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1a Edição • 2008 estratégia 3 José G. Lupoli Jr. C o n s u m e r C a r e José g. lupoli jr. Professor de Marketing, Doutor e Mestre em Administração pela FEA–USP/Professor do MBA Varejo da FIA–USP/ Consultor em gestão estratégica e Varejo do Programa de Administração do Varejo, PROVAR – FIA/ Professor de cursos in company nas áreas de gestão estratégica, marketing estratégico e gestão estratégica de lojas/ Consultor Sênior em Varejo e Gestão Estratégica/ Realizou projetos de consultoria e treinamento em diversas empresas, entre elas: Grupo Center Norte, L`Oreal de Paris, Martins Atacadista, Ultragás, Walt Mart, Bridgestones Firestones do Brasil, Coca-Cola in Company, PortoBello Shopp, Fran´s Café, SOS Computadores, Casa do Pão de Queijo, entre outras/ Professor de cursos de pós-graduação de diversas Universidades, como: Mackenzie, FEI, BBS, Universidade São Judas e outras. Agradecimentos: Gustavo Godoy, Rogério Franco, Marcial Guimarães, Márcia Santos, José Lupoli Jr., Cibele Quirino, Lígia Favoretto, Renata Castro, Ângela Viel, Débora Mendonça, Érika Finatti, Mauro Souza, Carlos Papai, Francisca Ferreira e Marcelo Kilhian Coordenação: José Lupoli Jr. Apoio: Sobre o PDV 10 O Programa de Desenvolvimento do Varejo – PDV 10 é um programa de capacitação para profissionais do varejo farmacêutico. Por meio de fascículos encartados no Guia da Farmácia e do acesso a um ambiente restrito na internet (www.pdv10.com.br), oferece um conteúdo alinhado com as melhores e mais modernas técnicas e práticas do mercado, elaborado por consultores com relevante formação e experiência profissional no setor varejista. Ao concluir o programa, o aluno tem os conhecimentos atestados pelo Certificado de Gestão do Varejo PDV 10. Podem participar do PDV 10 profissionais do varejo farmacêutico, assinantes ou não do Guia da Farmácia, desde que se cadastrem no site para ter acesso ao download dos materiais, às avaliações e aos certificados. Para saber mais, acesse www.pdv10.com.br. Faça seu cadastro no site e aproveite essa grande oportunidade de deixar o seu PDV nota 10! L965 Lupoli Junior, José. Manual de estratégia / José Lupoli Junior. – 1. ed. São Paulo : Price Ed., 2008. 24p. : il. ; 21cm. – (Programa de desenvolvimento do varejo ; v. 3) ISBN 978-85-61607-02-9 1. Comércio varejista. 2. Planejamento estratégico. 3. Satisfação do consumidor. I. Título. II. Série. CDD 658.87 Prefácio O setor de varejo tem se caracterizado por mudanças e descontinuidades intensas decorrentes, basicamente, do aumento vertiginoso da competição, das evoluções econômicas do País e do avanço da concentração de mercado, controlado cada vez mais por poucas e grandes corporações comerciais. Sob tais circunstâncias, a sobrevivência e o sucesso dos negócios dependem cada vez mais da gestão profissional e da capacidade das pessoas que os conduzem. O varejo farmacêutico não está imune a essas evoluções. Por isso, a necessidade de capacitação gerencial dos empreendedores e gestores de farmácias é uma urgência que deve ser considerada com muita atenção. No gerenciamento moderno, uma das principais exigências é a de que gestores e empreendedores desenvolvam a capacidade de pensar e agir estrategicamente, tanto em relação aos clientes, quanto à agressiva concorrência. Auxiliar no desenvolvimento da capacidade de pensar e agir de forma estratégica é o objetivo deste Manual. Sumário Tendências atuais do consumidor em varejo........................................... 06 Formulando estratégias competitivas..................................... 15 A estratégia competitiva............. 07 Implementando as estratégias......................................... 17 Métodos de pesquisa estratégica........................................ 11 Bibliografia Recomendada.......... 