O Mapeamento De Processos Na Compreensão Da Estratégia Organizacional: O Caso...

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UNIVERSIDE FEDERAL DO PARÁ CENTRO SOCIOECONÔMICO – CSE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HELANE SUELY MAIA DA SILVA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE. BELÉM MARÇO / 2005 1 HELANE SUELY MAIA DA SILVA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE. Monografia apresentada como requisito para conclusão do Curso de Graduação em Administração, para obtenção do grau de Bacharelado, pela Universidade Federal do Pará, orientado pelo Professor Afonso Vidinha. BELÉM MARÇO / 2005 2 UNIVERSIDE FEDERAL DO PARÁ CENTRO SOCIOECONÔMICO – CSE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HELANE SUELY MAIA DA SILVA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE. Belém (PA), 30 de Março de 2005. Conceito: Banca Examinadora. ________________________ ________________________ ________________________ 3 Este trabalho é carinhosamente dedicado à estrutura que possibilitou sua realização: Minha Família. 4 AGRADECIMENTOS A Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento. Ao meu amado esposo, irmão, amigo, amante, conselheiro, Wiliamis, pela paciência, amor e carinho nas horas em que mais precisei, e que me deu forças para continuar o caminho, mesmo quando eu me fazia ausente, dedicando-me mais aos estudos do que ao convívio familiar. Aos meus filhotes, Ariel e Isabel, por serem tão amáveis e compreensíveis quando precisei e por aceitarem minha ausência. Ao meu pai Ernane, por ter estimulado o meu crescimento pessoal, e à minha mãe querida, Maria da Conceição, por ter sido a primeira a lançar a semente do meu interesse pelos estudos. Aos meus irmãos, tios, tias, primos, primas, avôs e demais parentes, pela disponibilidade que sempre tiveram, por compartilharem com sabedoria, compreensão e paciência ao longo destes anos. À Igreja de Cristo, na IEQ – São Bento, minha família celestial. Às amigas, Kelly Mota, Kelly Carla, Franci Lima e Vivian Castro pelos momentos de alegria e de angústia compartilhados ao longo do processo. Aos funcionários, estagiários e clientes do Banco da Amazônia S/A, Agência Belém – Pedreira, pela consideração e dedicação sempre que necessitei de seus serviços e informações. Devo ter esquecido de mencionar alguém. Contudo, não esqueci da participação e do carinho de ninguém. Por isso, fico grata a todos. 5 “O verdadeiro crescimento é o autocrescimento” Maria Montessori "O conhecimento é avaliado pelas decisões e ações que desencadeia." Jayme Teixeira Filho 6 RESUMO No contexto das organizações contemporâneas, o entendimento dos processos existentes é um elemento essencial de todas as abordagens tradicionais baseadas em processos. Numa iniciativa pontada na reengenharia procurou-se, entre seus métodos, ferramentas e técnicas, aquelas que possam ser usadas para melhorar os processos existentes. Este trabalho tem, então, por objetivo analisar o fluxo do processo de um serviço ofertado exclusivamente por uma instituição financeira da região Norte, na fase preliminar, seguindo a visão de que o cliente é o foco do negócio através da aplicação de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas à identificação e compreensão dos processos. Utilizando o roteiro de análise de processos proposto pela Reengenharia, o mapeamento de processos e a pesquisa realizada em uma das filiais da instituição, este trabalho fica caracterizado como uma pesquisa de investigação preliminar, que relaciona as bases a serem seguidas por qualquer projeto de melhoria e redesenho de processos, seguindo a visão que os envolvidos no processo deveriam ter do mesmo para compreenderem as estratégicas organizacionais, de acordo com a percepção das necessidades verificadas e problemas específicos detectados. Palavras-chave: Processo(s), reengenharia, melhoria, compreensão, organização, estratégia. 7 ABSTRACT In the context of the contemporary organizations, the understanding of the existent processes is an essential element of all of the traditional approaches based in processes. In an initiative twinge in the reengineeringwas sought, among their methods, tools and techniques, those that can be used to improve the existent processes. This work has, then, for objective to analyze the flow of the process of a service presented exclusively by a financial institution of the North area, in the preliminary phase, following the vision that the customer is the focus of the business through the application of a group of techniques and appropriate tools to the identification and understanding of the processes. Using the itinerary of analysis of processes proposed by Reengineering, the to map of processes and the research accomplished in one of the branches of the institution, this work is characterized as a research of preliminary investigation, that it relates the bases to they be following for any improvement project and I redraw of processes, the vision that involved them in the process proceeding should have of the same for us to understand the strategic ones organizational, in agreement with the perception of the verified needs and detected specific problems. Word-key: Process, reengineering, improvement, understanding, organization, strategy. 8 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. viii RESUMO...................................................................................................................................ix ABASTRACT.............................................................................................................................x CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO................................................................................................... 11 1.1 Apresentação.................................................................................................................. 11 1.2 1.2. Identificação do Problema ...................................................................................... 12 1.3 Objetivos:....................................................................................................................... 14 1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................................ 14 1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 14 1.4 Metodologia ................................................................................................................... 15 1.5 Resultados Esperados .................................................................................................... 15 1.6 Estrutura Geral do Trabalho .......................................................................................... 16 CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA................................................................... 17 2.1 A Organização e a Sua Estrutura ................................................................................... 17 2.1.1 Organização e Estrutura......................................................................................... 17 2.1.2 Os Problemas do Crescimento não Planejado e a Necessidade de Mudança ........ 18 2.1.3 Horizontalização da Estrutura................................................................................ 19 2.2 A Equipe de Projeto ....................................................................................................... 20 2.2.1 Criando Impulso para a Mudança .......................................................................... 21 CAPÍTULO III – ENTENDENDO OS PROCESSOS .................................................................. 23 3.1 Conceitos de Processos .................................................................................................. 23 3.1.1 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos .......................................... 24 3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos .................................................................................. 26 3.1.3 Identificando e Compreendendo o Processo.......................................................... 26 3.1.4 Hierarquia dos Processos ....................................................................................... 27 3.1.4.1 As Atividades..................................................................................................... 28 3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo .......................................... 29 3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional............................................................ 30 CAPÍTULO IV – MAPEANDO A ORGANIZAÇÃO.................................................................. 31 4.1 Mapeamento de Processos ............................................................................................. 31 9 4.1.1 Mapas de Processos ............................................................................................... 32 CAPÍTULO V – REENGENHARIA DE PROCESSOS............................................................... 34 5.1 Origem da Reengenharia ............................................................................................... 34 5.1.1 Redesenho de Processos ........................................................................................ 37 5.2 Gestão de Processos....................................................................................................... 41 5.3 A ESCOLHA E A COMPREENSÃO DO PROCESSO A SER REFORMULADO PELO REDESENHO................................................................................................................. 42 CAPÍTULO VI – O ESTUDO DE CASO..................................................................................... 44 6.1 A Organização ............................................................................................................... 44 6.1.1 O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte – FNO 46 6.1.1.1 Origem e Características .................................................................................... 46 6.1.1.2 Princípios e Diretrizes:....................................................................................... 47 6.1.1.3 Beneficiários ...................................................................................................... 48 6.1.1.4 Área de Atuação: ............................................................................................... 48 6.2 A AGÊNCIA.................................................................................................................. 49 6.3 Conhecendo o Problema da Organização ...................................................................... 51 6.4 As Ações do Banco e a Equipe Atual do Projeto .......................................................... 53 6.5 Entendendo o Processo de FNO .................................................................................... 53 6.6 Mapeando o Processo .................................................................................................... 54 6.6.1 6.7 Mapa do Processo .................................................................................................. 55 6.6.1.1 ETAPA I – 1º Fluxo do Cliente ......................................................................... 55 6.6.1.2 ETAPA II – Fluxo do Projeto de FNO .............................................................. 58 6.6.1.3 ETAPA III: 2º Fluxo do Cliente ........................................................................ 63 Comentários e Considerações Finais Sobre o Caso....................................................... 64 CAPÍTULO VII – CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 66 REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 68 10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Tendência de movimento .............................................................................................. 22 Figura 2: Critérios de valor do cliente externo ............................................................................. 25 Figura 3: Interelação da organização com os concorrentes, colaboradores e o mercado (contexto para o fluxo das exigências e das necessidades).................................................... 38 Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. ............................................................................. 46 Figura 5: Estrutura da Agência Belém-Pedreira ........................................................................... 50 Figura 6: Ciclo de problemas da organização................................................................................ 52 Figura 7: Mapa de processos e atividades da organização – 1º contato do cliente. ...................... 57 Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agência................................................... 60 Figura 9: Mapa de processos e atividades da organização – retorno do cliente após fases de análise e avaliação do projeto ................................................................................................ 63 11 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO Desde a sua primeira definição na metade do século XVII, a maioria das organizações fundamenta sua estrutura e administração nos pressupostos herdados da física newtoniana, analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizações conhecidas sofre com o grave problema da compartimentação ou construção de “silos”, os quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando são necessárias maior dinâmica na coordenação entre as partes separadas, maior rapidez de informação e realimentação por parte de suas estruturas. Assim, essas organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questão torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito interrogativo-crítico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqüências de suas escolhas estratégicas. Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizações sofreu grandes mudanças, de forma a tornar as mesmas até mais necessárias do que antes. Este novo significado ganha importância no mundo atual exatamente porque existe tanta ambigüidade, flexibilidade e variação ambiental, que os dirigentes e tomadores de decisão necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e 12 estratégias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilíbrio nos resultados organizacionais esperados. 1 Este trabalho analisa a Reengenharia de Processos, apresentando uma panorâmica sobre o tema. Toma como base às abordagens da reengenharia para diagnosticar estruturas e processos, analisando-os e desenvolvendo a ligação e entre os processos e seus agenciadores: aqueles envolvidos diretamente com ele. Aborda-se ainda a necessidade explícita que os envolvidos do processo devem ter do mesmo, identificando-o, compreendendo-o e entendendo seus reais papéis neste contexto. Espera-se contribuir com um melhor conhecimento sobre o assunto, com a finalidade de facilitar, a entidades interessadas, a opção ou não pela Reengenharia de Processos ou Redesenho de Processos, como é atualmente conhecido, consoante às suas características peculiares e às circunstâncias com que se depara. 1.2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Um estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatório da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhões de dólares com reestruturação organizacional (Martin, 1996:11). Esta informação levou Martin a observar as organizações tradicionais e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas “(...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados há décadas, antes da tecnologia moderna”. Esta mudança tecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o redesenho drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias da informação”. 2 Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funções cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinvenção dos 1 DRUCKER, Peter F. Rumo à nova organização. HESSELBEIN, Frances; MARSHALL, Goldsmith; BECKHARD, Richard. (ed) in: A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997. 2 MARTIN, James. A grande transição: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Futura, 1996. 13 seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudança organizacional. Observando isto, o Banco da Amazônia S/A, através de um estudo recente, verificou a necessidade de redesenhar todos os seus processos, resguardando sua atual estrutura e cultura. No entanto, verificou-se que, apesar das “boas intenções” e do presente envolvimento da Diretoria do Banco com o projeto, a inclinação para este propósito não foi entendida por todos, principalmente por aqueles da parte operacional, os envolvidos diretamente com os processos. Primeiro, porque eles não conheciam o processo no qual estavam envolvidos e a importância deste processo para a organização; e segundo, porque não entendiam o seu papel dentro do processo, o que para Hammer (1994:97) é a base para qualquer projeto de redesenho de processos.3 Por isso, dentre as abordagens de mudança que lidam com estrutura e processos, procurou-se destacar a Reengenharia de Processos ou Redesenho de Processos. A escolha desta técnica e de suas ferramentas à abordagem de mudança torna-se importante no contexto atual porque já está sendo utilizada pelo Banco e por ser uma importante ferramenta estratégica. Ainda mais: um mau entendimento e envolvimento do redesenho de processos pode comprometer a implantação do projeto de redesenho, os resultados práticos e a própria sobrevivência organizacional. As abordagens da reengenharia de processos distinguem-se pela maneira e profundidade com que mapeiam (identificam), discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando mudanças mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Reengenharia de Processos ignora as características dos processos atuais e privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outros novos e revolucionários. Apesar da grande quantidade e diversidade de metodologias, técnicas e ferramentas, poucas estão adequadas às necessidades da organização em estudo, uma vez que a maioria das técnicas foi concebida para lidar com mudanças de processos em ambientes tipicamente industriais. Com isto, a escolha foi rapidamente restringida ao Redesenho de Processos, considerando algumas referências sobre o papel da utilização da técnica de mapeamento de processos e da atual perspectiva do Banco nos resultados do Redesenho e Gerenciamento de Processos na organização. 3 HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 14 Para Hammer (1994) existe uma necessidade imperativa de se identificar e compreender os processos antes da tentativa de redefini-los. Daí a importância da reengenharia, do mapeamento de processos: a compreensão por todos que fazem a organização. Além disso, este estudo favorecerá a identificação de quais atividades/tarefas do processo agregam ou não valor ao cliente. OBJETIVOS: 1.1.1 Objetivo Geral Analisar o fluxo do processo do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte – FNO, do Banco da Amazônia S/A, na fase de contratação do crédito pelo cliente, em uma Agência do Banco, identificando o que hoje é feito, analisando e comparando com a atual estratégia do Banco de redesenhar e gerenciar seus processos. 1.1.2 Objetivos Específicos Apresentar a metodologia de mapeamento através das técnicas e ferramentas da Reengenharia ou Redesenho de Processos para a identificação e compreensão dos processos organizacionais ; Apresentar a organização em estudo, mapear e diagnosticar os processos do FNO, na fase de contratação do crédito para o cliente, na Agência Belém – Pedreira do Banco da Amazônia S/A, utilizando a técnica de mapeamento de processos apresentada pela Reengenharia de Processos; e Após a identificação e mapeamento do processo FNO, verificar o grau de envolvimento (compreensão e comprometimento) dos envolvidos neste processo; Garantir aos envolvidos no processo, sua compreensão, do ponto de vista do cliente, verificando quais tarefas/atividades agregam valor ao processo e ao cliente. 15 METODOLOGIA As metodologias escolhidas para este projeto foram pesquisa bibliográfica, cuja abordagem trata da verificação, estudo e análise de livros, artigos, literaturas, etc. sobre o assunto ou tema estudado, e a pesquisa de campo. No entanto, a pesquisa de campo seguirá o princípio básico de entrevistas, sem a necessidade de questionário, mantendo informalidade no estudo, mas o que não deixará de permitir um envolvimento e a cooperação entre pesquisador e participantes. Além disso, será utilizada a experiência obtida pela autora no processo estudado. Acredita-se que a metodologia da pesquisa bibliográfica aliada á técnica de entrevistas informais é adequada para o presente estudo, na medida que desempenha um papel importante, envolvendo e inteirando no estudo todas as pessoas e/ou grupos envolvidos no processo que será analisado. Além disso, através deste método, poderá ser oferecido aos entrevistados certa sensibilidade para perceberem alguns aspectos e problemas do meio onde estão envolvidos, tornando-os capazes de responder com maior eficiência aos problemas levantados pela situação à qual estão expostos. RESULTADOS ESPERADOS Estabelecer as técnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os processos de uma da organização em análise, possibilitando um estudo sistematizado dos seus processos e permitindo conhecer a sua natureza, mapear seu processo-chave, diagnosticando as abordagens das atividades que constituem o principal negócio do Banco. Este conhecimento favorece a realização de registros históricos, gerenciamento de processos, inovação e aprendizado organizacional, além de possibilitar o gerenciamento das interfaces entre as redes de relacionamentos da organização. O desenvolvimento regular deste estudo, utilizando a metodologia da Reengenharia (redesenho) de Processos, levará a sugestões de modificações e criará cenários futuros para os processos atuais, cujo modelo, ao longo do tempo, irá adquirindo maturidade junto com a organização, assim como os usuários vão ganhando maior entendimento/compreensão sobre o que fazem/onde fazem e sobre as tecnologias disponíveis envolvidas, o que levará a uma cultura de aprendizagem e de contínua adoção de inovações. 16 A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam a organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais. ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO O presente trabalho está organizado em seis capítulos, compostos da seguinte maneira: Capítulo I – Introdução: apresentação dos assuntos abordados neste trabalho, seus objetivos, sua metodologia, seus resultados esperados e sua estrutura geral. Capítulo II – Organização e Estrutura: aqui são descritas as bases conceituais do estudos e discutidos os principais tópicos sobre a estrutura organizacional e sua relação com a estratégia organizacional, além do processo de horizontalização da estrutura, bem como a relevância da escolha de uma equipe para aplicação do projeto de mudanças.. Capítulo III – Entendendo os Processos: são apresentados os principais tópicos referentes a caracterização e entendimento dos processos organizacionais e sua relação com o desempenho da organização. Capítulo IV – Mapeando a Organização: apresenta o referencial teórico sobre as origens do mapeamento de processos e discute a sua relação com a modelagem e simulação de processos., Capítulo V – Reengenharia de Processos: apresenta o referencial teórico sobre a reengenharia, apresentando suas origens e características. Destaque para as novas nomenclaturas. Capítulo VI – O Estudo de Caso: Conhecendo a Organização Banco da Amazônia e o FNO: é o capítulo que contém os relatos e conclusões da aplicação prática dos conceitos e teorias apresentadas nos capítulos anteriores. Aqui são apresentados a organização, seus problemas, os contatos feitos com funcionários , análises e diagnósticos dos mapas de processos. Também são apresentados os resultados e os principais problemas do processo estudado. Capítulo VII – Conclusões: neste capítulo são apresentadas as principais conclusões sobre o trabalho. 17 CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA A ORGANIZAÇÃO E A SUA ESTRUTURA Conforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizações tem sofrido grandes mudanças ao longo do tempo. Observando estas mudanças, ele comenta que independente do seu significado, historicamente, elas emergem toda vez que houver um conjunto de crenças compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os esforços e relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim, organizações seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos – dos quais as pessoas fazem parte e reagem – que possuem continuidade através do tempo.4 O propósito, então deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas, sendo essa a única coisa que a organização pode fazer e a única razão pela qual existe e é necessária. Ela deve, ainda, obter resultados externamente, de forma a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma máquina e mais que seus resultados econômicos. Afinal, as organizações não são apenas ferramentas, mas pressupõem os valores e a personalidade de um negócio. As organizações determinam os resultados empresariais específicos, da mesma forma que terminam sendo determinadas por estes (Drucker, 1997). 2.1.1 Organização e Estrutura Visando aos propósitos e resultados empresariais específicos desenham-se as estruturas para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal, padrões de comportamento que derivam da divisão do trabalho e da sua coordenação, de forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais. Estas estruturas organizacionais possuem três características em comum: complexidade (refere-se à extensão da diferenciação em uma organização), formalização (grau no qual uma organização se apóia em normas e procedimentos para direcionar o comportamento dos seus empregados) e centralização (onde encontra-se o locus de autoridade de tomada de decisão).5 4 5 DRUKER, Peter F.op. cit, 1997. Id. Ibid.,1997. 18 As organizações têm passado por transformações radicais em sua forma e funcionamento, o que decorreria de três causas básicas: as mudanças ambientais, as mudanças sociais e tecnológicas e a disposição para tentar novos designs organizacionais.Mas a disposição para isso decorre da crescente incapacidade que os modelos organizacionais vigentes têm de lidar com as mudanças advindas de um ambiente turbulento, onde existem níveis cada vez mais altos de incerteza, dinamismo e heterogeneidade. Embora se fale hoje de “organizações sem fronteiras”, “organizações de aprendizagem” e “auto-renovação organizacional”, é difícil imaginar a vida numa organização assim, pois ainda falta às organizações a crença no poder e na possibilidade de realizar os seus propósitos de várias maneiras e no fato de se saírem melhor quando se concentram na missão, na visão e no negócio. Deixando que surjam e desapareçam formas transitórias de estruturas, que permitam o suporte e andamento diversificado dos processos que precisam ocorrer e que possibilitam apoio aos relacionamentos necessários. As organizações são o que elas querem ser, sendo, exatamente esta escolha feita ao definir a estratégia. Esta opinião é compartilhada por Lawler (1992:51) que enfatiza que “Uma organização é mais eficiente quando sua estratégia é coerente com seu ambiente (à luz dos recursos e história organizacional) e quando os componentes organizacionais são congruentes com a tarefa necessária à implementação dessa estratégia.” Desta forma, quanto mais congruente uma organização, mais eficiente será, sendo que, diferentes maneiras de organizar serão mais ou menos eficientes para cada contexto, tecnologia e pessoas.6 2.1.2 Os Problemas do Crescimento não Planejado e a Necessidade de Mudança Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Nesta tentativa de ser apto e sobreviver é que se originam muitos dos males das organizações, pois estas impõem uma estrutura imprópria a determinada cultura ou esperam que determinada cultura prospere num clima adequado. O que não é apropriado, já que, como 6 LAWLER III, Edward E. apud DRUCKER, Peter.The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992. 