Transcript
6
1
MOTIVAÇÃO
Com o passar dos anos a motivação dos funcionários tornou-se um dos focos principais de estudiosos de administração dentro das organizações. Várias foram as técnicas utilizadas por eles para pesquisar a melhor forma de manter os funcionários motivados dentro das empresas.
Para Rocha (2006), a motivação das pessoas que fazem parte das empresas (colaboradores) é de suma importância, pois elas se entusiasmam e se comprometem com o que fazem e são elas que fazem as organizações funcionarem e alcançarem o sucesso.
Segundo Quinn et al (2004), a duas fontes principais, dentro da literatura existente, sobre o tema são: as fontes extrínsecas, que referem-se às forças externas ao indivíduo; e as fontes intrínsecas são as forças geradas pelo próprio indivíduo. Portanto o ser humano é motivado pelas suas necessidades individuais, que podem sofrer influências pessoais, externas e internas dependendo das suas exigências momentâneas.
Segundo Castro (1996), motivação são ‘motivos’ que nos levam às ‘ações’ que as pessoas fazem no dia-a-dia e esses motivos são desejos adquiridos pelos seres humanos, que estimulam a aprendizagem de determinadas condutas. Portanto, ainda para Castro (1996, p. 37) pode-se dizer que: “motivação é reflexo de um conjunto de atos e fatos – ao mesmo tempo simples e complexos – que são inter-relacionados e geram mudanças de comportamento do elemento humano”.
De acordo com Bolstad (2002), o dinheiro é um motivador extrínseco e a alegria obtida em simplesmente no cumprimento da tarefa é um motivador intrínseco.
7
Dentre as teorias mais comuns Chiavenato (2000) cita as: teoria das hierarquias das necessidades realizada por Maslow, muito conhecida por relacionar as necessidades humanas em cinco, que são divididas entre necessidades fisiológicas (sede, fome, sexo, etc.), segurança (proteção contra ameaças), social, estima e, no topo, está a de auto-realização; teoria os dois fatores desenvolvida por Herzberg, na qual divide a motivação em dois fatores, fatores higiênicos (relacionada com o ambiente de trabalho e a natureza dele em si, insatisfação no trabalho) e fatores motivacionais (relacionada com o conteúdo do trabalho, satisfação no mesmo); teoria contingencial de motivação de Vroom, na qual o autor crê que as pessoas são regidas por três forças: a expectativa (relacionada a dinheiro, reconhecimento, etc), de recompensas (obtenção dos objetivos pessoais) e relação entre expectativas e recompensas, que afirma que a capacidade de aumentar a expectativa para satisfazer suas necessidades com recompensas).
Segundo Sasso (2007), a melhor definição para motivação é de um fator comportamental que pode ou não, ser um diferencial dos indivíduos e seus grupos, sendo ela, no meio empresarial e profissional, de grande relevância e deve ser criada de forma a ser estimulada continuamente.
Em um meta-estudo feito por Guzzo e Katzell (1987, aput BOLSTAD 2002), comparando 330 pesquisas, na área de motivação organizacional, que mostrou que os incentivos financeiros não são, relacionados com o absenteísmo, a produtividade ou a rotatividade dos trabalhadores, e sim aos programas no qual as organizações investem em seus funcionários, através de treinamentos e o estabelecimento de metas para eles.
Para Sasso (2007), o treinamento é o primeiro passo para que as empresas criem um conhecimento mais homogêneo de um maior envolvimento dos indivíduos para a construção
8
mais qualificada dos objetivos, pois na verdade a motivação é demonstrada quando o funcionário se sente útil e importante, sentindo-se parte do grupo, criando um comprometimento pleno do mesmo para com a organização.
Em seu artigo, Gilclér (2007) transcreve uma afirmação de Carlos Ghosn, presidente mundial da Renault na qual ele afirma que: “a única coisa que faz a diferença é a motivação. Se você perde a motivação, aos poucos você perde tudo.” Ainda segundo Gilclér (2007) as empresas quebram por falência motivacional, pois as pessoas motivadas enxergam oportunidades nas dificuldades e os desmotivados enxergam dificuldades nas oportunidades.
Para Quinn et al (2004), ocorreu um renascimento do interesse na motivação intrínseca e suas manifestações o local de trabalho, através de uma postura ativa com relação ao papel do funcionário nas organizações e, consequentemente, a produtividade da organização.
Segundo Bolstad (2002), os trabalhadores são mais inclinados a reportar seu sentimento de ‘felicidade’ quando estão no trabalho do que quando estão no tempo de lazer. A criação de motivação para os empregados é a implantação de valores da organização como o principal incentivo para fazer o seu trabalho, tornando-o agradável na sua realização.
