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Faculdade de Ciências e Tecnologia de Montes Claros Amauri Neves de Andrade A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE UM SETOR DE RADIOTERAPIA EM UM HOSPITAL DA CIDADE DE MONTES CLAROS - MG: ESTUDO DE CASO Montes Claros – MG 2013 Amauri Neves de Andrade A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE UM SETOR DE RADIOTERAPIA EM UM HOSPITAL DA CIDADE DE MONTES CLAROS - MG: ESTUDO DE CASO Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção, da Faculdade de Ciências e Tecnologia de Montes Claros como partes dos requisitos para obtenção de título de Engenheiro de Produção. Orientador: PROF. Esp. JOSÉ JACINTO COSTA HENRIQUES Montes Claros – MG 2013 FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MONTES CLAROS Faculdade de Ciência e Tecnologia de Montes Claros Amauri Neves de Andrade A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE UM SETOR DE RADIOTERAPIA EM UM HOSPITAL DA CIDADE DE MONTES CLAROS - MG: ESTUDO DE CASO Esta monografia foi julgada adequada como parte dos requisitos para a obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. Aprovada pela banca examinadora da Faculdade de Ciência e Tecnologia de Montes Claros. _______________________ Prof. Msc. Gisele Figueiredo Braz Coord. do Curso de Engenharia de Engenharia de Produção Banca Examinadora Prof. José Jacinto Costa Henriques, FACIT (Orientador) ______________________________ Prof: João Paculdino, FACIT ______________________________ Montes Claros, novembro de 2013 Agradecimentos Agradeço primeiramente a DEUS por ter concedido essa oportunidade de chegar até aqui. A toda minha família em especial a minha mãe pelo apoio nas horas mais difíceis, a minha irmã Luciere meu muito obrigado. Meu muito obrigado ao Professor e Orientador José Jacinto Henriques Costa pelas orientações e o conhecimento transmitido durante todo o curso. A todos os meus colegas e amigos Matheus Torres, Fillipe Gusmão pela amizade durante esses anos, e em especial a Flávio Rafael que contribuiu para que esse trabalho fosse realizado. Fica aqui meu muito obrigado a todos. RESUMO O presente trabalho mostra as ferramentas da qualidade e sua importância para o processo de melhoria contínua dentro de uma organização. A melhoria contínua é meio fundamental para as empresas tornarem e manterem competitivas no mercado. O trabalho apresenta a resolução de problema que foi realizado em um setor de radioterapia de um hospital da cidade de Montes Claros - MG, que busca a melhoria contínua em seus processos, a fim de atender melhor seus pacientes. A resolução dos problemas foi realizada seguindo a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) dentro da etapa de planejamento do ciclo PDCA. Essa metodologia é fundamental para resolver problemas, pois facilita a resolução por sua simplicidade e sequência lógica que dá ao problema. A metodologia MASP mostrou se muito eficaz, pois alcançou excelentes resultados com sua aplicação. Palavras - Chave: Ferramentas da qualidade, Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), melhoria contínua. ABSTRACT This paper shows the quality tools and its importance for the contínuos improvement process within a company. The continuos improve is an essencial way to the companies to become and keep competitive in market. This study presents the resolution of problems developed an a radiotherapy sector of a hospital localized an Montes Claros – MG, which seeks the continuos improvement of their processes, in order to attend better the pacients. The resolution of problems was developed according to the Problem Solution and Analyze Metodology (MASP) within the planning step of the PDCA cycle. This methodology is primordial to solve problems, since it facilitates the resolution for its simplicity and logical sequence given to the problem. The MASP methodology revealed incisive, because achieved excellent out comes on their application. Key - Words: Quality tools, Problem Solution and Analyze Metodology (MASP), contínuos improvement. LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 - Exemplo de Folha de verificação – defeitos em motor..........................16 FIGURA 2 - Exemplo de Gráfico de Pareto causas geradoras de atraso na entrega de produtos.................................................................................................................17 FIGURA 3 - Exemplo de 5W2H Respostas das perguntas da ferramenta.................18 FIGURA 4 - Exemplo de plano de ação 5W2H..........................................................19 FIGURA 5 - Exemplo de Diagrama de causa e efeito de uma manufatura ..............20 FIGURA 6 - Simbologias mais utilizadas em fluxogramas.........................................21 FIGURA 7 - Ciclo PDCA ............................................................................................30 FIGURA 8 - Acelerador Linear (AL)............................................................................33 FIGURA 9 - Identificação das atividades em que há perda de tempo durante o tratamento do paciente...............................................................................................37 FIGURA 10 - Ficha de controle interno de retirada de ficha técnica.........................45 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 - Gráfico de Pareto das causas do problema........................................40 GRÁFICO 2 - Diagrama de causa e efeito das possíveis causas do problema.....................................................................................................................41 GRÁFICO 3 - Porcentual de aderência à ficha de controle de retirada de ficha técnica........................................................................................................................47 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Tradução e significado dos 5S.............................................................22 QUADRO 2 - Plano de ação para solucionar as causas do problema.......................43 LISTA DE TABELAS TABELA 1 - Folha de Verificação das possíveis causas encontradas.......................38 TABELA 2 - Estudo de probabilidade dos tempos prováveis para o tratamento dos pacientes............................................................................................................49 ANEXO ANEXO 1- Levantamento da frequência de sumiço de ficha técnica.........................55 SUMÁRIO INTRODUÇÃO.................................................................................................................12 CAPÍTULO 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE QUALIDADE...................................13 1.1 As Ferramentas Básicas da Qualidade...............................................................15 1.1.2 Folha de Verificação .........................................................................................16 1.1.3 Diagrama de Pareto ...........................................................................................17 1.1.4 5W2H.....................................................................................................................18 1.1.5 Diagrama de Causa e Efeito..............................................................................19 1.1.6 Fluxograma...........................................................................................................20 1.2 Metodologia 5S.....................................................................................................21 1.3 Padronização de Processos.................................................................................23 1.4 Melhoria Contínua no ciclo PDCA ......................................................................24 1.4.1 Ciclo PDCA.........................................................................................................25 1.4.1.1 Planejamento (P).............................................................................................26 1.4.1.2 Fase de Identificação do Problema...............................................................26 1.4.1.3 Fase de Análise do Fenômeno .....................................................................27 1.4.1.4 Fase de Análise do Processo........................................................................28 1.4.1.5 Fase de Estabelecimento do Plano de Ação ..............................................28 1.4.1.6 Execução (D)...................................................................................................29 1.4.1.7 Verificação (C)...................................................................................................29 1.4.1.8 Ação (A).............................................................................................................29 CAPÍTULO 2 MATERIAIS E MÉTODOS......................................................................31 2.1 Materiais...................................................................................................................31 2.2 Metodologia ............................................................. ............................................31 2.3 Cenário....................................................................................................................33 2.3.1 O Ambiente de Estudo........................................................................................33 2.3.2 Processo de Tratamento do Paciente...........................................................34 CAPÍTULO 3 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO....36 3.1 Etapa P ( Planejamento) do ciclo PDCA.............................................................36 3.1.1 Fase de Identificação do