O Darwinismo Em Gp

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O DARWINISMO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: A ORIGINALIDADE DA CÓPIA (Autor: Carlos Magno da Silva Xavier) Resumo A necessidade de maior eficiência e eficácia em suas iniciativas tem levado as instituições públicas e privadas a buscar a utilização de melhores processos para o gerenciamento de seus projetos. Este artigo pretende alertar os profissionais dessas instituições para que, antes de aplicarem uma prática proposta pelo Project Management Institute (PMI), referência mundial nessa área, ou até mesmo por qualquer outra fonte de conhecimento, analisem se realmente ela é aderente às necessidades de cada projeto. (Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Darwinismo, Processos de gerenciamento de projetos) Introdução Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Isso nos faz lembrar um pensamento de Heráclito de Éfeso1: “A única coisa permanente é a mudança”. Para melhor lidar com as mudanças temos presenciado, inclusive no Brasil, a valorização do gerenciamento de projetos, o que levou a Fundação Getúlio Vargas (FGV) a iniciar no ano de 1999 um curso de extensão (MBA) específico nessa área. Hoje este curso é oferecido em 42 cidades no Brasil, já tendo cursado cerca de 15.000 alunos2. O gráfico abaixo apresenta a evolução anual do número de turmas3 que iniciaram esse curso, especificamente na cidade do Rio de Janeiro. 1 Heráclito de Éfeso (datas aproximadas: 540 a.C. - 470 a.C. em Éfeso, na Jônia) foi um filósofo présocrático, recebeu o cognome de "pai da dialética" (http://pt.wikipedia.org) 2 Número estimado a partir de informações recebidas de coordenadores de cursos da FGV. 3 Fonte: Coordenador de cursos da Fundação Getúlio Vargas, professor Carlos Salles. Evolução do número de Turmas da FGV de MBA em Gerência de Projetos na Cidade do Rio de Janeiro (Brasil) 10 9 8 9 7 6 5 4 5 5 5 Número de Turmas 3 2 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Se levarmos em consideração que outras instituições de ensino também oferecem cursos similares, e que inúmeros treinamentos nessa área são realizados in-company, podemos ter uma idéia de como está a procura dos profissionais por uma especialização em gerenciamento de projetos. Com essa valorização do gerenciamento de projetos, as organizações têm canalizado recursos para o desenvolvimento de habilidades nessa área. Essas habilidades estão associadas à utilização de processos, também chamados de “práticas”, de gerenciamento de projetos. Quanto maior a conscientização e utilização dessas práticas, maior é a maturidade4 da organização em gerenciamento de projetos. Porém, algumas perguntas se fazem necessárias. Quem dita essas práticas em gerenciamento de projetos? Devemos simplesmente copiar o que é ensinado em sala de aula e / ou tem sido publicado em livros, revistas e artigos? Este artigo pretende alertar os profissionais de gerenciamento de projetos para que, antes de aplicarem uma prática proposta pela comunidade de gerenciamento de projetos, analisem se realmente ela é aderente às necessidades de seu projeto. 4 Segundo o Dicionário de Português de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento. O Darwinismo "It's not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change." Charles Darwin É comum durante cursos e consultorias, alunos e clientes me questionarem acerca do perfil ideal de um profissional de gerenciamento de projetos. Será que é aquele que fez um mestrado ou MBA nessa área? Ou aquele que é certificado Project Management Professional (PMP)5? Ou aquele que tem muitos anos de experiência em projetos? Ou até mesmo aquele com uma combinação das características acima? Eu costumo responder, parafraseando Charles Darwin6, que não são os mais fortes, em conhecimento e experiência, que sobrevivem no mercado, mas aqueles com maior capacidade de adaptar esse conhecimento às necessidades de cada projeto. Esta minha opinião é fruto da observação do desempenho de profissionais de gerenciamento de projetos, durante consultorias que venho prestando em vários segmentos do mercado. Este ano eu me deparei com uma pesquisa que veio a reforçar os meus argumentos. A revista ISTOÉ7 publicou o resultado, constante do quadro abaixo, de uma pesquisa internacional que aponta a capacidade de mudança como sendo a qualidade mais valorizada pelas empresas em processos de seleção de gerentes executivos. Essa capacidade, na área de projetos, significa não somente a de mudança de empresa e/ou de cargo, mas também à mudança de tipo e porte de projetos, em que o profissional deve adaptar o seu estilo gerencial e a aplicabilidade dos conceitos e experiências vividas a cada ambiente, com atenção especial aos diversos stakeholders (pessoas e organizações, como clientes, equipe, patrocinadores, organizações executoras e usuários, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do mesmo)8. 