Monografia - Paula Quirino

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UNIVERSIDADE DO BRASIL - UFRJ FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MONOGRAFIA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO AS ESTRATÉGIAS E OS DESAFIOS DA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL Autor: Paula Fernandes Quirino Orientador: José Albuquerque da Costa Agosto / 2006 A estratégias e os desafios da fidelização de clientes de uma empresa de telefonia móvel no Brasil Paula Fernandes Quirino MONOGRAFIA SUBMETIDA À FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO REQUISITO NECESSÁRIO À OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO. Aprovação da banca examinadora: _________________________________________ Prof. Orientador: _________________________________________ Prof. Examinador: 2 Agradecimentos A meus pais, pela educação que me proporcionaram e pela dedicação e força que sempre me deram, principalmente quando decidi aceitar o desafio de deixar minha cidade natal para ingressar na UFRJ e tornar-me uma administradora. A meu irmão, pela amizade, apoio e momentos de descontração. Aos meus amigos, por terem se tornado praticamente membros da minha família nestes quase cinco anos de faculdade, sempre com uma palavra de carinho, de alegria e de companheirismo. A minha amiga Luise Costa, por ter me ajudado com detalhes tão ricos na pesquisa e redação deste trabalho. E a Deus, por sempre estar ao meu lado, me protegendo e me guiando pelo caminho do bem. 3 Dedicatória À minha família, que me mostrou que o mundo é a minha casa. Que me ensinou que, como disse Fernando Pessoa, “tudo vale a pena quando a alma não é pequena”. E, que no final das contas, o amor que você dá é igual ao amor que você recebe. 4 SUMÁRIO RESUMO ................................................................................................................................... 7 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 8 1.1 Objetivos Principais ......................................................................................................... 9 1.2 Relevância do Projeto..................................................................................................... 10 1.3 Estrutura da Monografia ................................................................................................. 10 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 12 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............. 14 3.1 Conceito ......................................................................................................................... 14 3.2 Clientes ........................................................................................................................... 16 3.2.1 Tipos de clientes ...................................................................................................... 17 3.2.2 Identificação e diferenciação de clientes ................................................................. 18 3.3 Tipos de Programas de Marketing de Relacionamento .................................................. 19 3.4 Aquisição, retenção e fidelização ................................................................................... 21 3.5 Estratégias de Marketing de Relacionamento ................................................................ 22 3.5.1 Custos da Conquista ................................................................................................ 23 3.5.2 Porque manter clientes ............................................................................................ 24 3.5.3 Marketing de relacionamento com o cliente ........................................................... 25 3.5.3.1 Estratégia de fidelização dos clientes ............................................................... 26 3.6 Estratégia - chave para gerar fidelidade ......................................................................... 28 3.6.1 Database Marketing ................................................................................................. 30 3.6.2 Programas de fidelização......................................................................................... 33 3.6.3 Os benefícios do marketing de relacionamento....................................................... 35 3.7 Marketing de Relacionamento em Serviços ................................................................... 37 3.7.1 Classificação das Operações de Serviços ................................................................ 38 3.7.2 Comportamento do Consumidor de Serviços.......................................................... 40 3.7.3 Relação entre Empresa de Serviços e Clientes ........................................................ 42 3.7.3.1 Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente ..................... 43 3.7.3.2 Fatores que influenciam a percepção do serviço prestado ............................... 43 3.7.3.3 Critérios de avaliação ....................................................................................... 44 3.8 Métodos e Técnicas ........................................................................................................ 45 4. O MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL .................................................... 45 5 4.1 A História da Telefonia Celular ..................................................................................... 46 4.2 A Telefonia Celular no Brasil ........................................................................................ 47 4.2.1 Celulares pós-pagos e pré-pagos ............................................................................. 50 4.2.2 Fidelização de Clientes............................................................................................ 51 4.2.3 Satisfação dos Clientes ............................................................................................ 52 4.2.4 Satisfação do Cliente Pós-Pago ............................................................................... 54 4.2.4.1 Perfil do Consumidor Pós-Pago ....................................................................... 54 4.2.4.2 Análise dos Valores do Consumidor Pós-Pago ................................................ 57 5. CASO PRÁTICO: AS ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL ............................................................. 62 5.1 Introdução ....................................................................................................................... 62 5.2 Ações de encantamento .................................................................................................. 63 5.3 Adequação de plano (Ação de Right Planning) ............................................................. 64 5.4 Ação de troca de aparelho celular via mala direta .......................................................... 67 5.5 Simulador de Retenção de Clientes ................................................................................ 69 5.6 Análise crítica do CRM da Alfa ..................................................................................... 70 6. CONCLUSÃO...................................................................................................................... 73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 75 6 As estratégias e os desafios da fidelização de clientes de uma empresa de telefonia móvel no Brasil Paula Fernandes Quirino Agosto/2006 RESUMO O presente trabalho busca dar uma visão sobre aspectos do marketing de relacionamento para o setor de telefonia móvel no Brasil, enfatizando a relação empresa x cliente sob o enfoque da satisfação do cliente e do acompanhamento pós-venda. Será mostrada a necessidade da moderna empresa de formar estratégias competitivas adotando políticas de marketing voltadas para a manutenção do cliente, tomando medidas pró-ativas com o fim de desenvolver relacionamentos de longo prazo com o mesmo, maximizando sua satisfação e o desempenho empresarial. Tendo em vista o grande desenvolvimento tecnológico e o acirramento da competitividade, serão analisados, também, alguns aspectos referentes às novas técnicas e orientações exigidas pelo mercado de serviços, bem como as estratégias de fidelização necessárias às empresas deste tipo de setor para alcançar suas metas de sucesso. Através de um estudo de caso em uma grande empresa de telefonia móvel no Brasil, serão mostradas quais são as estratégias de marketing de relacionamento mais utilizadas, comparando-as com o que reza a literatura sobre o tema. Este trabalho tenta deixar claro que o uso do marketing de relacionamento com os clientes, atualmente, se tornou uma questão de sobrevivência para empresas, pois sem ele estas estariam em desvantagens competitiva com a maioria das companhias. 7 1. INTRODUÇÃO Há alguns anos atrás, quando a concorrência era menor, as empresas se preocupavam apenas em escoar os seus produtos e serviços. Essas empresas tinham total poder sobre o mercado, determinavam suas regras e o cliente era visto apenas como uma fonte de lucros. Hoje devido à grande concorrência existente e à abertura desse mercado, o cliente ficou sem proteção. Com essa nova visão global, uma estratégia que provavelmente irá garantir a sobrevivência e o sucesso das empresas é maximizar a retenção de seus clientes, mantendo-os fiéis através do marketing de relacionamento e de suas atividades de retenção. Constata-se que as estratégias de marketing desenvolvidas pelas empresas não dão importância para os clientes atuais; esses são esquecidos e vistos pela empresa apenas como uma fonte de lucros. Atualmente as empresas usam como regra a conquista de novos clientes e brigam no mercado por essa conquista, esquecendo o seu ativo mais valioso: os seus clientes atuais, que recebem pouco valor. Aos poucos, algumas dessas empresas estão descobrindo a importância de tratar cada cliente individualmente, oferecendo-lhes produtos e serviços personalizados e objetivando sempre a sua satisfação. Neste trabalho será abordado o Marketing de Relacionamento, como deverá ser o uso do CRM – Customer Relationship Management - e como as organizações podem agir para fidelizar seus clientes, mais especificamente na empresa “Alfa” (nome fictício), que está inserida no contexto de telefonia móvel no Brasil. O Marketing de Relacionamento tem como definição conhecer, encantar e fidelizar clientes através da criação e manutenção de relacionamentos mais intensos com o cliente. E o Customer Relationship Management (CRM) é um dos métodos mais sofisticados e eficientes, que transformam a maneira como as empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais. Com ele, as ações e decisões referentes ao cliente atual e potencial precisam estar fortemente alicerçadas em informações que agilizem e otimizem todo o processo de vendas e atendimento. A Alfa é uma empresa que está crescendo muito e está inserida em um mercado que se transforma e se inova a cada dia. Assim, existe uma grande necessidade de interação com seus clientes e de utilização de ferramentas que permitam conhecer o potencial de cada um deles, para que estes relacionamentos transformem-se em vantagem competitiva, aumentando o valor do serviço percebido pelo cliente e assim evitando a diminuição da base de clientes. 8 O relacionamento baseado na informação colhida antes, durante e após qualquer contato não somente os dados da venda e cadastro do cliente gera níveis de lealdade à marca muito maiores, reduzindo o investimento na busca de novos clientes, que é tido como cinco vezes maior do que o esforço de fidelizar e gerar a repetição de compra. Clientes cada vez mais exigentes querem atendimentos de forma dedicada e personalizada, por colaboradores preparados, sendo apoiados pela estrutura tecnológica. Ou seja, os clientes querem o contato humano. Administrar esses encontros de prestação de serviços, particularmente os encontros entre clientes e prestadores de serviços, visando à criação de uma experiência satisfatória é uma tarefa desafiadora (FITZSIMMONS, 2005). Um cliente fiel torna-se um defensor da organização sem que sejam necessários estímulos diretos. A fidelidade do cliente é a receita para se aumentar os ganhos da organização. A organização deve batalhar para conquistar a fidelidade do cliente, estabelecendo um relacionamento de ganho mútuo, deve proteger o cliente contra as ofertas da concorrência. Com o passar do tempo, o relacionamento cliente x organização se fortalece, aumentando a satisfação do cliente e por conseqüência a fidelidade do mesmo. O ideal é que a fidelidade do cliente seja tão forte que o mesmo torne-se dependente da organização. O fundamental é entender que no mundo globalizado de competição acirrada, cenários incertos e mudanças em alta velocidade, a única garantia na qual uma organização pode construir bases sólidas para a conquista de lucro, é sua carteira de clientes. 1.1 Objetivos Principais O objetivo do presente trabalho é apresentar e avaliar a eficácia das maneiras pelas quais uma empresa de telefonia móvel se relaciona com seus clientes, de modo a fidelizá-los. Também serão apresentados os impactos positivos e/ou negativos gerados por essas ações sobre o tamanho da base de clientes, a percepção de valor sobre os serviços oferecidos, o nível de satisfação do cliente e o retorno financeiro para a empresa. Para que haja um melhor embasamento teórico, se objetiva também aprofundar os conceitos que sustentam o marketing de relacionamento como uma ferramenta de trabalho em uma organização, principalmente as ferramentas de CRM (Customer Relationship Management). 9 De modo a ilustrar este trabalho, se utilizará a empresa “Alfa” (nome fictício) como local de realização das análises mencionadas. Esta empresa oferece serviços de telefonia móvel em todo o território nacional e possui uma significativa participação de mercado considerando seu número de clientes atualmente. Serão estudadas apenas ações de marketing de relacionamento ligadas a fidelização do cliente não-corporativo que possua celular pós-pago, e que tenham sido implantadas ou geridas em nível nacional de junho de 2005 até a atualidade, compreendendo assim um período de cerca de um ano. Apesar de estar presente em outros países por ser uma empresa multinacional, será estudada somente sua atuação no Brasil. 1.2 Relevância do Projeto O projeto é relevante porque evidenciará um forte âmbito do marketing de relacionamento, que é a fidelização de clientes. Uma das mais comentadas e concentradas ramificações do marketing atual é o aspecto do relacionamento, uma nova fase de negócios, um conjunto de oportunidades estratégicas. Ele também possui relevância porque nele será estudada uma empresa que está inserida em um ramo de atividade que possui uma das concorrências mais acirradas atualmente, que é a de telefonia celular. O fator que mais estimula a busca pela fidelização de clientes é a presença de competidores fortes no mercado, que é o caso da empresa estudada. 1.3 Estrutura da Monografia A partir dos pressupostos acima, nos quais definiram-se os objetivos e a relevância do projeto, pode-se subdividir o presente trabalho em três capítulos, como mostrado a seguir. O capítulo 2 apresenta detalhes relevantes sobre os principais livros que foram consultados e utilizados no decorrer de todo o projeto, de modo a oferecer um embasamento teórico ao estudo. O capítulo 3 aborda uma pesquisa teórica relativa ao tema, de modo a definir as origens, o significado, as principais ferramentas e a importância do marketing de relacionamento, do CRM e da fidelização de clientes. Também são definidos os procedimentos metodológicos utilizados na realização deste trabalho. 10 O capítulo 4 traz informações atuais sobre o mercado de telefonia móvel do país, oriundas de notícias, debates, pesquisas e artigos publicados em websites, jornais e revistas conceituados. É importante apresentar as características deste mercado, dados seu dinamismo, competitividade e pluralidade. Também são apresentados os aspectos que mais influenciam a satisfação dos clientes pós-pagos na atualidade, que são o público-alvo foco desta monografia. No capítulo 5 são analisadas as ferramentas utilizadas e ações estratégicas tomadas no marketing de relacionamento desenvolvido pela empresa Alfa. São também apresentados os fracassos e as conquistas resultantes destas ações, em relação a fidelização, ao ganho de valor do serviço e da imagem da empresa, e ao retorno financeiro gerado. E por fim, no Capítulo 6 desta monografia tem-se a conclusão, que analisa a eficácia e a eficiência do marketing de relacionamento no contexto estudado. 11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Segue abaixo as principais obras que nortearão a base teórica do presente trabalho e suas respectivas descrições. FITZSIMMONS, J. A., FITZSIMMONS, J. M. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Esta obra apresenta uma abordagem prática e direta ao importante processo de reunir e usar os dados para uma tomada de decisão clara. Os autores incluem temas importantes como o crescente papel da gestão do conhecimento, armazenamento de dados, mineração de dados, gestão do relacionamento com o cliente e como conduzir atividades de reunião de informações de forma mais efetiva em um ambiente de mudança. BROWN, Stanley A. CRM: Uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. Ed. Makron Books, São Paulo, 2001. A mudança do foco no produto para o foco no cliente obrigou as empresas a modificar totalmente o relacionamento com seus clientes objetivando a satisfação plena de suas necessidades. Este livro trata da concorrência crescente e as exigências de qualidade cada vez maiores, que levam as empresas a investirem nesse relacionamento como estratégia de negócio. Explica que o CRM é um processo empresarial para obter conhecimentos de seus clientes e melhorar e automatizar o processo dos negócios que agregarão valores a clientes, fornecedores e funcionários. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: Estratégias de Fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2001. Este livro traz respostas orientadoras sobre o processo de fidelização de clientes. Ele dá diretrizes de como conquistar o cliente para que ele se mantenha fiel à empresa em questão. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9a. ed., Rio de Janeiro: JC, 2003. Nesta edição, Princípios de Marketing cobre as novas tecnologias que estão revolucionando o marketing. Trata da crescente utilização da Internet, incluindo desde aplicações de realidade virtual até opções de bancos de dados para comércio eletrônico. Os 12 autores apresentam também as mais recentes tendências em gerenciamento de clientes, patrimônio de marca e posicionamento de valor. A palavra-chave desta obra é conexão: com os clientes, com os parceiros de marketing e com o mundo. GONÇALVES, C; JAMIL, G.; TAVARES, W. Marketing de relacionamento: database marketing. São Paulo: Axcel, 2003. Com este livro é possível entender como é construída a infra-estrutura de informações para a elaboração de uma estratégia de marketing real e vencedora, além da interação entre os conceitos do marketing, do planejamento estratégico e da tecnologia da informação na condução de empreendimentos modernos. Também é tratado o posicionamento dos profissionais destas áreas, frente ao mercado competitivo e à disponibilidade das várias alternativas tecnológicas e de gestão para vencer os desafios. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: Oitenta conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Campus, 2003. Neste livro, o autor enumera os conceitos básicos de marketing. Inicialmente, foram listados 80 conceitos considerados de importância crítica e num formato acessível, selecionável e digerível, produzindo um livro que abrange os conceitos de marketing sob uma perspectiva atual. Esse livro é indicado para quem deseja atualizar seus conhecimentos sobre as idéias essenciais em marketing e conhecer o pensamento mais recente a respeito do marketing de alto desempenho. GIANESI, Irineu G N e CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: Atlas, 1996. Para os autores, não basta defender o conceito de que os gerentes de serviço têm que se preocupar mais com os clientes. Seria preciso passar de o que fazer para o como fazer. Este livro auxilia o gerente de operações em sua tarefa de projetar o serviço e o sistema de operações. 13 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Conceito O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor. À medida que o mercado torna-se cada vez mais fragmentado, as organizações encontram dificuldades em usar as tradicionais técnicas de marketing em massa para conseguir participação no mercado. O marketing abrangente e as campanhas de propaganda não são mais tão eficazes como antigamente. Uma mensagem não serve para todos. Por causa da proliferação dos serviços e das necessidades dos clientes, as organizações precisam negociar com muitos tipos de usuários. Para serem bem-sucedidas no futuro, as organizações precisarão entender melhor o que os clientes querem. O marketing deverá ser mais dirigido e personalizado, e o gerenciamento da relação com o cliente será primordial. A seguir apresenta-se algumas definições de marketing de relacionamento conforme alguns autores: Segundo BROWN (2001, p.08), marketing de relacionamento que é nomeado por ele de CRM, Customer Relationship Management, “é o processo de aquisição, retenção e evolução de clientes lucrativos. Isto requer uma concentração clara nos atributos do serviço que representam o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade”. CRM pode também ser definido como planejamento, gerenciamento e operacionalização de experiência do cliente, aplicando-se as mais avançadas tecnologias da informação visando a fidelização e criação de valor, incluído ex-clientes como possíveis novos clientes, comenta CARDOSO (2001, p.40). Ainda de acordo com CARDOSO e GONÇALVES, alguns aspectos merecem uma maior reflexão:  vender para um novo cliente custa bem mais que vender para um cliente antigo;  o cliente insatisfeito logo passará adiante a má experiência para outros;  uma empresa aumenta o seu lucro com um pequeno aumento da retenção de seus clientes; 14  a probabilidade de vender um produto para um cliente antigo é bem maior do que a venda do mesmo produto para um novo cliente;  os clientes insatisfeitos, que reclamam, logo voltarão a fazer negócios com a empresa, assim que esta resolver estas reclamações. O CRM tem como finalidade obter junto aos setores da empresa informações sobre os seus clientes consolidando-as juntamente com outras obtidas em fontes externas em um banco de dados central para, posteriormente, analisá-las distribuindo os seus resultados aos diversos pontos de contato com o cliente de forma que as informações encaminhadas sejam utilizadas por todos estes pontos. O investimento no relacionamento com o cliente que antes dizia respeito apenas aos departamentos de marketing e vendas, passaram a ser parte de todas as áreas da organização. Na implementação de uma solução CRM eficaz, a organização enfrentará desafios que, para serem sanados, exigirão uma forte integração entre processos e dados. Centrais de atendimento necessitarão de informações do cliente em tempo real, assim como no marketing automatizado só conseguirá reduzir gastos se for baseado em dados confiáveis e exatos. Conseqüentemente, o CRM deve oferecer uma visão unificada e consistente do cliente para o funcionário, dispor de um histórico do seu relacionamento com a empresa, capacitá-la a fazer a segmentação dos seus clientes e utilizar o marketing pessoal. Com isto, estará criando qualidade no atendimento e transformando o contato com o cliente em oportunidade de venda, dando ao cliente uma visão consistente da organização independentemente do canal de acesso que ele esteja utilizando: web, e-mail, telefone, dentre outros. A gestão do relacionamento com os clientes tem chegado como grande tendência nas organizações, deslocando seu foco dos processos internos para concentrar seus esforços e recursos nos clientes e mercados. Visando tornarem-se ágeis no atendimento aos clientes, as organizações estão buscando uma reestruturação em seus bancos de dados e procedimentos operacionais. Uma estratégia de CRM requer não apenas tecnologia, mas mudanças nos processos, organização e atitude dentro da mesma. Isto, ou seja, implica em reorganizar a empresa por cliente, efetivando estratégias de relacionamento personalizado. BOGMANN (2001, p.24) apresenta características do que seja marketing de relacionamento:  procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; 15  reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição no valor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. Assim, o valor é criado com cliente e não por eles;  exige que uma empresa, como conseqüência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação, suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;  é um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real;  reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes;  procura construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. “É o uso de várias técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: identificar clientes de forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes (relacionamento que se prolongue por muitas transações); e administrar esse relacionamento para benefício dos seus clientes e da sua empresa” (STONE e WOODCOC apud BOGMANN, 2001, p.25). 3.2 Clientes Quando se fala em marketing de relacionamento e fidelização, sempre se esbarra na palavra chave: Cliente. “O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de 16 negócio; não depende só de nós, nós é que dependemos dele; não interrompe o nosso trabalho, ele é a razão do nosso trabalho; não significa apenas dinheiro no caixa; ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração; sem clientes, você fecharia as portas da sua empresa” (MARQUES apud BOGMANN, 2001, p.36). Para FERNANDES (1995, p. 36), “cliente é toda pessoa que pode, agora ou futuramente, adquirir produtos ou serviços de uma empresa”. Segundo o mesmo autor, a pessoa que entra na empresa para pedir uma simples informação é um cliente (potencial), pois ainda não comprou, mas poderá comprar no futuro. O mais importante é identificar o cliente como uma pessoa única, especial, com sentimentos, desejos, frustrações, dúvidas... E, por conta disso, todo o quadro de funcionários da empresa (desde o alto escalão até os empregados do mais baixo escalão) precisa dedicar todas suas atenções para tratá-los com todo respeito e consideração. 3.2.1 Tipos de clientes De acordo com BOGMANN (2001, p.36) existem quatro tipos de clientes: 1. Cliente pessoal É aquele que influencia a vida e o desempenho no trabalho das pessoas. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que fazem parte do mesmo convívio e que alimentam as necessidades emocionais e sociais: esposa, marido, filho, amigos. 2. Cliente externo É aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção. Para a empresa é fundamental descobrir quem são seus clientes, conceber formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade. MURRAY e RAPHEL apud BOGMANN (2001, p.37) destacam uma tipologia do cliente denominada Escala da Fidelidade.  Prospects: pessoas que podem estar interessadas em comprar da empresa;  Shoppers: pessoas que visitaram o negócio pelo menos uma vez;  Clientes eventuais: pessoas que adquiriram um ou mais produtos/serviço do negócio; 17  Clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente os produtos/serviços do negócio;  Defensoras: pessoas que elogiam a qualidade do negócio a quem quiser ouvir. À medida que a qualidade em serviços passou a ganhar importância, passou-se a estudar não somente o cliente externo, mas outros tipos de clientes que merecem atenção dentro do contexto da fidelização. 3. Cliente da concorrência É o cliente externo que não compra do seu negócio, mas sim dos concorrentes. A soma dos clientes externos que compram do seu negócio com os clientes da concorrência forma a massa de clientes ativos que se chama mercado atual. 4. Cliente interno É a pessoa que trabalha na organização e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços, e é a peça principal na qualidade total em serviços, quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. “Uma ferramenta importante para alavancar a satisfação do cliente e promover a qualidade em todos os setores da empresa é o comprometimento do funcionário. É fundamental motivar os funcionários para executarem melhor suas tarefas por meio do marketing interno, por meio da delegação de poderes (empowerment), do treinamento e do trabalho em equipe (teamwork). A idéia que orienta o comprometimento do funcionário é permitir que a energia, a criatividade e o talento de todos contribuam para o progresso da operação e que tudo isso possa fazer aflorar as melhores qualidade do grupo, levando-o a sentir-se melhor em relação a si mesmo e a seu trabalho. Isso também dá à equipe um sensação de posse, despertando nos funcionários maior orgulho pelo trabalho” (BOONE & KURTZ apud BOGMANN, 2001, p.40). 3.2.2 Identificação e diferenciação de clientes 18 Para CARDOSO (2001, p. 10), um dos princípios de marketing de relacionamento é estabelecer relações que sejam interessantes para o cliente e para a empresa, deve-se buscar entre os clientes aqueles que potencialmente podem dar maior retorno diante de ofertas diferenciadas que lhe estarão disponibilizadas. Primeiramente, para focar a organização no relacionamento, há necessidade básica de identificar com quais clientes terá o objetivo de construir relacionamentos. Para a maioria das organizações, os registros de clientes estão disponíveis nos bancos de dados dos sistemas de contabilidade e atendimento ao consumidor, como também são usadas fontes alternativas, como grupo de usuários, afiliações, parceiros estratégicos ou banco de dados de terceiros. De fato, novas tecnologias como a internet e centrais telefônicas, estão capacitando empresas a explorar canais adicionais para o marketing e a obter informações de clientes. O objetivo final de identificar o cliente é para mover a interação de um marketing de massa para uma abordagem de relacionamento. A próxima fase na implementação do marketing de relacionamento é começar a diferenciar sua base de clientes, pois cada um dos clientes terá um valor diferente para a organização, alguns sendo mais valiosos que os outros. Ainda segundo CARDOSO (2001, p. 10), utiliza-se o marketing de relacionamento para aumentar os produtos/serviços que uma organização fornece para um cliente e para mantê-lo por mais tempo. Então, há a necessidade de diferenciar os clientes através de seu valor para a organização. Agora a base de clientes foi diferenciada, então cada grupo pode ser interagido com diferenciação. 3.3 Tipos de Programas de Marketing de Relacionamento BROWN (2000, p. 11) ressalta que há quatro tipos de programas de marketing de relacionamento que permitem que a companhia reconquiste os clientes que a abandonaram ou que estão planejando abandonar, criar mais fidelidade entre os clientes existentes, vender mais ou fazer a venda cruzada de serviços para esses e explorar a possibilidade de novos clientes. Segue citado adiante os quatro tipos de programas. 1. Reconquistar ou salvar clientes 19 Esse processo tenta convencer o cliente a ficar na empresa, ou voltar quando o mesmo já o tenha deixado. Neste processo o tempo é um fator primordial, visto que através de uma pesquisa foi confirmado que uma campanha de recuperação tem quatro vezes mais chances de sucesso, se o contato é feito na primeira semana após a deserção do cliente. A seletividade também é de fundamental importância para que o tempo não seja perdido com clientes problemáticos, ou seja, é feito uma seleção de prospects e excluídos os que trocam freqüentemente de fornecedores, que tenham um mau histórico ou que comprem pouco. Assim as empresas enxugam suas listas de contato e algumas também estão fazendo uma campanha de reconquista aos clientes que se desvinculavam parcialmente e os que reduziram as compras. 2.Transformando prospects em clientes É a busca de clientes em potencial, ou prospecting, procurar novos clientes. Os elementos mais críticos desta campanha são: segmentação, seletividade e origem, com exceção da oferta. A segmentação deve ser o primeiro ponto, pois é necessário conhecer as necessidades do seu cliente para que seja dada ênfase no ponto certo. A seletividade define o que o cliente quer da organização, ajudando a organização a decidir quanto ela estará disposta a gastar para obter determinado cliente e quanto este é valioso para ela. Avaliar e registrar a taxa de credito dos consumidores é uma das técnicas mais utilizadas para determinar a interação do cliente com a empresa. 3. Conquistando a fidelidade A fidelidade (lealdade) é a categoria mais difícil de obter uma medida exata (precisão). A organização usa três elementos essenciais para evitar que seus clientes a abandonem, são eles: a segmentação com base no valor, segmentação com base nas necessidades do cliente e os dispositivos de previsão de desistência. A segmentação com base no valor permite o quanto a empresa deve investir para manter o cliente. É levado em conta o lucro que este cliente traz para a organização. Depois do cliente passar nesta primeira fase ele passa pela segmentação com base nas necessidades para que seja feito um programa de fidelidade sob medida, ou seja, a empresa oferece programas de afinidade como pontos em rede hotelaria, milhagem de companhias aéreas, 20 linhas especiais de ajuda, cobranças especiais e créditos extras. O importante é que a maior parte destas ofertas é baseada no nível de renda do cliente. O componente final de uma campanha de fidelidade é a previsão de desistência, através de vastos dados demográficos e históricos de usuários são possíveis de prever o desgaste da relação com o cliente. 