19 observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razão, pois são afetadas por vários fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organização.7 Ao projetar a organização, deve-se atentar, não só, a perspectiva de desempenho estratégia/tarefa de executar as várias estratégias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivíduos que nela trabalham, já que sobre eles aparecerá o maior impacto. Este impacto variará de acordo com o âmbito e magnitude da mudança realizada. Se for uma mudança através de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta às mudanças em seu ambiente de ação, ela será mudança reativa, sendo realizada por todas as organizações. Já uma mudança planejada, busca preparar toda a organização, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanças ambientais que ameaçam a sobrevivência da organização; mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais. No entanto, os responsáveis pela criação e aplicação dos novos modelos organizacionais precisarão ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada até agora e de abandonar as interpretações sobre o que funciona ou não. Esta necessidade é maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais são forçados a reduzir custos internos de coordenação da organização, e a buscar por inovações de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratégias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporárias que levem à superação das vantagens competitivas de seus concorrentes. 2.1.3 Horizontalização da Estrutura Dentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não existe forma de uma organização atender aos quesitos da necessidade de responsividade às expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interações entre as funções 7 LAWLER III, Edward E. The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992. 20 devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituição dos arranjos verticais pela organização horizontal. Com isto, os “silos” isolados são substituídos por uma rede contínua e interconectada de processos, já que a interação e a interconexão em toda a organização são os requisitos da horizontalização. Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.8 Para se criar e sustentar a horizontalização, é necessária toda uma constelação de transformações. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados é uma tarefa difícil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator básico ao se projetar essas organizações. As organizações que esperam satisfazer aos clientes têm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de operação. A EQUIPE DE PROJETO Estas equipes responsáveis pela horizontalização da organização terão de realizar uma mudança planejada, ou seja, o projeto e a implementação deliberados de uma inovação estrutural, de uma nova política ou objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo operacional da organização. Na qual pede-se que os empregados abram mão de hábitos familiares de trabalho em nome de uma nova organização com novas políticas, novos procedimentos e novas expectativas, o que não é uma coisa simples, barata ou indolor. Assim, para levar a cabo estas mudanças necessárias à organização deve-se contar com uma equipe especialmente criada na organização para tal processo. As pessoas escolhidas para a equipe serão os “arquitetos organizacionais”. Ao montar a equipe de arquitetos, deve-se selecionar pessoas que “desafiem os dirigentes organizacionais a pensar a respeito das coisas de modo diferente” e que além disto, sejam vistas. 8 RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books, 1994. 21 Como futuros líderes. Desta forma, deve-se captar os conhecimentos e os perfis corretos necessários ao projeto, além de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a nova maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo de mudança é mais importante do que começar com a solução certa. O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem fazer parte dos critérios de seleção dos integrantes da equipe, pois objetivo é formar um grupo bem integrado, que permita a participação de todos que tenham contribuições a fazer e que trabalhem em prol dos objetivos e metas da organização. A primeira idéia que a equipe responsável pelo projeto de mudança é aquela que responda à pergunta: Por que essa equipe existe? Pois ela precisa entender que tem uma missão, uma razão de existir e um tempo para atingir os seus objetivos. Esta equipe deverá ser responsável por realizar o diagnóstico da organização, organizar o projeto de mudança e suas fases, mapear os principais processos organizacionais e analisá-los, selecionar o processo crítico e propor alterações segundo os critérios de redesign, selecionar modelos de novos processos e simulá-los junto aos processos já existentes, tomando a decisão sobre qual e quando implantarão cada modelo para atingir o design organizacional desejado. A equipe deverá escolher e nomear um dos seus integrantes como líder ou “dono do processo”, o qual será responsável pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer mudanças. Deverá assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as ações da equipe seja documentadas e executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e não sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Além disso, o líder ou “dono do processo” será um facilitador do processo, auxiliando como elo de ligação entre a equipe e a Diretoria da organização. 2.1.4 Criando Impulso para a Mudança Com o diagnóstico realizado e a equipe estruturada e consciente de sua missão, deve- se iniciar o processo de design estratégico da organização, que se desenvolve a partir da seguinte pergunta: “Como vocês querem que a organização se pareça quando estiverem liderando-a?”. 22 A resposta a esta pergunta estabelecerá a visão necessária ao processo de criar, o chamado estado desejável (ver figura 1), que será comparado com o estado atual, determinado pelo diagnóstico organizacional. Da comparação entre os estados, cria-se uma tensão estrutural – responsável pelo impulso do movimento de resolução no processo de mudança. Quando se cria a tensão estrutural conscientemente, o grupo torna-se mais capaz de administrar os processos que utiliza, as atitudes que toma, as correções de curso que faz e o ímpeto que produz. Afinal, a verdadeira vantagem competitiva está na maneira como as pessoas geram o futuro, e não como reagem ou fazem o presente, sendo que, oportunidades são perdidas quando simplesmente copiam-se novos modelos numa reação em cadeia. Estado real: o que temos Diferença Tensão Etapas de ação Solução: O estado desejado é o mesmo que o estado real. Estado desejável: o que queremos Figura 1: Tendência de movimento (Fritz 1997:32)9 Muitas vezes, a análise do ideal, daquilo que deveria ser, quando comparada com o que acontece realmente na empresa pode apresentar uma realidade decepcionante, mas é o ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudança planejada. 9 FRITZ, Robert. Estrutura e comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997. 23 CAPÍTULO III – ENTENDENDO OS PROCESSOS A estrutura organizacional permite a realização dos fluxos de trabalho através de processos até que o produto, ou serviço esteja disponível ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui através dos processos da organização. Este entendimento dos processos constitui-se em uma parte vital da mudança planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que não entende e nenhuma mudança será colocada em prática se não houver um porquê para tal. As empresas não reformulam os seus departamentos; elas reformulam o trabalho que as pessoas nesses departamentos realizam, ou seja, as atividades, as tarefas, os processos. A grande confusão entre unidades organizacionais e processos como objetos da reengenharia surge porque as divisões, os departamentos e os grupos são familiares ao pessoal da empresa, enquanto os processos não são. (Hammer: 1994) CONCEITOS DE PROCESSOS Um processo, para Davenport, seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação10. Já Hammer, o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.11 Em resumo, processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser processo uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.12 10 DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Traducao Walteron Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 11 HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994. 12 RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. op. cit., 1994. 24 Assim, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente. Sua compreensão é importante, pois são a chave para o sucesso em qualquer negócio. Afinal, uma organização deve ser tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. 3.1.1 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos Basicamente, existem três razões possíveis para a organização alterar um processo: redução de custos, renovação de competitividade e domínio competitivo. Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender às suas necessidades e preferências, ou seja, o processo começa e termina no cliente. Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso contrário será considerado desperdício, gasto, excesso ou perda, o que representaria redução de competitividade e justificaria uma abordagem de mudança. Nesta tentativa de mudança, se o intuito for maximizar o valor do cliente externo, por exemplo, (ver figura 2), então deve-se intervir nos processos empresariais, na estrutura da organização e nas variáveis referentes a pessoal, clima e liderança. Contudo, se o desejo for viabilizar o valor máximo ao cliente, então a intervenção deverá ser na visão, imperativos de negócio e na estratégia organizacional. 25 Apoio ao cliente; Serviço para o produto; Suporte para o produto; Flexibilidade para atender as necessidades do cliente; Flexibilidade para atender as mudanças no mercado Atender as exigências do cliente; Adequação de uso; Integridade do processo, mínimas variações; Eliminação de rejeitos Melhoria contínua Valor = Qualidade X Custo X Projeto e engenharia; Conversão; Garantia de qualidade; Distribuição Administração; Estoque; Materiais; Serviço Tempo de Ciclo Tempo até o mercado (do pedido a entrega); Resposta às forças do mercado; Tempo de preparação (projeto, engenharia, conversão, entrega) Materiais; Estoques Figura 2: Critérios de valor do cliente externo (Carr et. al. 1994:30).13 Desta forma, a idéia de valor que o cliente faz é variável. Assim sendo, o foco (dos processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovação em todos os setores tornam-se os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organização prosperar, ela deve superar o VMA, pois se igualar este valor estará apenas sobrevivendo, enquanto, o fracasso inevitável estará reservado àquelas que ficarem aquém do valor esperado pelo cliente.14 Um processo deve ser projetado corretamente, com a voz e a perspectiva do cliente “embutida” nele (Davenport 1994:19). O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaça às exigências do cliente. Os objetivos de melhoria ou reengenharia devem ser principalmente os do cliente. 13 CARR, David K. et al. Redesenhando o processo de negócios: ponto de ruptura. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. 14 ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 1996. 26 3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos Da mesma maneira que a idéia de valor do cliente varia ao longo do tempo e da mesma maneira que a vida de um produto apresenta “começo, meio e fim”, os processos evoluem ao longo de sua vida. Ao serem criados, estes visam um determinado resultado específico, de acordo com a demanda (desejo) do cliente, sendo bastante claros e simples. Ao longo do tempo sofrem refinamentos, adaptações, variações individuais (induzidas pelas pessoas que nele trabalham), mudanças de planos organizacionais, enfim, fatores que vão levar o processo a um certo grau de institucionalização e maturidade que, porém, podem ocasionar a diminuição da eficácia, levando ao excesso de controle, burocracia, retrabalho e colapso (onde se gasta mais tempo e energia trabalhando o processo do que no seu resultado esperado). Se esta evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito, no ponto onde existe a maturidade, e propor o redesenho do processo, devolvendo-lhe a eficácia. Neste caso, os métodos e as ferramentas de melhoria e utilizados no redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo é bem delineado, com começo e fim demarcados, quando há uma ou mais formas de medi-lo e quando pode ser analisado passo a passo. 3.1.3 Identificando e Compreendendo o Processo Os processos são as atividades-chave necessárias para administrar e/ou operar uma organização. Desta forma, a identificação dos principais processos de uma organização deve responder às perguntas “O que fazemos como empresa?”, “Como fazemos isto?” e “Porque fazemos isso?”