Problema.................................................................36 3.1.2 Fase de Identificação do Problema em Estudo..............................................36 3.1.3 Fase de Análise do Fenômeno .........................................................................39 3.1.4 Fase de Análise do Processo............................................................................40 3.1.5 Fase de Estabelecimento do Plano de Ação ..................................................43 3.1.6 Etapa Execução (D) do Plano de Ação no ciclo PDCA..................................44 3.1.7 Etapa C (Checar ) do ciclo PDCA......................................................................50 3.1.8 Etapa A (Padronizar) do ciclo PDCA................................................................50 3.2 Resultados Alcançados........................................................................................51 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................,...............................53 REFERÊNCIAS ...........................................................................................................55 ANEXO ...........................................................................................................................57 INTRODUÇÃO No decorrer das décadas passadas houve uma melhora muito grande na qualidade de produtos, principalmente com a utilização das ferramentas e os sistemas de qualidade que foram desenvolvidos. A qualidade é um atributo de maior valia em um produto ou serviço e com a globalização isso vem sendo intensificado, pois atualmente a procura por produtos e serviços de qualidade é constante e prevalecente. A procura por qualidade já ultrapassou as fronteiras que anteriormente era esperada mais em produtos. Há algum tempo a procura por qualidade já está sendo exigida também no setor terciário, que é o setor de prestação de serviços. Com essa nova exigência por melhores níveis de serviços o setor de serviços é um dos que mais busca se adequar as novas barreiras de mercado. Com as novas exigências pelos consumidores o setor terciário busca diminuir o atraso em relação às indústrias no que tange de qualidade no processo e no produto final. Através da nova concepção de qualidade esperada nos serviços oferecidos as empresas e os órgãos prestadores de serviços vêm se adequando aos poucos. Muitas empresas já possuem sistemas de qualidade ou pretendem implantar ou já estão passando pelo processo de implantação. A utilização das ferramentas da qualidade é a maneira mais simples de melhorar os processos e a qualidade do produto. Essas ferramentas podem ser utilizadas separadamente ou juntas com outras, exemplo: elas podem ser integradas durante cada fase do ciclo PDCA. Dessa maneira existem várias formas de utilizar as ferramentas da qualidade podem ser para melhorar a qualidade ou mesmo para mantê-la. A necessidade de se adequar as normas de qualidade é muito importante, pois abre as portas para um número maior de consumidores a adquirir os seus produtos e serviços. A partir do momento que a empresa começa a oferecer produtos de qualidade, existe uma necessidade constante de se melhorar a cada dia, assim nasce à busca pela melhoria contínua em seus processos. A melhoria contínua irá possibilitar a empresa melhorar a qualidade de seus produtos e serviços constantemente, assim buscar sempre atender as necessidades dos seus clientes. CAPÍTULO 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE QUALIDADE A qualidade é uma soma de requisitos que agregam valor ao produto ou serviço de acordo com a necessidade do cliente. Os requisitos de qualidade podem ser intrínsecos do produto ou agregado durante o processo de produção. Para Kaoru Ishikawa (1986, p. 35) “define qualidade como a revolução da própria filosofia administrativa, que exige uma mudança da mentalidade de todos os integrantes da companhia, principalmente da alta cúpula”. A busca por implementação da qualidade na organização deve começar da alta gerência e posteriormente ser difundida por toda organização, pois a partir do momento que a implantação da melhoria da qualidade começar a se espalhar por todos os setores da organização a alta gerência tem que dar suporte durante todo o processo de implantação e assegurar a mudança. Para Deming (1982) segundo Peinado e Graeml (2007, p. 532) “a variabilidade do processo é a principal causa da não qualidade” dessa maneira seu princípio é voltado para a redução desta variabilidade prevenindo os defeitos em vez de detectá-los utilizando como base o controle estatístico de processo. Para Deming (1982) de acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 532) cita que “a qualidade é de responsabilidade da alta gerência e a não qualidade simplesmente não acontecia por conta dos empregados” a manutenção da qualidade deve ser exigência da gerência, no entanto, quem pratica são os empregados por isso Deming defendia que a gerência e o operacional devem ter o mesmo objetivo (PEINADO; GRAEML, 2007). De acordo com Juran et. al (1991) apud Pereira (2008) define que a palavra qualidade tem múltiplos significados, no entanto, apenas dois desses significados são predominantes. a) A qualidade está nas características do produto que estão relacionadas com as necessidades dos clientes proporcionando satisfação; b) A qualidade é a ausência de falhas. A qualidade é um atributo do produto que deve atender e satisfazer a necessidade do cliente, além disso, o produto deve ter um preço acessível para o público alvo. A busca da qualidade deve ser absorvida por todos da organização, de maneira que vire uma atividade rotineira e faça parte do dia a dia das pessoas. Feigenbaum (1994) apud Costa (2003, p.18) define que a qualidade como “um modo de vida corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de qualidade total produz impacto por toda empresa”. Com a implantação da melhoria da qualidade as organizações devem mudar o seu modo de gerenciar e não ficar estagnadas a modelos ultrapassados que não convêm com a melhoria da qualidade. Peinado e Graeml (2007, p. 534) cita que Crosby (1979) defendia que qualidade é “fazer certo da primeira vez”, pois os custos da não qualidade são muito altos, e que os custos de investimentos em processos para melhoria da qualidade são compensadores, ao ponto de ser mais vantajoso, a organização investir em processos que gerem produtos com zero defeito. Os mesmos autores citam que para Tagushi (1988) a qualidade devia nascer no projeto do produto. E na sua visão a interferência na qualidade do produto na sua montagem é mínima, se o projeto for elaborado com qualidade desde o começo. Dessa maneira preserva a qualidade que foi incorporada na elaboração do projeto do produto permanecendo na montagem do produto e depois da disponibilização para o cliente (PEINADO; GRAEML, 2007 ). Campos (1992) define qualidade como sendo requisito de um produto ou serviço que atenda perfeitamente com segurança e com um preço acessível no tempo certo as necessidades dos clientes. Alguns requisitos de qualidade são indispensáveis em um produto, são eles: segurança, acessibilidade, confiabilidade, conforto, fácil utilização, durabilidade, manutenabilidade dentre outros requisitos no qual o produto foi projetado (CAMPOS, 1992). Atualmente com a expansão da globalização as organizações procuram métodos de reduzirem os custos e aumentar a qualidade dos seus produtos e serviços para tornarem competitivas no mercado. Visto que, a qualidade está diretamente ligada a três fatores como cita (MELLO, 2011). a) Redução de custos; b) Aumento da produtividade; c) Satisfação do cliente. O mesmo autor destaca também outros fatores que nos dias atuais está sendo muito considerado pelos clientes: são os fatores responsabilidade social e ambiental. A melhoria da qualidade em si não está ligada ao aumento de custos o que muitos pensam, e sim na redução, pois a partir do momento que é implementado o controle total da qualidade é reduzido os custos, já que diminui os erros nos processos e também diminui o retrabalho, isso impactando diretamente nos custos de produção que são reduzidos drasticamente. Além disso, com a implantação da qualidade total diminui os desperdícios de recursos, aumentam à produtividade, as empresas passam a produzir mais com menos recursos, reduz o tempo de produção, e aliado a isso está à diminuição do estresse dos trabalhadores (MELLO, 2011). A busca de melhoria da qualidade deve ser vista como um diferencial e é uma obrigação que toda empresa deve está empenhada a oferecer para seus clientes, já que a competitividade aumenta a cada dia, e como uma forma de representar esse diferencial pode-se citar a ISO-9001:2000 que determina padrão de qualidade mundial onde as organizações que são certificadas com essa norma apresenta um grande diferencial competitivo em relação às demais organizações. 1.1 As Ferramentas Básicas da Qualidade As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em qualquer tipo de organização para melhoria da qualidade, otimizar recursos, mapeamento de processo, entre outras aplicações. Elas podem ser integradas ao ciclo PDCA para manter e melhorar um processo, (WERQUEMA, 1995). Com a aplicação das ferramentas da qualidade pode-se otimizar recursos que cada vez são mais escassos para as organizações, além de melhorar os processos e a qualidade dos produtos e serviços de cada organização, a fim de atender as necessidades dos clientes. De acordo com Peinado e Graeml (2007), Werkema (1995) existem mais de sete ferramentas da qualidade, porém o trabalho restringirá apenas às ferramentas básicas da qualidade utilizadas no estudo de caso as quais serão abordadas nesse trabalho, a seguir: a) Folha de Verificação; b) Diagrama de Pareto; c) 5W2H; d) Diagrama de causa e efeito; e) Fluxogramas. Essas são as ferramentas da qualidade que o trabalho abordará. 