O Que é Sustentabilidade?

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afinal, o que é sustentabilidade? muito mais que abraçar árvores, beijar baleias e salvar macacos... Marcelo Tôrres (jun/2007) A moda é nova mas já pegou. Todo mundo agora diz que é sustentável. Nos jornais, revistas e até no planejamento estratégico das empresas. Verdade ou não, por convicção ou conveniência, é fato que, de tempos em tempos, novas expressões são rapidamente incluídas no nosso vocabulário, especialmente no ambiente corporativo onde a busca de novos métodos para maiores resultados a menores custos, faz do neologismo um amigo íntimo. Ser uma empresa sustentável hoje tem sido um título tão almejado que muitas vezes é auto-concedido. Mas o quê é sustentabilidade? Ser sustentável é mais complexo que complicado. Do latim, complexus é aquilo que é tecido junto, significa fazer as coisas interligando as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas. Se no dia- a-dia empresarial o cliente é o rei, no mundo da sustentabilidade empresarial todas as partes são alçadas ao posto de reis e rainhas. É a busca dos resultados ambientais e sociais ao mesmo tempo - e com a mesma dedicação – com que se buscam os resultados econômicos e financeiros. Outra definição é o, também já batido, conceito dos 3Ps – profit, people e planet. Ou a sua versão mais financista: triple bottom line - enxergar no final do demonstrativo de resultados os ganhos obtidos para os acionistas e também para as pessoas e para o planeta. Embora o assunto não seja novo - os gregos já falavam da biofilia (cuidar do equilíbrio da vida) muitos séculos atrás - a sua aplicação empresarial é bastante recente. O pensamento cartesiano e analítico, de separar os problemas em partes e focar naquilo que é mais importante (ou que dá mais resultado), moldou os modelos econômicos e de pensamento estratégico que usamos até hoje. Se por um lado, serviram para desenvolver as ciências que levaram o homem à lua e permitiram o incessante crescimento da riqueza mundial, por outro não foram capazes de prever a velocidade com que o planeta entraria em colapso e o imenso desequilíbrio na distribuição da riqueza que seria gerado. Acreditava-se que a atividade econômica era neutra para a natureza e que a tecnologia seria suficiente para fazer chegar comida, energia e água para os humanos mais pobres do mundo. Estes são os desafios que já bateram à porta da humanidade no início deste novo século, para os quais são necessários novos modelos de economia e estratégia, que considerem todas as partes e que operem na complexidade da interação dos diferentes agentes. É preciso um modelo de desenvolvimento sustentável que respeite (e até recupere) o equilíbrio da vida na terra, para esta e as futuras gerações. Bons exemplos já começam a mostrar que é possível fazer diferente: a InterfaceFloor, uma das gigantes mundiais do setor de carpetes, graças à estratégia de negócios baseada em sustentabilidade, já consegue fabricar produtos inovadores consumindo metade da energia e emitindo 1/4 de gases estufa que nos processos anteriores. Na Amazônia já há tecnologia que planeja e gerencia a colheita de árvores adultas para beneficiamento, mantendo a floresta de pé e gerando 18 postos de trabalho por hectare (ao contrário da agropecuária extensiva que gera de 1 a 5 postos). Indústrias químicas, de papel, bancos, mineradoras e muitas outras estão indo muito além da filantropia e do apoio a causas ambientais, estão inovando seus modelos de atuação e recebendo, merecidamente, reconhecimentos por práticas de sustentabilidade. Muito mais que abraçar árvores, beijar baleias e salvar macados, mostram que é possível revolucionar o modo de gerar resultados, reinventando o conceito de resultado, e de desenvolvimento. PAPEL PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS UMA PROSPECÇÃO DE FUTURO ACERCA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL O que reserva o futuro para as empresas no campo da sustentabilidade? AERTON PAIVA 11/06/2007 UMA PROSPECÇÃO DE FUTURO ACERCA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL O que reserva o futuro para as empresas no campo da sustentabilidade? ALGUMAS PALAVRAS INICIAIS Discutir o futuro é um desafio. Ainda mais em tema tão complexo como o da sustentabilidade. Não é incomum, nos dias de hoje, ainda sermos indagados por executivos de alto escalão de empresas consideradas "de ponta" sobre a divisão