. Adair e Murray (1996) afirmam que, praticamente todas as organizações giram em torno de quatro processos centrais fundamentais (Desenvolvimento do produto/serviço, geração de pedidos, exercício de pedidos e atendimento ao cliente), dos quais depende a sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento. Para eles, o aspecto exterior destes quatro processos pode variar de uma indústria para outra e entre as organizações de um mesmo setor, porém eles estarão presentes e é para eles que a atenção da organização deve convergir, enquanto os outros processos 27 (financeiros, recursos humanos, jurídico, contabilidade, etc.) servem de apoio para os fundamentais.15 Adair e Murray (1996:28) enumeram, ainda, algumas características comuns que os processos devem partilhar: múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em seqüência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultânea ou seqüencialmente; geração de um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas; o resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. Apesar das características comuns, os processos também variam significativamente em termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Reconhecer as características comuns, no entanto, é vantajoso na medida em que propicia uma base racional para a aplicação de ferramentas analíticas comuns, e corretivos comprovados para problemas comuns. Para isso, não é necessário “encaixar” todos os processos à força num molde genérico. Basta identificar, logo no início, suas características comuns para saber quais mecanismos de coordenação e dependências estão presentes e serão herdados por processos mais especializados.16 3.1.4 Hierarquia dos Processos É necessário saber que os processos compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia, onde é representado o nível de detalhamento com que o trabalho está sendo abordado. Esta hierarquia é assim apresentada: 15 16 ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. op. cit. 1996 Id. Ibid. 1996. 28 a) Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona; b) Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; c) Subprocesso – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; d) Atividades – são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; e) Tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica. 3.1.4.1 As Atividades Ao avaliar-se os papéis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que comporá o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como: a) Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística, produção, vendas e serviços; sendo divididas em: Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam crítica: tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e o tempo de término; Atividades não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam ser divididas de 29 acordo com as suas características, como: paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso. b) Secundárias – são aquelas não estão diretamente envolvidas com a produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência. As atividades secundárias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade. c) Transversais – são o conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis. 3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou não-rotineiras, sendo compostas por procedimentos. Os procedimentos são a forma específica de executar o trabalho (tarefa), indicando quando ele deve iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais (indicam para o responsável como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho).17 Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz (1998), possui ainda um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para a sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma parte executável. Estes tempos podem variar em função de uma série de fatores e comprometer a eficiência do processo, além da produtividade e a lucratividade da organização. 17 CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo: Atlas, 1998. 30 3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional Deve-se ter em mente que quando os indivíduos estiverem realizando o trabalho através dos processos, eles estarão contribuindo para que a organização atinja os seus objetivos. Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três variáveis de processo: a) Objetivos do processo – derivados dos objetivos da organização, das necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis; b) Design do processo – verificando se a forma que se realiza o processo é a melhor forma de faze-lo; c) Administração do processo – verificar se todos na organização entendem o(s) processo (s); averiguar os objetivos-meio dos processos foram corretamente determinados; verificar o gerenciamento dos processos; adequar os recursos de cada processo às suas reais exigências; verificar se as interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas. Verificando estas considerações, a equipe estabelecerá a existência da ligação principal entre o desempenho da organização e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, além de levantar informações que servem para comparar as situações atual e desejada da organização, de forma a impulsionar a mudança. 31 CAPÍTULO IV – MAPEANDO A ORGANIZAÇÃO Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é (situação ex-ante), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser (situação ex-post), para apresentar um mapa de “como” o problema será resolvido ou “como” se irá implantar o novo processo. Desta maneira, a realização de uma mudança organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos fundamentais de uma organização e os outros processos que os apóiam, em termos de sua finalidade, pontos de início, entradas, saídas e influências limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem alcançado pelo “mapeamento”, “modelagem” e medida dos processos, utilizando-se várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos. Neste estudo, apresenta-se o mapeamento de processos, através das análises do redesenho de processos. MAPEAMENTO DE PROCESSOS O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de identificar e melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.18 Do modo como é utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negócio.19 18 ROSS, Rick. Pensamento sistêmico com mapeamento de processos: uma combinação natural. in: SENGE, Peter M. A quinta disciplina: caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. 19 HUNT, V. Daniel. apud. HAMMER, James. Process mapping: how to reengeneer your business processes. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. 32 Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo podem ser atribuídas a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works.20 4.1.1 Mapas de Processos Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos, a implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos (estrangulamentos). Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo: Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os custos são adequados? Em um mapa de processos consideram-se atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea. A sua representação inicia-se do sistema inteiro de processos como uma única unidade modular, que será expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposição é que garantirá a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado de forma a encorajar a concisão e a precisão na descrição do processo, focam a atenção nas interfaces do mapa do processo e fornecendo uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do design. Esta linguagem gráfica necessária ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de análise disponíveis para auxiliar o analista de processo. Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequação entre grupos de ferramentas e metodologias de mudança e reestruturação de 20 HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994. 33 processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rápido das ferramentas baseadas em computador.21 21 JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negócios. São Paulo: Pioneira, 1995. 34 CAPÍTULO V – REENGENHARIA DE PROCESSOS O cenário turbulento pelo qual o mundo está passando, tem feito as empresas se repensarem, objetivando aumento apreciável de produtividade e qualidade para sobreviverem à competição quase predatória na arena dos negócios. É nesse cenário, também, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados índices de competitividade. A Reengenharia surgiu para fazer frente às mudanças que transformaram, vêm transformando e continuarão a transformar o ambiente da competição empresarial. O mundo sempre sofreu mudanças, sejam incrementais ou revolucionárias. No tocante às mudanças revolucionárias, no passado, eram bastante espaçadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanças causaram transformações radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questão reside no fato de que as mudanças incrementais, outrora freqüentes, vêm dando lugar a um número cada vez maior de mudanças revolucionárias. É a verdadeira teoria do caos trazida à prática diária. Essas mudanças ocorrem tanto em nível macro como micro econômico. ORIGEM DA REENGENHARIA Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundário e terciário cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informação, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. No acontecia que, proporcionalmente aos EUA, o Japão estava investido menos em Tecnologia da Informação, aplicada ao setor de manufatura, no entanto obtinha resultados mais expressivos, embora no setor de serviços os resultados também fossem inexpressivos. Por quê? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.22 A razão fundamental era a falta de compreensão e entendimento de que as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automação dessas atividades ou tarefas era inócua se o processo ao qual pertenciam não fosse inovado. Daí a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa. A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou um dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus 22 HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994. 35 produtos e serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e serviços. O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados Unidos em 1990, e, a partir de então, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas têm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nível de interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de generalização de sua utilização. A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a atenção da comunidade empresarial desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer em 1990 denominado “Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate” e reforçada pela obra “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” de Hammer e Champy publicada em 1993, com edição brasileira sobre o título de “Reengenharia – Revolucionando a Empresa” em 1994, onde os autores mostram com veemência a não automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma drástica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustração mediante com os resultados nos negócios da época. O que é diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer é a insistência numa mudança radical para promover medidas extremas e então provocar as reformas drásticas há muito tempo desejadas. “Examinamos as experiências de muitas empresas, discernindo padrões de ação que levaram ou não ao sucesso; conseguimos distinguir um conjunto de procedimentos para a concretização da mudança radical” (Hammer, 1994). Temos ainda uma segunda escola de pensamento, oriunda de Thomas Davenport, após a publicação em 1990 de seu artigo que é mais holística, preocupando-se mais com o lado humano. Davenport declara que a maioria das implementações de BUSINESS PROCESS REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia é revolucionária o bastante em termos das mudanças que ela pressente, a implementação é freqüentemente bastante evolutiva. O argumento dele é que, por causa do custo de produção da mudança radical, a maioria das organizações tende a fazer isto bem lentamente.23 23 DAVENPORT, Thomas H. op. cit. 1994 36 Assim, na literatura encontram-se várias formas para definir a Reengenharia de Processos e a Reengenharia de Negócios. Segue algumas delas: Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores (HAMMER, 1994); Reengenharia é repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo, qualidade, serviço e tempo (HAMMER, 1994); A Reengenharia, além das medidas necessárias às mudanças radicais de processos e, especificamente, além do projeto de um novo processo, abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões: tecnológica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994); As contribuições apresentadas acima compartilham o foco no processo de negócio, variando em termos de abordagem, ferramentas e técnicas utilizadas e a escala mudanças que elas provêem. A proliferação de nomes alternativos e definições pode ser o resultado do esforço de diferenciar essas contribuições para o crescimento popular da área de Reengenharia. Observa-se ainda que existem diversos nomes semelhantes para a Reengenharia no mercado. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria, autor ou pesquisador, com uma definição ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratégia, o escopo e a ênfase de cada abordagem. Alguns dos nomes mais usados são apresentados abaixo: Business Process Redesign (Redesenho dos Processos de Negócios); Business Process Reengineering (Reengenharia dos Processos de Negócios); 37 Business Process Engineering (Engenharia dos Processos de Negócios); Business Reengineering (Reengenharia de Empresas); Process Innovation Reengineering (Reengenharia de Processos); Business Transformation (Transformação de Negócios); Process Innovation (Inovação de Processos); Gerenciamento Ótimo de Processos Nestes conceitos, trabalharemos em escala maior a nomenclatura Redesenho e Gerenciamento de Processos. 