Liderança Nos Resultados De Sms - Resultados Alcançados

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10/08/2012 Universidade Federal Fluminense Curso de Engenharia de Segurança do Trabalho A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DE SMS Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc. [email protected] OBJETIVO Sensibilizar a Liderança das empresas quanto ao valor de sua atuação na administração dos desvios verificados nas execuções das múltiplas tarefas que possam ser devidos ao comportamento humano. Transmitir às Lideranças a idéia de que os empregados acreditam e copiam o que seus líderes fazem. Repassar às Lideranças os conceitos de que, quando os trabalhadores encontram-se adequadamente conscientizados de suas obrigações, os resultados passam a ser melhores, inclusive no que diz respeito à produtividade CULTURA DA ORGANIZAÇÃO A cultura de uma Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura de segurança é uma parte integrante da cultura da Organização e é vista como aquela que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000). 1 10/08/2012 CLIMA DE SEGURANÇA Dedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão de exames do clima de segurança encontraram a evidência para dois fatores principais, um que eles identificaram como o compromisso da gerência. As atividades dos gerentes incluem as percepções das atitudes e comportamentos da força de trabalho quanto aos aspectos de SMS, das atividades de produção e demais áreas. Em alguns dos estudos entretanto, o título da gerência é usada de maneira ambígua, dificultando a correta avaliação por parte dos trabalhadores, que não a “enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencial tem papéis distintos dentro de uma organização e a força de trabalho os percebe diferentemente. O ENVOLVIMENTO DOS SUPERVISORES Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente. Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de preocupação. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO De acordo com Cooper (1998), o processo de comunicação pode ser melhorado pelas organizações através de canais como: instruções de segurança, fóruns de segurança, caixa de sugestões, palestras e encontros, quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc... Muitas vezes as empresas são boas na divulgação de informações de cima para baixo, mas menos eficazes no estabelecimento da comunicação no mesmo nível. Quanto a quadros de aviso esses precisam ser cuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos. Todavia, se eficientemente administrado é uma boa forma de comunicação no processo de segurança. 2 10/08/2012 DESEMPENHO DOS GERENTES O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS. A INFLUÊNCIA DA ALTA GESTÃO Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas. PRESSÕES PARA O AUMENTO DA PRODUÇÃO Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com as questões de SMS. 3 10/08/2012 SUCESSIVOS TURNOS DE TRABALHO Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999). COMPORTAMENTOS DE RISCO Dickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos. ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e limpeza pode ser uma conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas condições de armazenamento e operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de organização e limpeza não sejam tão importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas com normas de organização e limpeza precárias ou insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos. 4 10/08/2012 MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias-primas e produtos acabados. DISTINTAS CULTURAS DE SMS De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais. DISTINTAS CULTURAS DE SMS De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais. 5 10/08/2012 DISTINTAS CULTURAS DE SMS Para Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas de SMS em uma só organização sugere a ausência de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável a adoção da mudança de cultura nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson (1999) concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quaseacidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança promovida pela própria organização. 6 10/08/2012 CAUSAS COMPORTAMENTAIS DAS PERDAS Contexto Mundial • Despreparo da liderança em SMS • A crença de que “isto não acontece comigo…” • Um hábito antigo…que nunca ninguém viu... • Baixa motivação da equipe – descomprometimento • Falta de rigor e disciplina operacional / liderança • SMS como prioridade, não como valor A LIDERANÇA NÃO ESTÁ PREPARADA PARA GERENCIAR, TREINAR, SENSIBILIZAR E ESTIMULAR O APRIMORAMENTO DE SMS TANTO INDIVIDUAL COMO DE GRUPOS. SABEMOS QUE SEMPRE PODEREMOS OBTER O DESEMPENHO EM SMS QUE DEMONSTRAMOS QUERER, PORTANTO DEVEMOS ALMEJAR O MAIS ALTO PADRÃO. DEVEMOS ATUAR COM SEGURANÇA EM TODO O TEMPO, EM CASO DE DUVIDA PARAR E NÃO PENSAR ISTO NÃO ACONTECE COMIGO. DEIXAR LARGAR HÁBITOS ANTIGOS COMO COLOCAR UMA LATA PARA COLETAR VAZAMENTOS (DE ÓLEO OU OUTRAS SUBSTANCIAS SEM PENSAR NOS EFEITOS COLATERAIS COMO POR EXEMPLO A EXPLOSIVIDADE DESTES LÍQUIDOS – QUEM NUNCA VIU ISTO? O CERTO É CUMPRIR OS REQUISITOS DE SMS SEMPRE, NÃO SÓ QUANDO O CHEFE ESTÁ PERTO, COM DISCIPLINA OPERACIONAL E RIGOR VERIFICANDO O CICLO DO TRABALHO. COM ESSE PRINCÍPIO, SMS É VALOR E NÃO PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E O VALOR É SEMPRE VALOR. CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 7 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS DAS PERDAS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 8 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 9 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 10 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO PERDAS OUTROS... 11 10/08/2012 O QUE NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS ??? ……..Que toda perda é SEMPRE precedida de um ou mais DESVIOS… …….Que não se deve julgar a GRAVIDADE de uma perda SOMENTE pelas suas CONSEQUÊNCIAS... …..Que o APRENDIZADO é o único ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida… NÓS NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS: TODA PERDA É SEMPRE PRECEDIDA DE UM OU MAIS DESVIOS. O APRENDIZADO É O ÚNICO PONTO POSITIVO QUE SE EXTRAI DE TODA E QUALQUER PERDA REAL OCORRIDA E INVESTIGARMOS E DIVULGARMOS É ESSENCIAL PARA EVITARMOS A RE-OCORRÊNCIA. NÃO SE DEVE JULGAR A GRAVIDADE DE UMA PERDA SOMENTE PELA SUA CONSEQUÊNCIA, MAS SIM PELO QUE ELA PODERIA TER CAUSADO. TOLERÂNCIA ZERO Riscos Conhecidos não devem originar qualquer tipo de