21 2008 • PDV 10 • 5 Tendências atuais do consumidor em varejo O mercado de consumo e as empresas varejistas no Brasil experimentam uma nova realidade de mercado, surgida a partir da abertura da economia e da estabilização monetária (com o fim da inflação). Antes desse período, as relações comerciais entre as empresas e os consumidores eram claramente favoráveis àquelas, cujas principais características eram: • Inflação alta: não permitia que o comprador avaliasse corretamente os produtos que adquiria. • Economia fechada: reduzia a possibilidade de concorrência entre as empresas e não permitia ao consumidor grande variedade de opções. • Ineficiência encoberta: a inflação encobria os desperdícios e a incompetência gerencial. • Ganhos financeiros: ganhava-se mais dinheiro no mercado financeiro do que com a operação em si e com os negócios. • Gestão familiar e amadora: as funções gerenciais eram exercidas por pessoas pouco preparadas, dada a pouca necessidade de alcançar eficiência nas operações. Com a estabilização financeira e a abertura da economia, a partir da década de 1990, esta situação se modificou radicalmente. Nos dias de hoje encontramos um consumidor com capacidade de dimensionar o quanto está disposto a pagar por produtos e serviços, possuindo amplo leque de opções entre os diversos concorrentes. Pelo lado das empresas, as mesmas têm cada vez mais acesso à tecnologia e à informação o que permite acesso fácil e rápido às estratégias de seus concorrentes, anulando-as rapidamente. Acrescente-se a isso a estabilização da economia, com o fim da inflação, que tornou os custos de produtos e serviços mais transparentes para os consumidores, que passaram a comparar as ofertas de diversos concorrentes, optando pelas lojas que oferecem a melhor relação custo-benefício. Nesse contexto, o varejista moderno, para ter sucesso, precisa se aprimorar em técnicas gerenciais, desenvolvendo uma visão estratégica sobre o seu ne6 • PDV 10 • 2008 gócio, ampliando sua capacidade de competir no atual e inóspito ambiente mercadológico, pois já não é o bastante ele ter somente experiência, prática e vivência de anos no comércio. A estratégia competitiva A competição sempre existiu entre os seres vivos (entre os homens e entre os animais), a diferença é que o homem pode competir usando sua inteligência, seu potencial intelectual. A competição em negócios é simplesmente uma decorrência do que já acontece em todas as outras áreas da atividade humana, mas, para este tipo de disputa, vários pensadores desenvolveram um conjunto de técnicas e estratégias que auxiliam negociantes a mais bem competir em seus mercados. Esse conjunto de técnicas compõe uma área de estudos da estratégia empresarial conhecida como Estratégia Competitiva. A estratégia competitiva com foco no cliente A Estratégia Competitiva engloba a análise e o conjunto de decisões sobre linhas de ação e alocação de recursos para se conquistar vantagens competitivas para uma organização. 2008 • PDV 10 • 7 Por sua vez, a vantagem competitiva de uma empresa é uma oferta específica que deve possuir algumas características que a diferenciem, tais como: • Ser valorizada pelos consumidores: a oferta é tão importante para o cliente que o faz pagar mais, ou se esforçar “além do necessário”, para obtêla. Por exemplo: o consumidor não pode comprar um produto cujo preço, nas lojas de seu bairro, seja alto para sua condição econômica. Isto faz que ele procure em pontos de vendas distantes, onde poderá pagar menos. Ou: o cliente se dispõe a pagar mais caro para adquirir uma mercadoria de grife (em vez de comprar um produto similar mais barato) ou para receber um atendimento personalizado. • Ser única: o consumidor não consegue encontrar estas ofertas nos outros concorrentes. • Ser difícil de se copiar pelos concorrentes. • Fazer ofertas que possam desequilibrar o mercado, ou seja, que aumentem os ganhos da empresa que as oferece, à medida que retiram clientes da concorrência. Além das ofertas de vantagem competitiva existem as que são conhecidas como qualificadoras. Estas são as ofertas que o varejista tem a obrigação de ter para atuar no ramo que escolheu. Por exemplo, restaurantes precisam, “antes de tudo”, oferecer qualidade; bancos que operam no varejo têm a obrigação de fornecer serviços pela Internet. Existe ainda um outro tipo de oferta conhecida como pouco relevante, pois não causa impacto no consumidor. A empresa desperdiça recursos ao investir nessas ofertas. Em razão disso é fundamental que o varejista conheça seu cliente, para identificar o que valoriza e o que não considera ser importante, nos diversos processos de compras em que se envolve, tanto em sua loja quanto nas de seus concorrentes. Por outro lado, o posicionamento de vantagens competitivas não se baseia apenas em ofertas que agradem e satisfaçam o cliente. Muitas ofertas são desenvolvidas para que o consumidor se sinta seguro de que, comprando em sua loja, não está correndo riscos de se aborrecer ou se decepcionar com a experiência da compra. 