de responsabilidades entre o capital privado e as estruturas públicas de governo. Diante desses questionamentos, não nos resta outra alternativa a não ser respirar fundo e nos imaginar como um pai ensinando a seu filho, carinhosamente, as noções elementares da matemática. O caminho a ser percorrido no campo da mudança de modelo mental, penso ser o principal desafio. E não é simples, pois somos todos "crias" de uma forma de pensar linear, de uma forma de organização fragmentada e de uma forma de interação individualista. A sustentabilidade, como modelo de comportamento, exige a inversão destes (ao menos) três fatores: o "sistêmico" em lugar do linear, o "complexo" em lugar do fragmentado e o "interdependente" em lugar do individualizado. Imagino não restarem dúvidas para aqueles que já percorreram algum passos na trajetória da sustentabilidade que as pressões futuras não serão menores das atuais. As partes interessadas tendem a ser e estar cada vez mais "interessadas" no tema, principalmente no impacto nelas próprias. Se não é uma questão de presente, é uma questão de tempo... e pouco tempo, dado que os sistemas educacionais, a mídia e outros atores pontuais disponibilizam à sociedade, cada vez mais, instrumentos e informações que possibilitam aos cidadãos tomarem consciência das questões críticas para a sustentabilidade no que lhes afeta. Portanto, um dos eixos que estará cada vez mais passando por profundas mudanças será o crescimento de um conjunto de cidadãos-consumidores mais atentos aos significados implícitos do consumo e da pressão potencial que ele pode exercer sobre as organizações. Diversas podem ser as perspectivas de abordagem para esta prospecção de futuro. Neste ensaio, procurarei assumir que a tendência acima relatada, ou seja, a pressão externa às organizações empresariais e governos, será um fato num futuro não muito distante. E mais especificamente, procurarei focar no ente corporativo, as empresas, e seu modelo de gestão. Portanto, não discorrerei sobre dados que comprovem as pressões das partes interessadas, considerando-os apenas como dados de realidade no futuro próximo. O que deverá se intensificar em termos de mudança nas corporações neste futuro projetado? Vamos tomar outro aspecto da realidade: o aumento em escala mundial de dois fatores, a saber: (i) a diminuição da intervenção do estado nas economias (tornando- as, cada vez mais orientadas a mercado) e por outro lado, (ii) o aumento do mercado de capitais, mais notadamente o advento de que as empresas passarão a ser, cada vez mais, possuídas por uma massa de pessoas de variadas classes econômicas (grandes investidores, especuladores, fundos de pensão, pequenos investidores). Todos estes movimentos, como destacados por Mészáros [1995]1, cria um novo capitalismo, desprovido de atores centrais, que se movimenta como massa e que, ao menor movimento de um dos seus integrantes, move-o todo em forma de guinada, para uma nova direção em pouco tempo. Exemplos desse comportamento podem ser observados no sobe e desce das bolsas de valores (curtíssimo prazo) ou na transformação de países orientais como China e Índia (longo prazo), como apresenta Friedman [2005]2. O mercado ditará, portanto e cada vez mais, as regras do jogo. Os Estados operarão e serão operados, em grande medida, pelos mercados. As ideologias terão cada vez menos espaço no palco deste jogo de desenvolvimento, se não conseguirem efetivar seus conceitos e opiniões na linguagem de mercado. Qualquer que seja o cenário projetado para o desenvolvimento sustentável, certamente não poderá estar descasado da lógica de mercado. Este é, portanto, outro desafio. A partir destes elementos introdutórios, apresentaremos nossa visão de futuro em quatro blocos argumentativos: (i) essências do mercado no que tange a abertura do capital da empresas, (ii) como as empresas reagem ao modo de operar do mercado, (iii) como as empresas deveriam operar com o mercado em um contexto de desenvolvimento sustentável. Por fim, (iv) as conclusões. 