Sasso (2007) diz que, o principal resultado da motivação empresarial é o sentimento de cada colaborador da sua parte e utilidade dentro do grupo e dos processos que envolvem os resultados.
Segundo Pinho (2007), a motivação dos recursos operacionais dentro das organizações tem sido de grande preocupação, construindo duas vertentes teóricas; a behaviorista que afirma que a motivação pode vir do ambiente e o enfoque comportamental, na qual se deve buscar uma energização dos funcionários. Ambas teorias nem sempre possuem comprovação.
9
Pinho (2007) afirma, também, que as empresas buscam, atualmente, aplicar programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como forma de alavancar os resultados operacionais.
10
2
QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Julião (2001), os sistemas de gestão de qualidade tem como objetivo principal a melhoria contínua de produtos e serviços para atender as necessidades das pessoas e, os recursos humanos, naturalmente são parte essencial desse processos, portanto os processos produtivos devem estar sobre controle e em conformidade as especificações técnicas, na forma requerida pelo cliente com eficiência e eficácia.
Longo (1995) diz que a qualidade é primordial na gestão estratégica de uma empresa, pois o impacto nos consumidores e no mercado é fundamental para a sobrevivência das empresas, causado, principalmente, pela sociedade competitiva atual, que afeta o desempenho das organizações que são afetadas de modo negativo em termos de qualidade e produtividade por diversos motivos, dentre eles pode-se destacar:
Deficiência na capacitação dos recursos humanos;
Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;
Tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados;
Posturas e atitudes que não induzem a melhoria contínua.
Segundo Fernandes (1996) para que haja qualidade dos produtos e/ou serviços, é necessário que todas as funções, desde a alta administração aos empregados de nível operacional, se empenhem para obtê-la.
Para Crosby (1999) ao falar-se de qualidade refere-se também a discutir sobre pessoas, são elas que conduzem o negócio de uma organização e se todos executarem suas tarefas corretamente as operações da companhia terão sucesso. Ainda Crosby (1999) afirma que, a
11
qualidade como sinônimo de virtude, luxo, brilho, ou peso é errôneo, pois qualidade não deve ser usada como sentido de valor relativo das coisas, mas sim conformidade com os requisitos, precisa-se definir corretamente todos os critérios e requisitos para serem expostos sem confusão, e sua mensuração será feita de forma contínua, a fim de determinar a adaptação aos requisitos, pois se um produto satisfaz todos os requisitos nele proposto ele é um produto de qualidade.
De acordo com Longo (1995) a questão da qualidade sempre foi alvo das organizações, pois os consumidores sempre tiveram o cuidado em inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca, que iniciou o processo de qualidade nas empresas com a era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, porém este processo de inspeção não produzia a qualidade em si, apenas se dirigia à busca de produtos defeituosos encontrar o motivo de estarem defeituosos para com isso tentar reduzi-los ao máximo. Em seguida veio a era do controle estatístico, na qual se utilizava procedimentos de base estatística, para se ter o controle da produção e de qualidade. Surgindo a partir da década de 50 o conceito de gestão da qualidade total, que tinha como foco, não mais apenas o produto com responsabilidade específica de um departamento e sim um problema da organização como um todo, abrangendo todos os aspectos de suas operações.
Segundo Crosby (1999) para se garantir a qualidade nas organizações é necessário induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer e quando se fala em ‘as pessoas’ inclui-se tanto a alta administração como as camadas inferiores da organização.
Segundo Fernandes (1996), a participação dos funcionários em todos os níveis produtivos é de suma importância para se conseguir a qualidade total.
12
2.1
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Alguns autores alertam que não são apenas as condições físicas de trabalho que influenciam a qualidade de vida no trabalho, mas é de suma importância que se considerem outros fatores, tais como as relações entre o indivíduo, seu trabalho e a organização onde desenvolve este trabalho. Deve-se, ainda, desmistificar que elevados custos nestes fatores não compensam, pois, tendo em vista alguns casos, o retorno do investimento supera toda e qualquer expectativa.
Segundo Fernandes (1996), Qualidade de Vida no Trabalho trata-se de uma ciência comportamental, que dedica-se dos aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho, orientando-se por uma linha de pesquisa de pesquisadores como: Bergeron (1982), Boisvert (1980), Westley (1979), Guest (1979), Walton (1975), dentre outros.