8 • PDV 10 • 2008 Isso ocorre porque, durante a experiência da compra, as pessoas esperam se sentir seguras quanto a riscos de frustrações. Por isso é muito importante, para o varejista, entender quais são os principais riscos que os compradores temem e, claro, desenvolver estratégias para afastar a possibilidade de que tais “perigos” estejam presentes em seu comércio. Entre os riscos, os principais são: • Risco funcional: temor de receber atendimento inadequado, pouco capacitado ou descortês por parte dos funcionários da loja. • Risco financeiro: medo do produto e/ou serviço incorrer em custos acima do previsto ou de pagar valores inesperados. • Risco temporal: temor de perder tempo por causa de demora no atendimento, de atraso do vendedor para providenciar o produto ou por falta de proficiência dos funcionários da loja. • Risco físico: o cliente teme que seus bens ou produtos sofram – no presente ou no futuro – danos ou prejuízos. 2008 • PDV 10 • 9 • Risco social: medo que o cliente tem do julgamento que as outras pessoas possam fazer sobre sua escolha de comprar em uma ou outra loja. • Risco sensorial: temor de sofrer alguma agressão relacionada a um dos sentidos. Por exemplo: agressões à audição, por excesso de barulho; à visão, por poluição visual ou ambiente inadequado; ao olfato, por odores desagradáveis; e ao tato, por ambiente sujo ou produtos inadequadamente embalados. Para se eliminar, ou pelo menos minimizar, os riscos temidos pelos clientes, o varejista deve empreender ações em sua loja, como: recrutar e treinar profissionais adequadamente (risco funcional); dimensionar a capacidade de atendimento à demanda (risco temporal); precificar produtos e serviços com objetividade e transparência (risco financeiro); cuidar da imagem da loja e da marca (risco social); gerenciar o layout e a ambientação da loja (risco sensorial); e assim por diante. Agora que está bem claro o que é e o que não é uma oferta de vantagem competitiva, vamos discutir as ações que promoverão tais vantagens: as estratégias. Para tanto, antes de qualquer tipo de ação em sua loja, o varejista estratégico deve fazer pesquisas, junto a seus clientes, sobre três questões: se a estratégia que pretende implementar é importante para estes clientes; se estão dispostos a pagar por ela; e se, em função desta, pretendem consumir mais em sua loja, em detrimento dos concorrentes. A estratégia competitiva com foco na concorrência A concorrência são as organizações e as empresas que disputam as mesmas fatias de mercado comprador com o seu negócio. Se há grande quantidade de concorrentes, ou se estes são muito agressivos, as margens de lucro de todos tendem a se reduzir, em razão das constantes “guerras” de preços, e os custos tendem a aumentar, em razão da necessidade das empresas de acompanhar os investimentos realizados por uma ou por outra participante do mercado. Uma segunda conseqüência visível em mercados altamente competitivos é a dificuldade de se manter ou sustentar as vantagens competitivas. Como 10 • PDV 10 • 2008 vimos anteriormente, a vantagem competitiva é uma oferta que desequilibra o mercado a favor de quem a oferece. Em ambientes competitivos, essa oferta pode causar grandes perdas aos outros varejistas, forçando-os a reagir. Eles reagem copiando ou anulando de alguma forma a oferta que os está prejudicando, porque assim reduzem suas perdas. Diante disso, o varejista deve possuir meios para obter informações sobre os dois elementos cruciais da Estratégia Competitiva, que são os clientes e os concorrentes. Métodos de pesquisa estratégica Quando falamos em pesquisa, logo vêm à mente as imagens das dispendiosas pesquisas quantitativas: pesquisadores, amostras, análises estatísticas etc. No entanto, existem algumas técnicas mais simples e de baixo custo que podem ser bastante úteis para o varejista em geral. 