5.1.1 Redesenho de Processos Voltar a empresa para o cliente é hoje o principal discurso e razão dos esforços da maioria das empresas brasileiras. Alguns movimentos e resultados nesse sentido já podem ser percebidos pelos consumidores e usuários de produtos e serviços, mas ainda é muito pouco diante da necessidade e grandiosidade da questão.Uma grande preocupação das empresas tidas como de vanguarda em termos de gestão é de que a forma tradicional de administrar seus negócios não corresponde mais às diferentes e novas exigências de performance do mercado consumidor. Estão sendo exigidos novos índices de desempenho, sobre os quais a maneira tradicional de organização não responde com a velocidade e a qualidade necessárias para a tomada de decisão. A globalização mudou significativamente a lógica da competição e amadureceu os hábitos de consumo. Aliado à maior conscientização do cliente e do consumidor em geral, o grande desafio dos gestores é entender e voltar suas empresas para o cliente. O objetivo é torna-las ágil diante das constantes alterações das necessidades desses clientes e da nova dinâmica do ambiente competitivo, para assim definir uma estratégica que leve em consideração todas as variáveis que ganharam peso nesse contexto. O ciclo de tempo que a empresa leva para entender a lógica, a dinâmica e a tendência das necessidades de seu mercado e transformá-las em oferta de produtos e serviços, e o tempo de resposta entre o recebimento de um pedido e sua efetiva entrega, serão os dois principais indicadores das empresas vencedoras (ver figura 3). Resta saber como enfrentar esse desafio – de sobreviver e obter resultados, viabilizando e perpetuando o negócio. 38 Governo Necessidades Fornecedores Mercado Serviços Serviços Organização Insumos Produtos Serviços Insumos Serviços Concorrentes Produtos Necessidades Figura 3: Interelação da organização com os concorrentes, colaboradores e o mercado (contexto para o fluxo das exigências e das necessidades)24. O resultado dessa visão, construída de fora para dentro, é a definição de novas diretrizes, desafios e estratégias, abrindo caminho para o exame detalhado de como as coisas acontecem dentro dos muros da organização. São os processos internos que passam, então, a fazer a diferença. Em outras palavras, não adianta mudar a estratégia e continuar fazendo tudo da mesma forma; é preciso redesenhar os processos-chave da organização, porque são eles que alavancam a vantagem competitiva e permitem o alcance dos objetivos definidos pela estratégia. O sucesso então, dependerá da agilidade para decidir. 24 ROCHA, Paulo. Redesenho de Processos. Criado em janeiro . Acesso em setembro de 2004. de 2000. Disponível em 39 Um esforço de redesenho da organização passa necessariamente pela definição da Filosofia, do Formato e das Ferramentas que serão utilizadas no projeto de mudança. implicando diretamente a quebra de paradigmas de gestão e de comportamento. Na Filosofia definem-se as características mais adequadas que se quer imprimir ao projeto. A principal decisão é sobre a necessidade ou não da utilização de ajuda externa e, em caso afirmativo, qual o melhor tipo de ajuda, que pode variar entre a contratação de uma consultoria conselheira, uma fazedora para executar autonomamente o trabalho ou uma consultoria que capacite um grupo interno para a condução e gestão da mudança. Os principais critérios que ajudam os gestores na definição da Filosofia são a velocidade e o grau de participação da equipe interna que se quer imprimir no processo de mudança. No Formato definem-se os resultados e os prazos-limite para obtê-los, a estrutura do projeto, os papéis e responsabilidades dos envolvidos, o fluxo de informações, os recursos e as restrições que devem ser observadas durante a realização dos trabalhos, bem como o calendário do projeto. As Ferramentas completam o conjunto das definições básicas para se obter êxito no projeto de mudança. É neste item que se determina a metodologia a ser aplicada, os instrumentos de trabalho, o apoio da informática e de sistemas e, principalmente, a forma de envolvimento da equipe interna. Um fator determinante para o sucesso do redesenho dos processos do negócio é a predisposição dos gestores em romper com o passado e quebrar os paradigmas, tanto de gestão quanto de comportamento. O conhecimento mudou de eixo; não é mais suficiente entender profundamente a empresa. Tornou-se fundamental, na visão por processos, o entendimento da lógica e das variáveis do contexto que têm influência direta no negócio. O sucesso do passado não garante o sucesso do futuro, por isso o redesenho. Este é um conceito que parece simples, mas continua sendo um grande entrave à modernização. A forma vertical em que a maioria das organizações está estruturada também se apresenta como uma barreira a ser vencida, pois ela dificulta o entendimento do negócio, além de enclausurar as pessoas numa visão fragmentada, multas vezes desconcertadas da realidade. Embora, de fato, os processos cruzem as fronteiras das áreas, poucas pessoas na organização têm demonstrado conhecer a cadeia de valor. Elas conhecem muito bem o pedaço ao qual pertencem. O rompimento desse paradigma e a conscientização das pessoas sobre a importância da visão sistêmica da organização têm sido fatores críticos para o sucesso do projeto.25 25 ROCHA, Paulo. op. cit., 2000 40 No entanto, precisa entender uma questão: desenhar fluxos isolados não produz as mudanças e tampouco influencia nos indicadores globais de performance e desempenho da organização. O redesenho de processos não termina com o mapeamento e identificação dos pontos de estrangulamento. O fluxo mapeado, que representa o processo, é apenas uma ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente. Porém é o princípio para a implementação de qualquer projeto de redesenho/mudança organizacional. Assim, redesenho deve ser fruto de um questionamento abrangente, iniciado pelo mapeamento do processo, tendo como premissa resultados positivos para a organização, e não, como acontece na maior parte das vezes, fruto de visões particulares e míopes da realidade. Porém, analisando o mapa ou fluxo de um processo podemos perceber uma série de falhas – atividades que não agregam valor, independente do grau de informatização ao qual o processo está submetido; excesso de tarefas; sobrecarga de serviços em alguns setores; retrabalho (execução em dobro); etapas de natureza linear, que interferem significativamente no seu leedtime, e verificação tardia, acarretando prejuízos que, na maioria das vezes, passam desapercebidos pelos gestores, não sendo, portanto mensuráveis. Os mapas de processo, quando metodologicamente consistentes, refletem o funcionamento de um processo, ou de uma organização nos seus diversos níveis. Caso contrário, são uma tentativa, não deliberada é claro, de se dar a um trabalho mal feito ou incompleto, uma aparência de respeitabilidade. Esta tem sido a diferença entre desenhar/redesenhar fluxos e incorporar uma metodologia para análise, redesenho e gestão de processos. Portanto, fluxos, mapas, soft's, treinamentos, programas, etc. são apenas algumas das ferramentas que, em hipótese alguma, substituem a necessidade de se reunir as pessoas certas e inteligentes em torno de uma metodologia eu seja consistente e que satisfaça às necessidades da organização. Redesenhar processos significa questionar a sua existência, impor novos indicadores vinculados aos indicadores do próprio negócio e também reorganizá-lo, de modo a deixá-lo apenas com as atividades que comprovadamente agregam valor, tanto do ponto de vista do cliente como de todos os outros colaboradores. 41 GESTÃO DE PROCESSOS Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente. Assegurar que os processos de um negócio decorram regularmente é crítico para maximizar o valor acrescentado providenciado aos clientes. Gerir os processos de negócio eficientemente é, da mesma forma, crítico para o sucesso da organização. No entanto, gerir os processos é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados, interagem entre si.26 No entanto vemos que quanto mais evoluídos forem os seus processos, maior é o potencial do negócio. Por forma a assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos: a) Objetivos: que devem ser claros e mensuráveis; b) Envolvimento: os colaboradores (tanto internos quanto externos) são uma fonte valiosa de informação, e seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas; c) Compromisso: é essencial assegurar um forte compromisso por parte da gestão e dos restantes colaboradores (especialmente os internos) da organização; d) Comunicação: adequada utilização das informações, o que ajuda a criar o envolvimento e o compromisso dos colaboradores, bem como a clara definição dos objetivos a atingir. Uma orientação para os processos permite compreender como de fato as coisas são feitas na organização, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que numa organização tradicional, não seriam identificados. A gestão de processos ajuda a: Reduzir tempos de ciclo; Diminuir custos; Melhorar a eficiência interna; Melhorar a qualidade; Aumentar a satisfação dos clientes e dos colaboradores; 26 RICARDO,Clayton E. Reengenharia de Processos: O Desafio da Mudança. 2002 42 Uma orientação para os processos também contribui para uma melhor compreensão dos objetivos últimos da organização. Mas, mais importante é a noção de que os processos e os seus resultados são a interface real com os seus clientes – não apenas funções individuais a sua organização. A modelação e análise dos processos do negócio permitem à organização desenvolver e melhorar sua eficiência, eficácia e a qualidade do trabalho executado. Observa-se desta forma que as mudanças para instalar um novo sistema de gestão não podem se resumir na adoção de um novo organograma, com novas divisões, setores e subsetores. Trata-se, sobretudo, de rever a concepção de negócio e a forma de gerar os produtos e serviços, visando garantir a competitividade no presente e no futuro. A ESCOLHA E A COMPREENSÃO DO PROCESSO A SER REFORMULADO PELO REDESENHO Uma vez identificados e mapeados os processos, decidir quais precisam ser reformulados e em que ordem devem ser “atacados” é a segunda parte mais importante da reengenharia. Nenhuma empresa consegue reformular simultaneamente todos os seus processos de alto nível. Segundo Hammer (1994:101), utiliza-se três critérios para auxiliar a escolha do processo a ser trabalhado: Grau de Disfunção – que processos são mais problemáticos? Importância - que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa? Exeqüibilidade – que processos são mais suscetíveis e ser redefinidos com sucesso? Depois de selecionado o processo e reunida a equipe de reengenharia, o próximo passo é compreender o processo atualmente. Conhecer o que faz, qual abrangência, seu desempenho e as questões críticas que envolvem o seu desempenho. E a melhor forma de adquirir essas informações sobre as atividades é observá-las e executá-las, pois a experiência dará uma idéia bem mais clara do que realmente importa e do que não importa ser feito. O objetivo não é aprender o trabalho, mas compreender a sua atividade – e coletar idéias. 43 Parte daqui o princípio de que a documentação gráfica e/ou instrumentos de modelagem do processo são úteis par se chegar a uma compreensão comum dos processos existentes, e para documentar essa compreensão. Segundo Davenport (1994:239) um instrumento de modelagem de processo bem escolhido satisfaz quatro critérios: É rápido e de fácil uso em todos os níveis (estratégico, tático e operacional); É aplicável à descrição e análise do novo processo, permitindo que os processos – novo e antigo – sejam comparados no mesmo formato; Proporciona uma descrição e um modelo analítico do processo; Dá suporte ao acréscimo de níveis sucessivos de sistema e detalhes. 