4. Cross-sell e Up-sell Este programa também é conhecido como increasing wallet share, conhecido pelo aumento na quantia que o cliente gasta com a empresa. O objetivo do Cross-selling é identificar ofertas complementares que agradariam cliente. A natureza da oferta é determinada pelo segmento de necessidade do cliente, padrões de uso e reação a contatos anteriores. A Upselling é bem parecido com Cross-selling, porém em vez de oferecer um produto complementar, a empresa oferece o mesmo produto só que melhorado (mais avançado). As campanhas de Cross-selling ou Up-selling são importantes porque o consumidor alvo já tem um relacionamento com a organização. Eles têm menos probabilidades de ver a oferta como uma comodity e são mais propensos a pagar um prêmio por elas. Em termos financeiros um cliente quando aceita uma oferta de Cross-selling ou Up-selling começa a tornar-se mais lucrativo. 3.4 Aquisição, retenção e fidelização Nem todos os clientes e nem todas as organizações são criados igualmente. Para CARDOSO (2001, p.36), existem três estágios pelos quais as organizações evoluem, e o estágio em que a organização está operando no momento tem um impacto significativo na forma como eles tratam os clientes. 1. Estágio I: Aquisição de Clientes Neste estágio, o enfoque principal da empresa é a aquisição de clientes. Para BROWN (2001, p.65), a atenção é direcionada para a construção de uma base de clientes por meio do uso da tecnologia e treinamento específico de iniciativa para aumentar a eficácia dos vendedores. As empresas no Estágio I também gastam muito tempo com o melhor 21 benchmarking, analisando os processos de atendimento ao cliente e conduzindo pesquisas iniciais de atendimento a cliente. 2. Estágio II: Retenção de clientes Quando uma empresa entra neste estágio, o enfoque muda para a maximização do relacionamento com o cliente. Uma empresa no Estágio II se distingue dos seus colegas do Estágio I por começar a segmentar seus clientes em grupos com necessidades semelhantes para servir cada cliente de forma mais eficiente. Em uma palestra (São Paulo, 1998), MECKENNA apud BOGGMANN (2000, p. 48) afirmou com base em pesquisa, que: “reter clientes é uma ótima maneira de crescer. Estudos mostram que o preço de adquirir novos clientes é cinco vezes maior do que o custo de reter clientes antigos”. 3. Estágio III: Fidelização As empresas no Estágio III se encontram em uma situação vitoriosa tanto para seus clientes como para eles mesmos: os clientes dependem da empresa ou produto para o sucesso e vice-versa. CARDOSO (2001, p. 36) frisa que “Clientes ‘fiéis’ não apenas voltam a comprar, mas defendem produtos e serviços junto aos seus amigos, prestam menos atenção às marcas concorrentes e, freqüentemente, compram extensões de linha de produto/serviço”. 3.5 Estratégias de Marketing de Relacionamento A maior parte dos empresários, quando perguntados sobre o objetivo do seu negócio, responderá provavelmente que é obter lucro ou sobreviver financeiramente. O próprio Peter Drucker, apud KOTLER (2003) afirma que a proposta de negócios das organizações é criar e manter clientes. Dentro dessa perspectiva, encontra-se a definição atual do marketing também chamado de marketing de conquista. Segundo VAVRA (1993), marketing é um processo social e 22 gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e mudança de produtos, bens e serviços de valor entre si. Para o autor, sete elementos-chave estão associados a essa definição:  seleção de um mercado ou mercados-alvo;  identificação dos desejos, necessidades e demandas de um grupo selecionado de mercado;  combinação de produtos, bens e serviços existentes ou novos para atender esses desejos, necessidades e demandas;  entrega e satisfação;  estabelecimento e administração de um processo de mudança para fixar preço, promover e entregar produtos, bens e serviços logisticamente;  antecipação da mudança que ocorrerá no mercado-alvo e no ambiente. Percebe-se a partir desses elementos que a orientação do marketing de conquista é atrair o maior número possível de clientes, fazendo com que os esforços de marketing das empresas passem a priorizar:  identificar um mercado-alvo;  determinar as necessidades desse mercado;  combinar um produto ou serviço que elas possam produzir para atender as necessidades do mercado;  atrair um número de máximo de consumidores do mercado-alvo para experimentar o produto ou serviço. Tais ações são sem dúvida as principais ferramentas utilizadas pelas empresas para aumentar o lucro e o faturamento através da conquista de novos consumidores. A busca pela expansão da base de clientes em mercados ainda não trabalhados pelas organizações é um dos principais fatores que contribuíram para o processo de globalização da economia. A concentração dos esforços em trazer clientes potenciais, entretanto, centraliza recursos nessa conquista, fazendo com que freqüentemente sejam negligenciados os clientes atuais. 3.5.1 Custos da Conquista 23 Atrair novos clientes está se tornando uma tarefa cada vez mais difícil e mais cara. “Os atuais clientes enfrentam uma ampla gama de escolhas de produtos e marcas, preços e fornecedores” (KOTLER, 2003, p. 392). Os altos investimentos necessários para manter um nível de propaganda proporcional à participação de mercado pretendida exigem um aporte de recursos que excede o que a maioria das empresas pode pagar. O aumento da concorrência e o crescente aumento dos custos com mídia, fazendo as empresa diminuírem seus investimentos, fazem com que os clientes percam sua fidelidade. Produtos empalidecidos frente ao consumidor acabam virando commodities, cuja mensagem recorrente é o preço. Dadas às dificuldades e os custos envolvidos em conquistar novos clientes, observa-se a necessidade de realocação dos esforços de marketing entre ferramentas e táticas que possibilitem a conquista e aquelas que viabilizam a retenção de clientes. 3.5.2 Porque manter clientes A satisfação do cliente com uma compra depende do desempenho do produto em relação às suas expectativas. Um cliente pode ter vários níveis de satisfação, determinados por compras anteriores, informações de parentes e amigos, imagem da empresa. Se o desempenho ficar abaixo das suas expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as expectativas, ele ficará satisfeito. Clientes altamente satisfeitos estarão muito menos propensos a optar pela concorrência, além de trazerem diversos benefícios. São menos suscetíveis a preços, permanecem durante muito tempo, compram produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos, falam de modo favorável sobre a empresa e seus produtos para outras pessoas. Clientes insatisfeitos significam, além de perda de oportunidade de negócios, um tremendo potencial destrutivo. Pesquisas mostram que a maioria dos clientes insatisfeitos não faz esforços para fazer reclamações – eles simplesmente passam a fazer negócios com outro fornecedor. A sua insatisfação é manifestada junto a outros clientes potenciais, multiplicando o grau de insatisfação. As empresas hoje devem fazer de tudo para manter seus clientes pelos seguintes motivos (KOTLER, 2003): 24  muitos mercados já atingiram a maturidade e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias;  a competição está cada vez maior e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais;  o marketing de conquista (ou agressivo) custa mais do que o marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de trabalho e despesas para os clientes já satisfeitos dos concorrentes. A melhor maneira de manter cliente é oferecer-lhes altos níveis de satisfação, que resultam em forte lealdade. 3.5.3 Marketing de relacionamento com o cliente KOTLER (2003, p. 397) define marketing de relacionamento com “ação de criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com clientes e outros públicos”. É uma estratégia de longo prazo. Seu objetivo imediato não é culminar uma venda, mas oferecer valor de longo prazo aos clientes, tendo sua satisfação como medida de sucesso. Marketing de relacionamento ou pós-marketing requer das empresas demonstrarem cuidado e interesse pelos clientes após terem feito uma compra, aplicando princípios de marketing. (VAVRA, 1993, p. 33) descreve os elementos do pós-marketing:  atividades e esforços para manter clientes satisfeitos após a compra;  fazer de tudo o que for possível para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasiões de compra;  aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrente quando necessitarem de tais produtos;  mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais; deixá-los conscientes de que estão sendo cuidados e utilizar a informação coletada no planejamento estratégico. O objetivo do marketing de relacionamento é maximizar a satisfação, assegurando para o cliente que ele adquiriu o produto certo. 25 A satisfação do cliente no longo prazo depende do bom relacionamento entre departamentos da empresa e entre os vários níveis do ambiente empresarial – econômico, social, técnico e jurídico – resultando em alta lealdade do cliente. A estratégia de marketing de relacionamento a ser utilizada irá depender da quantidade de clientes que a empresa tiver e da sua lucratividade. KOTLER (1999, p. 397) cita cinco níveis de relacionamento com clientes que tenham comprado o produto de uma empresa: básico, reativo, confiável, pró-ativo e parceria. As empresas que estão investindo no Marketing de Relacionamento sabem que cada contato com o Cliente é uma oportunidade valiosa de conhecê-lo melhor, a fim de desenvolver ações que façam com que esse se sinta especial, transformando desconhecidos em consumidores, consumidores em Clientes e Clientes em amigos que recomendam para outros amigos. No nível básico, o vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior. No reativo, o vendedor incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida. No nível confiável, o vendedor liga para verificar expectativas e sugestões. No prático, a ligação é feita de tempos em tempos pelo vendedor, ou outras pessoas, informando sobre o melhor uso do produto ou novos produtos úteis. No nível de parceira, a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer maior valor. 3.5.3.1 Estratégia de fidelização dos clientes A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos em sua vida. Há excesso de informação, de apelo e de novas ofertas invalidando o mercado. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além disso, conforme citado anteriormente, atrair um novo cliente custa muito mais que manter um cliente antigo. A Time Manager Internacional, segundo ALMEIDA (2001, p.21), destaca que “custa cinco a seis vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente existente”. O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras. Já nos relacionamentos pessoais, a fidelidade está diretamente ligada a vantagens emocionais. 26 A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, em tempos de consumo em queda e cliente cada vez mais exigentes. Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um canal (telefone, loja, internet, etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros treze, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco. Segundo HOLANDA apud BOGMANN (2001, p.21), “fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro, amigo”. Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente e o custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação. Para BOGMANN (2001, p.21) há duas definições que merecem ser esclarecidas: 1. Cliente Fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou serviço. 2. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel. Para a realidade empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente, aquele que não muda de vendedor/fornecedor, e mantém convívio freqüente, optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto. Para conseguir fidelidade dos seus clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em duas direções: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores ou envolver os clientes pelos serviços que oferece. “A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal” (BROWN, P. 53). 27 BROWN (2001, p. 55) destaca que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus clientes deve evoluir assim como um “namoro”. A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente. A empresa que constrói um relacionamento duradouro, ou noivado, vence a batalha pelo cliente. 3.6 Estratégia - chave para gerar fidelidade TUCKER (1999, p.112) destaca algumas estratégias – chave para a empresa criar um índice maior de fidelidade do cliente: - Reunir informação estratégica sobre os clientes Hoje, a tecnologia está cada vez mais sendo usada pelas empresas para agregar valor, estabelecendo vínculo entre os clientes e a empresa. Como por exemplo desta estratégia, destaca-se o banco de dados dos clientes, o qual mostra exatamente quem são os clientes e possibilita um retorno acerca do que estes gostam ou não, servindo para melhorar projetos e criar novos produtos. - Descobrir e satisfazer as necessidades específicas dos clientes É pouco provável que o cliente que tem suas necessidades satisfeitas de forma exclusiva mude de empresa. Ao definir e redefinir a exclusividade que o cliente quer, é que se constrói fidelidade. Ou seja, se a empresa se preocupa com as necessidades específicas do cliente, ela estabelece a base para a fidelidade duradoura. Para o autor, é preciso que as empresas que queiram ter sucesso, realizem pesquisas para descobrir: quais são as necessidades específicas dos seus clientes; e quem são os clientes “certos” para se fazer negócio duradouro. - Criar um programa de fidelidade A fidelidade tem se tornado uma questão muito importante em meio à Revolução do Valor. E os programas de fidelidade vêm criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa, recompensando os clientes fiéis. - Criar um programa de serviço garantido 28 São programas criados pelas empresas que garantem a satisfação com o serviço ou oferecem várias formas de brindes. Como um exemplo deste programa, cita-se um Plano de Saúde Dentário que devolve um mês de mensalidade paga se o cliente não tiver satisfeito com o plano; ou um hotel que reembolsa todas as diárias do cliente se ele estiver descontente com o quarto, desconto no condomínio na indicação/aprovação de outro cliente, etc. - Procurar padrões de descontentamento entre os desertores Através de entrevistas com antigos clientes, a empresa não apenas desenvolverá novas descobertas sobre como deve sustentar sua proposição de valor, como pode reconquistar alguns desertores (denominado pelo autor, aqueles clientes que não aceitaram a proposição de valor da empresa). Para criar fidelidade, WHITELEY (1999, p. 29) ainda ressalta alguns aspectos importantes, tais como:  Investir em reclamações: empresas espertas facilitam reclamações, e depois lançam mão delas para atacar as causas que estão escondidas através da insatisfação dos clientes. Existem algumas formas de ouvir as reclamações dos clientes: através da linha 0800, gratuitamente, o cliente pode fazer perguntas, queixa ou um elogio à empresa; caixinhas de sugestões; e ainda, há empresa que ligam para os clientes para solicitarem reclamações.  Cativar o cliente: há vários meios da empresa se aproximar do cliente: 1. Grupos de enfoque e vídeos dos clientes: é um painel de clientes comuns entrevistados sobre a companhia e seus competidores, dando opiniões e fazendo críticas; 2. Visitas de pessoal aos clientes: os clientes ficam encantados quando são escutados diretamente ou pessoalmente, aumentando o espaço para um relacionamento mais sólido; 3. Ensinar a linha de frente a escutar e comunicar: é importante que todos os funcionários saibam da necessidade de escutar o cliente e transmitir as informações aos superiores; 4. Criar a experiência de cliente para o pessoal da empresa: encontrar meios de forçar os funcionários a encarar os produtos do ponto de vista do cliente; 5. Conselhos de clientes: grupos de clientes regulamente se reúnem para aconselhar a empresa, ajudando a empresa a planejar mudanças que atendessem às necessidades levantadas; 6. Avaliação pós-compra: é pesquisar os clientes durante 90 dias, um ou três anos após a compra do produto; 29 7. Questionários sobre produtos e serviços competidores: pergunta-se ao cliente não apenas se a empresa está atendendo suas expectativas, mas também se seus concorrentes o fazem. 