1.1.2 Folha de Verificação A Folha de Verificação é uma ferramenta de coleta de dados que serve para facilitar a análise das informações a fim de deixá-las mais visíveis e organizadas para serem utilizadas. De acordo com Werquema (2006) apud Trivellato (2010), a Folha de Verificação consiste em meio de facilitar, organizar e padronizar a coleta e registros de dados, para que, a posterior compilação e análises dos dados sejam otimizados. A principal finalidade da folha de verificação é agrupar os dados para que se faça uma análise sobre o que está sendo coletado e essas informações servirão de base para alguma análise mais profunda. Não existe um modelo de Folha de Verificação definido, deve se utilizar uma de acordo com a coleta de dados que será feita. Com a coleta de dados verificam-se quais são as causas mais frequentes. A figura abaixo apresenta os defeitos que podem ser encontrados na checagem de um motor de um equipamento. FIGURA 1 - Folha de verificação – defeitos em motores Fonte: Paladini (1997) apud Costa (2003, p.31- adaptada) A análise da Folha de Verificação dentro de uma indústria pode ser utilizada de diferentes maneiras, desde a observação simples de uma determinada variação em um produto ou processo ou até para observações mais complexas, assim verifica-se as possíveis causas que estão gerando os efeitos indesejados. 1.1.3 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é uma ferramenta onde as informações são representadas em forma de gráfico de barras na vertical, e para se analisar o Diagrama de Pareto primeiro é necessário que se tenha organizados os dados através da estratificação ou folha de verificação. Peinado e Graeml (2007, p. 547) afirmam que “a análise de Pareto (...), mostra de forma visual o impacto de cada um dos eventos que estão sendo estudados. Os eventos com maior participação nos problemas devem ser resolvidos em primeiro lugar”. O Diagrama de Pareto também é conhecido como gráfico de 80% por 20% sendo que se for resolvido os 20% das causas mais frequentes é solucionado 80% dos efeitos que eram gerados. Abaixo na figura se encontra um gráfico de pareto com as causas da devolução de entrega de um produto. FIGURA 2 – Causas geradoras de atraso na entrega de produtos Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 549) O Diagrama de Pareto deve ser utilizado para solucionar as verdadeiras causas que devem ter prioridade na resolução, assim que forem solucionadas devem ser utilizado novamente, ou quando for necessário para resolver as outras causas frequentes. 1.1.4 5W2H A ferramenta 5W2H recebeu esse nome em função das letras iniciais em inglês de algumas perguntas que fazem parte do método utilizado para a situação. Com a utilização dessas perguntas esclarecem as dúvidas e norteia a resolução de cada problema (PEINADO; GRAEML, 2007). A elaboração da ferramenta consiste em montar um plano de ação respondendo as seguintes perguntas. FIGURA 3 – Respostas das perguntas da ferramenta 5W2H Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 559 - adaptada) Através dessas questões fica mais fácil a elaboração do plano de ação para que as perguntas sejam respondidas de acordo com cada situação em análise, como exemplifica a figura abaixo. FIGURA 4 – Exemplo de plano de ação 5W2H Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 559 - adaptada) Esta ferramenta deve ser utilizada como um check list para assegurar a resolução dos problemas de forma correta e de forma que esclareça os respectivos responsáveis por cada tarefa, de maneira que esclareça todas as dúvidas durante a resolução do problema. 1.1.5 Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de causa e efeito é um gráfico de análises de informações, onde se verifica as causas que podem está influenciando no processo e gerando determinados efeitos. Para analisar o problema é necessário preencher o gráfico com as informações coletadas. Essa coleta deve ser feita dentro de um ambiente multidisciplinar, assim obter informações mais variáveis possíveis. De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 550) o Diagrama de causa e efeito “auxilia a identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma situação ou problema específico”. Também pode ser chamado como Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe por causa de sua aparência, é usado para demonstrar a relação entre o efeito e sua causa geradora, as quais podem vir a interferir no processo. Na figura abaixo se encontra um diagrama de causa e efeito de uma manufatura. FIGURA 5 – Diagrama de causa e efeito de uma manufatura Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 552) No diagrama de causa e efeito registra-se os efeitos que são gerados pelas causas, e é uma maneira de simplificar o problema a fim de encontra uma melhor solução. 1.1.6 Fluxograma O fluxograma é uma ferramenta que é utilizada para representar processos através de simbologias. Com a representação do processo através de desenho fica mais visível e de fácil compreensão. Com o processo representado através do fluxograma pode se avaliar e reajustá-lo, caso não esteja funcionando como esperado. O fluxograma pode ser utilizado para mapear um processo existente e de acordo com o mapeamento é possível verificar onde estão os gargalos do processo, e assim readequá-los. Também é utilizado para descrever novos processos e padronizar, já que com o fluxo desenhado fica visível e assim pode se definir melhor as atividades e quem deve fazê-las (PEINADO; GRAEML, 2007). O fluxograma pode ser utilizado para identificar, melhorar e padronizar um processo. Para elaborar um fluxograma deve se utilizar os seguintes símbolos, como é mostrado na figura abaixo. FIGURA 6 - Simbologias mais utilizadas em fluxogramas Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 539) A partir dessas simbologias pode-se desenhar o fluxograma de acordo com o processo em estudo. E cada processo tem suas particularidades, então o fluxograma irá variar de processo para processo. As ferramentas da qualidade são meios fundamentais para auxiliar na busca da melhoria da qualidade de um processo ou produto, elas podem ser utilizadas separadamente ou integradas ao ciclo PDCA para a implantação da melhoria contínua. 1.2 Metodologia 5S O 5S é um programa que originou no Japão o termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. De acordo com Werquema (2006, p.71) o 5S “é um método cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a organização das áreas de trabalho, tanto administrativas quanto de manufatura” dessa forma promover a melhoria do ambiente para execução das tarefas. QUADRO 1 Tradução e significado dos 5S Palavra Japonesa Tradução Significado Seiri Senso de utilização Separar o necessário do desnecessário, descartando o último. Seiton Senso de Organização Organizar o necessário, definindo um lugar para cada item. Seiso Senso de Limpeza Limpar e Identificar cada item. Seiketsu Senso de Saúde Criar condições físicas e mentais para execução do trabalho. Shitsuke Senso Autodisciplina de Estabelecer a disciplina, para manter os quatro primeiro sensos ao longo do tempo. Fonte: Werquema (2006, p. 71 - adaptado) O 5S é uma metodologia que para ser aplicado precisa-se do envolvimento de todas as pessoas do ambiente de trabalho, pois a aplicação da metodologia só é bem sucedida quando todas as pessoas estão envolvidas no dia-a-dia com a aplicação. Adotando o 5S a empresa se prepara para a melhoria da qualidade, pois o 5S é o primeiro passo para implantação da melhoria contínua, visto que só podemos visualizar melhorias num ambiente organizado e limpo (ISHIKAWA, 1986). Além disso, os resultados advindos do 5S como cita Werquema (2006) são: a) aumento da produtividade; b) melhor atendimento aos prazos; c) redução de defeitos; d) aumento da segurança no trabalho; e) redução de material perdido; f) melhor capacidade para distinção entre condições normais e anormais de trabalho. O 5S se for aplicado corretamente é apenas o primeiro passo que a organização está caminhando em direção da melhoria da qualidade, no entanto, toda organização precisa dar o primeiro passo e o 5S é a melhor forma de preparar o ambiente para uma busca constante de melhoria da qualidade de serviço e do ambiente de trabalho. 1.3 Padronização de Processos Padronizar é definir um padrão, ou seja, uma forma única de fazer determinado procedimento ou atividade. Campos (1999, p.3) cita que ”padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo como que foi consensado”, assim o trabalho estará padronizado em todos os turnos de serviços. A padronização de uma empresa deve começar de cima para baixo primeiro a alta gerência tem que está disposta a melhorar as atividades da empresa e melhorar os processos já que padronizar abre oportunidades para melhorias no ambiente de trabalho, a padronização em uma empresa deve ser voluntária as pessoas têm que discutir e acompanhar os procedimentos e estabelecer um procedimento operacional padrão, ou seja, a melhor forma de fazer tal atividade e cumpri-la (CAMPOS, 1999). De acordo com Ishikawa (1985) apud Campos (1999, p. 28) “se o padrão não é alterado em seis meses é sinal de que não está sendo utilizado”. A revisão da padronização deve ser frequente, pois através dela que são implantadas as melhorias nos processos, a padronização é um meio de se conseguir melhores resultados. O método de padronização não é fixo e deve ser revisto para obtenção de melhores resultados (CAMPOS, 1999). No ambiente empresarial é de fundamental importância padronizar atividades e processo, pois o conhecimento não deve ficar somente na cabeça das pessoas esse conhecimento deve virar documento, já que a empresa pode perder o trabalhador, o conhecimento deve ser transformado em documento e essa é a única forma do conhecimento não acabar quando o trabalhador sair. Na fase preparatória para padronização deve se estabelecer as metas como cita Campos (1999) nunca deve se estabelecer um padrão sem um objetivo a alcançar pode ser uma (redução nos custos, aumento de qualidade, moral, segurança, aumentar o desempenho da equipe, etc). Depois da definição das metas e objetivos, deve-se preparar educar e treinar as pessoas responsáveis pelo processo de padronização. A implantação da padronização é para consolidar a prática atual com a solução de problemas decorrentes da falta de unificação de procedimento. Após a implantação da padronização é necessário esperar por alguns meses para que as pessoas comecem a executar as atividades com maior perfeição, dessa forma a perfeição será adquirida através do trabalho contínuo e paciente, às vezes é demorado (CAMPOS; 1999). Dessa forma com a padronização os processos ficam mais propícios às melhorias, é mais fácil identificar os gargalos já que se tem um padrão nas atividades, e reduzi o tempo de execução das atividades, pois as pessoas ficam mais práticas à medida que as fazem. 