44 CAPÍTULO VI – O ESTUDO DE CASO A verificação da possibilidade de desenvolver um trabalho como este partiu das percepções da autora desta monografia durante o período em que foi estagiária na Carteira do FNO, Seção de Operações II – SEÇOP II, na Agência Belém-Pedreira do Banco da Amazônia S/A, no período de 12/07/2002 a 12/07/2004. A narração e os comentários podem aparecer tanto em primeira, refletindo o ponto de vista da pesquisadora, quanto em terceira pessoa, resultado de algumas entrevistas informais feitas com funcionários da agência e das opiniões externadas durante a realização do estudo. A ORGANIZAÇÃO O Banco da Amazônia, Instituição Financeira Pública Federal, vinculada ao Ministério da Fazenda, já por longos sessenta e dois anos, participa ativamente do centro do processo de desenvolvimento da Amazônia. Criado em 1942, com o nome de Banco de Crédito da Borracha, tinha por finalidade garantir o suprimento de borracha natural aos aliados, durante a Segunda Guerra Mundial. Cumprida a missão inicial, ao fim do conflito mundial, o Banco passou a fomentar o desenvolvimento de novas atividades produtivas, com a denominação de Banco de Crédito da Amazônia, buscando proporcionar melhores condições de vida às populações regionais. Nessas duas fases, o Banco conviveu com um processo de crescimento que, se de um lado gerava ínfimos desgastes ambientais, de outro, apresentava reduzido dinamismo para atender às necessidades da crescente população regional. Com a transferência da capital federal para a área central do país e a construção das grandes rodovias, que facilitaram o acesso à região, criaram-se as condições favoráveis à expansão da fronteira econômica, em direção da Amazônia, mudando significativamente o processo de ocupação até então predominante. Dentro desse quadro, mudou também, a ação do Governo Federal em relação à região, tendo em vista a integração da Amazônia à economia nacional e a redução das disparidades regionais, objetivos principais da “Operação Amazônia”, deflagrada em 1966. No bojo dessas mudanças, que incluíam a estratégia de intensificar a ocupação da região, o Banco sofreu nova transformação. Com novo nome, o de Banco da Amazônia S/A. – BASA (Lei 5.122, de 28 de setembro de 1966), passa a agregar a função especial de agente 45 financeiro da política do governo federal para o desenvolvimento da Amazônia Legal, área geoeconômica constituída pela Região Norte, pelo Estado do Mato Grosso e parcela do estado do Maranhão. Atuando, portanto, numa área que compreende 59% do território nacional, onde opera como banco comercial e de fomento.27 Nessa nova fase, o Banco reforçou sua condição de organismo indutor do desenvolvimento regional. Atuando como agente financeiro de importantes programas de crédito – Proterra, Polamazônia, Pesac, Probo e Finame – estimulou a implantação e modernização de empreendimentos agrícolas, pecuários e industriais de grande impacto para a economia regional, consolidando, desta forma, as linhas de ação já experimentadas. Com 62 anos de fundação, o BASA, consolida sua posição de principal agente financeiro de desenvolvimento amazônico e projeta nova expansão de sua atuação institucional. Sua estrutura é composta, basicamente por uma Assembléia Geral, por um Conselho Administrativo, pela Presidência e por uma Diretoria Executiva formada por 05 (cinco) diretores. A figura 4 revela mais detalhadamente a estrutura interna do Banco. Com quase 3.000 funcionários (três mil) o BASA fundamenta sua atuação na qualidade de maior agente financeiro do Governo Federal na região, tendo o desenvolvimento sustentável como base de atuação, observando os seguintes pilares: a viabilidade econômica, o respeito ao meio ambiente, a justiça social e a promoção da cidadania. Segundo o Presidente do Banco, o Sr. Mâncio Lima Cordeiro, o BASA deixará de operar como um simples balcão de negócios, oferecendo programas de crédito rígidos e prontos, aos quais os empreendedores devem ajustar os seus projetos, independentemente das vocações e especificidades das áreas em que se situam. Começamos a mudar esse conceito operacional, identificando as potencialidades de negócios sustentáveis na região e criando linhas e condições de financiamento adequadas a essas oportunidades de empreendimentos. “Com essa nova atitude, além do principal financiador do fomento amazônico, queremos ser também um importante agente indutor do desenvolvimento socioeconômico sustentável regional”. Sua missão é: Ser o principal banco da Amazônia, promovendo o desenvolvimento integrado da Região, através de recursos de fomento, produtos e serviços, visando à satisfação da sociedade, clientes e acionistas.28 27 28 Dados 2002. Disponível em Disponível em 46 Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br) 6.1.1 O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte – FNO 6.1.1.1 Origem e Características Os Fundos Constitucionais foram criados pela Constituição Federal de 1988, que estabeleceu em seu artigo 159, inciso I, alínea “c”, a obrigação de a União destinar 3% da arrecadação do IR (Imposto sobre a Renda) e IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para serem aplicados em programas de financiamento aos setores produtivos das Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, através de suas instituições financeiras de caráter regional. A Lei nº 7.827, de 27.09.89, alterada pela Lei nº 9.126, de 10.11.95, regulamentou o referido artigo, que instituiu os Fundos Constitucionais. Assim, para a Região Norte foi criado 47 o Fundo Constitucional de Financiamento do Norte – FNO, tendo como objetivo contribuir para a promoção do desenvolvimento econômico e social da Região, através de programas de financiamento aos setores produtivos privados. Os recursos do FNO, provenientes de 0,6% da arrecadação do IR e IPI, são administrados pelo Banco da Amazônia S/A., que os aplica através de programas elaborados, anualmente, de acordo com a realidade ambiental, social e econômica da Região, em parceria com os representantes das instituições públicas e dos diversos segmentos da sociedade, em consonância com o Plano Plurianual para a Amazônia Legal (PPA) 1996/99 e com as prioridades espaciais e setoriais definidas pelas Unidades Federadas da Região Norte.29 6.1.1.2 Princípios e Diretrizes: O FNO é a principal fonte de recursos financeiros estáveis para crédito de fomento, dirigidos para atender as atividades produtivas de baixo impacto ambiental, cuja macrodiretriz é o desenvolvimento sustentável da Região Norte; tem por objetivo principal “contribuir para o desenvolvimento econômico e social da Região Norte”. O Banco da Amazônia observa os seguintes princípios e diretrizes na operacionalização dos programas de financiamento do FNO: Concessão de financiamentos, exclusivamente, aos setores produtivos privados da Região; Apoio à criação de novos centros, atividades e pólos dinâmicos, notadamente em áreas interioranas, que estimulem a redução das disparidades intra-regionais de renda; Tratamento preferencial às atividades produtivas de mini/pequenos produtores rurais e micro/pequenas empresas; Prioridade para produção de alimentos básicos destinados ao consumo da população, bem como aos projetos de irrigação, quando pertencentes a produtores rurais, suas associações e cooperativas; Uso intensivo de matérias-primas e mão-de-obra locais; Uso de tecnologia compatível com a preservação do meio ambiente; 29 Plano de aplicação dos Recursos do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte – FNO para 2004 – 2006. Banco da Amazônia S/A. 2003. Disponível em 48 Uso criterioso dos recursos e adequada política de garantias, com limitação das responsabilidades de crédito por cliente e grupo econômico, de forma a atender a um universo maior de beneficiários e assegurar racionalidade, eficiência, eficácia e retorno às aplicações; Adoção de prazos e carências, limites de financiamento, juros e outros encargos diferenciados ou favorecidos, em função dos aspectos sociais, econômicos, tecnológicos e espaciais dos empreendimentos; Conjugação de crédito com a assistência técnica, no caso de setores tecnologicamente carentes; Proibição de aplicação de recursos a fundo perdido; e Ação integrada com instituições federais, estaduais, municipais e outras representativas dos setores produtivos, sediadas na Região, objetivando o fortalecimento das parcerias, necessárias à correta aplicação do crédito. 6.1.1.3 Beneficiários São beneficiários dos recursos do FNO: os produtores rurais (pessoas físicas e jurídicas de direito privado e de capital nacional); as empresas, inclusive firmas individuais, de direito privado e de capital nacional e estrangeiro (no caso de empresa estrangeira devem ser obedecidas as seguintes condições: para ampliação e modernização, ou seja, após o início das operações, e somente para as atividades consideradas de alto interesse nacional); as associações e cooperativas, legalmente constituídas e em atividade há mais de 180 dias, de direito privado e de capital efetivamente nacional, com, no mínimo, vinte associados. 6.1.1.4 Área de Atuação: A área de atuação do FNO abrange toda a Região Norte, compreendendo os Estados do Acre, Amapá, Amazonas, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Essa área corresponde a 45% do território nacional, atingindo 449 municípios que compõem a base político- 49 institucional da Região, que é de 3.869.637,90 Km2, com uma população de 11.604.158 habitantes, conforme demonstrado na tabela 1, abaixo: Estado Acre Amapá Amazonas Pará Rondônia Roraima Tocantins Região População (hab.) 500.185 401.916 2.460.602 5.650.681 1.255.522 254.499 1.080.753 11.604.158 Área Km2 153.149,90 143.453,70 1.577.820,20 1.253.164,50 238.512,80 225.116,10 278.420,70 3.869.637,90 Nº de Municípios 22 16 62 143 52 15 139 449 Densidade Demográfica 3,27 2,80 1,56 4,51 5,26 1,13 3,88 3,00 Participação no PIB* (%) 4,62 3,47 25,51 47,00 14,48 2,04 2,88 100,00 Tabela 01: População, área, nº de municípios, densidade demográfica e PIB dos Estados da Região Norte. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br ) A AGÊNCIA A Agência Belém-Pedreira fica localizada na Av. Pedro Miranda, nº 177, bairro da Pedreira, em Belém do Pará. Possui atualmente 15 estagiários e mais de 40 funcionários. É constituída por três Seções de Atendimento, quatro Seções de Operações e duas Seções Administrativas com um supervisor para cada seção; mais de sete caixas cinco gerentes, sendo um geral, dois gerente de negócios, um gerente administrativo e um gerente de operações. Esses gerentes compõem o Comitê, que toma todas as decisões na Agência.Temos ainda um tesoureiro e os analistas de projeto: dois técnicos científicos (TC’s), um analista e dois assistentes de gerência (AG’s). Esses são os responsáveis pelas avaliações e pré-análises dos projetos de FNO na Agência.O restante dos funcionários são técnicos bancários. Nesta ambiente, a estrutura da Agência apresenta-se, formalmente conforme a figura 5: * PIB regional com base no ano de 1996, conforme IPEA (resultados ajustados segundo o novo sistema de contas nacionais do IBGE). 50 Comitê Gerência Geral Gerência Administrativa Gerência de Atendimento Tesouraria SEÇAT I SEÇAD I SEÇAT II SEÇAD II SEÇAT III CAIXAS Gerência de Operações Gerência de Negócios TC’s, AG’s e Analistas SEÇOP I SEÇOP II SEÇOP III SEÇOP IV Figura 5: Estrutura da Agência Belém-Pedreira (Elaborado pela autora) O presente estudo concentra-se nas ações da Gerência de Operações e na Seção de Operações II (SEÇOP II), conhecida como “Carteira de FNO” na Agência, FNO – Normal Industrial e Rural, que trabalha com créditos para pessoa física e jurídica que não se enquadram nas características de cooperativa ou associação. Esta seção é estruturalmente composta por um supervisor, dois operativos que trabalham meio e um estagiário. Os TC’s, AG’s e analistas estão diretamente ligados à esta seção, e neste cenário têm um importante papel para o processo, pois em 90% dos casos são eles são a única referência que os analistas dos órgãos da matriz têm na Agência, revelando a grande dependência do processo de seus desempenhos. Porém, apesar da grande limitação para as avaliações e pré-análises dos projetos, a Agência destacou-se em 2003 como a que mais promoveu o fluxo de créditos para projetos de FNO, superando os esforços da Agência Belém-Centro (em número de operações e não em volume financeiro), maior agência do Banco. 51 CONHECENDO O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO O FNO é o processo-chave da Instituição Banco da Amazônia. No entanto, a análise deste processo em toda a instituição (macroambiente) não é possível devido a grandiosidade do Banco. Desta forma, para uma análise mais adequada do processo, verificou-se a necessidade de se estudar as atividades e o fluxo deste processo em um cenário mais reduzido (microambiente), no caso uma das Agências do Banco. A unidade selecionada foi a Agência Belém-Pedreira, maior Agência em número de projetos em análise no ano de 2003. A escolha também se deu pelo fato do processo já ser conhecido pela autora, pois durante 2 anos, trabalhou como estagiária na Seção de Operações II (SEÇOP II), carteira de FNO, desta Agência, fato que também ajudou a ter acesso à outras informações sobre o processo. Enfim: através de conversas informais com funcionários da Agência, foram comentados diversos problemas relacionados ao rápido crescimento da organização e a sua conseqüente extensão de linha de serviços e produtos, levando a organização a atuar em áreas já há muito trabalhadas por seus concorrentes, o que fez com que organização iniciasse projetos que muitas vezes exigiam qualificações funcionais e estruturas que a organização não possuía, o que não garantia uma perspectiva de continuidade. Além disso, os processos desenvolvidos por estes projetos não eram difundidos pela organização de maneira homogênea (problemas no fluxo de informação). Houve comentários sobre a característica marcante da sazonalidade na prestação de serviços da organização, sobre a falta de qualificação de outros funcionários, sobre a falta de envolvimento da alta gerência com os operativos, etc. Mas a maior queixa, procedente também de outras agências, segundo os funcionários envolvidos diretamente como o FNO, é a grande burocracia que envolve o processo do FNO: inúmeras etapas de avaliação dos projetos de financiamento; etapas operacionais desnecessárias que deveriam ter sido suprimidas, mas que persistem por simples costume; excesso de tarefas; sobrecarga de serviços de alguns funcionários e relaxamento no serviço de outros; retrabalho; etc. Enfim, a existência de tarefas/atividades que não precisam mais ser feitas, mas que continuam praticadas por simples rotina. Há procedimentos que têm o mesmo fim, mas que são efetuados de forma diversa (ou mesmo adversa) em diferentes unidades. Ou seja, não existe uma padronização. Esta, até que é ofertada às Agências pelo manual disponível na Intranet do Banco, mas é, segundo os funcionários, “complicada” e rigorosa demais para ser seguida. Conseqüência: resultados abaixo dos que poderiam ser alcançados, 52 inviabilizando o atendimento dos objetivos/metas estabelecidos pela organização. Além disso, têm-se os reflexos na qualidade do serviço e sobre a qualidade de vida do trabalhador. O resultado dessa discussão pode ser apresentado da seguinte maneira (ver figura 6): falta de clareza da estrutura do processo, falta de conhecimento do processo, falta de clareza dos objetivos do trabalho, falta de prioridades, o que resulta em falta de foco estratégico, responsável pela indefinição na postura de atuação do funcionário no processo e pela falta de comprometimento do mesmo com a organização em seu micro e macro ambiente. FALTA DE FOCO ESTRATÉGICO Falta de prioridades Falta de clareza dos objetivos do trabalho Falta de clareza da estrutura do processo Falta de conhecimento do processo Figura 6: Ciclo de problemas da organização. No contato com os funcionários da Agência, além da exposição destes problemas, foram adicionados comentários a respeito das dificuldades relacionadas aos períodos de sobrecarga dos analistas, dos técnicos científicos e dos assistentes de gerências, que são os responsáveis pelas avaliações e análises dos projetos, que muitas vezes ocasionavam atrasos, elevação de custos e a sensação de abandono relatada por alguns clientes. O que, na verdade ocorre, conforme comprovado pela autora, devido às inúmeras exigências de documentos feitas pelos órgãos de avaliação e análise. Com base neste ciclo de problemas, o desenho e o redesenho (reengenharia) de processos tende a trabalhar justamente o ponto inicial deste ciclo de problemas: a falta de clareza e entendimento da estrutura de processos. Além disso, a partir destes problemas podem ser relacionados, pela equipe de trabalho, outros problemas que formarão ciclos secundários, os quais reduzirão a carga de problemas a menores graus. 