2008 • PDV 10 • 11 No caso de pesquisas relacionadas às expectativas e aos interesses do cliente, existem duas técnicas bastante simples: a pesquisa de comitê de clientes e a realizada a partir de entrevistas individuais. O comitê de clientes se processa da seguinte forma: • Escolha um grupo de 8 a 12 clientes, cujo perfil esteja próximo ao do maior segmento atendido pela farmácia. • Faça uma reunião de, no máximo, duas horas com este grupo para discutir o tema que você propõe. • Além do coordenador da reunião é interessante incluir alguém da sua empresa entre os clientes para ser um observador. • O coordenador deve conduzir a reunião e gerenciar a participação de todos, para que não haja excessos ou omissões entre os pesquisados e no sentido de manter o grupo focado no assunto, favorecendo a ordem e o equilíbrio durante o encontro. • O observador acompanha e anota as conclusões e as informações relevantes. Sua presença é importante porque evita sobrecarregar o coor­ denador da reunião. O observador não participa das discussões, ele deve somente registrar os dados. Caso algum assunto precise ser mais bem explorado, o observador deve solicitar ao coordenador o retorno do tema ao debate. • Já as entrevistas individuais podem ser desestruturadas – por exemplo, uma conversa informal na loja – ou estruturadas – realizadas com o apoio de algum tipo de questionário. No caso de concorrentes, pode ser aplicado um método de observação simples, como o usado quando o empresário ou alguém de sua equipe visita a loja do concorrente para observar as estratégias que estão em curso. Outro método, também pouco custoso, consiste de realizar entrevistas com funcionários ou consumidores do concorrente. Tanto na pesquisa de comitê de clientes quanto na realizada a partir de entrevistas individuais, muito conhecimento valioso pode ser adquirido. Mas, além das informações de clientes e concorrentes, é importante 12 • PDV 10 • 2008 que o lojista acompanhe o desempenho do seu ponto-de-venda, avaliando como sua empresa está cumprindo as promessas estratégicas que faz ao cliente. Para esse objetivo, uma técnica bastante útil é a do cliente oculto. Esse método resume-se na seleção de uma pessoa com boa capacidade de observação, para representar o papel de um cliente em sua loja. O objetivo do cliente oculto é o de observar o desempenho dos funcionários, a disponibilidade de produtos na loja, o tempo de espera para o atendimento, a atmosfera da loja e outros atributos que você, como proprietário ou gerente, entenda serem relevantes para a realização de uma avaliação detalhada. Recomendação: Não se esqueça de definir exatamente quais são as situações que o cliente oculto deve observar. Para completar as informações estratégicas, necessárias para os processos de tomada de decisão, é preciso que você avalie o ambiente competitivo em que está inserido. Para isso, Michael Porter (1991) sugere um modelo de pesquisa, denominado Análise das Forças, que define a concorrência em um setor. Essas Forças estão resumidas no esquema da Figura 1. novos entrantes fornecedores competidores compradores substitutos Figura 1. Esquema das Forças que determinam a concorrência em um setor, inspirado em Porter (1991). 2008 • PDV 10 • 13 No total, cinco Forças têm impacto na competitividade, em qualquer setor, os concorrentes, o poder de barganha com fornecedores, o poder de barganha dos clientes, os potenciais entrantes e os produtos substitutos. A presença de muitos concorrentes, como já vimos, tende a reduzir a lucratividade das empresas atuantes. Por isso é importante você analisar se o mercado em que atua apresenta quantidade excessiva de concorrentes ou se a concorrência é pequena, mas muito agressiva. Alguns fatores existentes em um mercado podem contribuir para a agressividade da concorrência: lojas com pouca ou nenhuma diferenciação, mercado estagnado (sem crescimento), lojas com custos fixos elevados, e quando há grande dificuldade para empresas saírem do mercado. O poder de barganha dos fornecedores é percebido quando os fabricantes ou atacadistas têm força para impor condições aos varejistas, como elevar preços ou diminuir condições de pagamento e serviços. Os fornecedores são poderosos quando: são poucos e exclusivos, quando você não é um cliente importante para eles e/ou quando os produtos são muito importantes para você. O poder de barganha do cliente é observado quando você, varejista, se vê obrigado a fornecer cada vez mais serviços sem cobrar mais por isso ou fica obrigado a conceder descontos cada vez maiores e mais constantes. Os clientes são poderosos quando: seus custos de trocar de fornecedor são baixos, quando os produtos comprados são comuns a diversos varejistas e/ou