1.4 Melhoria Contínua no ciclo PDCA O termo melhoria contínua nasceu no Japão referenciado como kaizen que se traduz como aprimoramento: ky significa (mudança), e zen significa (bom). Pode ser referenciado como “aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz” (FERRAZ, 2007, p. 190). A melhoria contínua é uma filosofia baseada em um melhoramento contínuo não somente no que se trata da qualidade do produto, mas sim em todo o sistema organizacional. A melhoria contínua pressupõe pequenas mudanças que podem ocorrer dentro de um ambiente, desde os hábitos da organização há uma mudança com maior planejamento (FERRAZ, 2007). Como cita Imai (1994) apud Ferraz (2007) que é um equivoco querer restringir a qualidade somente ao produto. A qualidade de acordo com o autor deve está incorporada nas pessoas, e assim a organização estará no caminho certo para fabricar produtos de qualidade. Os esforços para melhoria da qualidade deve conter uma política de qualidade voltada para melhoramento contínuo, ações corretivas, preventivas, de forma objetivas, metas a serem alcançados bem definidos, esforços de toda a organização principalmente das partes administrativas, e finalmente, o que todos devem ter vontade de mudar e fazer acontecer (FERRAZ, 2007). De acordo com Mello (2009, p.168) “a ação corretiva é a ferramenta mais importante dentro do sistema para impulsionar e colocar em prática a melhoria contínua”. O mesmo autor cita que é por meio dessa ferramenta que as causas de uma não conformidade, ou seja, uma causa que já ocorreu e causas indesejáveis serão eliminadas ou amenizadas. No entanto, esse processo deve ser feito com muito critério. Para se identificar um ponto de melhoria ou uma não conformidade deve se avaliar o impacto que a mesma está gerando no sistema, dessa forma definir ações corretivas e estruturar uma ação de melhoria para ser implementada. A melhoria contínua deve ser vista como um requisito da qualidade dentro de uma organização é através dela que será incorporada maior qualidade nos produtos com o melhoramento contínuo, que a mesma ferramenta proporciona. A melhoria começa com a identificação de um problema, pois quando não existem problemas não existe potencial de melhoria, o problema pode ser qualquer coisa que gera desconforto as pessoas ou aos clientes (IMAI, 1994, apud, FERRAZ, 2007). Existem muitos meios de implementar a melhoria contínua, no entanto, o meio mais conhecido é o PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, que significam: planejar, fazer, verificar e agir, respectivamente. Na resolução de problemas pelo PDCA pode se utilizar a MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) na etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA, essa metodologia é composta por quatro fases: fase de identificação do problema, fase de análise do fenômeno, fase de análise do processo e a fase de estabelecimento do plano de ação, como são descritas nos tópicos seguintes. 1.4.1 Ciclo PDCA As etapas do ciclo PDCA são descritas abaixo juntamente com a MASP na etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. 1.4.1.1 Planejamento (P) Nesta etapa deve se definir a meta ou problema a ser tratado, após definição deve-se posicionar avaliar os dados do problema ou meta, focar e estabelecer os métodos para resolvê-los. As ações a serem realizadas na etapa P do ciclo PDCA de acordo com a MASP são tratadas abaixo. 1.4.1.2 Fase de Identificação do Problema Para iniciar um plano de melhoria, o mesmo deve ser planejado , documentado e acompanhado durante todo seu desenvolvimento. Neste caso as ferramentas da qualidade devem ser empregadas com o objetivo de identificar o problema durante o giro do PDCA, (AGUIAR, 2006). Durante a fase de identificação do problema deve responder a seguinte questão. “Vale a pena investir?”. Caso valha a pena, as ferramentas da qualidade devem ser utilizadas para avaliar as seguintes situações como cita Aguiar (2006, p. 78). a) a retirada de amostras representativas de uma determinada situação de interesse; b) avaliar a confiabilidade de informações e fornecer indicações de como atuar no sistema de coleta de dados e forma a tornar essas informações confiáveis, se esta atividade for necessária; c) dispor e apresentar as informações de interesse, de forma gráfica ou não, ao longo do tempo; d) avaliar o retorno econômico, (AGUIAR, 2006. p.78). Nesta fase devem ser utilizadas as ferramentas da qualidade necessárias para a coleta de dados e a transformação dos dados em informação, a fim de promover a realização das mudanças cabíveis na fase de planejamento do ciclo PDCA de acordo com a metodologia MASP. 1.4.1.3 Fase de Análise do Fenômeno Nesta fase deve-se utilizar o conhecimento adquirido do problema com objetivo de facilitar a visualização das causas na análise do processo. A melhor maneira de aumentar o conhecimento do problema e maximizar sua solução, é observar sob vários ângulos, e desdobra-lo em problemas menores e mais simples de resolver (AGUIAR, 2006). Além disso, deve-se ter metas para a resolução de cada problema em específico, e dessa forma utilizar as ferramentas da qualidade como cita AGUIAR (2006) para: a) coletar dados; b) avaliar sistemas de medições e/ou de coleta de dados; c) desdobrar situações gerais em situações mais específicas; d) priorizar situações; e) avaliar variações (AGUIAR, 2006. p. 79). Nesta etapa devem ser utilizadas as ferramentas necessárias, a fim de transformar os dados em informações e conhecimento para serem utilizados durante o ciclo PDCA seguindo a metodologia MASP. 1.4.1.4 Fase de Análise do Processo Nesta etapa, as causas do problema devem ser identificadas através do conhecimento obtido sobre o mesmo. Através do trabalho executado nas fases anteriores, as descobertas das causa têm grande influência na resolução do problema, pois a falta de conhecimento das causas dificultará a solução do problema. Após a descoberta das causas do problema deve-se fazer a simplificação do mesmo através do conhecimento adquirido na fase de análise do fenômeno (AGUIAR, 2006). Durante a análise do processo as ferramentas da qualidade devem ser utilizadas como cita Aguiar (2006) para: a) definir, dispor e apresentar o processo relacionado ao problema; b) obter o conhecimento do staff sobre as causas do problema; c) priorizar causas; d) quantificar o efeito das causas em características de interesse, (AGUIAR, 2006. p. 79). Nesta fase devem ser utilizadas as ferramentas necessárias para a análise do processo de acordo com a metodologia MASP. 1.4.1.5 Fase de Estabelecimento do Plano de Ação Na etapa anterior, as causas do problema foram identificadas. E com conhecimento adquirido e com base no conhecimento técnico da empresa deve se estabelecer planos de ação para atingir a meta proposta (AGUIAR, 2006). Devem utilizar as ferramentas da qualidade como cita Aguiar (2006, p. 80) para: a) propor, priorizar e testar medidas; b) dispor planos de ação. As ferramentas a serem utilizadas devem ser efetivas e de fácil entendimento, essas ferramentas devem seguir a metodologia MASP dentro do ciclo PDCA. 1.4.1.6 Execução (D) Nesta etapa devem-se executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação, treinamento e acompanhamento do plano de ação (AGUIAR, 2006). 1.4.1.7 Verificação (C) Nesta etapa devem-se analisar os dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. Se a meta foi alcançada deve passar para a etapa A (Ação) a fim de estabelecer meios de manutenção dos resultados alcançados. Se a meta não foi atingida deve-se retornar a fase de análise do fenômeno com o objetivo de adquirir mais conhecimento do problema dessa forma descobrir as causas que impediram o alcance da meta estabelecida (AGUIAR, 2006). 