3.6.1 Database Marketing Se olharmos para os últimos cinco mil anos de história da humanidade, dos quais temse um conhecimento histórico razoável, pode-se observar que, fora os últimos 150 anos, o comércio sempre foi individual, pessoa a pessoa. Só nos últimos anos, em função da multiplicação das metrópoles, perdeu-se aquele relacionamento um a um, que sempre foi fundamental na conquista e retenção do cliente (CYGLER, 1997). Em função disso, as empresas perceberam o quanto é importante criar um banco de dados de clientes e também de clientes potenciais. O Database Marketing foi criado no final da década de 70 e tem como principal função realizar ações que promovam a satisfação de seus clientes, baseado nas informações armazenadas em banco de dados. Para uma boa administração, é preciso um "cérebro completo", ou seja, a inteligência do homem mais a memória do banco de dados. O banco de dados é memória onde se guarda tudo o que for possível e importante sobre clientes e, em muitos casos, também sobre prospects, para que possamos ter relações rentáveis com eles (SHEPARD, 1993). O homem inteligente é aquele que sabe analisar e aproveitar bem os dados acumulados transformando-os em informações; aquele que sabe avaliar e aproveitar bem os dados internos relacionando-os entre si ou com dados externos, para descobrir oportunidades de satisfazer os consumidores e clientes, do modo mais lucrativo possível para a empresa (SHEPARD, 1993). Segundo SHEPARD (1993), o database marketing é um processo de marketing orientado pela informação e gerenciado pela tecnologia de banco de dados, o que permite aos profissionais de marketing, desenvolverem e implementarem programas e estratégias personalizadas. Os dados para a construção do database marketing são obtidos através de dados de observação do comportamento do cliente, dados de pesquisa primária (dados fornecidos diretamente pelos indivíduos a respeito de si mesmos) e, dados de pesquisa secundária (dados adquiridos de terceiros sobre clientes e prospects). 30 Os dados primários geralmente são obtidos por meio de pesquisas, entrevistas, grupos de foco ou outras interações diretas com indivíduos. Os dados primários consistem em dois tipos principais: dados demográficos a nível individual, como idade, renda e valor da casa; dados comportamentais e de atitude. De acordo com SHEPARD (1993), embora os dados primários forneçam informações únicas sobre as atitudes e expectativas das pessoas e sobre seu comportamento pessoal, eles nem sempre estão disponíveis nos primeiros estágios de um processo de orientação. Os dados secundários são definidos como dados adquiridos de outras fontes que não os próprios indivíduos. Baseado nesses dados, o database marketing destina-se ao marketing para clientes e marketing para não-clientes. Marketing para clientes é aquele em que se mantém um relacionamento estreito com os clientes, oferecendo a eles serviços especiais e reconhecimento, resultando em fidelidade crescente, redução de "attrition" e aumento de vendas. Marketing para não-clientes é aquele em que se utiliza o conhecimento desenvolvido no banco de dados de clientes, para compreender as motivações do consumidor, levando à identificação de prospects parecidos com os clientes mais lucrativos da carteira, resultando na expansão da base de consumidores com custos decrescentes (HUGHES, 1998). Database Marketing é uma forma de utilizar as informações internas e externas para refinar seu mercado-alvo, desenvolver planos de vendas inteligentes e criar mensagens de vendas e de marketing que sejam relevantes. Adicionalmente, o database marketing fornecerá a base para determinar o Life Time Value (valor do tempo de vida) de um cliente e construir fortes programas de fidelização. Database Marketing envolve os seguintes elementos: administração de um sistema de bancos de dados relacional computadorizado, em tempo real de dados relevantes, abrangentes e atualizados dos clientes, consultas, perspectivas e suposições (um termo de marketing para aquelas pessoas cujas características atingem as dos consumidores) para identificar os consumidores mais propensos a reagir favoravelmente com a finalidade de desenvolver um relacionamento a longo prazo de alta qualidade de negócios repetidos, através do desenvolvimento de modelos de previsão que permitam enviar as mensagens na hora certa, da forma certa, às pessoas certas - tudo isso como resultado de agradar os clientes, aumentando a taxa de resposta por dólar investido, diminuindo os custos por ordem de compra, construindo o negócio e aumentando os lucros (FAUZE, 1998). 31 O gerenciamento global das informações coletadas e armazenadas, faz do database marketing uma ferramenta que proporciona diversos benefícios, entre eles:  promoções em geral / mala-direta aos consumidores;  estreitamento do relacionamento loja / consumidor;  avaliação das respostas a promoção e propaganda;  customização de ofertas a segmentos de clientes e clientes potenciais;  melhora do serviço de atendimento ao consumidor;  identificação de nichos de mercado;  promoção de eventos dirigidos;  planejamento de localização de empresas;  prevenção de abandono por parte dos consumidores;  migração para novos mercados;  suporte à administração de vendas;  sistema de informações sobre o consumidor;  administração de redes tradicionais de distribuição;  estreitamento com os clientes, resultando em fidelização;  compreender as motivações do consumidor;  segmentação dos mercados;  criação de barreiras para a concorrência;  identificar segmentos, merchandising ou lojas com performance abaixo da média;  crescimento nas vendas;  redução de custos de marketing;  minimização de riscos de investimentos (ou de custos) equivocados. COOKE (1994), diz que o database marketing pode ser utilizado como estratégia ou como filosofia de marketing da empresa. No caso da utilização estratégica, o banco de dados é o ponto central das atividades de marketing da empresa, envolvendo a customização, ou seja, o serviço de atendimento ao consumidor, a qualidade orientada para o consumidor e o foco no consumidor, são a estratégia de negócio da empresa. A utilização como ferramenta tática, permite o isolamento de grupos de consumidores, análise de seus perfis e promoções segmentadas diretamente dirigida a eles; é normalmente utilizado por empresas que não atingiram o estágio da abordagem estratégica, permite a identificação de segmentos lucrativos. 32 É importante perceber que o database marketing não é só um cadastro de nomes, mas uma ferramenta capaz de gerar alguma forma de contato, estreitamento de laços entre pessoas, entre outras funções. Estrategicamente, o novo marketing direto tem como premissa que nem todos os clientes são iguais e que, por meio da coleta, manutenção e análise detalhada de informações de clientes e prospects, as empresas possam identificar segmentos chave do mercado e otimizar o processo de planejamento, preço, promoção e consumação de um intercâmbio entre vendedores e compradores que satisfaça os objetivos tanto de indivíduos quanto de organizações (SHEPARD, 1993). O database marketing não é apenas um modo de aumentar os lucros pela redução de custos e pela venda de mais produtos e serviços, embora isso seja, e deva ser, um dos objetivos. É um instrumento que oferece à administração informação sobre o cliente. Essa informação é utilizada de várias maneiras para aumentar a retenção do cliente e os índices de aquisição - a essência estratégica de negócios (HUGHES, 1998). Para HUGHES (1998), o database marketing é um modo de fazer felizes os clientes: de oferecer a eles reconhecimento, serviço, amizade e informação pelos quais, em troca, eles o recompensam com fidelidade, redução de cancelamentos e aumento de vendas. 3.6.2 Programas de fidelização Segundo BOGMANN (2001, p. 88), nos últimos dez anos, muitas empresas passaram a se preocupar com fidelização para agregar mais valor aos seus clientes. O autor define programas de fidelização como sendo ações contínuas, no qual a empresa oferece vantagens e benefícios aos clientes fiéis, que dão preferência a seus produtos e serviços. “os programas de fidelidade devem estar sempre empenhados em criar ‘momentos mágicos’, ou seja, situações nas quais os clientes sejam positivamente impressionados. Um momento mágico pode ser entendido como um serviço não esperado que cause ‘encantamento no cliente’. É um momento inesquecível. Mais mágico será o momento em que o cliente fiel passar a divulgar o programa de fidelidade e assim atrair outros clientes” (NASCIMENTO apud BOGMANN, 2001, p. 90). 33 Embora os programas de fidelização possam variar conforme a área em que a empresa atua, existem três pré-requisitos básicos para o sucesso deste tipo de ação, conforme apresenta BOGMANN (2001, P. 91):  programas de fidelização devem ter apoio da alta administração: independentemente da estrutura da organização, o comportamento da alta direção é vital para o sucesso de um programa de fidelização. Não apenas com suporte financeiro, mas demonstrando a importância do programa e reforçando o apoio da direção;  estratégias de marketing focadas no consumidor: a organização deve atuar comprometida com o cliente, buscando adaptar seus produtos e serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, buscando um comprometimento com o cliente;  o programa deve ser percebido com uma vantagem competitiva: quando a concorrência é acirrada, a distribuição equilibrada, a formação dos preços iguais e os parâmetros de qualidade comuns, a única arma competitiva disponível são as ações que fidelizam os clientes, que devem se transformar em vantagem competitiva sustentável para organização continuar no mercado. RAPP & COLLINS apud BOGMANN (2001, p. 95) apresentam uma tipologia dos programas de fidelização, e seis modelos podem ser identificados: 1. Modelo de recompensa: programas que procuram recompensar o relacionamento do cliente e repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuações, entre outros. Premiar a fidelidade e a assiduidade dos clientes transforma a ligação entre a empresa e cliente fiel em relacionamentos duradouros. Pode-se citar como exemplos: programas de prêmios por pontos acumulados, milhagens por vôo, pontos por uso de cartão, etc; 2. Modelo educacional: programas que buscam manter um ciclo de comunicação interativa com o cliente, fornecendo informações e alimentando o banco de dados com respostas obtidas. No Brasil, o modelo educacional ainda está associado a ações que visam “educar” o cliente quanto ao uso ou consumo do produto/serviço, como revistas e boletins para cliente efetivos e potenciais; 3. Modelo contratual: programas que utilizam o bom nome da empresa e o banco de dados dos consumidores para ofertar a entrega periódica de um produto ou serviço. 34 Geralmente, o cliente paga uma taxa para usufruir uma série de benefícios como: participação de eventos exclusivos; preços mais baixos em algum produto; acesso diferenciado a algumas informações; 4. Modelo de afinidade: programas que reúnem grupos de consumidores que compartilhem de algum interesse comum relacionado ao produto, trazendo alto nível de resposta; Nos Estados Unidos, o Clube de Motoqueiros Harley Davidson é um modelo de programa de afinidade, por reunir consumidores com interesse comum pelo produto. 5. Modelo do serviço de valor agregado: programas que envolvem serviços agregados aos produtos, que representam valor para o cliente, podendo variar de negócio para negócio. No Brasil, existem inúmeros exemplos de novos serviços, como concessionárias que retiram o carro de seus clientes para conserto, hotéis que prestam serviços de transporte aos hóspedes, locadoras que entregam e retiram o veículo em local determinado pelo cliente, serviço de entrega em domicílio realizado por supermercados, dentre outros. 6. Modelos de alianças ou complementar: programas fundamentados em aliança entre empresas em virtude da complementaridade de produtos e negócios. Geralmente envolve empresas não-concorrentes que prestam serviços aos clientes. O setor de turismo é um dos que mais tem alianças. Como no caso de companhias áreas que fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços comuns. Observou-se, portanto, a importância dos programas de fidelização os quais são essenciais para a criação de relações sólidas e duradouras, e para a liderança neste mercado tão concorrido. 3.6.3 Os benefícios do marketing de relacionamento É comum o questionamento quanto aos benefícios do Marketing de Relacionamento para a empresa. Autores como BERRY (1995), EVANS e LASKIN (1994), STORBACKA, STRANDUIK e GRONROOS (1994), dentre outros, afirmam os seguintes resultados positivos: (1) maior qualidade de produtos e serviços; (2) maior satisfação do cliente; (3) lealdade do cliente e (4) maior lucratividade. A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior satisfação e maior 35 probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade. BERRY (1995) destaca que o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece também porque a retenção de clientes custa menos do que conquistar novos clientes. O autor relata ainda uma pesquisa realizada por REICHHELD e SASSER (1995), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco para dez anos e mais que dobrou o valor presente de lucros cumulativos de $135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75% - de $300 para $525. GLAZER (1991) destaca que a lealdade dos clientes resultante de um relacionamento permite uma base maior de conhecimento do cliente. E, explorando-se esta base de conhecimento, é possível alcançar maior lucratividade devido à possibilidade de maiores receitas com transações futuras, custos menores das transações e até mesmo da venda da informação. Segundo o autor, as maiores receitas com transações futuras resultam de:  aumento do número de transações;  habilidade de vender unidades adicionais ou produtos complementares;  habilidade de praticar preços mais elevados;  habilidade de prover serviços customizados. Os custos reduzidos de transações futuras, resultam por exemplo de:  programas de comunicação mais eficientes;  distribuição mais eficiente: estoques, entregas etc. Os benefícios do Marketing de Relacionamento para o cliente consistem em: (1) obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades; (2) redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor; (3) oferta benefício social (status) por estarem recebendo um serviço personalizado; (4) maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra, principalmente quando se trata de situações tais como, adquirir um produto ou serviço mais complexo, que envolva o ego dos clientes ou riscos financeiros (BERRY:1995, BITNER :1995). O relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do conhecimento adquirido. A estratégia de Marketing de Relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor 36 superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente. 3.7 Marketing de Relacionamento em Serviços As principais características das operações de serviço são:  A intangibilidade dos serviços;  A necessidade da presença do cliente ou de um bem de sua propriedade;  O fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Dentro desse contexto, o marketing desempenha duas funções básicas: (1) a da comunicação com o cliente, e (2) identificar as necessidades do consumidor, de modo a projetar um serviço cujo desempenho atenda a essas necessidades. A comunicação tem papel fundamental na formação das expectativas dos consumidores a respeito do serviço a ser prestado. A identificação das necessidades pode ser feita através de pesquisas quantitativas ou qualitativas, canais formais de comunicação com os consumidores (caixa de sugestões reclamações, centrais de atendimento ao cliente, etc). É necessário que a indústria organizacional de uma empresa de serviços reflita o intenso relacionamento que deve haver entre marketing e operações. Assim, devido ao alto contato com o consumidor, pode-se acrescentar alguns elementos ao composto mercadológico tradicional (preço, produto, praça e promoção), segundo GIANESI (1996:40):  Evidência física: os consumidores tendem a basear-se no que há de tangível no pacote de serviços para sua avaliação do que no próprio resultado;  Participantes: são todas as pessoas que desempenhem algum papel na prestação do serviço, sejam funcionários ou outros consumidores. Suas atitudes e comportamentos certamente afetarão o sucesso do serviçoe, conseqüentemente, a avaliação do consumidor;  Processo: em função da participação do consumidor, tem papel mercadológico fundamental, sendo mais importante para a avaliação do que o próprio resultado. Deve existir coerência entre as estratégias e o marketing e operações. Gerar altas expectativas nos clientes sem se preocupar se o sistema de operações acompanha o desempenho requerido poderá causar insatisfação e resultados desastrosos para a empresa. 37 3.7.1 Classificação das Operações de Serviços GIANESI (1996) define as dimensões dos serviços que afetam suas operações e a classificação dos processos de serviço, dentro dos quais se destacam: 1. Ênfase dada à pessoas ou a equipamentos no processo Processos baseados em pessoas são em geral mais flexíveis do que processos baseados em equipamentos, os quais são mais adequados à padronização. Por outro lado, são mais difíceis de controlar e mais sujeitos a variabilidades e incertezas. 2. Grau de Contato com o cliente A parcela do sistema de operações que mantém alto grau de contato com o cliente, tendo um ambiente mais carregado de incertezas e variabilidade, é chamado de front Office ou linha de frente. As operações de baixo contato, isoladas do cliente, apresentam ambiente mais previsível e maior padronização possibilitando maior controle e produtividade, são chamados back room ou retaguarda. O esquema a seguir faz um comparativo entre as operações de front Office e back room. 3. Grau de participação do cliente no processo Os serviços podem ser vistos como uma seqüência de transações, as quais podem ser classificadas quanto ao grau de participação do cliente em: serviço total, todas as atividades são executadas pelo servidor, seja em front Office ou back room, e auto serviço (self-service), onde quase todas as atividades são executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparação. 