perda… TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANÇA, SEJA QUAL FOR SUA CONSEQUÊNCIA ... Reincidência atesta falha gerencial e sistêmica gravíssimas 12 10/08/2012 PARA ACIDENTES E INCIDENTES TEMOS TOLERÂNCIA ZERO: RISCOS CONHECIDOS NÃO PODEM E NÃO DEVEM GERAR QUALQUER TIPO DE PERDA PORTANTO DEVEMOS TRABALHAR COM OS CONTROLES PARA QUE OS RISCO TENDAM A ZERO, VIA REDUNDÂNCIAS – QUER SEJA NO PROJETO E PROCEDIMENTOS – MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA, ETC. A REINCIDÊNCIA EM ACIDENTES ATESTA FALHA GERENCIAL GRAVÍSSIMA POIS MOSTRA A BENEVOLÊNCIA E FALTA DE COMPROMETIMENTO NAS INVESTIGAÇÕES E COMUNICAÇÃO QUE É A PARTE REATIVA A PERDA. A BOA ADMINISTRAÇÃO DO RISCO PELA LIDERANÇA SEJA QUAL FOR A SUA CONSEQUÊNCIA A MELHOR FERRAMENTA PARA REDUZIR OS RISCOS. REQUISITOS PARA O CONTROLE EFICAZ DE PERDAS O cumprimento da legislação de SMS é apenas mais um requisito a ser atendido. TODA PERDA DEVE SER TRATADA DA MESMA FORMA E COM A MESMA IMPORTÂNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO, LUCRO E PRODUTIVIDADE … Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado….. O CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO DE UM REQUISITO A SER ATENDIDO. E AS PERDAS SMS É MAIS REINCIDENTES QUE NÃO TIVERAM UMA BOA INVESTIGAÇÃO OU A SUA DIVULGAÇÃO NÃO FOI ADEQUADA MOSTRAM UMA FRAQUEZA DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SMS E SMS É SOMENTE UMA PRIORIDADE. DEVEMOS QUEBRAR O PARADIGMA E CONSIDERAR QUE SMS É VALOR TAL COMO CUSTO, LUCRO, PRODUÇÃO E PRAZO E NÃO UMA PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E VALOR NÃO. E SOMENTE DESTA MANEIRA É QUE CONTROLAREMOS AS PERDAS COM EFICÁCIA. 13 10/08/2012 DESVIOS DE SMS AS FOTOGRAFIAS A SEGUIR ILUSTRAM UMA SÉRIE DE DESVIOS, SEJA PELO DESCUMPRIMENTO DE NORMAS, FALTA DE COBRANÇA POR PARTE DOS SUPERVISORES, MÁ INTENÇÃO DO TRABALHADOR, ENTRE OUTROS, QUE TERIAM POTENCIAL DE CAUSAR GRAVES LESÕES NOS TRABALHADORES ENVOLVIDOS. DESVIOS DE SMS PODE SER PERCEBIDO EM CADA UMA DAS FOTOS QUE AS SITUAÇÕES APRESENTADAS NÃO FORAM CRIADAS DE IMEDIATO OU “MONTADAS” PARA SE RESSALTAR AS FRAGILIDADES DAS ATIVIDADES. FORAM FRUTO DE UMA SÉRIE DE RAZÕES, SENDO A PRINCIPAL A OMISSÃO OU AUSÊNCIA DE UMA LIDERANÇA EFETIVA. TAMBÉM SE PERCEBE EM TODOS OS MOMENTOS QUE HAVIA NO MOMENTO CONDIÇÕES PROPÍCIAS PARA A OCORRÊNCIA DE ACIDENTES, DE TODA SORTE. DESVIOS DURANTE A REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES EM ALTURA 14 10/08/2012 15 10/08/2012 16 10/08/2012 17 10/08/2012 18 10/08/2012 DESVIOS DE PROCEDIMENTOS 19 10/08/2012 20 10/08/2012 21 10/08/2012 22 10/08/2012 23 10/08/2012 24 10/08/2012 25 10/08/2012 DESVIOS PELO USO DE EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS INADEQUADAS 26 10/08/2012 27 10/08/2012 28 10/08/2012 COMO A LIDERANÇA PODE INTERVIR PARA EVITAR ACIDENTES 29 10/08/2012 O PAPEL DA LIDERANÇA, ATIVA, É MUITO IMPORTANTE E PERCEBIDA PELOS TRABALHADORES. UM LÍDER PRÓ ATIVO É AQUELE QUE RECONHECE UMA SITUAÇÃO DE RISCO E PROVIDENCIA, DE IMEDIATO, SUA CORREÇÃO. MAS DO QUE ISSO, É AQUELE QUE INTERAGE E CAPACITA SEUS EMPREGADOS DE MODO QUE AQUELES NÃO DEIXEM QUE OS RISCOS PASSEM A SER NORMAIS OU NATURAIS EM SEUS AMBIENTES DE TRABALHO. PARA ISSO, SÃO NECESSÁRIAS ALGUMAS AÇÕES E ATITUDES COMO AS APRESENTADAS ADIANTE. ALGUNS FATORES DE SUCESSO ...





Fator de Sucesso depende de ...