1.4.1.8 Ação (A) Esta etapa consiste em atuar no processo para manter os resultados obtidos. Deve-se padronizar os processos e treinar a equipe para realizá-los. A partir dessa etapa com os objetivos alcançados deve girar o PDCA a fim de obter novas melhorias nos processos. Na figura abaixo encontra-se a representação do ciclo PDCA. FIGURA 7 - Ciclo PDCA Fonte: ELAINA, Jeniffer , 2011. http://casadaconsultoria.com.br/ciclopdca>. Com a utilização do ciclo PDCA a organização implementa melhorias no ambiente e padroniza para o problema não recorrer depois de algum tempo. Sempre que preciso o ciclo deve ser girado, assim mais problemas serão resolvidos. As ferramentas da qualidade é base para a resolução de problemas no ciclo PDCA, de acordo com cada etapa do ciclo tem uma ferramenta específica que auxilia na solução e no entendimento da situação, assim o responsável deve identificar o problema e escolher a ferramenta correta para cada situação. A implantação da melhoria contínua busca de forma eficiente e eficaz a melhoria em todos os seguimentos de uma organização, pois não existe melhoria sem eficiência e eficácia já que os dois termos é interdependente e complementar (FERRAZ, 2007). Dessa forma a excelência organizacional só é perene quando os resultados esperados são alcançados através de uma gestão que se atenta em introduzir melhorias na organização e sempre passa por mudanças necessárias que valoriza o seu desempenho. CAPÍTULO 2 MATERIAIS E MÉTODOS Este capítulo aborda os materiais e a metodologia de pesquisa desenvolvida para realização do trabalho, aborda também como se deu toda a etapa do trabalho e descrevem os materiais e os métodos utilizados para sua consecução. 2.1 Materiais Os materiais utilizados para a realização do trabalho foram: um cronômetro para medir os tempos de tratamento e os tempos de set up e folhas de verificação para anotações dos tempos observados. Além disso, foram utilizados os Softwares Minitab e Excel para análise dos dados e plotação de gráficos. 2.2 Metodologia O trabalho é fundamentado na seguinte metodologia de pesquisa, trata-se de um estudo de caso descritivo que de acordo com Martins (2002) apud Trivellato (2010, p. 16) “o estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objetivo é uma unidade que analisa profundamente. Visa conhecer o seu ‘como’ e os seus ‘porquês’, evidenciando a sua unidade e identidade própria”. Aliado ao estudo de caso utilizado neste trabalho se encontra a pesquisa utilizada para o estudo que se trata da pesquisa qualitativa - quantitativa, ou seja, é uma pesquisa triangular como cita Jick (1979) apud Neves (1996) que se trata de uma combinação dos métodos quantitativos e qualitativos. “A triangulação pode estabelecer ligações entre descobertas obtidas por diferentes fontes, ilustrá-las e torná-las mais compreensíveis” (NEVES, 1996, p. 2). Para responder o ‘como’ e os ‘porquês’ da pesquisa foram feitas observações no sistema a fim de descobrir as causas dos problemas. Essas observações foram realizadas no local de estudo, apenas com o olhar crítico para tais situações que aconteciam, exemplo: observação das causas do problema, e com que frequência às mesmas acontecia, o agente causador e os efeitos, que essas causas geravam no ambiente naquele dia. A parte da pesquisa qualitativa trata-se de observações, essas observações foram feitas diretamente ao caso em estudo, através da visualização diária dos acontecimentos, que ocorriam naquele local do objeto em estudo. As observações aconteceram somente na parte da manhã e a tarde, pois eram nesses horários que as causas aconteciam. E a parte quantitativa da pesquisa é composta por ferramenta de coleta de dados e suas interpretações, as interpretações das causas foram feitas de acordo com a sua ocorrência na coleta de dados, ou seja, a causa mais frequente e com maior efeito, seria a causa a ser solucionada. O estudo foi dividido em duas etapas, a primeira etapa foi a observacional, que aconteceu através de observações diretas ao caso em estudo como foi descrito acima, e a segunda etapa foi a coleta de dados e suas análises. A coleta desses dados foram feitas através da ferramenta folha de verificação, foram coletadas 108 amostras do tratamento de pacientes e 47 amostras de planejamento dos pacientes num período de 3 meses. A análise dos dados foi realizada de acordo com a sua frequência e a gravidade do seu efeito. Para coletar esses dados foram elaboradas folhas de verificação específicas para tais coletas, onde cada ocorrência foi anotada e ao final da coleta foram analisadas através dos softwares Minitab e Excel, específicos para esse tipo de análise. E através dessas análises dos dados foi possível estabelecer as alterações para a melhoria do caso em estudo. Essas alterações se deram através da implantação de instrumentos de melhoria para extinguir ou diminuir as ocorrências das causas mais frequentes encontradas, e após a implantação dos instrumentos de melhorias foram realizados o acompanhamento a fim de certificar o andamento da solução, ou seja, se a mesma estava progredindo ou estagnada, o acompanhamento foi realizado através de observações e de coletas de dados que também aconteceram com a utilização de folha de verificação. O acompanhamento se fez necessário para poder comparar da evolução da solução implantada em relação à situação antes da melhoria e assim certificar a progressão de melhorias do caso em estudo. Após a implantação de cada instrumento de melhoria e o seu respectivo acompanhamento foram realizadas as correções necessárias e por fim foi padronizada a melhoria implantada. Para solucionar as causas do problema encontrado no estudo de caso, foi utilizado a MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problema). Essa metodologia se encontra no referencial teórico desse trabalho. Com a MASP a resolução do problema aconteceu de forma sequencial seguindo as suas respectivas etapas ( Fase de identificação do problema, Fase de análise do fenômeno, Fase de análise do processo e Fase de estabelecimento do plano de ação). Essa ferramenta facilitou a resolução do problema, pois deixa seu entendimento mais fácil e resolvível, assim contribuindo para o resultado final da solução. 2.3 Cenário Neste tópico será descrito em detalhe o ambiente de estudo. 2.3.1 O Ambiente de Estudo O ambiente de estudo é de um setor de radioterapia de um hospital da cidade de Montes Claros, em específico, a parte do tratamento de pacientes com câncer, os quais necessitam de aplicações de energia de elétrons e/ou fótons via Acelerador Linear (AL) para tratar sua neoplasia1, a imagem do AL se encontra abaixo na figura. FIGURA 8 – Acelerador Linear (AL) Fonte: Hospital São José, 2012. http://www.hmsj.sc.gov.br. 1 É o termo que designa a alterações celulares que acarretam um crescimento exagerado nas células atingidas, ou seja, é um termo que designa qualquer tipo de câncer. O setor é composto pelas seguintes áreas; recepção, sala do físico médico, braquiterapia, consultórios médicos, sala de confecção de blocos, sala de simulação, administração, sala de comando, sala de revelação de raios-X, etc. O tratamento dos pacientes é composto pelas seguintes etapas. Inicio: o paciente é encaminhado da Secretaria de Saúde de seu município de origem, o mesmo ou acompanhante chega à recepção do setor apresenta os documentos necessários e marca a consulta na recepção, durante a consulta o médico avalia os exames do paciente e solicita outros exames caso necessário. É marcada a simulação do tratamento do paciente, onde são realizadas imagens da área contaminada pela neoplasia e a marcação da área de incidência do câncer. Caso o tipo de neoplasia do paciente seja de cabeça - pescoço é feito a máscara do paciente para imobilizá-lo durante o tratamento para dar segurança e facilitar a aplicação da dose. Após a simulação é marcado o planejamento do tratamento do paciente, onde toda a equipe técnica (composta por Médico, Físico Médico, Técnico de Radioterapia) faz o planejamento, nesse dia o Médico e o Físico Médico avaliam a área da neoplasia e o desenvolvimento da doença e o Físico/Médico faz os cálculos da dose de aplicação e a divisão de dias necessários para o tratamento do paciente. E, por fim, o paciente começa o tratamento através das aplicações de dose de elétrons e/ou fótons via AL. 2.3.2 Processo de Tratamento do Paciente Os pacientes com câncer são tratados pelos técnicos de radioterapia via AL. Para realizar o tratamento do paciente são confeccionados blocos feitos de liga de cerrobend, os quais servirão de proteção das áreas sadias e dos órgãos de risco. Além, dos blocos existem os acessórios para acomodação do paciente na mesa durante a execução do tratamento. Existe um prontuário individual com as informações clínicas e com os exames de cada paciente, e também existe a ficha técnica que é uma parte do prontuário que foi desmembrada, essa contêm as informações específicas do tratamento do paciente como campos de incidência, quantidade de doses de aplicação, etc. Os técnicos de radioterapia só utilizam a ficha técnica durante o tratamento, pois ela contém as informações necessárias para o tratamento do paciente. Essas fichas técnicas ficam acomodadas por ordem de numeração de 1 ao número de pacientes que estiverem em tratamento, e também em ordem alfabética, são organizadas em blocos de 25 fichas cada. E são alocadas em um armário aberto dentro da sala de comando, juntamente com os prontuários dos pacientes. Antes de cada expediente, o técnico de radioterapia separa as fichas técnicas dos pacientes que serão tratados por ele e dispõem sobre a bancada na sala de comando e segue a ordem de atendimento de acordo com a ficha de atendimento da semana. CAPÍTULO 3 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO O capitulo 3 trata dos resultados alcançados onde serão apresentados e discutidos. Esse capítulo está baseado no que foi citado na revisão de literatura, e a forma como ele será apresentado segue a Metodologia de Análise e Solução de Problema (MASP) na etapa de planejamento do ciclo PDCA. 3.1 Etapa P ( Planejamento) do ciclo PDCA Nesta etapa foi utilizada a MASP para facilitar a resolução do problema. 