4. Grau de personalização do serviço Personalizar o serviço significa montar um “pacote” de serviços visando atingir as expectativas e necessidades de um cliente específico. Exige diferentes graus e tipos de flexibilidade do sistema de operações de seus recursos, de sua mão-de-obra e de seus subsistemas. 5. Grau de julgamento pessoal dos funcionários Refere-se à autonomia do pessoal de contato com os clientes para atender as suas necessidades e expectativas específicas. Os processos em que há alto grau de julgamento pessoal dos funcionários são os que oferecem mais personalização aos clientes. 6. Grau de tangibilidade dos serviços 38 Refere-se à relevância do bem facilitado no pacote produto/serviço. Ajuda a definir se o processo se aproxima mais do serviço puro ou da manufatura. Existe enorme variedade de serviços diferentes e os conceitos ligados à questão das operações não são generalizáveis a todos os tipos. Busca-se dessa maneira, uma classificação de processos de serviços na qual se baseiam várias análises: I. Serviços profissionais São aqueles em que o cliente está geralmente buscando no fornecedor do serviço uma capacitação de que não dispõe. O processo de prestação dá ênfase às pessoas (que geralmente detêm a capacitação que o cliente deseja) enquanto os equipamentos são utilizados apenas como ferramenta de apoio. Características principais: utilização intensiva de equipamentos, vinculada à flexibilidade, busca da personalização do serviço a clientes específicos, alto grau de contato com o cliente, sendo o valor do serviço produzido principalmente pelo pessoal do front Office, com grande ênfase no processo de prestação, requerendo alto grau de autonomia para os funcionários e contato com o cliente. O ciclo de prestação de serviço é normalmente longo, com poucos clientes processados por dia em uma unidade de serviços típica. II. Loja de serviços Caracteriza-se por um volume maior de clientes processados por dia, como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e no atendimento a pessoa física em bancos. O valor de serviço é gerado tanto no front Office como no back room. O cliente tem um certo grau de contato considerável com a empresa e está geralmente interessado tanto no resultado do serviço como no processo. III. Serviço de massa São serviços pouco personalizados, com alto grau de padronização de operações. A padronização favorece o uso de equipamentos para a produção do serviço, com grau de contato relativamente baixo e impessoal. Uma mesma empresa pode oferecer serviços segundo mais de um tipo de processo entre os apresentados. A classificação anterior não impõe que qualquer processo de serviço 39 seja caracterizado numa das três classes. O que existe na verdade, é um contínuo entre os extremos dos serviços profissionais e dos serviços de massa, passando pela liga de serviços. 3.7.2 Comportamento do Consumidor de Serviços No processo de compra de serviços, dois personagens estão presentes no processo de compra: aquele que toma a decisão, ou decisor, e aquele que vai consumir o produto. Na maioria dos casos, os dois personagens estão incorporados na mesma pessoa. Há situações que devem ser analisadas, entretanto, em que a pessoa que toma a decisão não é o principal usuário. Pode-se citar, por exemplo, serviços de lazer e diversão para crianças. O entendimento do processo de decisão de compra é fundamental para a determinação dos critérios competitivos e, conseqüentemente, para a formulação de estratégias de operação que visem à competitividade. Um aspecto importante a ser investigado é em que medida as diferenças entre as necessidade e expectativas dos diferentes participantes do processo de decisão de compra impõe contradições ou conflitos entre os critérios de desempenho para os quais o fornecedor de serviços deve direcionar seus esforços. Para GIANESI (1996), quatro grupos básicos influenciam o comportamento do consumidor: - fatores culturais: referem-se principalmente ao conjunto de valores aos quais uma pessoa está exposta desde a infância e que são incorporados. Dependem também da subcultura, influenciada pela racionalidade, grupo racial, religioso, região geográfica e classe social. Modernamente utiliza-se a análise de dimensões comportamentais, as quais caracterizam o consumidor através de dados como renda, nível de escolaridade e local de domicílio no entendimento do seu comportamento; - fatores sociais: são os grupos de referência dos consumidores, ou seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o comportamento do consumidor. KOTLER (2003) aponta a família como principal grupo de referência que influencia a decisão de compra. De fato, consumidores procuram e confiam mais em informações pessoais do que impessoais para avaliar serviços antes da compra. Daí a importância da propaganda boca-a-boca na formação das expectativas dos consumidores se serviços; - fatores pessoais: estes fatores explicam melhor a maneira pela qual as pessoas agem e vivem, descrevendo como as pessoas pensam e as ações geradas por sua forma de pensar. 40 Quando cruzados com os fatores demográficos, ajudam a identificar grupos de cliente com padrões comuns de comportamento de compra de produtos e serviços; - fatores psicológicos: quatro fatores psicológicos influenciam o comportamento do consumidor:  Motivação: é o que leva um consumidor a realizar uma compra, buscando satisfazer uma necessidade;  Percepção: é fundamental no processo de avaliação do serviço, principalmente por conta da intangibilidade do mesmo. A forma pela qual o consumidor do serviço o percebe é bem menos objetiva do que o seria com um produto, pois baseia-se em fatores intangíveis;  Aprendizado: é a influência da experiência anterior do consumidor, reforçando as suas decisões futuras;  Convicções e atitudes: representam certas noções pré-concebidas que os consumidores têm sobre certas coisas. Podem referir-se, por exemplo, ao tempo razoável que um cliente está disposto a esperar por um serviço. - identificação de necessidade: ocorre quando o consumidor sente uma discrepância entre seu estado atual e o estado desejado. Pode ser gerada por estímulos internos ao próprio consumidor ou externos (ambientais); - busca de informações: podem ser obtidas por quatro grupos de fonte: pessoais (familiar, amigos), comerciais (propaganda, vendedores), públicos (comunicações de massa, organizações de consumidores) e experimentais (exame e experiência de uso); - avaliação das alternativas: devido à dificuldade decorrente da impossibilidade de avaliação prévia, algumas proposições podem ser feitas à avaliação dos consumidores a respeito de serviços:  Os consumidores têm maior percepção e risco ao comprarem serviços do que ao comprarem produtos;  Os consumidores usam o preço e as instalações físicas como as maiores pistas da qualidade do serviço;  Para muitos serviços não profissionais, uma das alternativas é o alto fornecimento, que impõe um padrão mínimo de qualidade ao serviço a um custo zero ou muito baixo. - decisão de compra: a decisão de compra pode ser influenciada por dois fatores: atitudes de outras pessoas (valor que o consumidor dá a avaliação de terceiros) e situações não previstas, as quais o consumidor está sujeito antes de efetuar a compra (dificuldades de acesso ao 41 serviço, filas excessivas, funcionários que mostram rudes ou desinteressados ao primeiro contato); - comportamento pós-compra: depende do seu grau de satisfação com os resultados. A experimentação de um serviço acompanhada da satisfação com os resultados reduz o risco percebido pelo consumidor, favorecendo a repetição da compra e possibilitando a recomendação a outros consumidores, com redução do risco percebido pelos consumidores potenciais. Quando ocorre a insatisfação com o serviço, o fornecedor precisa estar preparado para lidar com essa situação. A figura 06 mostra como os consumidores lidam com a insatisfação na compra de um serviço. Ações privadas são altamente indesejáveis, pois destroem a base da propaganda boca-a-boca. Ações públicas, embora possam afetar a imagem da empresa no mercado, possibilitam que o fornecedor identifique a falha e tome uma ação conetiva. 3.7.3 Relação entre Empresa de Serviços e Clientes O tipo de relacionamento existente entre a empresa de serviço e o cliente é um fator que afeta sua competitividade e pode ser formal e informal, quanto à ligação do cliente com a empresa. Quando há ligação formal entre empresa e cliente, a empresa desfruta de uma série de benefícios provenientes da freqüência de compra: conhece melhor o cliente, suas necessidades e os usos que faz dos serviços recebidos. Esse relacionamento mais intenso normalmente resulta em aumento de fidelidade. A tentativa de estabelecimento de uma relação formal com o cliente não sustenta por si só a lealdade no longo prazo. O que a sustenta é o atendimento ou superação consistente das expectativas do cliente. Para saber como isso é atingido é necessário analisar a forma pela qual o cliente avalia o serviço. O relacionamento entre cliente e a empresa sugere uma classificação, descrita por GIANESI (1996), dos clientes: cliente novo, cliente freqüente, cliente perdido, cliente recuperado.  Cliente novo: aquele que ainda não utilizou o serviço de determinado fornecedor e, por conseqüência não conhece nem o serviço nem o processo. Geralmente, busca 42 pistas para avaliar a qualidade do serviço, comparando sua percepção do que recebeu com as expectativas prévias. Pela falta de contato anterior sua satisfação é mais difícil, exigindo que a postura dos funcionários de contato seja prospectiva em identificar necessidades e expectativas desse cliente.  Cliente freqüente: aquele que teve suas expectativas atendidas e retorna. Ele tem percepção de risco menor do que o cliente novo. Suas expectativas são mais conhecidas pelo prestador, o qual pode inclusive influenciá-lo pelo contato mais intenso ou pela qualidade do serviço. Os benefícios dos clientes freqüentes são progressivos e vêm da demanda crescente pelos serviços, custos reduzidos pela não troca de fornecedor, redução dos custos operacionais e pelas recomendações a outros clientes potenciais.  Cliente recuperado: cliente insatisfeito e furioso que foi transformado em satisfeito e fiel através de trabalhos de recuperação. Um cliente que somente tenha tido boas experiências com um fornecedor de serviço ainda percebe certo risco em relação à eventualidade de uma falha. Se o trabalho de recuperação for eficaz, o cliente recuperado pode torna-se mais fiel do que um cliente freqüente, com impacto positivo na competitividade do fornecedor. 3.7.3.1 Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente Dada a importância das expectativas do cliente, segundo GIANESI (1996): comunicação boca-a-boca, necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa. Comunicação boca-a-boca representa as recomendações que os clientes recebem de terceiros, outros clientes que já receberam o serviço do fornecedor. Devido à impossibilidade de avaliar o serviço antes da compra, os potenciais clientes baseiam-se em recomendações de terceiros para buscar pistas de qualidade. A experiência anterior ou conhecimento prévio do serviço podem influenciar as expectativas que o cliente tem a respeito deste serviço. Os principais fatores formadores das expectativas do cliente são suas necessidades pessoais, já que é visando atender estas necessidades que os clientes procuram um serviço. As comunicações externas podem elevar as expectativas do cliente, tornando-o mais exigente. 3.7.3.2 Fatores que influenciam a percepção do serviço prestado 43 Ao analisar qualquer ciclo de serviços, pode-se dizer que os primeiros e os últimos momentos da verdade – momentos de contato entre cliente e fornecedor – estão entre os críticos para a percepção do cliente. Nos primeiros momentos de contato, o cliente irá ajustar sua percepção para o que poderá acontecer no restante do ciclo do serviço. A impressão final, formada nos últimos momentos na memória do cliente mais fortemente, podendo influenciar sua decisão de repetir a compra e o seu depoimento a outros consumidores potenciais. 3.7.3.3 Critérios de avaliação Os clientes avaliam os serviços de acordo com os seguintes critérios, segundo GIANESI (1996):  tangibilidade: refere-se à qualidade e/ou aparência de qualquer evidência físicas do serviço ou do sistema de operações. Este critério é importante devido à dificuldade de o cliente avaliar o serviço antes da compra;  consistência: significa conformidade com a experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado ou no processo. Este critério é importante para clientes que querem saber o que esperar de um serviço;  competência: refere-se a habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos consumidores. É importante para os consumidores que premiam uma capacitação que não dispõem;  velocidade no atendimento: refere-se a prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço. Inclui dimensão real (tempo físico) e dimensão percebida (percepção que o cliente forma do tempo que tem que esperar);  atendimento / atmosfera: inclui quão agradável é a experiência que o cliente durante o processo de prestação de serviço (instalações, atendimento, estrutura);  flexibilidade: significa ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação, devido à mudança nas necessidades dos cliente, no processo ou no suprimento de recursos, principalmente nas operações de front Office, onde a flexibilidade tende a ser um critério importante;  credibilidade / segurança: refere-se a formação de uma baixa percepção de risco no cliente e a habilidade de transmitir confiança. Reduzir a percepção de risco do cliente é condição fundamental para que ele dispunha a comprar o serviço; 44  acesso: avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor do serviço. É mais importante quando o cliente tem que comparecer fisicamente às instalações do fornecedor;  custo: avalia quanto o consumidor irá pagar por determinado serviço. Embora geralmente importante, é apenas um dos itens do dispêndio total do cliente para receber o serviço, o qual inclui também, o tempo gasto, o esforço e o desgaste psicológico, associados aos demais critérios de avaliação já analisados. 3.8 Métodos e Técnicas Para que seja possível analisar as maneiras pelas quais a empresa Alfa se relaciona com os seus clientes e a relevância de uma boa estratégia de marketing de relacionamento, utilizarei o método indutivo, proposto inicialmente pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume. Segundo LAKATOS & MARCONI (2001), ele considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios preestabelecidos, permitindo então ao pesquisador estabelecer paralelos e correlações entre a teoria e a prática. No raciocínio indutivo, a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à elaboração de generalizações, podendo estas ser verificadas através de um estudo de caso, ou seja, um exemplo prático de uma empresa que possua as atividades pertinentes à questão. Chama-se indução ou conclusão indutiva a passagem de um conjunto finito de casos para um conjunto maior (eventualmente infinito) de casos, ou da constatação de casos singulares para a afirmação de uma lei geral. Serão estudadas apenas ações relacionadas à fidelização de clientes, e que foram realizadas de junho de 2005 até junho de 2006, compreendendo assim um período de um ano. Os indicadores que serão observados para analisar o impacto das ações tomadas serão o nível de satisfação do cliente, o tempo de permanência do cliente na base, entre outros. 4. O MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL 45 4.1 A História da Telefonia Celular Hoje em dia a telefonia celular está extremamente difundida e tende a se difundir e se ampliar mais. A competição entre as operadoras faz com que o serviço se torne mais barato e a entre fabricantes tornam seus produtos mais acessíveis e com serviços cada vez mais avançados. A história das comunicações móveis começou bem antes do celular digital e por isso lembro brevemente dos principais fatos que levaram à evolução das comunicações móveis: Em 1921, o departamento de polícia de Detroit opera com o primeiro sistema rádiomóvel, que era simplex e operava com freqüência de 2 MHz. No ano de 1946, a FCC (Federal Communication Commission), órgão que regulariza padrões em telecomunicações, permite que a AT&T coloque em operação o primeiro sistema de telefonia móvel. A conexão era manual entre o sistema de rádio e a rede de telefonia pública. Este serviço foi batizado como rádio urbano e era baseado em uma única antena de transmissão de alta potência, que cobria uma área de cerca de 80 Km de raio e operava com apenas três canais half-duplex FM. Em 1947, é apresentado por Bells Labs o conceito de telefonia móvel celular. Em 1957, a FCC autoriza novos canais de 50kHz na faixa de 450MHz para telefonia móvel. Durante a década de 60 surgiu o conceito de sistema de rádio "trunked" (sintonia em freqüências diversas). Até então, cada rádio trabalhava em uma única freqüência. Em 1964, o primeiro sistema de comutação telefônica totalmente eletrônica entra em serviço; e, em 1967, é introduzido experimentalmente o IMTS (Improved Mobile Telephone Service). Algumas das características do IMTS eram transmissor de alta potência, operação full-duplex, comutação automática, operação entre 150MHz e 450 MHz com canais de 30 kHz. Em 1971, é apresentada pela AT&T a proposta do sistema AMPS (Advanced Mobile Phone System), o qual não possuía hand-off automático, pois este só foi viável anos depois com o grande aumento da velocidade de processamento dos microprocessadores. No ano de 1976, em Nova York, o sistema Bell só consegue atender a 543 assinantes de telefonia móvel; e, em 1982, são aprovadas as regras finais para implantação do sistema celular. 