Cumprimento dos prazos; Cumprimento dos custos previstos; Não ocorrência de acidentes, pessoais, ambientais, patrimoniais e de responsabilidade; Cumprimento dos indicadores acordados; Atividades com baixo índice de desvios; Satisfação plena do Cliente ao longo do contrato; ....... Conhecimento Cultura Experiência 30 10/08/2012 Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para Valor Cultura Valores 92 PARA QUE SE TENHA O SUCESSO PRETENDIDO, EM UM PROJETO DE OBRAS OU PESSOAL, DEVE-SE TER EM MENTE QUE OS VALORES QUE TRATAMOS NÃO PODEM SIMPLESMENTE SEREM CONFUNDIDOS COM OBRIGAÇÕES. O VALOR É PERENE E AS OBRIGAÇÕES MOMENTÂNEAS. TAMBÉM O VALOR É PERENE E AS PRIORIDADES ALTERADAS AO LONGO DO TEMPO. Valores Obrigação 31 10/08/2012 A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA LIDERANÇA PODE SER PERCEBIDA DE VÁRIAS MANEIRAS, SEJA POSSIBILITANDO QUE O TRABALHADOR SE SINTA MAIS SEGURO OU QUE TRABALHE EM UM AMBIENTE SEGURO. 32 10/08/2012 33 10/08/2012 ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA “DAR A SMS O MESMO PESO DADO À QUALIDADE, MORAL, CUSTOS E PRODUÇÃO..” “ATENTAR AOS COMPORTAMENTOS INSEGUROS” “CONVERSAR COM..” “VERIFICAR O CICLO DE TRABALHO” ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA “INSTRUIR/ENSINAR/COMUNICAR” “ESTABELECER PADRÕES DE COMPORTAMENTO/CONDUTA” “COBRAR REAÇÕES“ “CRIAR E DIVULGAR OS VALORES DE SMS PARA A ORGANIZAÇÃO” “SER EXEMPLO E REFERÊNCIA“ 34 10/08/2012 Motivar o Desempenho Comprometer Pessoas Excelência em SMS Planejar Melhorias através de objetivos e metas Avaliar o Progresso, através de indicadores O GERENCIAMENTO DE SMS, DA MESMA FORMA QUE O GERENCIAMENTO DOS OUTROS ASPECTOS DE UM NEGÓCIO, INCLUI O ESTABELECIMENTO DE METAS E DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO. AS METAS GUIAM A DIREÇÃO GERAL DO PROGRAMA; OS OBJETIVOS DEFINEM OS PASSOS IMEDIATOS NECESSÁRIOS PARA ATINGIR AS METAS. ESTABELECENDO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES, A ORGANIZAÇÃO É ESTIMULADA A DESENVOLVER E A ORGANIZAR VARIADAS E CRIATIVAS ATIVIDADES DE SMS EM TORNO DE UM PROGRAMA COERENTE. ATRAVÉS DAS METAS E DOS OBJETIVOS DESAFIADORES, UMA ORGANIZAÇÃO PODE: MOTIVAR O DESEMPENHO; ENGAJAR E COMPROMETER AS PESSOAS; PLANEJAR E DIRECIONAR AS MELHORIAS E AVALIAR O PROGRESSO. PREMISSAS PARA SE CHEGAR A UM AMBIENTE SEGURO
SMS é uma condição básica para parcerias duradouras.
Um crescimento sustentável só existe com Gestão “forte” em SMS.
As empresas bem sucedidas em seus negócios também são bem sucedidas em SMS. 35 10/08/2012 TRABALHAR-SE EM UM AMBIENTE SEGURO NÃO NECESSARIAMENTE SIGNIFICA SÓ TRABALHAR-SE SEM RISCOS. UMA CONSTRUÇÃO APRESENTA NORMALMENTE INUMERÁVEIS RISCOS, ALGUNS DESPERCEBIDOS. MUDAR-SE INTELIGENTEMENTE UM AMBIENTE DO TRABALHO É O MESMO QUE BUSCAR ALCANÇAR MUDANÇAS EM TODAS AS ÁREAS, SEJA QUANTO À PRODUTIVIDADE, SUSTENTABILIDADE, NÍVEIS DE SEGURANÇA, IMAGEM DA EMPRESA, ENFIM, O PROCESSO SE DESDOBRA. ESSE É O PAPEL DE UMA LIDERANÇA PRÓ ATIVA. PROVÉRBIO “Você obtém o nível de desempenho que demonstra querer alcançar.” 36