3.1.1 Fase de Identificação do Problema Para identificar um problema deve se utilizar a observação e as ferramentas adequadas. De acordo com Aguiar (2006, p. 67) “nessa fase procura-se definir claramente o problema relacionado à meta, reconhecer a importância desse problema e a conveniência da sua solução”. Dessa forma, a maneira de identificar o problema influência diretamente na sua solução, pois o mesmo deve ter uma sequência lógica desde a identificação até a solução, assim, aumentará a chance de as causas serem solucionadas de forma eficaz. 3.1.2 Fase de Identificação do Problema em Estudo No ambiente de estudo com varias situações acontecendo no dia a dia deve-se escolher uma situação e foca-la, a fim de estudar seus detalhes. Nesse caso, com algum tempo no ambiente e através de observações constantes foi constatado que, ocorriam vários problemas no dia a dia, porém era necessário saber quais desses problemas eram prioritários aos demais. Foi feito, então, um estudo das causas que estavam acontecendo através de coleta de dados e observações. Notou-se que existiam alguns problemas, no entanto, havia a necessidade de priorizar os principais. Foi decidido que o problema a ser solucionado seria o que mais afetasse o serviço de tratamento do paciente, esse teriam prioridade na solução. Esse problema corresponde a perda de tempo que ocorre durante o tratamento dos pacientes, gerando um atraso durante o tratamento dos mesmos via AL, e o atraso era constante e acontecia todos os dias, e chegava a ser superior a mais de 2 horas podendo chegar até 4 horas em alguns dias como foi verificado. A perda de tempo que gera atraso ocorre principalmente nas etapas circuladas no fluxograma abaixo de acordo com a figura a seguir. FIGURA 9 - Identificação das atividades em que há perda de tempo durante o tratamento do paciente Fonte: Elaborada pelo autor. O fluxograma acima retrada as principais atividades executadas pelos Técnicos de Radioterapia durante o tratamento do paciente e de acordo com os estudos de sua rotina de trabalho chegou-se a conclusão de que as perdas de tempo mais significativas ocorriam nas atividades circuladas. Através de observações e de coletas de dados verificava-se, que o atendimento aos pacientes sempre estava em atraso e muitas das vezes esses atrasos se estendiam por duas horas ou até mais. Então, ficou decidido solucionar o problema da perda de tempo durante o tratamento, pelo fato do mesmo influenciar diretamente no serviço prestado. Com o problema já encontrado, que nesse caso era a perda de tempo que gerava o atraso durante o tratamento dos pacientes, foi necessário fazer um estudo através de coletas de dados e observações para saber as principais causas geradoras desse problema. Então a partir daí começou o estudo das possíveis causas, as quais poderiam influenciar direta e indiretamente no problema. Houve observações e coletas de dados das principais variáveis, que poderiam estar influenciando e durante alguns dias de estudos chegou - se em tais dados como mostra na tabela a seguir. TABELA 1 Folha de Verificação das possíveis causas encontradas Folha de Verificação Período de 03/03 a 11/04/2013 Ocorrências Quant. Ocorrências Tempo de Ocorrência minutos Proporção em % cada em Sumiço de Ficha Técnica: superior a 2 minutos 35 31,8 - Planejamento do tratamento: superior a ficha de atendimento 25 22,7 - Manutenção corretiva 1 0,09 1440/ 24 horas Tempo de set up superior a 2 minutos 41 37,3 - Ficha atendimento elaborada de mal 5 4,5 outras 3 3,3 Total 110 100 - - Fonte: Elaborada pelo autor. A tabela acima retrata as principais causas encontradas com a coleta de dados, e nela é mostrada que as 4 principais causas correspondem a maioria das causas geradoras do problema. É importante resaltar, que a coleta de dados e as observações nesse período compreenderam somente os horários entre as 08 horas até às 15 horas de segunda às sextas - feiras e para algumas ocorrências como (sumiço da ficha técnica, tempo de set up e planejamento do tratamento) citadas acima. Acredita-se que essas superaram os valores da coleta de dados, porém, como não se tem registro decidiuse por não incluir na folha de verificação. A partir da coleta de dados e das observações diárias ficou claro que tinham muitas causas que poderia estar gerando o problema. E após a coleta de dados e as observações diárias realizadas das possíveis causas encontradas foi feita a análise, se era economicamente viável investir para solucioná-las, e chegou-se a conclusão, que as causas às quais fossem mais fáceis de serem solucionadas e demandassem menos recursos, essas seriam prioritárias durante o processo de resolução do problema. 3.1.3 Fase de Análise do Fenômeno Após a análise do problema e das possíveis causas geradoras é imprescindível utilizar o conhecimento adquirido durante a fase de observação e da coleta de dados para solucionar o mesmo (AGUIAR, 2006). Dessa forma já com o conhecimento das possíveis causas do problema, foi feito uma relação através do gráfico de Pareto, gráfico abaixo. A fim de saber quais causas teriam prioridade, e a partir dessa análise priorizar a solução. GRÁFICO 1 – Gráfico de Pareto das causas do problema Fonte: Elaborado pelo autor. Nesse contexto foi verificado segundo o gráfico acima, que as causas às quais seriam prioritárias são compostas por tempo de set up superior a 2 minutos, sumiço das fichas técnicas dos pacientes durante o tratamento, tempo de planejamento do tratamento superior ao estimado na ficha de atendimento e ficha de atendimento mal elaborada. Após os estudos gráficos, foi concluído, que as quatro primeiras causas seriam tratadas, pois eram as que mais interferiam no problema. E, além disso, eram causas fáceis de serem solucionadas, pois demandariam poucos recursos para as suas soluções. 3.1.4 Fase de Análise do Processo Com as causas do problema identificadas e priorizadas foi feita a análise do processo para se descobrir os principais fatores, que estariam gerando as mesmas. Através de levantamento de dados observacionais do processo foi percebido, que os fatores relacionados poderiam ser os seguintes de acordo com o gráfico abaixo. GRÁFICO 2 – Diagrama de causa e efeito das possíveis causas do problema Fonte: Elaborada pelo autor. Através do levantamento dos possíveis fatores de (meio ambiente, materiais, métodos, medidas, máquinas e mão de obra) pôde-se verificar o que poderia estar gerando o problema principal, pois para cada uma das ocorrências foi definido o que poderia estar influenciando em relação a cada uma delas, e assim criar procedimentos mais adequados para solucioná-las. Na causa de sumiço das fichas técnicas foi verificado, que outras áreas dentro do setor também necessitavam das fichas técnicas, essas áreas são compostas pela recepção do setor, consultórios médicos, simulação do tratamento e física médica. Então foi observado que o sumiço das fichas técnicas estava diretamente ligado a essas áreas. O sumiço se dá quando outras áreas que também utilizam as fichas técnicas pegam as mesmas e não as devolvem ou devolvem fora do local especificado. Também foi verificado, que não tinha instruções para os colaboradores seguirem o procedimento e também a comunicação era falha, além disso, os colaboradores não foram treinados para tal situação. Na causa tempo de planejamento do tratamento superior ao estimado foi verificado através de medições de tempo, que o tempo do planejamento estimado na ficha de frequência de tratamento era muito inferior ao tempo médio do planejamento que estava acontecendo. Esse tempo era 11 minutos a menos que o tempo médio encontrado com os estudos dos tempos de planejamento do tratamento. Na causa tempo de set up foi feito um estudo de tempo, durante a arrumação e preparação da sala do AL. O estudo incluiu pacientes com todos os tipos de neoplasia, a fim de certificar o que poderia estar influenciando no tempo de set up. O tempo médio do set up encontrado no estudo foi de 3,88 minutos muito superior ao tempo de 2 minutos, que deveria estar acontecendo o qual foram propostos pelos gestores. Também, foi verificado que as disposições dos acessórios na sala de tratamento estavam influenciando, pois a maioria não seguiam uma arrumação lógica e a organização das fichas técnicas no armário de alocação também não era a melhor organização para o atendimento. Além disso, foi identificado que faltavam procedimentos operacionais acessíveis para os colaboradores e quadros informativos com utilidade para a execução das tarefas. Na causa da ficha de atendimento mal elaborada foi feito um estudo de tempos de tratamento de pacientes e chegou-se à conclusão que o tempo padrão da ficha não correspondia ao tempo médio padrão que foi encontrado com os estudos de tempo. Essa ficha é organizada pela recepção do setor no final de semana e é utilizada para o atendimento da semana inteira. A ficha é organizada da seguinte maneira: o atendimento começa às 05 horas e os 15 primeiros minutos são para ligar e fazer o teste diário de funcionalidade dos equipamentos. Às 09 horas é feito a limpeza da sala do AL, que é programada para ser feita em 7 minutos. E após a limpeza da sala do AL é realizado em média 3 planejamentos do tratamento que consta apenas 11 minutos para cada planejamento. O tempo marcado na ficha de atendimento para cada tratamento também é de 11 minutos. E durante a semana os pacientes são organizados de acordo com as lacunas que são abertas à medida que outros pacientes vão recebendo alta. Com os principais fatores do problema encontrados foi necessário montar o plano de ação para solucionar as causas encontradas durante a investigação do problema. 