46 Em 1983, é colocado em operação, em Chicago, pela AT&T o primeiro sistema de telefonia celular AMPS; em 1984, a Bell é fragmentada em oito empresas menores (antitrust), e a AT&T retira-se dos negócios de operadora. Em 1991, é implementado o primeiro sistema celular (AMPS) no Brasil no Rio de Janeiro, sistema escolhido pelo ministério das telecomunicações como padrão; e, em 1998, começam a ser ativados os primeiros terminais com tecnologia digital no Brasil. 4.2 A Telefonia Celular no Brasil O mercado de telefonia móvel no Brasil tem sido palco de uma mistura de crescimento acelerado, competição acirrada e inovação tecnológica. Desde a privatização das empresas de telefonia na década de 90, o serviço de telecomunicação móvel terrestre de interesse coletivo e prestado no regime privado tem se caracterizado por extraordinário dinamismo. Em dezembro de 2005, a quantidade telefones móveis no país alcançou a marca de 86,2 milhões de unidades. Mostrou, mais uma vez, evolução surpreendente. A partir da privatização das empresas do Sistema Telebrás na década de 90, o crescimento se acentuou e a entrada de novos players neste mercado também. O número de linhas móveis ativas cresceu de 7,4 milhões, em 1998, para 46,3 milhões, em 2003, para chegar aos 86,2 milhões no exercício de 2005, assinalando crescimento de 31,4% em relação ao ano anterior (65,6 milhões). Apenas em 2005 foram habilitados 20.604.759 novos acessos, superando os 19.232.311 registrados em 2004 e configurando o recorde de terminais habilitados em um ano, desde a chegada da telefonia móvel ao País, em 1994 (gráfico 1). Vista a distribuição por região e em números inteiros, o ano de 2005 terminou com a seguinte distribuição de linhas em serviço: a região Sudeste com 41.286.865 de linhas, a Nordeste com 15.631.113, a Sul com 15.433.593, o Centro-Oeste com 8.782.143 e a região Norte com 5.076.622 de linhas. Em síntese, a evolução registrada em 2005 reflete o sucesso de um processo regulatório que revelou o potencial do mercado; que criou o regime privado de prestação de serviços de telefonia; que liberou os preços; que estabeleceu novas faixas de radiofreqüências; e que realizou licitações na busca do modelo de quatro prestadoras competindo por área geográfica, de modo a permitir maior número de opções aos consumidores e, assim, promover a melhoria da qualidade. A essas razões acrescentam-se a estabilidade e a clareza regulatória, 47 que atraíram investidores e, com eles, novos recursos que contribuíram para a implementação de redes com tecnologia de ponta. Gráfico 1: Número de celulares em serviço (em milhões) 86,2 65,6 46,3 34,9 28,7 23,2 15 0,8 1,4 2,7 4,5 1994 1995 1996 1997 7,4 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fonte: Website da Anatel. Como não foram ainda divulgados dados consistentes do 2º trimestre de 2006, os dados sobre o 1º trimestre divulgado pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) mostram que o Brasil fechou o mês de março com 89.408.719 celulares em serviço no país, registrando 1.343.401 novas habilitações no mês. Do total, 80,5% (71.973.979) dos acessos são pré-pagos e 19,5% (17.434.740) são pós-pagos. Segundo a agência, este mês de março foi o melhor da história desde 1999, quando o setor começou a ser mapeado pela Anatel. O número de adesões em março cresceu 126% em comparação a fevereiro, mês em que o setor registrou a maior baixa desde janeiro de 2004. Com isso, o país encerra o trimestre com 3.198.383 novos assinantes uma alta de 5,57% sobre as 3.029.589 adesões registradas no primeiro trimestre de 2005. Nos últimos 12 meses (de abril de 2005 a março de 2006), o Brasil ganhou 17.743.964 novos assinantes – um crescimento de 30,26%. Assim, a teledensidade do Brasil (número de celulares para cada 100 habitantes) aumentou de 47,47 em fevereiro para 48,14 e cresceu 20,12% nos últimos 12 meses. O Brasil terminou o mês de abril com 90.584 mil celulares, com adições líquidas de 1.175 mil celulares no mês. Este crescimento foi afetado pelo fato do dia das mães ter caído 48 no meio de maio (14/05), ao contrário de 2005 quando ele ocorreu em 8/05. O crescimento em abril de 2005 foi de 2.155 mil celulares. Veja a tabela abaixo, que melhor ilustra a evolução do mercado de telefonia neste período. Tabela 1: Abril/06 Mar/06 Dez/05 Abr/05 90.584.187 89.408.719 86.210.336 70.790.305 80,52% 80,50% 80,81% 80,52% Densidade 48,72 48,14 46,58 38,61 Crescimento mês 1.175.468 1.343.401 3.858.692 2.155.139 1,31% 1,53% Crescimento ano 4.373.851 3.198.383 5,07% 3,71% Crescimento em 1 ano 19.793.882 20.773.553 27,96% 30,27% Celulares Pré-pago 1 4,69% 20.064.759 31,4% 20.604.759 31,4% 3.1% 5.184.728 7,9% 20.454.118 40,6% Fonte: Website da Anatel. De acordo com a Anatel, em abril de 2006, o número de celulares existentes no mercado brasileiro já representava o dobro das linhas fixas. A exemplo do que vem ocorrendo nos últimos meses, a telefonia móvel foi o serviço que mais cresceu no período. O número de acessos fixos instalados - não necessariamente em atividade - é de 50,2 milhões, enquanto o número de terminais públicos de telefone 1,2 milhão. Para cada grupo de 100 habitantes, há 27,3 telefones fixos instalados e 21,4 em serviço. Além disso, a análise dos dados da PNAD – Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílios, traz um resultado surpreendente: em todas as faixas de renda, aumentou o número de domicílios que só têm telefone celular. O maior salto ocorreu nas faixas entre um e dois salários mínimos e entre dois e cinco salários mínimos: +7% em cada uma delas. Mas a presença só do celular também se expandiu na menor faixa de renda (menos de um salário mínimo), com +4%, e na maior faixa de renda (mais de 20 salários mínimos), com +0,32%. Como decorrência do fenômeno da expansão dos que só têm celular, houve um encolhimento da penetração dos telefones fixos. Embora o percentual de domicílios com telefone (fixo e celular) tenha avançado de 62,03% para 65,36%, a presença do telefone fixo 1 Cel/100 hab. calculado com a projeção de população do IBGE para o mês respectivo. 49 na casa dos brasileiros caiu de 50,83% para 48,89%. A queda também se dá em todas as faixas de renda. A redução é menor nos dois extremos da pirâmide: -0,33% nos domicílios com renda inferior a um salário mínimo, -0,25% naqueles entre 10 e 20 salários mínimos, e de -0,59%, acima de 20 salários mínimos. Nas faixas intermediárias cresce o número de domicílios que optaram por só ter telefone celular: a maior redução se dá na faixa entre dois e cinco salários mínimos, com -4,09%. Se a penetração da telefonia, fixa ou celular, tem uma forte variação em decorrência do poder aquisitivo das famílias, ela também é distinta nas diferentes regiões do país. No ranking brasileiro, a liderança está com o Distrito Federal, com 91% dos domicílios com telefone; no Piauí, a taxa é de 32,2%. Mas a maior presença dos telefones nos domicílios, por estado, não tem relação com o ranking dos que só têm celular. O Rio Grande do Sul, que ocupa o 2º lugar no ranking de penetração da telefonia como um todo, com 82,5%, tem 30,5% dos domicílios só com celular e fica em 1º lugar nessa categoria. Santa Catarina, em 5º lugar no ranking de penetração da telefonia (79%), é o 3º na lista de domicílios só com celular (19,85%). 4.2.1 Celulares pós-pagos e pré-pagos O telefone móvel pré-pago, introduzido no Brasil em 1998, teve contribuição acentuada no cenário evolutivo do segmento. Em 2005, seguindo tendência mundial, continuou crescendo em relação ao pós-pago, embora os motivos para essa evolução não sejam os mesmos para todos os países. No Brasil, as causas principais são o uso corrente de chamadas locais automáticas a cobrar e a facilidade do controle de gastos. Esses fatores vêm contribuindo de modo intensivo para a democratização do serviço pré-pago por todos os estratos sociais. Nesse contexto, cabe destacar que o Brasil é o único país que tem, em plena escala e em operação, o sistema de chamadas automáticas a cobrar. Outra decorrência da instalação de plataformas pré-pagas de última geração, que começou a produzir resultados no ano passado, são os planos de serviço alternativos póspagos, em que o assinante pode optar pela facilidade de controle de gastos. São os chamados “planos de controle”, em que é respeitado um limite de gastos estabelecido pelo consumidor, acima do qual o serviço pode ser bloqueado ou se transformar em pré-pago. 50 Desde 1998, o telefone móvel pré-pago deu um grande salto de crescimento. Naquele ano, representava 0,6% da planta de acessos móveis, índice que evoluiu para 38,3% já no ano seguinte, até chegar, em 2005, a 80,8% do SMP (gráfico 2). Com esta participação, os telefones pré-pagos representavam, ao final do ano, 69,6 milhões do total de 86,2 milhões de linhas móveis. Gráfico 2: Evolução do Pré-Pago e do Pós-Pago (em %) 99,4 61,7 58,9 38,3 41,1 68 71,6 32 28,4 76,2 23,8 80,5 80,8 19,5 19,2 2004 2005 0,6 1998 1999 2000 2001 Pré-Pago 2002 2003 Pós- Pago Fonte: Website da Anatel. 4.2.2 Fidelização de Clientes Apesar do ligeiro aumento no número de habilitações, a telefonia celular registrou no mês de abril o menor aumento em adesões desde janeiro de 2004, mês que registrou menos de 600 mil novos assinantes. Um dos fatores que influenciaram esta redução no número de novas habilitações é a concentração das operadoras na busca por uma maior rentabilidade e pela manutenção da base. Segundo estudiosos sobre o mercado, as operadoras passarão a investir mais em fidelização do que em crescimento a base de assinantes. Além disso, devem ir mais atrás de clientes na base dos concorrentes do que investir no subsídio para aquisição de novos usuários, que tem um custo elevado e não tem trazido um retorno tão atrativo. 51 4.2.3 Satisfação dos Clientes Um estudo realizado no final de 2005 pelo Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) apontou que os serviços de telefonia são aqueles que mais deixam os consumidores insatisfeitos. Segundo a pesquisa, que entrevistou 600 pessoas, telefonia foi apontada por 62% dos participantes como a líder em insatisfação, frente a outros serviços básicos prestados à população. Saúde ficou com 16% dos votos, atendimento ao consumidor, 12%, serviços públicos (água e energia) e educação com 5% cada um. O resultado da pesquisa confirma os números de consultas atendidas pelo Serviço de Orientação do instituto. Telefonia ocupa o segundo lugar, perdendo somente para Planos de Saúde. Entre as principais reclamações dos consumidores de telefonia, estão as cobranças de pulsos acima dos hábitos de consumo, a falta de discriminação de ligações locais e a assinatura mensal, sendo esta última a líder das queixas. Além disso, o Ibope Inteligência divulgou em março de 2006 os resultados de um levantamento intitulado "Site Fácil: melhores práticas para telefonia celular". Uma das principais conclusões do relatório diz que as operadoras de telefonia celular precisam aprimorar significativamente a usabilidade de seus sites. Principalmente porque a tendência é que esse canal de comunicação com o usuário será decisivo na conquista e fidelização dos clientes. Esta é a primeira versão da análise, realizada há cinco anos pelo instituto, com foco exclusivo no setor de telecomunicações móveis. Os sites das operadoras foram submetidos a 30 itens de análise. Entre eles estão o link registrado pela companhia, o design das páginas, a relevância do conteúdo e a arquitetura da informação. Na análise, até mesmo os sites que mais se destacaram apresentam problemas básicos, como falta de destaque para conteúdos importantes ou a utilização imprópria de banners. Segundo a publicação, “um site ruim é como uma loja que deixa o cliente abandonado ou o atende mal. Pode até ser que seus produtos sejam ótimos, mas o cliente não voltará", evidenciando que as boas práticas de usabilidade fazem o papel do bom vendedor na internet. É aí que está a importância das operadoras entenderem a relevância da usabilidade de um site para a empresa, especialmente quando levado em conta o alto número de usuários de telefones celulares no Brasil. De acordo com o Ibope/NetRatings, dos 87 milhões de aparelhos em circulação no país, apenas 3,5 milhões de pessoas visitaram sites dessa natureza em 52 dezembro de 2005. Com a popularização da internet, a tendência é que os números da audiência aumentem. A previsão de crescimento e a concorrência acirrada do setor tornam o canal online decisivo na conquista e fidelização dos clientes. Além da insatisfação com os aspectos já citados anteriormente, um pesquisa realizada pela TNS InterScience em março de 2006 com 12.997 clientes que procuraram a ajuda de um callcenter revela que 56% não receberam um retorno das empresas com a solução de seu pedido. O percentual de consumidores insatisfeitos também é elevado - 38% -, muito superior ao padrão Brasil para o segmento de serviços – estimado em 28%. A parcela de “encantados” (13%) também ficou abaixo do ideal (26%). Mas o grande vilão da pesquisa ficou por conta do atendimento eletrônico, com esperas mal administradas e dificuldades de contato com o atendente. A categoria apresentou um índice de 58% de insatisfeitos e engloba o tempo excessivo de espera para a transferência do atendimento eletrônico para o humano (57%) e a longa duração das mensagens e excessivas opções de comandos (51%). Em quarto lugar aparecem a falta de cumprimento de prazos e de qualidade na solução (33%) e insatisfação com o atendimento humano (23%). Na visão da diretoria da área de satisfação do cliente da TNS InterScience, o atendimento eletrônico é visto como uma barreira, especialmente entre as classes menos favorecidas, pouco familiarizadas com a tecnologia digital. Por isso, ela acredita que o atendimento humano, que é o aspecto que determina o encantamento, também precisa ser aprimorado. Quando o cliente finalmente consegue chegar à etapa final ele se depara com funcionários despreparados e com pouco ou nenhum treinamento para atender e solucionar o problema. A pesquisa ainda detectou que, na visão dos entrevistados, o atendimento deve ser mais rápido com, no máximo, 1 minuto de espera. Eles querem, ainda, dispor de um número direto para falar com o atendente, a simplificação e redução do número de opções, maior número de atendentes mais qualificados e eliminação de mensagens de propaganda dos produtos e serviços oferecidos. O estudo da TNS InterScience foi realizado nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife, avaliou 12.997 casos de consumidores que entraram em contato com callcenters de organizações dos segmentos de telecomunicações, varejo, bebidas, alimentos, informática, eletroeletrônicos, serviços, gás, combustível e bens de consumo, no período de 30 dias. 53 4.2.4 Satisfação do Cliente Pós-Pago Como o presente trabalho tem o objetivo de mostrar as ações de fidelização de clientes pós-pago, serão apresentados agora os resultados da última pesquisa de satisfação feita pela Anatel em 2005, que apresenta uma base importante para análise das estratégias de marketing da operadora que será estudada. A amostra dos consumidores do serviço móvel celular pós-pago cobre todos os estados da federação, estratificada por uma série de variáveis. Todas as operadoras do Brasil tiveram seus uma amostra de clientes entrevistados pela pesquisa. 