1 Beyound Capital, Towards a Theory of Transition, István Mészáros, Merlin Press, London, 1995 2 O Mundo é Plano: uma Breve História do Século XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, 2005 Essências do mercado: abertura do capital das empresas Passemos a analisar o fluxo dos recursos destinados aos investimentos nas iniciativas privadas como forma de rentabilizar patrimônios. As empresas, ícones do modelo de orientação a mercado, são cada vez mais dependentes de recursos financeiros advindos do próprio mercado (investidores). O processo de ingresso de recursos a partir da abertura do capital parece ser um caminho sem volta para grande parte das organizações. E, sendo este o principal fluxo de investimentos, a principal lógica operando no background do modelo está centrada na relação risco X retorno. Neste contexto, diversos são os operadores, os intermediários deste processo: os bancos, os analistas de investimentos, os asset managers, os fundos de pensão. Todos eles, de forma mais ou menos parecida, focam a relação risco X retorno em seu processo de tomada de decisão. Se, por um lado, o retorno é um dado projetável e mensurável, os riscos são hoje o principal vetor de desenvolvimento de metodologias. Os modelos de análise de riscos tornam-se mais complexos, e novas variáveis de risco não consideradas em modelos anteriores são incorporadas para melhor compreensão da volatilidade decorrente do risco analisado. Um exemplo que pode ser citado para ilustrar este fato são as variáveis relacionadas aos impactos nas mudanças climáticas, afetando a volatilidade dos modelos de previsão de sinistros para as companhias de resseguros3. Outros casos podem ser citados e até mesmo imaginados, não sendo aqui o caso de estressar o argumento. O fato é que, toda empresa, em qualquer que seja o segmento de negócio e região em que atua, está exposta a estes riscos. Podemos afirmar que o conceito do tripple bottom line, como vem há tempos apresentado como a essência da sustentabilidade, não passa de single bottom line, na medida que os impactos nas dimensões sociais e ambientais do hoje se converterão em impactos econômicos do amanhã. Deste modo, em perspectiva de longo prazo, tudo se traduz (ou deveria se traduzir) em impactos econômicos. Este é, portanto, um novo desafio para o futuro: traduzir as conseqüências da sustentabilidade em variáveis econômicas, sempre que possível. O mercado tem procurado proceder desta forma, porém de maneira ainda muito primária. A criação de fundos de empresas sustentáveis (DOW JONES SUSTAINABLE INDEXES, ISE, FUNDOS RESPONSÁVEIS, etc...) tem sido uma constante. A fragilidade destes instrumentos reside em aspectos muito vulneráveis a críticas elementares: 3 Para maiores informações, consultar informações sobre a empresa Swiss-Re, do segmento de resseguros, que em 2005 iniciou o desenvolvimento de uma política de resseguros com base em modelos de impactos climáticos para a costa norte americana afetada por tufões e furacões com maior intensidade. (i) Empresas que apresentam melhores resultados assim o são por serem excelentes em gestão, tanto que configuram em outros rankings como: empresas melhores para se trabalhar, destaques em inovação, destaques em modelos de gestão, dentre outros, e não necessariamente por implantarem políticas e processos que tenham a sustentabilidade como diretriz estratégica. É natural que uma empresa, excelente em termos de qualidade de gestão, estará mais preparada para inserir a sustentabilidade em seu modelo de gerenciamento. (ii) Em outra ponta, fundos de contraposição a essa abordagem, os vice- funds (fundos que investem em papéis de empresas de jogos, cigarro, álcool e armamentos - http://www.vicefund.com) apresentam rentabilidade em longo prazo igual ou superior aos fundos considerados éticos (28º lugar no ranking de rentabilidade americano para aplicações superiores a 3 anos, entre um total de mais de 600 fundos comparados). (iii) Decorrente das questões acima é suposto pensar que os bons resultados dos negócios advêm de uma boa gestão, independente do vínculo com a sustentabilidade. Poderíamos questionar sobre o valor de longo prazo das empresas não sustentáveis, como as do vice funds acima descritas, no que se refere à continuidade da manutenção dos resultados favoráveis. Será que estas manteriam ou aumentariam seu valor em 30 anos, considerando-se a pressão do consumidor por uma atitude diferente? Talvez sim, talvez não, tudo dependendo da pressão dos consumidores, dos cidadãos e dos governos. É uma aposta de longo prazo a ser feita versus o custo de oportunidade do presente. Em sendo rentável no presente e garantindo bons resultados de curto prazo, dificilmente a empresa conseguirá explicar aos acionistas atuais que eventuais perdas (e existem4) decorrentes de adoção de práticas sustentáveis se converterão em ganhos futuros. 