off shore, com o transporte dos tripulantes em helicópteros, provocaram reações negativas do público, censurando os meios de transporte e a quantidade de mortos. As empresas passaram a ser vistas pelos seus acionistas como boas ou ruins em função de indicadores relacionados á segurança dos trabalhadores e à degradação do ambiente natural. A partir de então, surgiram os processos de certificação, que culminaram com as certificações nas diversas normas de gestão, como de Qualidade (NBR ISO 9.001), Meio Ambiente (NBR ISO 14.001), Saúde e Segurança do Trabalho (OHSAS 18.001), ou a associação dessas. A ISO 9001 teve como antecedente a de mesmo nome editada em 1987. A ISO 14001 começou a ser redigida por comissão instituída em 1993. A norma OHSAS 18.001 foi redigida em 1999. Isso quer dizer que as normas de gestão não são recentes e minimamente já passaram pela maioridade. Claro está que um processo de certificação avalia o grau de aderência da empresa certificada às normas adotadas, as quais, por conseguinte, demandam a criação de procedimentos específicos. Mas, o fato de uma empresa encontrar-se certificada não significa necessariamente que a empresa tenha “mudado sua cultura” em função da adoção de uma norma de gestão, até porque a implantação dessas normas muitas vezes passa a ser uma exigência de mercado ou contratual. Página 4 de 12
A importância das Certificações para a mudança das culturas organizacionais Em uma avaliação de trabalho publicado na Itália2, representando um dos primeiros estudos sobre a associação das certificações com o desempenho das empresas da área de óleo e gás, pudemos obter o seguinte resumo, importante para o seguimento do tema deste paper: [...] Sistemas de Gestão Integrados (SGIs) estão se tornando mais e mais importantes, mas as experiências podem ser diferentes entre as regiões e as empresas de diferentes tamanhos e setores. O estudo relatado neste trabalho foi desenvolvido utilizando uma amostra de empresas italianas para investigar o potencial de integração a partir de uma análise dos aspectos comuns em termos de reais motivações (imagem de marca, redução de custos, etc.), obstáculos (regulamentações pouco claras, falta de apoio financeiro, etc.), forças motrizes e pressões externas para que as empresas cumpram a execução de cada um dos sistemas de gestão analisados: Qualidade (ISO 9001:2000), Meio Ambiente (ISO 14001:2004), Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001: 1999), e ainda, Responsabilidade Social (SA 8000:2007). O estudo foi realizado utilizando os dados obtidos a partir de questionários, com questões pré-formatadas, distribuídas a uma amostra de organizações. Para cada empresa, foi solicitado o preenchimento do questionário fosse preenchido pelo gestor de qualidade ou pessoa encarregada dos Sistemas de Gestão Integrados (ou alguém que trabalhasse em estreita colaboração com eles ou delegada para a tarefa). Para essa tarefa contatou-se os profissionais por telefone, explicando-lhes o objetivo do preenchimento do questionário. A seleção da amostra das empresas baseou-se naquelas empresas italianas certificadas pelas três normas de gestão de QSMS, chegando-se a uma amostra de 319 organizações. Desse número escolheram-se apenas aquelas que pertenciam a grupos econômicos distintos. Se o grupo possuísse mais de uma organização a escolha recaia para a de maior porte. Assim, a amostra passou a ser de 171 empresas diferentes, localizadas em várias regiões da Itália. A seguir essas foram segregadas pela área de atuação, porte e região geográfica de localização. A pesquisa ocorreu entre os meses de janeiro a maio de 2007. Das 171 empresas contatadas apenas 103 responderam aos questionários e fizeram suas considerações, totalizando 60,23% do total de empresas com certificação nas normas ISO
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SALOMONE, R.. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production, 16, 1786-1806, 2008.
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9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, pertencentes a organizações distintas e Italianas. Deste número, 59% eram indústrias de transformação, 21% empresas ligadas a saneamento, higiene pública e atividades similares. Em termos de tamanho, avaliado pela quantidade de empregadas, dentre outros aspectos, verificou-se que 19% tinham mais de 250 empregados, 41% de 50 a 250 empregados, 35% de 10 a 50 empregados e 5% com menos de 5 empregados. Quanto à operação das empresas, 34% operavam no mercado internacional, 30% operavam somente na Europa, 10% operavam em toda a Itália e 26% operavam exclusivamente a nível regional. Os principais resultados podem ser resumidos nas tabelas a seguir, apresentando os aspectos motivadores para a adoção das 3 normas de gestão e aqueles aspectos que de uma certa maneira atrapalharam a implantação do SGI. É interessante observar que há uma coincidência tanto entre as razões que levaram as empresas à certificação quanto aquelas que de certa maneira prejudicaram ou atrapalharam a implantação desse processo. Outro ponto bem destacado no artigo que, a exemplo de outros países, a localização geográfica também contribui para a apresentação de resultados diferentes.