quando os custos dos produtos são altos – neste caso o cliente pesquisa e, por isso, tem melhores condições de pressionar a loja. A quarta força é a entrada de novos concorrentes, isto acontece quando as dificuldades para entrar no mercado são pequenas. Por exemplo, os custos para montar uma loja, para ter acesso a fornecedores, para contratar a equipe funcional necessária etc. Quanto mais fácil for a possibilidade de entrada de novos concorrentes em um dado setor de varejo, menos interessante é o negócio sob o aspecto da lucratividade. A quinta e última força é a existência de produtos substitutos – aque14 • PDV 10 • 2008 les que não concorrem diretamente com você, mas tiram clientes do seu negócio. No caso de drogarias, podemos citar as clínicas de acupuntura, supermercados vendendo medicamentos, empresas que vendem medicamentos pela Internet etc. Formulando estratégias competitivas O processo de formulação de estratégias é um exercício em que o empreendedor e seus colaboradores vão planejar as ações que produzirão vantagens competitivas para a empresa. Incluímos a participação dos colaboradores porque serão eles que, na maior parte das vezes, colocarão em prática as estratégias planejadas. Por este motivo, é muito importante a presença ativa dessas pessoas que, com seus conhecimentos e experiências, poderão contribuir para que as estratégias escolhidas sejam realmente viáveis e possíveis de serem implementadas. Outra grande vantagem é que traz maior comprometimento dos funcionários com o processo estratégico, ampliando as possibilidades de sucesso. As estratégias podem ser formuladas, em um primeiro momento, por 2008 • PDV 10 • 15 meio da técnica de brainstorming. Esta técnica prevê que todos os envolvidos proponham o que lhes vier à cabeça, sem nenhuma restrição. O coordenador do exercício anota tudo o que foi proposto. Em uma segunda fase, todos avaliam as propostas e fazem a filtragem das idéias, retirando as propostas que sejam, por exemplo, impossíveis, inviáveis ou inócuas. Na terceira fase, as estratégias devem ser classificadas de acordo com o impacto que terão sobre os negócios e com o grau de simplicidade ou dificuldade de viabilização de cada uma. As melhores estratégias são as de maior impacto, menor custo e mais fáceis de serem colocadas em prática. Alguns autores recomendam que você avalie as estratégias propostas, conforme os seguintes fatores: • Viabilidade: Existem recursos humanos, materiais e financeiros para executar a estratégia? • Consistência: A estratégia é consistente? É uma ação que “fala a mesma língua” da loja, ou seja, está de acordo com sua proposta, sua cultura e seu público-alvo? • Impacto: A estratégia realmente vai produzir uma vantagem competitiva? • Consonância: a estratégia é coerente com outras ações que já são executadas pela empresa? É uma resposta adequada ao ambiente em que a empresa atua e às suas evoluções? As estratégias adequadas são aquelas que atendem a todas as questões anteriores. Por esse motivo, você deve respondê-las com a máxima honestidade. Quando se analisam as estratégias a serem desenvolvidas, é importante também analisar e decidir qual é o posicionamento competitivo, as diretrizes estratégicas gerais que servirão de premissas para orientar as estratégias competitivas. Para isso, você deve considerar os tipos de posicionamento possíveis em nível estratégico. 16 • PDV 10 • 2008 Para tanto, consideram-se os seguintes tipos de posicionamento competitivo possíveis em nível estratégico: • Posicionamento baseado nos recursos da empresa: Diferenciação, custos e preços; canais de distribuição (tipos de vendas), como pessoal; Internet e entrega em domicílio; uso intensivo de tecnologia; comunicação; outros. • Posicionamento baseado na concorrência: A partir de suas características, ou seja, se esta é agressiva ou defensiva; ou da exploração de nichos de mercado – segmentos que outras empresas abandonaram. • Posicionamento baseado no mercado: Indiferenciada, para qualquer público; diferenciada (para segmentos específicos); ou concentrada, para um grupo específico de clientes (pessoas da terceira idade, homossexuais, crianças ou doentes crônicos...). Implementando as estratégias A implementação das estratégias é o momento mais crítico do processo, pois até agora você apenas fez análises e planejou suas estratégias. Agora, você precisa colocá-las em prática. 