3.1.5 Fase de Estabelecimento do Plano de Ação Como foi esclarecido nas etapas anteriores as possíveis causas do problema e os possíveis fatores geradores dessas causas. Nessa etapa se encontra a parte da ação, ou seja, o estabelecimento do plano de ação, o quadro a seguir trata-se do plano de ação que foi montado para solucionar ou amenizar o problema. QUADRO 2 Plano de ação para solucionar as causas do problema Fonte: Elaborada pelo autor. O plano de ação é composto por várias etapas a seguir: a) Criar mecanismos para solucionar o sumiço das fichas técnicas; b) Criar mecanismos para solucionar tempo de planejamento do tratamento superior ao estimado; c) Criar mecanismos para diminuir o tempo de set up; D) Criar mecanismos para solucionar a ficha de atendimento. Cada uma dessas etapas foi analisada individualmente como consta na parte da execução do plano de ação. 3.1.6 Etapa Execução (D) do Plano de Ação no ciclo PDCA Na execução do plano de ação cada alínea acima citada será discutida abaixo: a) Criar mecanismos para solucionar o sumiço das fichas técnicas; Nesta etapa de criar mecanismo para solucionar o sumiço das fichas técnicas durante o tratamento foi elaborada uma ficha de controle interno de retirada de fichas técnicas como mostra a figura abaixo. FIGURA 10 - Ficha de controle interno de retirada de ficha técnica 2 Fonte: Elaborada pelo autor e Santos . Essa ficha contém todas as áreas que também precisam das fichas técnicas, e o local para escrever o nome do paciente e anotar a retirada e a entrada das fichas técnicas, essa ficha foi plastificada para poder apagar os nomes dos pacientes posteriormente. Antes de a ficha entrar em funcionamento foi feito o treinamento de todas as pessoas envolvidas no processo. O funcionamento da ficha é descrito da seguinte maneira: a ficha foi colada na bancada juntamente com um pincel atômico onde quem retirasse as fichas técnicas do setor deveria marcar com um (x) no setor que a retirou e escrever o nome do paciente, e então quando os técnicos precisassem da ficha, primeiro verifica-se na ficha de controle, evitando gastar tempo para procurar a ficha técnica nas demais áreas, ou no meio das outras fichas na área de alocação. Quando essa ficha foi empregada, junto com ela foi disponibilizada uma folha de coleta de dados (ANEXO 1) somente os Técnicos de Radioterapia sabiam da sua existência. Nesse caso quando os mesmos necessitassem de uma ficha técnica, e 2 Flávio Rafael dos Santos é estagiário de engenharia de produção na entidade e também compõem o quadro técnico de pessoas empenhadas para resolver os problemas da entidade. não a encontrassem, e se a mesma não estivesse anotada na ficha de controle, os técnicos anotavam por quanto tempo ficou procurando a ficha técnica do paciente. No início foi verificado que as pessoas estavam aderindo muito pouco, então houve cobrança e mesmo assim a adesão não estava muito satisfatória, logo, após 15 dias foram coletados os dados de todas as vezes que as fichas técnicas tinham sumido de acordo com a ficha de coleta de dados que os técnicos preencheram, e com isso verificou-se que nesse período de 15 dias houveram 16 ocorrências, que os colaboradores não tinham assinado na ficha de controle de retirada. E essas 16 ocorrências corresponderam por um tempo médio de 63 minutos perdidos pelos técnicos, além disso, nesse período o AL ficou em manutenção corretiva por 5 dias assim totalizando apenas 6 dias úteis em funcionamento. O gráfico abaixo correspondente às áreas dentro do setor que não estavam aderindo à ficha de controle com tanta frequência. Simulação 0% Porcentual de tempo por Área Física Médica 25% Recepção 75% GRÁFICO 3 – Porcentual de aderência à ficha de controle de retirada de ficha técnica Fonte: Elaborado pelo autor. E com isso verificou-se que 75% do tempo perdido correspondia à recepção do setor e os 25% restante correspondia à sala da física médica. Com as informações a disposição, os gestores cobraram dos colaboradores a importância de assinar na ficha de retirada, quando os mesmos solicitassem alguma ficha técnica, e após essas informações visuais apresentadas para todos os colaboradores os mesmos começaram a aderir de modo geral à ficha de controle de retirada de ficha técnica. b) Criar mecanismos para solucionar tempo de planejamento do tratamento superior ao estimado na ficha de atendimento; Em relação à causa tempo de planejamento do tratamento superior ao estimado na ficha de atendimento. Foi proposto e estudado o tempo que cada planejamento do tratamento estava sendo realizado, isso independente do tipo de neoplasia do paciente, e após várias coletas de tempo chegou-se a conclusão que o tempo estimado na ficha de frequência estava muito inferior a média geral de todos os tempos dos planejamentos que estavam acontecendo, nesse caso o tempo padrão na ficha de atendimento constavam 11 minutos para cada planejamento e a realidade, que a média dos planejamentos estava acontecendo com 21 minutos. E isso gerava atraso, visto que, todos os dias de segunda a sexta feira em media são realizado 3 planejamentos do tratamento que acontecem na parte da manhã, então, logo no inicio gerava um atraso em média de 33 minutos somente com os planejamentos do tratamento. Foram estudados varias soluções para resolução do problema inclusive alocálos ao sábado, pois nesse dia acontece somente planejamento de tratamento. No entanto, de acordo com os gestores não era viável, por motivos financeiros. Também foi proposto fazer o planejamento somente de pacientes, que não pudessem aguardar até o final de semana. Portanto, a melhor solução encontrada foi adequar a ficha de atendimento com o tempo médio real de planejamento do tratamento encontrado com os estudos, e alocar um planejamento para o sábado, assim realizar somente dois planejamento por dia de segunda a sexta feira. c) Criar mecanismos para diminuir o tempo de set up; O tratamento dos pacientes é feito via AL e para proteger as áreas sadias ou região de órgãos de riscos é utilizado blocos feito de liga de cerrobend. Para cada paciente em tratamento são confeccionados blocos para proteção individual, e antes de todo tratamento os técnicos de radioterapia têm que preparar a sala com acessórios, que servirão de apoio para o paciente durante o tratamento e encaixar os blocos no suporte do AL. Verificou-se que perdia-se muito tempo na preparação dos pacientes, e muitos acessórios que são utilizados com maior frequência se encontravam distantes e mal alocados dentro da sala de comando, e o padrão de preparação mudava de pessoa para pessoa, além disso, não tinha uma forma de organização adequada dos blocos para tratamento com aplicação de dose de elétrons. Com isso e outras ocorrências, que aconteciam no setor e pela vontade dos gestores de inserir melhorias no local, foram feitos juntamente com os colaboradores os Procedimentos Operacional Padrão (POP’s) para as principais atividades exercidas por eles, e após a aprovação foi feita a reciclagem dos colaboradores para seguir o novo padrão das atividades. E também foi sugerido para os gestores a implantação da metodologia 5S no setor. Para aplicar o 5S foi feito o projeto de implantação e o plano de ação. O projeto foi apresentado aos gestores e com a aprovação do projeto definiu-se juntamente com os gestores e um representante de cada área dentro do setor o cronograma de aplicação do 5S. O projeto foi dividido em duas fases com quinze dias para cada (S) ser aplicado, a primeira fase corresponde: a implantação dos primeiros 3S e a segunda fase dos 2S restantes, o projeto de implantação do 5S já foi concluído e se encontra na autodisciplina. d) Ficha de atendimento mal elaborada. Para solucionar a questão da ficha de atendimento mal elaborada foi realizada coleta de dados de tempos de tratamento de cada tipo de neoplasia, juntamente com o número de campo de tratamento que cada paciente é submetido, pois o número de campo de irradiação influencia muito no tempo total de tratamento, dessa maneira a coleta de dados foi realizada para readequar melhor a ficha de atendimento, e alocar os tipos de neoplasia. Com a coleta de dados realizada foi possível comprovar que o tempo de tratamento que constava na ficha de atendimento era muito inferior com a média encontrada nos estudos feitos. Na ficha de atendimento constavam 11 minutos enquanto a média geral encontrada foi de (13,79 minutos) analisando juntamente todos os tipos de neoplasia. Através dos estudos feitos dos dados coletados, foi elaborada uma análise mais profunda desses dados para organizar melhor a ficha de atendimento. Foi realizado um estudo de probabilidades com os dados obtidos, com o atendimento começando às 06 horas até às 22 horas, é importante citar que nessa análise foi simulada somente com o somatório dos tempos de tratamento, ou seja, os tempos de planejamento do tratamento, limpeza da sala do AL e teste diário dos equipamentos não foram incluídos. Esse estudo foi realizado simulando a ficha de atendimento com os tempos, 11, 12, 13, 14 e 15 minutos, a fim de certificar a probabilidade de atendimento com o possível tempo de atraso que poderia ser gerado como consta na tabela abaixo. TABELA 2 Estudo de probabilidade dos tempos prováveis para o tratamento dos pacientes Fonte: Santos, 2013 (adaptado) De acordo com a tabela acima, quanto maior o tempo de atendimento por paciente, menor a probabilidade de acontecer atraso, exemplo: a ficha de atendimento com 11 minutos a probabilidade de atendimento em relação ao tempo médio padrão é de 47,22% e a probabilidade de ocorrer atraso é de 52,78%. Porém, como o estudo foi baseado no tempo médio padrão encontrado que é de 13,79 minutos não se pôde organizar a ficha com um tempo muito alto, pois corre-se o risco de ficar com tempo ocioso por se tratar de um estudo que utiliza a média dos tempos de tratamentos, e também o sistema perde capacidade de atendimento. Então, selecionou-se os tempos 12 e 13 minutos para serem analisados separadamente. Essa análise ocorreu com a ficha de atendimento com 12 minutos até o meio dia, e 13 minutos até o final do expediente. Com a ficha funcionando corretamente até o meio dia com 12 minutos para atender os pacientes, o tempo provável de atraso diário em relação ao tempo padrão é de 26,13 minutos e a ficha de atendimento funcionando com 13 minutos durante o restante do expediente o tempo provável de atraso diário é de 17,57 minutos. Após essas análises foi possível elaborar uma nova ficha de atendimento seguindo o novo modelo, para assim melhorar o serviço prestado. 