4 As perdas existem na medida em que estamos aqui considerando a realidade brasileira, de sonegação de impostos em larga escala, práticas de corrupção, trabalho não descente, baixa preocupação com impactos ambientais da atividade produtiva, dentre outros. Adotar práticas sustentáveis nesta realidade, certamente trará perdas que deverão ser compensadas por outras linhas do balanço. Exemplo atual que pode ser citado é a constante comparação entre os mercados internacionais e o mercado de China e Índia, supostamente mais eficientes por terem menores custos sociais e ambientais por determinação de seus governos ou por negligência operacional amparada por uma fiscalização pouco interessada e empenhada. A questão que fica no momento, é em que medida essa abordagem de associar sustentabilidade com rentabilidade será uma força motriz para que as empresas optem para um novo caminho. É fato dizer que, qualquer que seja o cenário, o resultado dos negócios jamais será deixado de lado. E neste sentido, penso que seria mais lógico centrar a estratégia da sustentabilidade nos resultados econômicos (e riscos associados) e nada mais. Imaginar que, em algum momento, os mercados terão qualquer motivação ética para mudar, pode até ser uma aposta, mas penso que com baixa chance de vingar. Como as empresas reagem ao modo de operar dos mercados As empresas têm reagido a este modelo de distintas formas. Todavia, ninguém questiona o fato de que o modelo de reação tende para o sentido de aumentar vendas e participação de mercado, reduzir custos diretos e indiretos, terceirizar com o intuito de tornarem variáveis os custos fixos, pressionar toda a cadeia produtiva para um novo patamar de produtividade e, por último mas não menos importante, identificar, mensurar e mitigar os riscos associados. Neste contexto, os gestores têm buscado formas de pressionarem por resultados em toda a cadeia produtiva. Estão fazendo não o papel deles, mas respondendo às pressões do mercado. Não duvido que esses mesmos gestores, naqueles instantes que antecedem o descanso noturno, pensem: "onde isso irá parar?". E encaramos tudo isso como um processo "normal". Vemos a cada dia empresas se utilizado de técnicas sofisticadas de criação de percepção de bem-estar no ambiente de trabalho, como convenções, comemorações, disponibilização de infra-estruturas de relaxamento e conveniência para os colaboradores. Criam espaços de convivência em sua infra-estrutura, disponibilizam academias, creches, restaurantes, clubes. Tudo isso acaba por fazer com que o colaborador fique cada vez mais internalizado na empresa. E entendem que a "motivação" do colaborador tende a crescer quanto mais disponibilizarem a ele uma situação em que ele sinta o "pertencimento" a um grupo, a um time com uma dada identidade. Infelizmente, as empresas não percebem que com isso estão afastando os colaboradores de suas famílias, de seus sonhos não ligados à corporação, de sua capacidade efetivamente criativa. "Coisificam" as pessoas, tratando-as preventivamente como se trata preventivamente de todos os demais ativos da empresa. Paradoxalmente, desperdiçam recursos consideráveis pela falta de objetividade e praticidade. Investem recursos vultosos em todas estas iniciativas, em projetos que nem sempre são concluídos, em planos de negócio nem sempre atingidos. Criam múltiplos focos e ações, como que com tal decisão, mantendo as pessoas ocupadas, os resultados melhorem. No campo da sustentabilidade, abrem diversos focos de ação e, justamente por isso, resultando em baixa efetividade em termos de relevância e materialidade para o desenvolvimento sustentável. Em certa medida a culpa não é das empresas, mas de uma prática de desenvolvimento da gestão criada historicamente pelas corporações. Os executivos não têm tempo para refletir, para planejar, para dar passos seguros. Estão, a todo tempo, com minutos contatos para tomarem decisões importantes. Mas parece haver movimentos distintos em segmentos relevantes da economia mundial. Recentemente, o modelo da Toyota veio à tona como uma referência5. Alçada ao posto de 1ª montadora mundial, o modelo desta organização é a antítese daquele em que a velocidade passou a ser a suposta causa do sucesso. Nesta organização, o planejamento, a fidelidade da empresa com seus colaboradores, a prudência ao tomar as decisões e, principalmente, a disciplina do planejamento integrado com objetivos claros e atingíveis, levou a comprovação de que a velocidade não é o fator determinante para o sucesso. Portanto, um novo desafio para o futuro: a inserção da sustentabilidade no modelo de gestão das organizações prescinde da criação de espaços e tempos para o diálogo e reflexão em profundidade, envolvendo as partes interessadas. Não podemos imaginar que trataremos destas questões da forma como vimos tratando as demais tomadas de decisão do dia-a-dia. A mudança tem que ser profunda (atitudes que influenciam as práticas diárias) e ao mesmo tempo objetiva, pois precisam trazer os resultados econômicos esperados pelos acionistas (ao menos). 