2008 • PDV 10 • 17 Para tanto, é necessário entender a premissa de qualquer negócio. Todo negócio baseia-se, fundamentalmente, na relação entre a promessa e o seu cumprimento. Sua área de marketing vai até o cliente-alvo e faz promessas sobre suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, sua área operacional: funcionários, fornecedores e as atividades do dia-a-dia cumprem a promessa feita. Para o cliente resta apenas comparar o que você prometeu com o que você realizou. Se o consumidor concordar que sua empresa cumpriu o que prometeu, ele se fideliza a você. Mas, se o cliente não sente suas expectativas atendidas, ele descarta a sua loja como fornecedor preferencial. O quadro a seguir ilustra a proposição: Marketing operações (corporativo/ponto-de-venda) Faz a promessa ao cliente, cria a expectativa da vantagem Cumpre a promessa, faz acontecer a vantagem Avaliação pelo cliente: o que foi prometido versus o que foi realizado A implementação das estratégias tem de ser acompanhada do cumprimento de promessas, por isso, o envolvimento de toda a sua equipe funcional é importantíssimo. São os funcionários, que tem contato com os clientes no dia-a-dia, que vão cumprir as promessas feitas. Uma ferramenta criada por Michael Porter (1995) pode ajudá-lo nesta 18 • PDV 10 • 2008 empreitada. Esta ferramenta é conhecida como Cadeia de Valor da empresa, e é esquematizada como segue: Infra-estrutura: sistema de informação, planejamento e orçamento, automação rh: recrutamento, treinamento, remuneração p&d: desenvolvimento de produtos e processos, equipamentos, sistema de manutenção Estocagem Mídia e comunicação Suporte à integração Gestão de materiais Planejamento e controle de processos $ gem compras: negociação, informação, qualidade Expedição Estoques Produção Distribuição Sistemas de informação de marketing Sistema de informação Mar Serviços Informação Pesquisa de mercado Entrada de insumos SAC Atendimento de vendas Logística de entrada Operação Logística externa Marketing & vendas Marketing & vendas Conforme o quadro, a Cadeia de Valor integra e coordena diversos setores da empresa, dividindo-os em dois níveis: os setores ou atividades diretamente envolvidos com a estratégia e os setores de suporte à estratégia. Os setores envolvidos com a estratégia são: • Logística de entrada: Todas as atividades que suportam os processos estratégicos que serão desenvolvidos. • Operação: Todas as atividades que compõem o processo estratégico. • Logística externa ou de saída: Todas as atividades necessárias para que a estratégia chegue ao cliente. 2008 • PDV 10 • 19 • Marketing: Todas as atividades relacionadas com a divulgação das promessas ao cliente. • Serviços pós-vendas: Todas as atividades desenvolvidas para reforçar que a empresa cumpriu suas promessas ou, caso isto não aconteça, para corrigir as falhas ocorridas. Já as áreas de suporte são as seguintes: ­• Infra-estrutura: As áreas de suporte físico, computacional e de equipamentos necessários para a realização das estratégias. ­• Recursos humanos (RH): Atividades necessárias à dotação e à capacitação dos recursos humanos. ­• Pesquisa e desenvolvimento (P&D): Atividades necessárias ao aprendizado da empresa, sejam por meio de pesquisas ou do desenvolvimento de know-how necessário à determinada estratégia. ­• Compras: Atividades para adquirir e disponibilizar toda a sorte de recursos e mercadorias necessários para a implementação da estratégia. Você pode observar pelo quadro que as áreas principais da sua empresa devem se interligar para proporcionar a vantagem competitiva aos clientes. Dependendo da ação estratégica que você escolher nem todas as áreas vão participar desse processo. O modelo da Cadeia de Valor auxilia você a determinar quais são os setores importantes que devem receber atenção, em função da estratégia a ser desenvolvida. Com o apoio da Cadeia de Valor, você vai especificar em detalhes o que cada setor vai realizar; definir os cronogramas (as tarefas, os prazos e a ordem de realização das mesmas); montar os orçamentos dos recursos necessários, inclusive definindo as fontes ou de onde virão estes recursos; dimensionar os recursos humanos necessários, em termos de quantidade e necessidade de treinamento; e estabelecer os sistemas de controle que acompanharão o desenvolvimento das atividades, permitindo que você verifique os resultados e faça as correções e as adequações necessárias para atingir os objetivos da estratégia formulada. 