3.1.7 Etapa C (Checar ) Nesta etapa deve se verificar se a meta proposta foi atingida. Então foram analisados os resultados alcançados e comparados com os resultados estipulados na meta. Dessa forma pode-se certificar que a meta foi atingida, pois a redução do tempo perdido e do atraso durante o tratamento dos pacientes foi alcançada. Como os resultados alcançados estavam de acordo com o esperado, então passou para a etapa (A) do ciclo PDCA. 3.1.8 Etapa A (Padronizar) Nesta etapa deve-se padronizar as melhorias realizadas. Dessa forma todas as melhorias propostas que obtiveram resultados foram padronizadas, então foram feitos seus POP’s e todos os colaboradores envolvidos diretamente com as atividades foram treinados para executá-las corretamente. E de acordo com o ciclo PDCA após um giro completo é hora de partir para outra causa, assim continuamente. É importante ressaltar que a Metodologia de Análise e Solução de Problema (MASP) no ciclo PDCA é fundamental para solução de problemas como foi citado no primeiro capítulo, e é um meio de se chegar à solução de forma planejada e organizada para ser eficaz durante a execução do plano de ação, de modo a solucionar as causas do problema. 3.2 Resultados Alcançados Após a implementação da ficha de controle de retirada de ficha técnica no setor, houve um ganho médio de 20 minutos diários, que era o tempo o qual os técnicos de radioterapia ficavam procurando as fichas técnicas, quando as mesmas eram retiradas e não devolvidas, o que coresponde na redução do atraso e/ou no aumento de capacidade de atendimento. Esses 20 minutos diários correspondem no acumulado mensal de 420 minutos, pois o tratamento dos pacientes acontece de segunda a sexta feira e são 21 dias uteis no mês em média. Com as alterações na ficha de atendimento em relação o tempo de planejamento do tratamento, houve uma redução em média de 21 minutos de atraso diário, já que era o tempo gasto no terceiro planejamento. Com a implantação do 5S não se pôde contabilizar uma redução significativa do tempo de set up, o principal motivo pela não redução trata-se do atendimento que é prestado, ou seja, para pacientes com câncer, que é uma doença crítica, o qual os pacientes precisam de muito cuidado para ser posicionado na mesa de tratamento. Além disso, a maioria dos pacientes são idosos, os quais necessitam de mais cautela no atendimento. Esses são os principais motivos pela não redução do tempo médio de set up durante o tratamento dos pacientes. Através das mudanças na ficha de atendimento com o tempo de 12 e 13 minutos foram obtidos os seguintes resultados, o tempo provável de atraso foi reduzido de um cenário de 2 a 4 horas diários para 44,10 minutos diariamente somando o atraso provável do período de 12 e 13 minutos respectivamente, e a probabilidade de atender todos os pacientes dentro desse atraso correspondente com o tempo de 12 minutos na ficha de atendimento até o meio dia é de 52,48% e a probabilidade de ocorrer atraso é de 43,52%, e a ficha de atendimento com o tempo de 13 minutos durante o restante do expediente, a probabilidade de atender os pacientes sem gerar atraso é de 70,37% e a probabilidade de ocorrer atraso é de 29,63 %, ou seja, se o sistema funcionar de acordo com a organização da ficha de atendimento não terá tanto atraso no atendimento dos pacientes. Com isso o atraso diário no tratamento dos pacientes foi reduzido drasticamente saiu de um cenário de 2 a 4 horas de atraso para 44 minutos diário, e, além disso, as mudanças ocorridas não interferiu muito na capacidade de atendimento, já que a quantidade de pacientes não se apresenta muito alta. Após as alterações da ficha de atendimento, a sua nova configuração é a seguinte: A nova ficha de atendimento está organizada com o tempo de 12 minutos até o meio dia e 13 minutos até o final do atendimento. O início do expediente começa as 06:00 horas com os 15 primeiros minutos reservados para ligar os equipamentos e fazer o teste diário de funcionalidade, em seguida começa o tratamento dos pacientes, as 08:03 horas ocorre a limpeza da sala do AL, e as 09:22 horas começa o primeiro planejamento do tratamento, que foi reduzido para dois planejamentos diários. Com a apresentação dos resultados alcançados fica mais evidente a utilidade das ferramentas da qualidade para resolução de problemas, uma forma de mostrar umas das suas diversas aplicações dentro das organizações. Assim assegurar a busca pela melhoria contínua de forma correta e consistente dentro de qualquer empresa independente do seguimento de atuação. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho apresenta e descreve as ferramentas da qualidade e sua importância para a melhoria da qualidade nos produtos e processos. Apresenta também a metodologia 5S que é fundamental para as organizações que pretendem implantar a melhoria contínua, visto que o 5S é considerado o alicerce da melhoria contínua em qualquer organização, é através do 5S que é criado a base para a utilização de outras ferramentas. O trabalho apresenta também a MASP que é uma ferramenta que pode ser integrada ao ciclo PDCA para a resolução de problemas, a qual foi peça fundamental para a resolução do estudo de caso, além da padronização de processos. O ambiente em estudo continham vários problemas para serem solucionados, no entanto, foram escolhidos os mais representativos, de acordo com seus efeitos gerados. A partir do estudo das principais causas do problema até sua solução demandou-se muito esforço e tempo por parte das pessoas empenhadas no objetivo. Após a resolução dos problemas pôde se observar que foram alcançadas muitas melhorias significativas na redução de tempo perdido e tempo de atraso que era gerado no sistema de atendimento aos pacientes. É muito importante citar que o setor e o hospital por inteiro estão passando por um período de melhoria contínua e estão buscando melhorar aos poucos de acordo com suas limitações financeiras. O trabalho foi o primeiro passo que o setor e o hospital precisavam para perceber a importância de se melhorar a cada dia. Dessa forma, ambos estão empenhados na busca de melhoria contínua, até pelo fato de o hospital estar passando por um processo de acreditação hospitalar, que é onde devem adequar seus processos para atender melhor seus clientes e implantar e cultivar a melhoria contínua no dia a dia de seus produtos e processos. Conclui-se que o objetivo do trabalho foi alcançado e que o mesmo foi de grande valia tanto para o setor em específico quanto para o hospital por inteiro, pois dentro da instituição passou a ser considerado como a referência, ou seja, todos os outros setores estão buscando se adequar também, cada um dentro de suas limitações. O trabalho trouxe grandes resultados para o setor e para os pacientes, visto que foi melhorado o atendimento com as reduções de tempo de atraso no tratamento, além da melhora no ambiente que passou a ser mais agradável e confortável com a implantação do 5S. Portanto, buscar melhorar produtos e processos é essencial para todas as organizações, dessa forma dispor serviços e produtos de qualidade é fundamental para se manterem competitiva no mercado globalizado e competitivo em que estão inseridas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUIAR, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima, INDG, 2006. CAMPOS, V. F. TQC- Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992. -----------------. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Belo Horizonte, MG: DG, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. COSTA, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão, no município de Pinheiros - ES. 2003. 72 p. Monografia ( Graduação em Administração de Empresas) - Faculdade Capixaba de Nova Venécia. Nova Venécia. Espírito Santo. Disponível em: .Acesso em: 20 out. 2012. FERRAZ, Thais Cristina Pereira. Melhoria Contínua.In: MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001: 2008: Sistema de gestão de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009. cap 9. P.187-209. ELAINA, Jeniffer. Ciclo pdca. 2011 Disponível em:. Acesso em 19 set. 2013 HOSPITAL SÃO JOSÉ. Acelerador Linear. 2012. Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2012. TRIVELLATO, Arthur Antunes. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças. 73 p. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção).Universidade de São Paulo: escola de engenharia de São Carlos. São Paulo. Disponível em : < www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/.../tce-19012011162523/>.Acesso em: 20 out. 2012. Disponível em : < www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/.../tce-19012011-162523/>.Acesso em: 20 out. 2012. WERKEMA, Maria Cristina Catarino.Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte, Werkema Editora .1995. ---------------. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1995. ---------------. Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufefacturing. Belo Horizonte, Werkema Editora. 2006. ANEXO 1 LEVANTAMENTO DA FREQUÊNCIA DE SUMIÇO DE FICHA TÉCNICA Setor Recepção Física Simulação Recepção Física Simulação Recepção Física Simulação a té 2 min. 2 a 5 min 5 a 7 min 7 a 10 min 1 0 a 15 min 5 a 20 min 1 Data