Fatores Melhoria contínua dos processos Melhoria da imagem Aumento das vantagens competitivas Aumento da produtividade Pressão dos clientes Melhoria dos produtos Redução dos custos de Gestão Novas oportunidades de mercado Pressão dos Acionistas Pressão dos poderes públicos Pressão de autoridades locais Pressão da Comunidade
Fatores Fatores organizacionais Custos elevados na adoção Recursos humanos competentes Falta de informação
Qualidade ISO 9001 77% (1) 74% (2) 58% (3) 28% (4) 27% (5) ND ND ND 05% 04% ND 01% Qualidade ISO 9001
Meio Ambiente Segurança e Saúde OHSAS 18001 ISO 14001 Graus de motivação 74% (2) 83% (1) 80% (1) 76% (2) 37% (3) 27% (3) 08% 15% 14% (4) 02% 13% (5) 12% ND 25% (4) ND 19% (5) ND 01% 08% 06% 06% ND ND 02% Meio Ambiente ISO 14001
Segurança e Saúde OHSAS 18001 Percentuais fatores impactantes 53% (1) 41% (1) 47% (1) 23% (2) 28% (3) 26% (2) 22% (3) 33% (2) 24% (3) 17% (4) 18% (4) 18% (4)
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Falta de transparência das normas Apoio financeiro insuficiente
10% (5) 03%
17% (5) 06%
15% (5) 09%
Baseado em dados de Questionários de Certificações ISO, em 31/12/2005 [10], os números de certificações mundiais foram: • •
ISO 9.001:2000 - 776.608; ISO 14.001:2004 - 111.162.
Os países com maior número de certificações foram: ISO 9001:2000 • China (143.823), • Itália (98.028). ISO 14001 • Japão (23.466), • Itália (7.080) quarto lugar.
O número de empresas com mais de uma certificação está crescendo de forma constante e muitas delas já estão em fase de integração de normas. Além disso, alguns países, tais como Nova Zelândia, Austrália, França, Holanda, Dinamarca, Espanha e Grã-Bretanha têm desenvolvido e iniciado projetos de normas nacionais sobre Sistemas de Gestão Integrada. [...] Criando novos conceitos Quando uma empresa adota uma norma de gestão em função de uma mudança de cultura corporativa isso passa a ser facilmente identificado na medida em que as ações corretivas em vista dos desvios apontados nas listas de verificação de adesão aos procedimentos são menores, ou menos trabalhosos. Uma Norma de Gestão não é um instrumento de auto aplicação. Não se implementa uma norma de per sí. Toda a norma contempla um conjunto mínimo de ações que devem ser adotadas pelas empresas. Para isso, devem ser adotados, complementarmente, procedimentos gerais e procedimentos específicos. A avaliação do atendimento aos procedimentos é que possibilita verificar se a empresa pode ou não ser certificada em uma determinada norma de gestão. No Brasil, empresas que divulgam informações em sites pela internet informam que o número daquelas certificadas no País em 2.011 era da ordem de 14.500 pela ISO 9.001, 5.000 pela ISO 14.001 e cerca de 800 pela norma OHSAS 18.001. Não há informações que contemplem as certificações conjuntas por categorias de empresas, metal-mecânica, siderurgia, construção naval,
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construção civil, entre outras. Mas, independentemente da precisão desses dados, e da falta de uma melhor estruturação dos sistemas de gestão integrados, segundo Marco Túlio Bertolino, em artigo em 2.006, na Revista Eletrônica O Gerente, o número da quantidade de empresas que implementou Sistemas de Gestão da Qualidade com base nas normas da série NBR ISO 9000 é extremamente significativo. Atualmente, segundo dados do INMETRO (2005), são 561.690 empresas certificadas na Norma NBR ISO 9001:2000 no mundo, sendo 13.306 na América do Sul, dos quais 7.900 são do Brasil. Por tudo o quanto se apresentou, destaca-se que, certificar-se uma empresa é algo positivo, pois que através dessa certificação os procedimentos passam a ser uniformes. Isso quer dizer, pelo menos em teoria, que passam a existir padrões. Esses costumam estar associados à produtividade e à redução de custos. Os ganhos são sempre muito maiores do que os custos com a implementação desses sistemas. Porém, a maior crítica é a de que muitas empresas buscam certificar-se para atender a exigências de clientes ou mercadológicas. Porém, não buscam em primeiro lugar assumir posturas receptivas para a adoção das normas. Outro aspecto a considerar é o que diz respeito à Cultura estabelecida pela Organização. Podem existir situações onde os níveis gerenciais mais elevados não tenham a mesma cultura para a empresa. Pensar diferente é uma coisa totalmente oposta a ter culturas diferentes. Podemos ter maneiras de “enxergar” os problemas distintas. Mas, quando os resolvemos, temos que obedecer ao que determina a Cultura da Organização. Quando o “topo da pirâmide” tem pensamentos distintos sobre os mesmos problemas a base da pirâmide percebe de imediato as diferenças. Daí, os resultados obtidos também passam a ser distintos. Mudando os Conceitos Em artigo que publicamos no site www.azdoctips.com/antoniofernandonavarro, sob o título: Gestão de Mudanças e seus impactos nas Organizações, dizíamos, á respeito das mudanças: Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional. Esses paradigmas são comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. As formas de mudanças podem ser:
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Incrementais, não provocando maiores impactos no empreendimento e nem na forma de gestão operacional do mesmo, como por exemplo, o acréscimo de uma bomba no processo ou a instalação de uma válvula de controle adicional. Assim, por não haver grandes impactos na organização, a intervenção efetua-se através de ajustes nos procedimentos da organização. Planejada, quando o empreendimento tem que reformular suas estratégias operacionais, de modo abrangente, vislumbrando o aumento da produção ou da qualidade final do produto ou mesmo o aumento dos resultados operacionais-financeiros. Assim, o vislumbre passa a ser de claras melhorias com a indicada reformulação. Uma mudança passa a ser enquadrada como emergente, quando em um processo habitualmente complexo, não planejado, o empreendimento vai respondendo às demandas que passam a existir de forma a superar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando, seguindo os conceitos de uma Matriz SWOT. A mudança é radical, quando habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance, como por exemplo, o baixo rendimento operacional ou a elevação gradual do consumo de energias ou de insumos. As mudanças podem ser específicas e de tipos distintos, como por exemplo: A mudança de tecnologia decorrente de alterações dos processos de produção da organização, ou de como a organização realiza seu trabalho. Como o nome indica, a mudança ocorre na área de tecnologia dos processos, seja quanto ao emprego de equipamentos mais eficazes ou mesmo alterando-se a forma de processamento. Normalmente passam a ser necessárias para tornar o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço mais eficiente. Como podem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas para cima, para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças. Se os níveis gerenciais não impuserem barreiras, as chances de sucesso serão maiores. Nesse tipo de organização, com os gerentes impondo “filtros”, as mudanças de cima para baixa também correm o risco de não serem bem aceitas. As mudanças no portfólio de produtos apresentam grandes implicações para uma organização porque frequentemente passam a ser o resultado de novas estratégias, e costumam estar focadas na definição de novos mercados ou novos nichos de mercado. O lançamento de novos produtos não é tarefa das mais fáceis, já que não abrange somente a absorção de novas tecnologias, Página 9 de 12
mas voltam-se também para o atendimento às necessidades dos clientes. Em um espaço de tempo relativamente curto, saiu-se de um conceito onde o importante era a empresa, e junto a ela sua experiência e nome, para o cliente, que é quem mantém ativa uma empresa através de suas parcerias estratégicas ou de compras. As idéias para o lançamento de novos produtos podem ter sua origem através do intercâmbio de conhecimentos e experiências entre os funcionários, ou serem fruto das necessidades e ou das oportunidades requeridas pelos clientes, já que os clientes buscam hoje consumidores em todos os segmentos. Muitas vezes as mudanças são impostas pelos clientes, que hoje devem ser percebidos globalmente. Assim, quando o cliente vem para um país onde não há o produto ou a tecnologia que ele dispunha, passa a ser natural que busque seus antigos fornecedores. Outra questão que não deve ser deixada de lado nessas mudanças são as alterações legais que tenham caráter restritivo. A organização, entretanto, pode ser indutora dessas novas demandas, ao lançar produtos inovadores e que venham a atender às necessidades dos consumidores finais. As mudanças de portfólio podem muitas vezes estar associadas a mudanças tecnológicas. A diferença é que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falha ou da falta de planejamento durante a implantação do projeto ou mesmo de falhas mercadológicas, como a do lançamento de um produto de maior valor agregado em uma época de restrições econômicas. As mudanças estruturais envolvem toda a hierarquia da empresa, suas metas, características estruturais, procedimentos administrativos e sistemas administrativos. Uma das razões das mudanças estruturais é a decorrente de alterações da composição acionária. Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada através de abordagens verticalizadas, no âmbito da empresa, preferencialmente de cima para baixo, já que a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo originado de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor táctica de implementação. As táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação c om todos os empregados. Em empresas onde haja uma sólida cultura que aceite a participação do conjunto de funcionários na construção e prática das sugestões, a abordagem de baixo para cima costuma ser bem aceita, já que se inicia através daqueles que tem o conhecimento e a habilidade na execução diária de suas tarefas.