20 • PDV 10 • 2008 Bibliografia recomendada AAKER, David A. Managing assets and skills – The key to a sustainable competitive advantage. Harvard Business School Publishing. Dis ponível em http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod. Acessado em setembro de 1999. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços – Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. OHMAE, Keniti PORTER, Michael. Estratégia competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. 2008 • PDV 10 • 21 avaliação 1) Por que a inflação e a economia fechada tinham um importante papel favorável às empresas comerciais? a) Porque o cliente tinha mais opções de compra. b) Porque as empresas podiam investir mais recursos no mercado de consumo. c) Porque o cliente não tinha opções de compra e não possuía referência de preços. 2) O que permitiu a chegada de grandes empresas varejistas internacionais para intensificar a competição da economia? a) O crescimento do Brasil. b) A abertura da economia em 1990. c) O controle inflacionário. 3) Quais as características de uma vantagem competitiva? a) Ser única, importante para o cliente e difícil de copiar. b) Ser única, diferenciada e entendida pelo cliente. c) Ser única, de preço baixo e de fácil acesso. 4) O que não é um objetivo da pesquisa pelo método do cliente oculto? a) Avaliar os valores de vendas da loja. b) Avaliar o desempenho da loja. c) Avaliar a ambientação e layout da loja. 5) Qual das características de mercado abaixo indica competitividade agressiva? a) Muitos clientes. b) Empresas diferenciadas. c) Empresas sem diferenciação. 6) Entre os negócios abaixo, qual não pode ser considerado substituto da Drogaria? a) Clínicas de acupuntura. b) Farmácias de manipulação. c) Papelaria. 7) Aponte a afirmação correta. a) As melhores estratégias são as mais complexas. b) As piores estratégias são as mais baratas. c) As melhores estratégias são as mais simples e baratas. 8) Para avaliar uma estratégia deve-se considerar: a) A viabilidade e o impacto da estratégia. b) O tempo de duração. c) Não há necessidade de se considerar nada. 9) Risco temporal pode ser definido como: a) O temor do cliente de chuvas fortes. b) O temor de perder recursos financeiros em um compra. c) O temor de perder tempo em uma compra. 10) entre os setores envolvidos em uma estratégia há: a) Logística de entrada, operação e recursos humanos. b) Governo. c) Sindicatos de classe. Gabarito: acesse o site (www.pdv10.com.br); faça o seu cadastro; responda a avaliação; e confira o seu aproveitamento. 22 • PDV 10 • 2008 LINHA OTC BAYER Aspirina® - Ácido Acetilsalicílico - Registro M.S. : 1.0429.0002 Contra-indicações - Conhecida hipersensibilidade ao ácido acetilsalicílico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da fórmula. Na presença de diátese hemorrágica, de úlcera gastroduodenal, nos três últimos meses de gravidez. ESTE MEDICAMENTO É CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE. Aspirina® +C - Ácido Acetilsalicílico Ácido Ascórbico - Registro M.S. : 1.0429.0037 Contra-Indicações - Conhecida hipersensibilidade ao ácido acetilsalicílico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da fórmula. Na presença de diátese hemorrágica, de úlcera gastroduodenal, nos três últimos meses de gravidez. ESTE MEDICAMENTO É CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE. Bepantol® - Dexpantenol - Registro M.S.: 1.0429.0171 Contra-indicações - É contra-indicado em indivíduos com hipersensibilidade conhecida a qualquer um dos seus componentes. Canesten® - Princípio Ativo: Clotrimazol - Registro MS.: 1.0429.0013 Contra-indicações: Hipersensibilidade ao clotrimazol e ou ao álcool cetoestearílico. Supradyn® - Princípio Ativo: polivitamínico e polimineral - Registro MS.: Distribuído sob licença de Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos S.A. por Bayer S.A. - Reg.MS 1.0100.0080 Contra-indicações: hipervitaminose A e/ou D, insuficiência renal, hemossiderose, hipercalcemia e hipercalciúria. Redoxon® - Princípio Ativo: ácido ascórbico - Registro MS.: 1.7056.0016 Contra-indicações: cálculo renal e insuficiencia renal grave AO PERSISTIREM OS SINTOMAS, O MÉDICO DEVERÁ SER CONSULTADO C o n s u m e r C a r e