5 Certificação emitida pelo Project Management Institute (PMI). Charles Darwin (1809-1882), inglês naturalista e autor da Teoria da Evolução. 7 Revista Brasileira “Isto é” – número 2018 – 9/7/2008 – página 85. 8 Xavier, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005 – página 10. 6 Voltando ao Charles Darwin, segundo a enciclopédia Wikipédia9, em seu livro de 1859, "A Origem das Espécies" (do original, em inglês, On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or The Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life), ele introduziu a idéia de evolução a partir de um ancestral comum, por meio da seleção natural. O termo Darwinismo10 tem sido utilizado como referência a todas as teorias propostas por Charles Darwin, que foram nomeadas posteriormente de: Seleção Natural e Teoria da Evolução. Estas teorias são utilizadas em diferentes ramos científicos. Nos quadros abaixo traçamos um paralelo entre as principais características do processo darwinista e a atuação do profissional de gerenciamento de projetos. 9 http://pt.wikipedia.org/wiki/Charles_Darwin acessado em 18SET08. http://pt.wikipedia.org/wiki/Darwinismo acessado em 18SET08. 10 a) Reprodução TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os agentes devem ser capazes de produzir cópias de si próprios e essas cópias devem ter igualmente a capacidade de se reproduzirem. Uma das características de um líder, segundo James C. Hunter11 é que ele cria novos líderes. Desta forma, é papel do gerente de projeto produzir profissionais capazes de gerenciar a parcela do projeto que estão alocados e, até mesmo, outros projetos. Esta reprodução é feita através de exemplos comportamentais e da transferência de conhecimentos e experiências. b) Hereditariedade TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS As cópias devem herdar as características dos originais. "As idéias que defendo não são minhas. Eu as tomei emprestadas de Sócrates, roubei-as de Chesterfield, furtei-as de Jesus. E se você não gostar das idéias deles, quais seriam as idéias que você usaria?" - Dale Carnegie12 Os profissionais de gerenciamento de projetos devem absorver os ensinamentos de seus gerentes, as lições apreendidas de projetos anteriores e os conceitos divulgados em cursos e publicações. 11 O Monge e o Executivo - Uma História Sobre a Essência da Liderança. James C. Hunter Editora Sextante 12 Escritor norte-americano, especialista em comunicação, autor de vários livros, entre eles, “Como fazer amigos e influenciar pessoas” - http://pt.wikipedia.org/wiki/Dale_Carnegie. c) Seleção Natural TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os indivíduos são selecionados pelo ambiente. A seleção natural destrói, e não cria. Quando uma espécie encontra-se em um meio favorável, o número de indivíduos daquela espécie aumentará até o limite de capacidade daquele ambiente. O entendimento do ambiente em que o profissional se encontra é fator fundamental para a aplicação de seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. Por exemplo, se trabalha em uma organização sem fins lucrativos, não deve utilizar o conceito de “cliente”, mas sim de “comunidade” ou “investidor social”, dependendo do caso. Se a empresa em que trabalha é resistente ao uso de práticas de gerenciamento de projetos e você não tem força política para mudar essa situação, procure outro lugar para trabalhar. Quando você não se adapta ao meio, naturalmente você será excluído do mesmo. d) Variação TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ocasionalmente, as cópias têm que ser No próximo tópico discutiremos a imperfeitas (diversidade no interior da importância das variações na utilização população). adaptada de conhecimentos e experiências (lições aprendidas, por exemplo), o que denominaremos “A originalidade da cópia”. A Originalidade da Cópia “Você precisa ser a mudança que deseja ver” (Mahatma Gandhi13) A primeira vez que eu li a expressão “A originalidade da Cópia“ foi em um artigo do ex-presidente do Brasil Fernando Henrique Cardoso14 quando eu cursava a Faculdade de Economia da Universidade Federal Fluminense (UFF), no Estado do Rio de Janeiro, pelos idos de 1983. Achei muito interessante a idéia de que podemos ser originais / inovadores mesmo quando estamos copiando um modelo estrangeiro. Sem dúvida que FHC estava se referindo a modelos