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As mudanças culturais são tidas como uma das mais difíceis de serem implantadas, já que podem colidir com o conhecimento de cada um dos profissionais da empresa. Os profissionais de mais longo tempo de atividades são quase sempre muito resistentes à mudanças, principalmente quando essas passam a não ser similares ao que esses funcionários estejam familiarizados ou acostumados. Até mesmo por isso muitas das organizações preferem montar suas estruturas com pessoas mais jovens e que não tenham longo período de experiência em empresas similares ou concorrentes. A existência de múltiplas culturas termina por significar a inexistência de uma única cultura ou de uma cultura predominante. Essas mudanças referem-se à mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organização pensam. Outra mudança interessante que pode ocorrer nas organizações pode ser devida a processos de fusões ou aquisições de empresas ou entre empresas. A situação ideal é aquela na qual a empresa com menor experiência é adquirida por outra de maior experiência. Para a que tem menor experiência há um ganho. Todavia, na contra mão do processo, a base e o meio da pirâmide funcional prefere que não haja perdas-perdas ou perdas-ganhos, mas sim que exista ganho dos dois lados. Experiências bem sucedidas em empresas adquiridas podem ser importantes para as empresas que as adquiriram. O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões pode ser causado por falhas dos gestores em determinar o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas empresas para que se ajustem mutuamente. Os gestores podem se concentrar na sinergia potencial da tecnologia, produtos, marketing e sistemas de controle, mas em algumas ocasiões falham no reconhecimento que as duas empresas possam ter valores, crenças e práticas extremamente distintas. Essas diferenças terminam por causar estresses e ansiedades entre os colaboradores, afetando o desempenho da nova empresa. As mudanças derivadas do declínio ou da revitalização da organização experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e de estresse. O período de transição das mudanças, de modo mais amplo exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicação e incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade. Outra questão não menos importante e que vem a tona nessas ocasiões é a que diz respeito aos processos e meios de
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comunicação do que está ocorrendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de serviços e fornecedores possam estar a par e ficarem tranquilos. Conclusão Já vimos exemplos onde a falha de comunicação quase pôs a perder boa parte do quadro operacional. Pessoas inseguras não buscam ficar em locais inseguros. Pessoas desestimuladas não querem saber de permanecer em empresas que não geram estímulos. A velha história do “empregado vestir a camisa da empresa” parece que já não existe mais, não só no Brasil, como no resto do Mundo. As pessoas gostam de ser recompensadas quando prestam um bom serviço, seja essa recompensa com um aumento ou uma palavra elogiosa. Nos processos de mudança tem-se como parceiro a gestão de conflitos. O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos. O bom empreendedor deve aproveitar ou empregar o conflito como uma forma de unir os funcionários/colaboradores. Em todo o processo de certificação se tem uma Gestão de Mudanças, pois que a organização terá que se adaptar a uma nova maneira de realizar suas atividades, muitas vezes determinadas através do processo de certificação. A certificação não é obrigatória, mas sim um processo de adesão. Para que se obtenha a certificação a organização deve cumprir uma série de requisitos que incluem a elaboração de metodologias e procedimentos específicos. Para tal, todos na Organização devem estar preparados para as mudanças e capacitados para atender às novas exigências que o mercado impõem.
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