5 Matéria publicada na Revista Exame, em 24.04.07 - http://portalexame.abril.com.br/internacional/m0127514.html (para acessar a matéria) Mas como criar tais espaços e tempos? É preciso deixar o que não é relevante, não colocar recursos (humanos e financeiros) onde o valor agregado será pouco representativo para a empresa e para a sociedade (aí incluído o meio ambiente). Colocar em prática a perspectiva do "foco estratégico". Mais importante do que ter uma dezena de ações em curso, cujos resultados são podem ser questionáveis, focar naquelas poucas ações que, tratadas em profundidade, selecionadas a partir de critérios de relevância e materialidade, mensuradas e traduzidas em termos econômicos (sobretudo), possam efetivar a diferença provocada pela sustentabilidade. E, por fim, dizer ao mercado: "o que fazíamos, ou dizíamos que fazíamos, deixaremos de fazer ou faremos de outra forma. O que deveríamos estar fazendo, faremos em maior profundidade e com conseqüências relevantes e materiais para a sociedade."6 Uma vez criadas as condições de atuar com foco, liberando recursos para a construção de uma agenda positiva de impacto material, um novo desafio estará associado à re- conceituação do que é sua razão de ser, inserindo-lhe "sentido" mais o que outra coisa. A pergunta deixará de ser "qual a razão de ser da empresa" para "qual o sentido de ser uma empresa com uma dada razão de ser?". As empresas, como organizações humanas e para os seres- humanos, precisarão achar o sentido de sua existência no futuro. E, certamente, caso neste "sentido" não exista alguma associação com a criação de um mundo melhor para se viver hoje no futuro, algo estará errado, insustentável e, portanto, questionável. Daí decorre um novo desafio para o futuro: definir o sentido de existência da organização, mais do que sua razão de ser. Neste processo de "atribuir-se de sentidos", as empresas deverão mais uma vez se questionar: "o que torna o mundo impróprio para a vida em sociedade e como nossa organização pode contribuir para que essa condição se reverta?". Deverão surgir novas soluções, compostas por uma conjunção de produtos e serviços destinados a segmentos da sociedade, viventes de situações insustentáveis e que desta insustentabilidade derivem oportunidades de negócios que justifiquem o sentido e a razão de ser da organização. Existem (ainda em pequena escala) casos desta natureza, como: (i) soluções para a base da pirâmide, (ii) soluções para pessoas de idade avançada, (iii) soluções para povos sem acesso à água potável ou combustível renovável, (iv) soluções para o transporte sustentável, ou para a substituição da necessidade de transporte, etc... Empresas como Gramin Bank, France Telecom, Pfizer, Philips, Siemens, dentre outras, fazem parte desse pequeno grupo de organizações que estão buscando tais soluções. A forma pela qual estas organizações percorreram o processo de inovação apresenta aspectos em comum: (i) buscam entender o contexto de forma ampliada, além dos limites que estavam até então habituadas, (ii) buscam parcerias com organizações das mais variadas competências, orientações e setores e, por fim, mas não menos importante, (iii) procuram por oportunidades onde usualmente se visualizam problemas que não competem às empresas, usualmente, responsabilizarem-se (e sim ao governo). 