4.2.4.1 Perfil do Consumidor Pós-Pago A amostra está distribuída em nove faixas etárias. Observa-se duas faixas bastante expressivas: a primeira para consumidores entre 35 e 40 anos, com 17,0% da amostra, a segunda com consumidores entre 25 e 30 anos contendo 16,2% do todo entrevistado. A grande maioria é do sexo masculino, 64,6%. Dos respondentes, 31,3% são funcionários de empresa privada, 19,0% funcionários públicos e 19,2% trabalhadores autônomos. Observa-se ainda que 57,1% são casados, ou seja, constituem família. Tabela 2 - Perfil: Quanto à posse e utilização do telefone, observa-se o seguinte: - a grande maioria, 94,7% possui aparelho digital - telefones fixos: a maioria (87,1%) possui 1 (68,1%) ou 2 (19%) telefones fixos. - número de celulares pré-pagos: 65,2% não possuem nenhum 54 - número de telefones pós-pagos: 89,5% possui um (67,3%) ou dois (22,2%) Tabela 3 - Posse e Utilização do Telefone: Fonte: Website da Anatel. Quanto às posses e bens do usuário, é importante observar que: - acesso à Internet: 49,2% possui - acesso à TV a cabo: 35,2% possui - posse de cartão de crédito:, 69,1% possui - posse de carro: 73,5% possui um (52,4%) ou dois (21,1%) e 17,3% não têm carro - número de computadores: 50,6% possui um, enquanto 39,2% não possui 55 Tabela 4 - Posses e Bens: Fonte: Website da Anatel. Observa-se que mesmo para os consumidores do plano pós-pago, detentores de melhor renda se comparados com os consumidores do pré-pago, o acesso à Internet ainda é baixo, 49,2%. De igual maneira o acesso à TV a cabo, pois apenas 35,2% destes consumidores possuem este serviço. Estes dados dos consumidores do pós-pago caracterizam, da mesma maneira que para os consumidores do pré-pago, que a sociedade ainda vive uma condição de exclusão digital. Quanto à vida familiar do consumidor, observa-se o seguinte: - número de pessoas na residência: de maneira geral, os consumidores do serviço pós-pago vivem em residências com número de pessoas que varia entre uma e seis pessoas (95% dos entrevistados se enquadram nesta condição). Destes, 27,2% dos consumidores moram com mais três pessoas, totalizando quatro na residência. - renda familiar: 17,4% recebe R$ 4.500,00. - contribuintes para a renda familiar: 1 ou 2. - situação da residência: 77% própria quitada. - casal com filhos menores de 28 anos: 31,3% possuem filhos com idade abaixo de 18 anos. 56 Tabela 5 - Vida Familiar: Fonte: Website da Anatel. 4.2.4.2 Análise dos Valores do Consumidor Pós-Pago O instrumento que afere os valores do consumidor do Serviço Móvel Celular avalia os 10 tipos motivacionais de Schwartz. A seguir veja uma descrição pormenorizada destes valores. 57 Tabela 6 – tipos motivacionais de Schwartz: Fonte: Website da Anatel. A escala de resposta do instrumento é de 6 pontos, que significam o seguinte: O quanto que a característica daquela pessoa: 1 = se parece muito comigo 2 = se parece comigo 3 = se parece mais ou menos comigo 4 = se parece pouco comigo 5 = não se parece comigo 6 = não se parece nada comigo 58 Desta forma, os valores dos consumidores dos serviços da telefonia móvel celular pré e pós-pago é expresso nesta escala de seis pontos, sendo os diferentes grupos comparados em termos de medidas de tendência central e de variabilidade. O perfil do consumidor do pós-pago diferencia-se substancialmente do consumidor do pré-pago no que tange à condição de renda. Os usuários dos dois tipos de planos de serviço possuem casa quitada, são dois os contribuintes para a renda familiar, e possuem filhos menores de 18 anos. No entanto, em grande parte, usuários de linhas pós-pagas possuem renda mensal acima de R$ 4.500,00 mensais por residência, enquanto esta faixa de renda sequer foi citada nas entrevistas dos usuários de linhas pré-pagas. A maioria dos consumidores do serviço pré-pago recebe mensalmente menos de R$ 200,00 enquanto que apenas 15 dos 2.000 entrevistados do serviço pós-pago se enquadram nesta condição de renda. Portanto, a diferença de poder aquisitivo entre usuários das modalidades de serviço de telefonia celular é marcante e significativa. Os resultados para a amostra pós-pago encontram-se logo abaixo. Tabela 7 – Descrição dos fatores de valores do pós-pago (N = 2000)*: Fonte: Website da Anatel. Verifica-se que em geral os valores são bastante representativos dos consumidores do serviço pós-pago. Novamente, o valor “poder” recebeu avaliação média e com alto desvio padrão (1,12), que nos permite concluir que este valor não é característico desta amostra. Observa-se que o valor mais representativo destes consumidores é a Autodeterminação, ou seja, a independência de pensamento, motivação para traçar e alcançar metas, curiosidade, busca pelo novo e pelo desafio. Ou seja, trata-se de um valor mais individualista que 59 coletivista. Nota-se também que os consumidores do serviço pós-pago são adultos, funcionários de empresas privada (31,3%). Quanto a posses e bens, 50,8 % não possui acesso à Internet em suas residências, 64,9% tem TV a cabo, 60,8% tem pelo menos um computador em casa e 87% possuem 1 ou mais telefones fixos em casa. A faixa de renda mais representativa é de sujeitos com ganhos acima de R$ 4.500,00 (17,4%), e com grau superior completo ou mais (37,4%). De certa maneira, o perfil destas pessoas se caracteriza como sendo de fácil acesso a informações, ligados à sociedade da informação ou ao mundo real, contrariando as características da amostra pré-pago. Abaixo a distribuição dos escores médios de valores para os consumidores do póspago. Gráfico 3 – escore médio de valores nos sete fatores para amostra pós-pago: Média dos Escores de Valores Pós-Pago 5,13 4,83 5,25 5,18 4,5 4,12 realização/ estimulação tradição/ conservadorismo segurança autodeterminação hedonismo poder benevolência/ universalismo 3,56 Fonte: Website da Anatel. As curvas apresentam-se com tendência assimétrica negativa, significando que os escores tendem a se concentrar na parte superior da escala de 6 pontos, provocando uma cauda mais extensa para a direita, com exceção do fator “Poder”, onde a maior concentração está em torno do ponto médio da escala, ou seja, representado pela barra acima do valor 3,5. Portanto, analisando os resultados desta pesquisa, pode-se concluir que os três principais valores que devem ser mais trabalhados pela equipe de marketing de relacionamento das operadoras de telefonia móvel são a autodeterminação (marcada pela 60 independência, motivação, curiosidade, busca pelo novo e pelo desafio), a segurança (integridade e estabilidade do relacionamento com a empresa), e o universalismo (tolerância, compreensão e promoção do bem estar). No próximo capítulo será analisado se estes aspectos estão sendo trabalhados pela operadora estudada, e quais estão sendo os resultados alcançados por ela. 61 5. CASO PRÁTICO: AS ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL 5.1 Introdução Depois do estudo teórico realizado, é o momento de se apresentar e analisar as estratégias de fidelização de clientes em uma grande empresa de telefonia móvel no Brasil. Por uma questão de confidencialidade e para permitir uma melhor análise de suas informações e ilustração do presente trabalho, seu nome real não será citado. E, para facilitar a leitura, as referências à empresa serão feitas através do codinome “Alfa”. A missão da empresa Alfa é simplificar a vida das pessoas pela comunicação sem barreiras, sempre com a visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação. Para tanto, ela tem orientado toda sua estratégia para o foco no cliente, ou seja, busca maneiras de satisfazer o cliente melhorando continuamente a qualidade de seus serviços. Serão estudadas apenas ações de marketing de relacionamento ligadas à fidelização do cliente pessoa física (não-corporativo) que possua celular pós-pago, e que tenham sido implantadas ou geridas de junho de 2005 até a atualidade, compreendendo assim um período de cerca de um ano. Apesar de estar presente em outros países por ser uma empresa multinacional, será estudada somente sua atuação no Brasil. A escolha do público alvo da fidelização ser apenas o grande público, detentor de celulares pós-pago, foi justificado no capítulo anterior, se baseando no que o satisfaz, no retorno gerado por cliente e no seu perfil sócio-econômico, que torna muito interessante e profunda a análise dos efeitos causados por esse trabalho de marketing que a empresa Alfa realiza. Partindo do princípio de que todos os planos pós-pagos oferecidos pela operadora teoricamente já fidelizam o cliente, pois o contrato selado é de no mínimo um ano e há uma multa de rescisão contratual, o trabalho realizado pela Alfa fica sendo principalmente voltado para a retenção do cliente, que na maioria das vezes pede a rescisão, pois está insatisfeito por diversos motivos ou porque recebeu uma oferta mais atraente de outra operadora de telefonia. Ou seja, o cliente é fidelizado toda vez que ocorre uma nova compra de celular ou quando o contrato é renovado. 62 Como são inúmeras as ações de fidelização e de retenção de clientes pessoa física, foram selecionadas e serão apresentadas as quatro consideradas principais, porque são aplicadas em todas as regionais da operadora em questão, e, acima de tudo, porque de modo geral apresentam um impacto relevante, seja no faturamento da empresa, na imagem, na permanência do cliente, no aumento na utilização de diversos serviços, entre outros. Portanto, veja a seguir as principais estratégias de marketing de relacionamento da Alfa, todas elas intimamente ligadas com o database marketing já estudado no capítulo 3, que é orientado pela informação e gerenciado pela tecnologia de banco de dados, o que permite aos profissionais de marketing desenvolverem e implementarem programas e estratégias personalizadas. 5.2 Ações de encantamento De grande popularidade no meio empresarial, a noção de encantamento foi gerada, no ambiente acadêmico, a partir da compreensão dos pesquisadores de que poderiam existir níveis além da qualidade adequada e da mera satisfação que provocariam importantes conseqüências comportamentais nos clientes. Com as ações de encantamento é possível monitorar aniversários, datas importantes, fluxo de ligações do cliente e, a partir disso, efetuar uma estratégia de campanhas diretas. As ações de encantamento que são freqüentemente realizadas pela Alfa se relacionam basicamente com a cessão de ingressos e descontos na entrada em médios e grandes eventos promovidos ou patrocinados pela própria operadora. Shows, concertos, peças de teatro, festas temáticas, cerimônias de entregas de prêmios são alguns dos exemplos de eventos nos quais um grupo de clientes selecionados na base de dados da empresa pode ter a oportunidade de comparecer mediante um estímulo. O filtro utilizado para selecionar este número de clientes está unicamente relacionado com o retorno financeiro promovido por cada um deles. Para oferecer esta vantagem ao cliente, o callcenter ativo da empresa faz um contato direto com ele através de uma ligação telefônica, mostrando que ele ganhou um valioso presente dado pela empresa, enfatizando que poucos são os contemplados. O cliente, se mostrar interesse em comparecer ao evento em questão, recebe em casa por uma entrega realizada em mãos por um motoboy (entregador), sem nenhum custo, um ou mais convites ou ingressos, que dão acesso a ele e, se possível, a um acompanhante. 63 Esta ação possui um custo muito baixo para a empresa e causa um efeito imediato de encantamento por parte do cliente, que reconhece quão importante ele é para aquela organização e, gradativamente vai tendo sua satisfação aumentada a longo prazo. Esta é uma ação que fortalece apenas a marca Alfa na mente do cliente (imagem corporativa), mas que colabora diretamente na melhora gradativa da percepção de seus serviços a partir de então, indo de encontro, portanto, aos objetivos da empresa. Estas ações ocorrem durante o ano todo, sempre que há algum evento. Cada regional da Alfa trabalha independentemente nesta atividade de acordo com seus eventos locais, mas todas seguem um padrão nacional. No último ano, aproximadamente quarenta eventos em todo o Brasil puderam ser prestigiados por clientes “sortudos”. É difícil definir exatamente qual é a quantidade de clientes contemplados neste tipo de estratégia, pois este dado varia de ação para ação, inclusive de acordo com a segmentação de clientes. Para segmentar, o filtro pode ser, por exemplo, para um evento em um teatro, clientes com linhas de DDD 21, moradores de determinados bairros, acima de 30 anos e com um consumo médio de no mínimo 400 reais. Já uma ação para ingressos para um show, pode contemplar clientes que tenham entre 20 e 30 anos, DDD 21, e com gasto médio mensal acima de 200 reais. Como os maiores impactos são apenas observados a longo prazo com o aumento da satisfação e conseqüentemente da fidelização, podemos dizer que o retorno a curto prazo foi satisfatório, porque de todas as ligações realizadas pelo callcenter para cada evento, em média 30% são completadas, ou seja, o atendente consegue falar com o cliente e descrever a ação por completo, e deste montante de clientes, metade deles acata e aceita a promoção oferecida. 5.3 Adequação de plano (Ação de Right Planning) Esta ação de marketing de relacionamento, mais comumente conhecida na empresa como ação de Right Planning, é a mais freqüentemente utilizada para a retenção de clientes. Ela consiste em analisar a média das contas pagas mensalmente por cada cliente e observar se ela está em consonância com o plano que foi por ele escolhido. Para clarificar, veja na tabela abaixo os detalhes dos planos pós-pagos oferecidos pela Alfa para seus clientes atualmente. 64 Tabela 8: Nº de minutos Nº de minutos Valor do minuto incluídos de incluídos de adicional para chamadas chamadas chamadas locais locais interurbanas R$ 35,00 40 R$ 1,12 Plano 12 R$ 42,90 40 R$ 0,89 Plano 2 R$ 57,90 60 R$ 0,76 20 Plano 3 R$ 92,90 120 R$ 0,53 40 Plano 4 R$ 149,90 250 R$ 0,40 40 Plano 5 R$ 199,90 400 R$ 0,40 60 Plano 6 R$ 289,90 700 R$ 0,40 60 Plano 7 R$ 356,90 1000 R$ 0,40 60 Plano 8 R$ 517,90 1500 R$ 0,40 60 Plano 9 2000 R$ 0,40 60 Plano 10 R$ 674,90 Fonte: Website da empresa. Plano Valor da Pós-pago Franquia da Alfa Mensal Nº de torpedos incluídos Nº de fotomensagens incluídas 30 60 60 200 200 200 200 200 30 60 60 200 200 200 200 200 Dados Incluídos (Acesso à internet) 250 Kb 500 Kb 500 Kb 1 Mb 1 Mb 1 Mb 1 Mb 1 Mb Freqüentemente o cliente paga além do valor fixo da franquia mensal, pois ultrapassa o número de minutos, torpedos, etc, que estão inclusos no perfil do seu plano. A partir daí, ele começa a pagar um valor bem mais elevado por cada um dos serviços que utilizar (voz, dados, texto, etc.) além do pacote contratado. Para a empresa Alfa isso é muito vantajoso, pois gera um bom retorno financeiro por aquele cliente, que não percebe ou não se importa em estar ultrapassando o valor que foi préestabelecido quando comprou seu celular. Porém, parte deste grupo de clientes pode manifestar insatisfação ao longo do tempo, alegando estar pagando um alto preço em suas contas. Os clientes descontentes acabam por ligar para o callcenter da Alfa, geralmente para registrar formalmente sua reclamação, ou até para solicitar o cancelamento do seu plano e de sua linha por um pacote de serviços aparentemente mais atraente em outra operadora. Quando isso acontece, o setor de retenção do callcenter acessa o perfil do cliente no banco de dados e, analisando a média mensal de gastos com serviços de voz, dados, mensagens e outros, ele propõe uma adequação de plano, possibilitando que ele use o seu celular da mesma maneira e freqüência que usava antes, porém readequando o valor de sua franquia para o valor que está gastando realmente em sua fatura mensal, o que possibilita que o cliente fale mais minutos, gastando o mesmo e ainda, dentro de sua franquia onde o valor/ minuto é maior. A empresa sabe que com isso, o cliente fica satisfeito por estar “falando 65 mais” na sua franquia, e, com o tempo, a tendência é que ele se habitue a falar mais e acabe por pagar novamente mais que sua franquia. Um bom exemplo desta ação de adequação que acontece com relativa freqüência é relacionada aos planos 2 e 3, conforme tabela anterior, cujo valor da franquia possui uma diferença de R$ 15,00. Em junho de 2006, 16% da base de clientes pessoa física pós–pago pertenciam ao Plano 2, que representa a maior parcela. Porém, a maioria deles extrapolava a franquia de R$ 42,90, chegando a pagar um valor equivalente à franquia do Plano 3, de R$ 57,90. Existe 12% da base de clientes pertencentes ao Plano 3. Assim como o setor de retenção, a equipe responsável pela fidelização também trabalha para evitar que o cliente fique insatisfeito com o valor pago e/ou com os serviços oferecidos e contate o callcenter para reclamar ou cancelar sua conta. Esta equipe se antecipa utilizando o callcenter ativo, que liga para os clientes para sugerir a adequação do seu plano ao seu perfil de consumo, destacando os benefícios que isso pode gerar. Esta pró-ação por parte da empresa, além de causar uma ótima impressão para o cliente, que sente valorizada a sua relação com a Alfa, também mantém estável ou melhora a média de gastos dele, diminuindo as ocorrências de inadimplência e aumentando o nível de satisfação, pois como mostra a tabela anterior, os serviços inclusos no plano 3, por exemplo, é mais diversificado e relativamente mais barato que os do plano 2. A possibilidade de ter uma maior variedade de serviços que ele pode utilizar o encanta. Porém, como mostra a tabela a seguir, sugerir um plano que saia mais em conta para o cliente pode acarretar numa diminuição do faturamento bruto por minuto de ligação efetuada. Cabe, portanto, à equipe de marketing de relacionamento junto com a equipe de pricing, que realiza estudos de viabilidades econômicas, fazer uma análise profunda que avalie até que ponto é vantajoso oferecer adequações de planos para os clientes visando a satisfação do mesmo ou não sugerir nenhuma adequação em nome de um maior faturamento bruto, mas correndo o risco de despertar a insatisfação e um possível desligamento do mesmo da base de clientes. Um ponto ótimo, de equilíbrio, é calculado, de modo que nem a Alfa nem seu cliente saiam descontentes desta ação de adequação. 