53 AS AÇÕES DO BANCO E A EQUIPE ATUAL DO PROJETO O Banco da Amazônia já começou a realizar um trabalho de reconhecimento dos processos dos seus processos e tomou a iniciativa de começar justamente pelo FNO, já que, como já dito, este é o processo direcionador das suas atividades. Seguindo os critérios apresentados no capítulo dois (2.2.1) deste trabalho, o Banco contratou, através de concorrência pública, o apoio de uma empresa qualificada nessas questões, a Directa Consultores S/C Ltda., que trabalha sob a coordenação a Diretoria de Controle – DIRCO, através da gerência de Recursos Estratégicos – Geres. A Consultoria iniciou os trabalhos a partir das agências, e em cada unidade estão sendo eleitos os Agentes do Redesenho (titular e suplente). Estes foram nomeados os “embaixadores do redesenho” e, caso necessário, serão acionados, com o objetivo de informar sobre os processos e o andamento do projeto de mudança na unidade pela qual é responsável. A equipe do projeto entendeu que desta forma os contatos preliminares trarão resultados mais imediatos. No entanto, na avaliação da Agência Belém-Pedreira, após o primeiro contato da equipe do projeto com os funcionários, o resultado observado não foi dos melhores, pois se observou pouca resposta dos funcionários pela falta de entendimento da estrutura, de envolvimento com o processo do FNO e pelos problemas na comunicação e na coordenação de prioridades. O conhecimento do processo e sua reestruturação tornaram-se, assim, necessárias para permitir uma melhora deste aspecto e garantir um gerenciamento adequado das interfaces de contato entre a Agência, os projetistas, os consultores, os funcionários e, principalmente, os clientes. ENTENDENDO O PROCESSO DE FNO O FNO mantém sua destacada importância como um grande instrumento econômicofinanceiro, com recursos estáveis, para promover o desenvolvimento sustentável da Região Norte representando cerca de 45% do total e recursos contratados pelo Banco da Amazônia em 2002 e 80% dos créditos de fomento da região. Dentro deste contexto, verifica-se o grau de importância deste recurso para o Banco e para região. No entanto, os números que refletem os resultados das atividades do Banco poderiam ser bem mais expressivos se a conjuntura e a importância das atividades do FNO 54 fossem compartilhadas por todos os envolvidos, direta e indiretamente, em seu processo. As potencialidades da região são inúmeras, dentre as quais destacam-se: Diversidade biológica e potencial genético de grande interesse para o mercado; Reserva de minérios tradicionais e outros com potencial para novas aplicações tecnológicas; Setorialmente, destacam-se viabilidades no agronegócio: carnes, grãos, óleos, frutas, etc. e; O potencial do complexo madeireiro. No entanto, todas estas potencialidades de atuação e de viabilização econômica, poderão ser prejudicadas pela ação do principal parceiro do Banco: o funcionário que atua no processo e viabiliza o fluxo das atividades e informações pela falta de compreensão do processo. Por isso, nenhum projeto de Redesenho de Processos poderá ser bem aplicada e bem sucedida se todos não estiverem a par do processo no qual está envolvido e dos programas futuros de ação do Banco. Nenhuma proposta de mudança, por melhor que seja a equipe, a estrutura e as ferramentas, poderá trazer os resultados esperados se as contribuições dos envolvidos não puderem ser ouvidas e aproveitadas. Mas como poderão contribuir se não souberem nem onde fazem, o que fazem e porque fazem? Tendo como base estes questionamentos, que, segundo um dos funcionários entrevistados, também foi um problema encontrado pelos consultores da Directa Consultores S/C Ltda., apresentamos o mapa de processos do FNO, na Agência Belém-Pedreira. Ele foi estruturado a partir das observações e experiências da autora como estagiária da carteira de FNO (2 anos), das visões dos funcionários envolvidos e das etapas que o projeto de crédito enfrenta (para obter deferimento ou indeferimento) descritas no manual disponível na Intranet do Banco. MAPEANDO O PROCESSO O mapa de processos trabalhará as etapas iniciais (etapa de contratação do crédito) do processo de FNO na Agência. Procurou-se dividir o mapa em três etapas, para que a compreensão fosse bem mais clara. 55 Voltei às primeiras observações e percebi que os funcionários envolvidos no processo de trabalho descreveram como ponto forte da organização o chamado “senso comum de responsabilidade”, que indicava que todos estavam envolvidos no processo, mas que nenhum era diretamente responsável pela atividade, apesar de existir uma clara hierarquia de responsabilidades. Porém, aos meus olhos, esse passou a ser um sintoma da falta de determinação de atribuições de cada cargo. Eles não tinham bem visão do que realmente faziam e de quem realmente fazia a tarefa. Sei que não ter atribuições rígidas confere flexibilidade à organização, mas, se elas não forem claras ou não existirem, podem levar à falta de comprometimento com o andamento do trabalho, além de gerar problemas com prioridades, autoridade e responsabilidade. 6.1.2 Mapa do Processo 6.1.2.1 ETAPA I – 1º Fluxo do Cliente Para estabelecer o fluxo do cliente, tinha que pensar como um cliente “encomendava” os serviços da organização, qual o seu primeiro contato e com quem era esse contato. Pensando desta forma, cheguei aos seguintes passos: percebendo a necessidade do serviço, o cliente entra em contato com a organização e pessoalmente, entrevista inicial com o um dos gerentes da agência (gerente de negócios ou de operações – o correto é que seja o de negócios, mas isso nem sempre é seguido.), relatando sua necessidade, originando a proposta de um projeto pela Agência, onde é verificada a possibilidade de financiamento (enquadramento, perfil do cliente, garantias, viabilidade técnica e econômica...), uma espécie de triagem. São realizados o cadastro de conta-corrente (abertura de conta-corrente) e um cadastro operacional da empresa na Agência: os sócios, os avalistas (não sócios), intervenientes hipotecantes, cônjuges de sócios e intervenientes. Caso o cadastro esteja OK!, é apresentada uma lista de credenciados para que o cliente escolha quem irá fazer o seu projeto (o que não acontece também, pois geralmente o projetista trás o cliente que ele mesmo captou). Se os resultados forem positivos, terão início o processo de elaboração do projeto e a realização de um contrato entre o cliente e o projetista (o que na verdade acontece antes do contanto com o Banco. É que em alguns casos o cliente e o projetista já aparecem na Agência com o projeto pronto para ser entregue). 56 Seguido isto, o cliente retorna ao Banco para apresentar o projeto, com os anexos, se houverem, tudo em duas vias. O projeto é protocolado com uma data de recebimento e a assinatura de quem o recebeu na Agência para ser analisado. Este raciocínio foi responsável pela elaboração do 1º fluxo do cliente, apresentado na Figura 7. O fluxo do cliente foi representado na vertical, estruturado pela resposta ao questionamento “O que o cliente faz?”. Posteriormente, veremos o retorno do envolvimento do cliente após a análise e avaliação do projeto pelo Banco. Após o recebimento do projeto o gerente de Operações apresenta o projeto para um dos TC’s, AG’s ou analista. Os critérios para isso dependem muito do tipo de projeto, do valor financeiro do projeto e de quantos projetos cada um tem em mãos. Em erro que ocorre: quando o projeto é entregue para pré-análise o responsável por ela não comunica à carteira de FNO da chegada daquele projeto na Agência o que, conforme constatações feitas, prejudicam o controle dos projetos em análise na Agência. Quando isso se faz necessário, acontece uma verdadeira “caça a projetos”, o que já gerou graves problemas. 57 1º FLUXO CLIENTE Cliente (1) sem projetista e sem projeto Cliente (2) com projetista e sem projeto Cliente (3) com projetista e com projeto Gerente da Agência Cadastro de contacorrente Cadastro de Operações (SEÇOPIII) Cadastro OK! Cliente (1) Escolha do projetista Cliente (2) Contrato para elaborar projeto (sem intervenção do Banco) Cadastro com problemas (comunicar ao cliente para solucioná-lo). Cliente (3) Entrega e protocolo do projeto na Agência. FLUXO DO PROJETO Figura 7: Mapa de processos e atividades da organização – 1º contato do cliente. (Elaborado pela autora) Vemos que neste primeiro momento o fluxo apresentou-se simplificado, o que demonstra que o contato do cliente com a Agência é pequeno, mas a verdade é que o cliente realiza muito mais “idas e vindas” à Agência, pois nem sempre resolve na primeira vez tudo o que pretendia. Isso se deve,conforme comprovado pela autora, por três problemas graves: 58 Os gerentes, em alguns casos, estão ausentes da Agência e em outros estão muito ocupados com outras atividades para atender os clientes. Vez ou outra que um dos AG’s, TC’s, analista ou o supervisor de FNO tomam às vezes nessa etapa, mas isso não é regra; A Seção responsável pela análise do cadastro do cliente na Agência é extremamente sobrecarregada, o eu atrasa muito a resposta que deveria ser dada ao cliente se o seu cadastro apresentou ou não problemas; A escolha do projetista dependerá muito da experiência do cliente com o projeto que ele pretendente desenvolver, ou seja, se ele já sabe o que quer fazer e se a sua documentação está toda regularizada. Esses problemas revelam uma falta de comprometimento e envolvimento com o cliente em potencial. Para muitos, cliente é só aquele que já tem o projeto deferido pelo Banco. Isso se deve a falta de visão que os funcionários têm da importância do novo cliente. Outra: por tratar-se de órgão público federal e por ser o único a oferecer este serviço, o Banco encontra-se, de certo modo, m situação privilegiada, podendo, conforme relato de um funcionário, ”escolher qual cliente vai atender primeiro”. Vemos que todas as atividades apresentam-se como importantes. No entanto, a atividade “Cadastro de conta-corrente e Cadastro de Operações” realizada pela Seção de Operações III – SEÇOPIII poderia ser reduzida a uma única etapa se fosse criado um cadastro único. Seria um cadastro que obtivesse todos os dados solicitados pela empresa nos dois cadastros, agregando assim valor cliente. No entanto, os problemas levantados (1, 2 e 3) demonstram que o cliente, para o funcionário, não é o valor. 6.1.2.2 ETAPA II – Fluxo do Projeto de FNO O mapeamento das atividades que envolvem o projeto na Agência, após sua entrada e a sua volta da matriz com a resposta de deferimento ou indeferimento, foi realizado utilizando o seguinte questionamento: “O que a organização faz com o projeto?”. Foi feito um mapa (ver figura 8), contendo a hierarquia do processo, com suas atividades e tarefas. Este mapa serviu-me para registrar e organizar as atividades que compõe todo o processo. 59 FLUXO DO PROJETO Entrega do projeto ao analista responsável Elaboração do check-list Resultado do check-list OK! Pré-analise, visita ao empreendimento e entrevista com o cliente. Check-list com problemas (comunicar ao cliente para solucioná-lo). Pré-análise com problemas (comunicar ao cliente para solucioná-lo). Resultado da pré-análise OK! Elaboração do relatório risco-cliente. Projeto encaminhado para a carteira de FNO (SEÇOP II) para duplicação de documentos Projeto encaminhado para o Comitê da Agência Avaliação do projeto pelo Comitê da Agência Sugestão de deferimento do projeto com elaboração do “Parecer do Deferimento” descrevendo a alçada competente. Indeferimento do projeto (comunicar ao cliente para resolver as pendências ou retorno para a Elaboração do relatório risco-cliente) Cliente comunicado sobre indeferimento. 60 Cliente reapresentando projeto indeferido pela alçada que o analisou na matriz Projeto encaminhado para a alçada competente. GEREG GCREF CCDG Parecer com de deferimento do projeto à Agência. GCREF Comunicado via fax, do deferimento ou indeferimento do projeto Cliente comunicado sobre deferimento Parecer de indeferimento do projeto e documentação devolvida à Agência. Cliente comunicado sobre indeferimento FLUXO DO CLIENTE II Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agência. ( elaborado pela autora) O ponto de partida para esse fluxo é o recebimento do projeto pela Agência e a sua entrega ao analista responsável, que realiza o check-list do projeto. Se o check-list estiver OK! É iniciada a pré-análise do projeto, marcada a visita ao empreendimento e uma entrevista com cliente. Em seguida é feita a elaboração do relatório de risco-cliente (duas vias originais). Caso o check-list responda algum problema, o cliente é comunicado, formalmente, para solucioná-lo. Essa etapa do processo, leva em média, de duas a seis semanas, pois novamente esbarra-se na sobrecarga do funcionário responsável por esta atividade. Argumento sempre utilizado pelo técnico avaliador quando o cliente entrava em contato com a Agência para cobrar informações sobre o andamento do projeto. 