6 Impacto no modelo de comunicação institucional da empresa com seus públicos. Para maiores informações sobre os conceitos de relevância e materialidade, sugere-se a leitura atenta dos capítulos introdutórios do Global Reporting Intiative – GRI, revisão G3 – no que tange aos princípios de relevância e materialidade. Certamente deste processo surgirá um novo desafio futuro: uma "reinvenção" do que se entende por organização corporativa. A começar pela necessidade de considerar as múltiplas partes interessadas e o equilíbrio constante de seus interesses. Esta nova organização, dotada de "sentido de humanidade e tendo o humano como o centro de sua razão de ser" deverá se construir com base na solidariedade. Não me refiro a questões de solidariedade até então conhecidas, como a religiosa, mas sim à solidariedade sistêmica, da integração de todos com todos (interdependência). Ser solidário será, em última instância, colocar- se em lugar do outro (partes interessadas) e entender que os desequilíbrios nas relações poderão ser prejudiciais ou benéficos, trarão riscos e oportunidades que devem ser identificados, mensurados e mitigados/oportunizados, gerando maior ou menor sustentabilidade em perspectivas de tempo distintas, afetando, sobretudo, os resultados econômicos de médio e longo prazo. Pode dizer que, no futuro, o desenvolvimento de novas soluções de produtos e serviços, quando pautados pela "solidariedade da sustentabilidade", tenderá a ser mais sistêmico e dotado de sentido, pois as empresas passarão a "ouvir e considerar" um conjunto maior de opiniões as quais, querendo ou não, nos dias de hoje já interagem de uma ou outra forma com a organização. Será, acima de tudo, uma atitude preventiva, de menor risco, de maior possibilidade de impacto positivo. Como as empresas deveriam operar com o mercado em um contexto de desenvolvimento sustentável Penso que os pontos acima expostos já dão uma clara noção dos desafios futuros para a sustentabilidade. É importante ressaltar que, quando do lançamento do GRI G3, através de processo extensivo de uma consulta pública mundial, dentre um conjunto de "princípios" aceitos por todos, dois se destacam: os princípios de relevância e de materialidade para a sustentabilidade naquilo o que a empresa faz. Por relevante, e de forma aqui resumida, entende-se um dado tema cujo modelo de gestão (da forma como se encontra, ou da forma como pode ser), provoca uma mudança positiva para a sustentabilidade em questões consideradas críticas: água, energia, gases do efeito estufa, desigualdade, etc... Um tema é relevante quando endereça uma questão crítica da sustentabilidade, portanto. Por materialidade entende-se aquilo que a empresa pode representar de um "todo", quando provoca uma mudança em uma questão considerada relevante. Deste modo, podem existir diversos temas que são relevantes, mas a empresa é detentora de baixa materialidade em sua cadeia produtiva. Da combinação de variáveis por esses dois critérios, tem-se que: . Aspectos relevantes e materiais – deveriam ser o foco da empresa no futuro, em se tratando de sustentabilidade. Ela deveria ter de forma clara em seu planejamento estratégico, o seu posicionamento, suas diretrizes, seus objetivos e metas. Deveria investir o que fosse necessário (e em bases economicamente viáveis) para garantir que esses temas sejam adequadamente considerados e estejam presentes na agenda da alta administração. . Aspectos relevantes e não materiais – deveriam ser alvo de discussão. Pois, em não sendo materiais, o impacto da empresa no todo é pouco expressivo. Entretanto, caso a empresa entenda que pela relevância deva se posicionar para seus públicos, este posicionamento e as ações decorrentes devem ser segregadas em termos de custo e investimentos, para que fique claro aos acionistas que os custos associados a estas iniciativas não tem impactos materiais, mas justificam as crenças e valores da organização. . Os demais casos, ou seja, os que sejam de pouca relevância e materialidade, deveriam ser, simplesmente, deixados de lado. Com isto, abririam espaço e disponibilizariam recursos para que os casos acima descritos pudessem ser conduzidos de forma a garantir a profundidade e conseqüências necessárias. Conclusões As empresas não são hipócritas ou pouco focadas conscientemente. É difícil discernir, em um mundo tão conturbado, tão veloz, tão superficial, o que efetivamente importa. Entretanto, penso que nosso papel na sustentabilidade é alertar para essas questões. Elas são insustentáveis, elas não se manterão por muito tempo. Precisamos ter coragem, foco e transparência para dizer que o que fizemos até então não estava errado, mas estava certo na medida do seu tempo. Evoluímos, aprendemos e não faz sentido, deste processo de evolução e aprendizado, que não tiremos nenhuma conclusão que mude a forma como vimos até então conduzindo a sustentabilidade nas organizações.