sócio-econômicos, mas essa idéia eu considero válida para qualquer tipo de modelo. O próprio FHC certa vez15 disse: Por trás de Niemeyer, está Le Corbusier; e o estilo barroco do Estado de Minas Gerais (Brasil) é uma adaptação dos moldes europeus vindos de Portugal. Ao pesquisar a origem da utilização da expressão “Originalidade da Cópia”, encontrei uma citação mais antiga que a de FHC em uma referência a Silviano Santiago16 em artigo de René de Paula Jr17. Ele comenta acerca do escritor que “nos ensaios Eça, autor de Madame Bovary (1970) e O entre-lugar do discurso latino-americano (1971), ele procurava deslocar o foco de análise, ao ressaltar a originalidade da cópia e ao desfazer o primado da origem fixa da autoria, estabelecendo o conceito de entre-lugar com que busca romper com a rigidez das oposições localismo versus cosmopolitismo, ou particular versus universal”. Também segundo Jaldes Reis de Meneses18: “a nacionalização de teorias não é um fenômeno unívoco, mas duplamente articulado, sugerindo uma solução positiva para o dilema proposto por Gramsci19 sobre a tradutibilidade das linguagens científicas. Traduzir não significa, portanto, repetir, mas recriar. Em Gramsci, freqüentemente deparamos com traduções e problemas da 13 Mahatma Gandhi foi um dos idealizadores e fundadores do moderno estado indiano (http://pt.wikipedia.org/wiki/Mahatma_Gandhi). 14 Cardoso, Fernando (1980) A originalidade da Cópia: a CEPAL e a idéia de desenvolvimento. In: As idéias e seu lugar: ensaios sobre as teorias do desenvolvimento, cap. 1, p. 17-56 15 www.eclac.cl/noticias/discursos/8/10138/discursoCardoso090502.pdf acessado em 31/7/2008. 16 Silviano Santiago é romancista, contista, poeta, crítico literário e professor da Universidade Federal no Rio de Janeiro (RJ) - http://www.pacc.ufrj.br/literaria/silviano.html. 17 http://webinsider.uol.com.br/index.php/2003/02/18/cultura-util/ acessado em 31/7/2008. 18 http://www.acessa.com/gramsci/?id=660&page=visualizar acessado em 25/9/2008. 19 Antonio Gramsci (Ales, 22 de janeiro de 1891 — Roma, 27 de abril de 1937) foi um político, filósofo, cientista político, comunista e antifascista italiano. http://pt.wikipedia.org. tradutibilidade histórica: o Renascimento foi um antecedente elitista da Reforma protestante (Erasmo e Lutero), a Reforma protestante foi o ancestral rude da filosofia clássica alemã (Lutero e Hegel), o proletariado da Alemanha unificada foi o portador da filosofia clássica nacional antecedente (Hegel e filosofia da práxis), os jacobinos foram Kant e Hegel, e vice-versa”. O Project Management Institute O PMI – Project Management Institute – é hoje a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo, tendo atingido em 30 de junho de 2008 a marca de 271.638 associados20. Criada nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, ela é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos”21. Atualmente, o PMI está representado no Brasil por seções regionais (chapters) em vários estados. O histórico do número de associados do PMI nos últimos anos, que pode ser visto na tabela abaixo22, comprova que o movimento pela busca de melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial. Evolução do número de assoiados do PMI 350000 300000 300000 253000 250000 207000 215000 2005 2006 200000 140000 150000 100000 70000 50000 0 2000 2004 2007 2008 Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)”. Publicado pela primeira 20 Fonte: Revista PMI Today, PMI, agosto de 2008 Xavier, Carlo Magno. Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto. Editora Saraiva, 2005 – página 3. 21 vez em 1987, se encontra atualmente na 3ª edição (lançada em outubro de 2004), possuindo tradução para 12 idiomas, inclusive o português, sob o título “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”23. O PMI contabilizou até o mês de junho de 2008 a venda de 2.553.997 exemplares do Guia PMBOK®, sendo mais de 1 milhão da 3ª edição24. “Copiando” o Guia PMBOK®25 Algumas vezes eu vejo alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do PMBOK®”. Uma metodologia deve conter as etapas a seguir num determinado processo26. Na realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® não apresentam uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos deveriam ser realizados e em que seqüência. Essa percepção fica mais clara quando analisamos uma das respostas da pesquisa nacional em gerenciamento de projetos, realizada anualmente pelas seções regionais do PMI no Brasil, que indica que 85% das empresas consultadas informaram que pretendiam, nos próximos 12 meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos27. Uma metodologia é, portanto, uma adaptação das práticas propostas pelo PMI à realidade dos projetos da Organização. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados. No Guia PMBOK®, por exemplo, dos 44 processos de gerenciamento de projetos, 21 são de planejamento, com no mínimo um documento de saída de cada um desses processos. Imagine se para planejarmos o projeto de um churrasco no final de semana tivéssemos de fazer todos esses documentos? Esse exemplo, embora simplista, elucida a necessidade de adaptarmos as práticas existentes para cada projeto. 22 Fonte: www.pmi.org. Para o ano de 2008 foi feita uma projeção. Xavier, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005 – página V. 24 Fonte: Revista PMI Today, PMI, agosto de 2008. 25 PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 2004. 26 http://pt.wikipedia.org/wiki/Metodologia. 27 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, disponível em www.pmi.org.br. 23 Como na nossa Organização nos deparamos com uma diversidade de tipos e portes de projetos, não podemos exigir que todos os projetos executem os mesmos processos e gerem os mesmos documentos. Assim sendo, devemos categorizar os projetos de forma a associá-los à metodologia desenvolvida. A figura abaixo é uma orientação para o enquadramento de projetos, podendo, no entanto, serem utilizados também outros critérios como importância estratégica, transversalidade, complexidade tecnológica etc. Devemos em seguida associar as categorias de projetos aos documentos da metodologia. A tabela abaixo apresenta um exemplo dessa associação28. Vale a pena ressaltar que uma ou mais categorias podem até serem dispensadas de seguir a metodologia, ficando a cargo do gerente do projeto decidir que instrumentos utilizar no gerenciamento, como exemplificado na categoria 6 da tabela. Além das práticas propostas pelo PMI, outras devem ser “copiadas”, principalmente aquelas que tenham como intuito a adaptação para as peculiaridades do ambiente de cada projeto, com atenção especial às lições aprendidas de projetos anteriores. 28 Xavier, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005 – Apêndice C. DOCUMENTO Termo de Abertura do Projeto Relação dos Envolvidos Relação da Equipe de Planejamento Declaração de Escopo do Projeto Estrutura Analítica do Projeto Dicionário da EAP Cronograma Orçamento Mapa das Comunicações Plano de Gerenciamento das Comunicações Matriz de Atribuição de Responsabilidades Relação da Equipe do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal Plano de Respostas aos Riscos Plano de Gerenciamento das Aquisições Lista de Verificação da Qualidade Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano Integrado de Mudanças SIGLA TAP RENV EQP DEP EAP DEAP CRO ORC MC PGC PROJETO TIPO 1 X X X X X X X X PROJETO TIPO 2 X X X X X X X X PROJETO TIPO 3 X X X X X X X X X X X MAR EPRO PPES PRR X X X X PGA X X LVQ PGQ PIM X X X X PROJETO TIPO 4 X X X X X X X X X PROJETO TIPO 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PROJETO TIPO 6 Conclusão Vimos neste artigo que o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem sido demandada cada vez com mais intensidade nos últimos anos. A atualização constante, através da participação em cursos e da leitura de livros e artigos, é fator crítico para aqueles que pretendem ter sucesso nessa área. Porém, não basta freqüentar bancos escolares, ler diversos materiais sobre o assunto, ter vários anos de experiência, se o profissional não possuir a capacidade de adaptar todo esse conhecimento à realidade de cada projeto. Ao fazer essa adaptação estaremos copiando autores, professores, outros gerentes, mas é necessário que essa cópia seja original, no sentido de obedecer às peculiaridades de cada situação. Sobre o Autor: Carlos Magno da Silva Xavier [email protected] Carlos Magno da Silva Xavier é Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Atua na docência e consultoria em gerenciamento de projetos, possuindo experiência de mais de dezoito anos nessa área, dos quais oito como professor de disciplinas técnicas do MBA em Gerência de Projetos da Fundação Getúlio Vargas. Autor / co-autor dos livros: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação”, LTC – Livros Técnicos Científicos; “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto”, Editora Saraiva; “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos”, Qualitymark Editora; “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”, Brasport; “O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro”, Brasport; “Gerenciamento de Aquisições em Projetos”, Editora FGV; e “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor”, Brasport.