61 Um problema (1): dependendo do cliente, do valor financeiro e do tipo projeto, o tempo nesta etapa pode ser reduzido consideravelmente. Um fato que revela falta de ética para realizar a pré-análise e o relatório risco-cliente. Após esta fase, o projeto (em duas vias) é encaminhado para a carteira de FNO junto com a documentação elaborada pelo técnico e o cadastro completo do cliente elaborado pela SEÇOP II. Essa documentação é reprografada para que junto com a segunda via do projeto, seja encaminhada ao comitê da Agência para ser estudado e avaliado. Esta fase tem um período médio de 3 dias, dependendo, agora dos esforços do estagiário da carteira de FNO, que, naturalmente, é o responsável por este serviço. Problema (2): revelo, por experiência, que esta fase pode demorar até duas semanas dependendo de como estão as outras atividades do estagiário na carteira, do número de projetos que possam estar nesta fase e do volume de documentos destes projetos a serem copiados. Uma vez encaminhados para o comitê, o projeto passa pela segunda avaliação: ele é lido, estudado e enquadrado nos critérios estabelecidos pelo Banco para sua viabilidade. Se for indeferido, as causas são listadas no relatório de risco-cliente. O projeto então retorna para a carteira que comunica ao cliente as causas do indeferimento ou, se houver um grande interesse do Banco pelo projeto, este retorna para a fase de “Elaboração do relatório riscocliente”. Geralmente o técnico que elaborou o relatório risco-cliente é chamado para participar da reunião de avaliação do projeto para auxiliar nos questionamentos que surgirem. Problema (3): foi verificado pela autora uma situação absurda, mas muito comum na Agência: a mesa da sala de reunião abarrotada de projetos aguardando a avaliação do comitê, o que por várias vezes era visto pelos clientes. Este problema ocorre porque é uma tarefa árdua reunir todos os gerentes na Agência para esta tarefa, principalmente o gerente geral e de operações. Caso o projeto seja aprovado pelo comitê da Agência, que sugere o deferimento, é elaborado um parecer do comitê e o projeto é encaminhado para análise, na matriz, para a Gerência Regional (GEREG) – se for um projeto de até 400 mil reais ou para a Gerência de Crédito de Fomento (GCREF) que distribui para o Comitê de Crédito da Direção Geral (CCDG) é formado por Gerentes executivos, se for um projeto entre 400 a 800 mil reais ou para a Diretoria Executiva se for um projeto acima de 800 mil. 62 Ações do Projeto de Redesenho de Processos do Banco: antes dos esforços do projeto de redesenho de processos (ver Capítulo 6, nível 6.4), a Agência enviava um cópia da documentação do cliente também para a GEREG, seja qual fosse a alçada para esta tomasse conhecimento de todos os projetos da Agência em análise na matriz. Essa tarefa, segundo os funcionários, nunca foi necessária. No entanto, precisou-se de tempo para que se convencesse o Gerente Regional disso. Mas graças ao redesenho de processos esta fase já foi eliminada. Esta é a fase mais demorada do processo, e dependendo de critérios já citados – qual o cliente, o valor financeiro do projeto e o tipo do projeto – o período pode variar entre um a cinco meses, pois comumente são solicitados outros documentos do cliente, que necessariamente precisa retornar à Agência para apresentá-los, sempre com prazo que deve ser rigorosamente obedecido, caso contrário o projeto corre o risco de ser indeferido. Porém, se o projeto encontrar-se em boas condições para ser analisado ele retorna, deferido, em um mês, tempo médio ideal para resposta da alçada que analisa o projeto. Depois disto, a alçada que analisa o projeto na matriz, comunica a decisão à Agência. Em um primeiro momento envia um fax, depois encaminha toda a papelada que foi enviada pela Agência de volta se o projeto for indeferido. O cliente é comunicado e a documentação é arquivada. O cliente pode reapresentar o projeto nesta fase. Se isto ocorrer o projeto reencaminhado à alçada competente. Se o projeto for deferido, o parecer de deferimento é enviado, primeiramente por fax e depois o original por malote (correio interno do Banco), para que a Agência entre em contato com o cliente e providencia a contratação. Em uma avaliação, vê-se que o ponto principal desta tarefa era ter a visão e representação do trabalho da Agência através de um único macroprocesso, composto por processos primários bastante claros e simples. Sabe-se que neste primeiro momento os funcionários envolvidos fazem muito mais do que analisar e avaliar projetos, pois diariamente outros serviços vitais à sobrevivência de outros processos eram realizados, os quais não eram necessários serem contemplados no macroprocesso apresentado no mapa, pois havia uma grande quantidade e diversidade de processos que serviam de apoio e contrastavam com o mapa apresentado, porém o que foi apresentado satisfaz a necessidade de compreensão do processo-principal. A partir daí, dá-se início a um segundo fluxo do cliente (ver figura 9), fase em que ele retorna à Agência para cumprir outros procedimentos exigidos pelas normas do FNO. 63 6.1.2.3 ETAPA III: 2º Fluxo do Cliente Esta etapa revela-se a mais reduzida de todo o processo, porém não menos demorada. 2º FLUXO DO CLIENTE Cliente comunicado do deferimento do projeto Cliente não cumpre às exigências para contratação Observações das condições de liberação do crédito para o cliente. Cliente cumpre às exigências para contratação Cliente comunicado do indeferimento do projeto Projeto arquivado na Agência. Liberação do crédito para o cliente. Cliente reapresenta o projeto (projeto retorna à etapa “Elaboração do relatório risco-cliente” no Fluxo do Projeto). Cliente contratado. Figura 9: Mapa de processos e atividades da organização – retorno do cliente após fases de análise e avaliação do projeto (Elaborado pela autora) Normalmente, esta etapa leva de uma a seis semanas para ser cumprida, pois além da documentação exigida do cliente, a Agência é responsável por elaborar a Cédula de Crédito, cujo esboço é enviado, por e-mail, pela alçada competente. Dentre às exigências feita ao cliente nesta etapa, estão: Consulta aos órgãos de restrição ao crédito – SERASA, Cadastro de Inadimplentes (CADIN), Serviço de Proteção ao Crédito (SPC), Cadastro de Impedidos de Operar com o Banco (CIOB); Apresentação das garantias; Seguro dos bens – se for o caso – oferecidos em garantia; Registro das três vias (uma do cliente, uma do cartório e uma do Banco) da Cédula de Crédito no respectivo cartório; etc. Problema: Nesta etapa o ciclo de tempo do processo aumenta muito, conforme comprovado pela autora, devido a três motivos: a) sobrecarga do único funcionário pela 64 recolocação dos dados na cédula, pois esta só vem em esboço da matriz; b) o funcionário que realiza esta tarefa tem outras tantas tarefas pra serem realizadas, pois como já dito, só existem dois operativos na carteira de FNO, e existem outras tarefas à serem cumpridas que dizem respeito aos outros projetos já contratados; e c) pouca autonomia dada ao estagiário para realizar atividades mais importantes para o processo, como esta. Ele fica restrito à tarefas meramente administrativas (redigir cartas, xerografar e arquivar documentos, enviar fax, etc.). Se o cliente não cumprir as exigências de contratação, seu projeto é arquivado. Porém, se o prazo máximo estipulado não for obedecido o cliente tem seu projeto devolvido, sem direito a reapresentação. Cumprindo as exigências, o cliente encontra-se apto a receber o crédito, obedecendo às normas e condições de liberação do crédito estabelecidas na Cédula de Crédito. COMENTÁRIOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O CASO Como se procurou demonstrar, o processo para contratação de uma operação de FNO e extremamente longo e demorado, como revelado através dos diagramas de fluxos descritos nas três etapas. Analisando estas etapas e os comentários relativos a cada uma, nota-se que o grande entrave são os ciclos de tempo de cada uma. Isto revela um ponto a ser tratado no projeto de redesenho de processos no Banco. Outro problema, observados várias vezes pela autora, são os critérios utilizados para a seleção de um projeto.é até compreensível escolher um projeto de um cliente que possui estreitas relações com o Banco. O que não pode se admitir é optar pela análise de um projeto em favor de um cliente que use de influência na gerência e na diretoria do Banco, em detrimento do projeto de um cliente de menor influencia ou que possui um projeto de menor valo financeiro. O ponto central desta visão é o cuidado com o cliente, que precisa ser redobrado. A criação do novo processo deverá atender melhor às necessidades do clientes. Mas isso não se limita a perguntar o que eles querem ou pensam que querem (Davenport 1994:107). Se assim o fosse, uma pergunta* feita para alguns clientes (atuais e em potencial) do FNO na Agência não teria tido como resposta uma sugestão limitada para o processo. 65 O que você quer /espera do Banco? Resposta: Mais créditos. Porém, quando mais profundamente questionados as respostas levou ao resumo de uma resposta bem abrangente. Como o Banco pode ajudá-lo a obter o crédito? Resposta: Sendo mais rápido, menos burocrático e funcionários mais atenciosos. Isso demonstra uma verdade já descrita por Davenport (1994:19): “a perspectiva do cliente deve estar embutida no processo quanto nas atividades de pós-implentação”. A compreensão do processo significa considerar as metas e os problemas subjacentes do cliente, e não apenas a mecânica do processo que une as organizações. (Davenport 1994:107). Vale ressaltar: a reengenharia não é solução para tudo. É uma proposta ambiciosa e abrangente, que traz excelentes resultados se estrategicamente aplicada. Mas precisa ser complementada com ações e projetos de recursos humanos, já que este recurso é o grande responsável pela interação das atividades/tarefas de qualquer processo. No entanto, tem que se ter em mente que ao se diagnosticar os processos atuais da empresa, a equipe de reengenharia aprende bastante sobre eles, porém apenas consertar os velhos processos não é o suficiente. Pelo contrário: a equipe deve procurar estudar os processos existentes de modo a aprender e compreender o que é crítico em seu desempenho. Quanto mais membros da equipe e da organização souberem acerca dos objetivos reais de um processo, melhor conseguirão redefini-lo. 66 CAPÍTULO VII – CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho propôs a busca de um modelo que pudesse favorecer a identificação e compreensão do processo de FNO em sua fase de contratação, utilizando a Reengenharia de Processos e Gerenciamento de Processos para alcançar melhorias e mudanças na qualidade dos produtos/serviços e trazer vantagens competitivas para a organização. A reengenharia (redesenho) e o gerenciamento de processos é uma ferramenta útil para a melhoria contínua das organizações, porém, a escolha dos processos que passarão pelo o redesenho normalmente não é analisada com enfoque em perspectivas estratégicas. Essas perspectivas devem estar voltadas para as mudanças do mercado, satisfação dos clientes, melhoria e inovação dos produtos e processos internos, aprendizado contínuo e crescimento da organização, buscando o equilíbrio entre a eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade). Neste aspecto, ao estruturar as perspectivas do redesenho, identificou-se os fatores críticos de sucesso, ou seja, os fatores que devem ser privilegiados com um redesenho e o gerenciamento específico para que os objetivos identificados no planejamento estratégico da organização sejam concretizados. Além disso, com a elaboração dos mapas de processos, a relação entre organização e cliente, tornou-se claro, que é necessário melhorar os processos-chave, além daqueles outros paralelamente ligados à ele. Assim, pretendeu-se demonstrar, mesmo que de forma simplificada, que a dinâmica de uma organização está baseada na existência dos diversos sistemas que se interconectam entre si, numa relação de causa e efeito. A utilização das perspectivas da reengenharia na escolha dos macro-processos e dos processos a serem otimizados e de indicadores de desempenho, contribuiu para comunicar a estratégia da organização a todos os setores, mostrando a influência das tarefas individuais para o alcance das metas setoriais e globais da organização. O intuito de combinar o contato direto com o cliente no modelo de reengenharia em gestão estratégica foi para enfatizar a importância do cliente para a organização (seu valor), identificar suas necessidades de forma específica, oferecer um atendimento personalizado (qualidade) e criar uma relação de longo prazo com agregação de valor. Enfim, este trabalho tenta contribuir para uma aplicação da visão geral do processo. Uma visão que garanta identificar e compreender os processos da organização, tornando-os 67 acessíveis não somente aqueles que compõem a equipe do projeto de redesenho e a alta administração, como também, e principalmente, aos funcionários operativos, diretamente ligados ao processo, com o objetivo de adotar um gerenciamento das estratégias da organização, com o foco no mercado e no cliente, com flexibilidade para mudar suas estratégias à medida que se veja a necessidade de alterações na sua estrutura, gerando uma visão sistêmica que realce a importância das atividades da organização e sua influência no produto/serviço entregue ao cliente. 68 REFERÊNCIAS ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 1996. ALMEIDA, Álvaro A. Reengenharia de Processos. Disponível em ALMEIDA, Álvaro Augusto. Reengenharia, Qualidade Total e Complexidade. 7/09/2001. Disponível em CARR, David K. et al. Redesenhando o processo de negócios: ponto de ruptura. 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