2 Plano de controle (se assemelha a um plano pré-pago, pois impossibilita a realização de chamadas quando a franquia de minutos se esgota). 66 Tabela 9: Plano Pós-pago da Alfa Plano 15 Plano 2 Plano 3 Plano 4 Plano 5 Plano 6 Plano 7 Plano 8 Plano 9 Plano 10 Relação faturamento bruto por minuto R$ 0,88 R$ 1,07 R$ 0,97 R$ 0,77 R$ 0,60 R$ 0,50 R$ 0,41 R$ 0,36 R$ 0,35 R$ 0,34 No caso do exemplo citado anteriormente, um cliente que sai do plano 2, no qual o faturamento por minuto é R$ 1,07 (o mais alto dos planos pós-pagos) e migra para o plano 3, que é R$ 0,97, faz com que a Alfa deixe de faturar R$ 0,11 por minuto de ligação. Mas essa “perda” pode ocasionar um grande ganho numa relação a longo prazo, resultando em renovação de contrato e manutenção da linha, além do cliente se habituar a falar mais e gastar mais a longo prazo. Esta ação de adequação de plano é realizada através de um telemarketing ativo para um grupo de clientes com este perfil e que precise ser readequado. As ligações são realizadas continuamente. As ferramentas utilizadas para a realização desta ação são o banco de dados, planilhas em Excel, simuladores financeiros e os telefonemas realizados aos clientes. 5.4 Ação de troca de aparelho celular via mala direta Esta ação de fidelização consiste em oferecer ao cliente a gratuidade ou descontos na compra de um novo aparelho celular. Ela se dá de acordo com a média das quatro últimas contas do cliente, e sua situação de adimplência com as mesmas. Muitas vezes, a medida utilizada é o ARPU (average revenue per user), que é a receita média por usuário, ou seja, é o total da receita líquida de serviços dividida pelo número médio de usuários. O cliente pode receber este benefício tanto através de mala direta onde um voucher é enviado com um código e o valor de desconto que este cliente receberá, para que ele se apresente com ele e portando seu documento de identidade em uma loja da empresa, para pagar com um expressivo desconto e retirar seu aparelho, podendo até ser sem nenhum custo 67 adicional. Em algumas operadoras, o aparelho pode até ser enviado para a residência do cliente. Um voucher é uma palavra de etimologia inglesa, que quer dizer um vale ou cheque que assegura um crédito para futuras despesas com mercadorias ou serviços. O voucher é um número que o sistema gera automaticamente e envia para o celular do cliente. O cliente então vai ate a loja própria da Alfa e informa qual o número do voucher recebido. O vendedor “inputa” este número no sistema e verifica se ele existe realmente. Caso esteja correto, o cliente escolhe o modelo de aparelho e ganha o desconto conforme o valor do voucher recebido. Os descontos costumam variar de 10% a 100% do preço do aparelho no pós-pago. Os aparelhos oferecidos nesta ação de fidelização têm o preço de tabela variando entre R$ 100 e R$ 400. Em junho de 2006, eram 2.200 aparelhos que a Alfa incluía nesta ação de fidelização ao seu cliente. Suas características vão desde as mais básicas, como envio e recebimento de mensagens e ligações, jogos e despertador, para as mais sofisticadas, que são máquina fotográfica digital, filmadora, acesso a Internet, toques personalizados e designs mais leves, modernos e arrojados. O aparelho que o cliente pode receber nesta ação varia de acordo com seu desejo, pois não há restrição quanto ao tipo e valor do aparelho que ele deve adquirir. Portanto, um cliente que tem sua média de gastos mensais calculados em R$ 500, por exemplo, pode conseguir um desconto de 90% em qualquer aparelho, mas em vez de escolher o mais caro e que oferece mais recursos, que custa em média R$ 400, ele pode acabar optando por um de R$ 200, pois depende do seu gosto. O objetivo desta ação é a de fidelizar o cliente utilizando como um meio o seu aparelho, pois muitos deles deixam a operadora assim que seu aparelho torna-se obsoleto e seu contrato de um ano se aproxima do fim. Como o assédio das operadoras concorrentes com novas e atraentes promoções é muito intenso, é muito vantajoso para a Alfa aplicar esta ferramenta de marketing de relacionamento para prolongar o máximo possível o seu vínculo com seu cliente, principalmente os clientes mais rentáveis para a empresa. Esta ação tem se mostrado muito eficiente, pois 18% dos clientes que foram contemplados no último ano via mala direta com o bônus de troca do seu aparelho por um novo realmente usufruiu deste benefício. Como o aparelho celular que o indivíduo possui é visto como símbolo de status, poder e fonte de satisfação atualmente, uma ação de fidelização como essa acaba por atingir este importante aspecto. Além disso, quando o cliente adquire um 68 celular novo com desconto, ele fica fidelizado e assina um novo contrato com relação a este seu novo aparelho. 5.5 Simulador de Retenção de Clientes Esta ação tem o único propósito de realizar a retenção do cliente. Ela é desempenhada na ocasião na qual o cliente liga para o callcenter da Alfa solicitando o cancelamento de sua linha, apontando como o único motivo o oferecimento de um outro plano pela concorrência, aparentemente mais vantajoso para ele. As operadoras concorrentes atualmente têm se utilizado muito desta estratégia de captação de novos clientes, onde telefonam para o cliente de outra operadora, conseguem informações do plano atual dele e “cobrem a oferta” melhorando o aspecto do plano que seja de maior importância para ele, e estimulando assim sua migração para o novo plano. Portanto, na maioria das vezes estas ofertas não se assemelham aos planos oferecidos para o grande público, ou seja, aqueles planos “padrão” aos quais o cliente adere voluntariamente quando vai à uma loja da operadora. Para não perder este cliente, o atendente do setor de retenção do callcenter utiliza um simulador de benefícios, que foi idealizada e elaborada pela equipe de marketing de relacionamento. Nesta planilha, é possível traçar um paralelo entre o plano pós-pago que o cliente possui atualmente e o plano oferecido pela concorrência para o qual ele pretende migrar. Para ter conhecimento da promoção oferecida pela concorrência, o atendente pergunta suas características, tais como o tipo de aparelho oferecido, o valor da franquia mensal, a composição do pacote de serviços incluso no valor da franquia, o valor de minutos extras, os bônus temporários, entre outros. Há situações também em que o callcenter já possui um descritivo das promoções das demais operadoras, só sendo necessário, portanto, saber o nome dela para poder traçar o paralelo no simulador. O simulador destaca quais são os pontos nos quais a Alfa possui vantagem sobre a oferta da concorrência, e vice-versa. Com esta informação em mãos, a equipe de retenção do callcenter pode formular uma contra-proposta ao cliente. Esta equipe possui autoridade para dar descontos na franquia, aumentar o número de itens no pacote, como minutos de ligações, voz, dados, roaming, etc., ou seja, alterar quase todas as configurações da conta do cliente. Muitas vezes o cliente se engana, achando que o plano da concorrência é vantajoso, quando na realidade não é. Assim, nem é necessário fazer uma contra-proposta. Com o simulador é possível ter esta visão e explicar para o cliente que é mais vantajoso que ele não 69 mude para outra operadora. Também é enfatizada a multa de rescisão contratual, que é maior quanto maior for o tempo restante até o término do contrato. Existem também dois tipos de simulador de plano: o “suave” e o “agressivo”. A escolha por um ou pelo outro varia de acordo com a importância que aquele cliente representa para a Alfa. Os clientes se encaixam em níveis de gastos mensais, e são estes níveis que definem o grau de agressividade do simulador utilizado. Quanto maior o nível onde ele se encontra, mais agressivos são o simulador e a proposta para que ele permaneça. Esta ação é realizada específica e exclusivamente quando o cliente liga para o callcenter e aponta a vontade de migrar para outro plano e outra operadora como causa da desistência da sua linha pós-paga da Alfa. Portanto, é uma ação contínua, sem prazo previsto para acabar. O simulador é utilizado em 93% das ligações recebidas na célula de retenção do callcenter da empresa Alfa. 5.6 Análise crítica do CRM da Alfa Um projeto de relacionamento de clientes é uma iniciativa corporativa que deve envolver todas as áreas da empresa. Embora a tarefa comece por uma área específica (geralmente pelo callcenter, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um planejamento e definição de metas claras a serem atingidas. A comunicação é vital para o sucesso do projeto e se esse processo não for conduzido de forma correta, pode levar ao fracasso. Informativos (em papel, por e-mail, em painéis, etc) distribuídos regularmente são ferramentas importantes para que todos os funcionários saibam como o projeto está se desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos. Os projetos de CRM devem ir ao encontro da visão e da missão da companhia e isso precisa ser claramente comunicado para cada área da empresa. Informações sobre o escopo do projeto, sobre as etapas a serem executadas, assim como as que estão em andamento e as que já foram finalizadas, devem ser levadas para todos os níveis da empresa desde o início, sempre enfatizando a sua ligação com a meta pretendida. No contexto da empresa Alfa, as ações de fidelização e retenção são elaboradas de forma conjunta entre marketing, pricing e callcenter exclusivamente. Geralmente, a área de vendas não toma conhecimento das ações que são colocadas em prática, o que dificulta muito 70 a comunicação entre as áreas e principalmente a percepção do impacto trazido pelas ações para o trabalho desenvolvido pela área comercial. A área de marketing de produto da Alfa, por exemplo, cria os planos pós-pagos, determinando o valor a ser cobrado pela franquia e por serviços além dela e a quantidade e diversidade de serviços oferecidos através de profundas análises de viabilidade financeira, contábil e tecnológica. Se um destes planos não estiver tendo uma boa aceitação por qualquer motivo por parte de um grupo de clientes que liga para o callcenter, a área de marketing de produto deveria tomar conhecimento para poder focar ainda mais na captação de clientes e assim melhorar continuamente os produtos e serviços oferecidos, que é um dos valores mais fortes da empresa. Isto ocorre de maneira precária, pois a comunicação é, infelizmente, um problema nas grandes organizações, principalmente nas que apresentam crescimento muito acelerado, como é o caso da Alfa. Existem poucos veículos de comunicação das ações para os diretores, gerentes e coordenadores que possuam os detalhes mais relevantes sobre as ações tomadas em prol da fidelização dos clientes da Alfa. Esta comunicação é feita através de relatórios confidenciais e, por isso, não são encaminhados a todos os funcionários da empresa, que deveriam também estar a par das atividades que estão intimamente ligadas à satisfação do cliente. Como o quadro de funcionários da área de marketing de relacionamento é enxuta e o montante de trabalho é elevado, se torna difícil ter um foco na comunicação corporativa quando a elaboração, implementação e controle das ações de fidelização são geralmente urgentes e constantes. Há também algumas carências em relação aos objetivos e metas das ações de marketing de relacionamento da Alfa. Os objetivos são facilmente descritos, porém as metas, que estão ligadas aos objetivos e devem ser expressas quantitativamente, em porcentagem, moeda, data, entre outros, são difíceis de definir. A maioria das ações só apresenta um impacto relevante após alguns meses, sendo que este impacto pode ser imensurável, dado que a medida de satisfação de um cliente, conforme verificado no capítulo anterior, é uma composição de diversos aspectos, e não apenas fruto de ações de encantamento, fidelização ou retenção. A dificuldade de definição de metas é também conseqüência da imaturidade do mercado de telefonia móvel no Brasil, combinada à sua constante mutação e rápida evolução. No Brasil, este mercado tem apenas quinze anos de existência, e a Alfa apenas seis anos de 71 atuação. Com a falta de experiências passadas suficientemente consistentes, é difícil mensurar o efeito das ações de marketing. Quanto ao banco de dados utilizado pelo callcenter e pela equipe de marketing, e os demais relatórios enviados pelas áreas financeira, de tecnologia da informação e comercial que também servem de base para análises, pode-se dizer que há pequenas divergências entre os dados apresentados por eles, pois são extraídos de diferentes fontes. Deste modo, se torna difícil planejar e traçar metas quando não se é possível saber qual das fontes de informação está correta, pois não há disponibilidade de tempo nem de força de trabalho para realizar tal investigação na empresa Alfa. Seria preciso, portanto, realizar uma longa e complexa ação de convergência da geração de informações, de modo a centralizar em uma única área esta responsabilidade e criticidade de dados. Enfim, existem ainda muitos obstáculos que separam uma excelente estratégia de fidelização de clientes das atividades desenvolvidas pela Alfa, pois os pontos mais importantes para que isso seja alcançado são a plena comunicação, bases de dados confiáveis e nítidas metas para cada objetivo traçado, estes ainda muito pouco desenvolvidos pela empresa. Porém, é nítida a vontade e empenho das equipes envolvidas para que a qualidade do CRM aumente sempre a cada dia, a fim de que os clientes de valor fiquem cada vez mais ligados e satisfeitos com os serviços da empresa. 72 6. CONCLUSÃO As estratégias e o marketing de relacionamento em serviços apresentadas nesta monografia evidenciam o quanto é necessário a busca constante por melhorias na prestação de serviços para que o cliente se torne cada vez mais leal. As mudanças tecnológicas, sociais, e econômicas modificaram o mercado com o passar dos anos. Como o marketing é um processo gerencial e social, também sofreu inúmeras modificações com o decorrer do tempo. Atualmente vivemos em uma época que os consumidores exigem cada vez mais produtos e serviços individualizados, e as empresas disputam cada vez mais o cliente agregando valor para conquistar e fidelizar os clientes antigos. Assim, programas que visam atingir simultaneamente estes dois aspectos acabam gerando grande vantagem competitiva. Para se obter sucesso nesse novo mercado é preciso compreender quais são as características, sejam elas tangíveis ou intangíveis, que proporcione valor e satisfação ao seu cliente. É preciso ter consciência que o cliente de hoje não compra apenas produtos ou serviços, mas sim benefícios. É de fundamental importância que os empresários busquem uma forma de criar, estimular e desenvolver relacionamento com clientes, ou seja, conquistar, evoluir e reter clientes lucrativos. Prestar um bom serviço é difícil. No mundo dos negócios, apesar das empresas criarem a cada dia mais e mais expectativas para os clientes, menos conseguem atendê-las. Para reverter esse quadro, é necessário a criação de uma cultura de serviços com líderes envolvidos e funcionários com autonomia para resolver problemas e processos que realmente funcionem. Felizmente, pode-se dizer que a Alfa está trilhando por esse caminho, mesmo enfrentando muitas dificuldades diariamente. Não é à toa que ela está entre as operadoras que possuem os clientes mais satisfeitos no Brasil. É importante entender que em uma estratégia de negócios é necessário gerenciar de forma efetiva integrada o relacionamento com o cliente e que os profissionais precisam saber como lidar com clientes e como utilizar tecnologias (CRM, database, dentre outras). Com o database marketing aliado ao seu programa de fidelização, a Alfa se interessa não apenas em captar novos clientes, mas sim realizar uma prestação de serviços continuada baseada nas melhores prospecções dadas por esse. 73 Conclui-se, portanto, que através do marketing de relacionamento como instrumento de fidelização se torna possível conquistar e reter cada vez mais um número maior de clientes e desta forma estabelecer uma ligação crescente entre esse e a empresa, mantendo assim sua lealdade, auferindo lucros e diminuindo custos. 74 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Livros: ALMEIDA, Sérgio. O melhor sobre clientes: como conquistar, manter e se relacionar com clientes em uma nova era de mercado hipercompetitivo. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São Paulo: Maltese-Norma, 1995. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: Estratégias de Fidelização e suas implicações financeiras. 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