Segundo Julião (2001), assim como os processos produtivos devem estar sobre controle, o envolvimento das pessoas que vão realizar todas essas atividades devem ser funcionários capacitados, pois se os processos produtivos ou os funcionários falharem todo o trabalho fica comprometido.
De acordo com Bezerra (2006) a qualidade de vida no trabalho (QVT) é um tema muito debatido no meio corporativo, pois o papel da qualidade de vida é marcante quando uma empresa deseja o crescimento da produtividade e do bem-estar dos profissionais, para se obter resultados crescentes, buscando a melhoria nas organizações e relações de trabalho.
Julião (2001) diz que o fator principal para as empresas investirem em QVT é a busca de produtividade e qualidade, pois ao promover saúde e bem estar aos seus funcionários,
13
observando tarefas, desempenhos, desenvolvimento do profissional, adquiri-se, ao mesmo tempo, aumento na motivação, satisfação e desempenho dos trabalhadores.
Para Fernandes (1996), para que as empresas possam competir no mercado globalizado atual, tem que se preocupar com as pessoas, pois é através do comprometimento delas com as propostas da empresa que os resultados serão atingidos com sucesso.
Para Julião (2001) se as condições do trabalhador não forem adequadas, sofrer processo de desmotivação, por exemplo, a fala ta de feedback construtivo ou apoio comportamental/ psicológico, as possibilidades se tornam maiores.
Rocha (2006) afirma que, a necessidade de alta qualidade, a pressa de vender e comprar e o anseio pela inovação são marcas da competitividade intensa no mercado atual, ao qual exige os colaboradores das organizações engajamento voluntário em seus corações, mentes e espíritos, e não somente em seus corpos, pois sem esses elementos os resultados que as empresas almejam não serão obtidos. Rocha (2006) ainda afirma que: “produtos e serviços de qualidade decorrem do compromisso pessoal e do prazer de trabalhar”, pois o capital humano das empresas é que agregam o verdadeiro valor aos produtos/ serviços que são ofertados ao mercado.
A melhoria da qualidade de vida no trabalho surge como uma preocupação no meio acadêmico, não só pelo aspecto material enfatizado pela saúde e segurança, mas, de uma forma mais abrangente, por meio da humanização do trabalho. A Qualidade de Vida no Trabalho cria oportunidades para o trabalhador, dando-lhe maior responsabilidade, autonomia, participação no processo decisório, nos resultados e no seu desenvolvimento completo, e o indivíduo terá maior oportunidade de realização pessoal e progresso em seu trabalho.
14
2.2
IMPLEMENTAÇÃO DO QVT
Para Fernandes (1996) a implementação do QVT se dá através de uma auditoria de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o nível de satisfação dos funcionários, baseada em procedimentos concretos, para que se possa medir os resultados de um processo permitindo, assim, que o mesmo seja gerenciado, para atuar de forma eficaz nas causas dos desvios padrões esperados e das disfunções por ventura verificadas.
De acordo com Julião (2001), com a implantação do QVT a empresa pode obter melhorias na produtividade e qualidade, através de mecanismos que atendem as necessidades de satisfação, promoção da saúde e segurança dos colaboradores das empresas.
Segundo Ferreira (2007) o maior desafio ao se implantar o QVT nas organizações está na mudança de olhar sobre o sentido do trabalho nas organizações, pois a maneira que os dirigentes e gestores combatem os efeitos negativos sobre os trabalhadores de uma economia globalizada.
Para Julião (2001), a pesquisa de clima organizacional é o primeiro passo para se medir a satisfação dos trabalhadores e mapear a Qualidade de Vida no Trabalho que é empregada na organização.
Segundo Ferreira (2007), a principal deficiência da maioria das organizações, e também a ausência de programas de QVT, é a falta de instrumentos para medir e monitorar o bem-estar de quem trabalha.
15
De acordo com Julião (2001), existem vários critérios de modelos estruturados e conceituados para investigação e análise da QVT um deles é de Walton. Nele os critérios são divididos em oito categorias conceituais.
Quadro 1 – Critérios de Walton para Qualidade de Vida no trabalho CRITÉRIOS
INDICADORES
1 – Compensação justa e adequada
Salário, Jornada de trabalho.
2 – Condições de trabalho
Ambiente
físico
seguro
e
saudável,
Salubridade. 3 – Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia, Estima, Capacitação múltipla, Informações sobre o trabalho.
4 – Oportunidade de crescimento e segurança Carreira,
Desenvolvimento
pessoal,
estabilidade no emprego. 5 – Integração social na organização
Ausência de preconceitos, habilidade social, valores comunitários.
6 – Cidadania
Direitos
garantidos,
privacidade,
imparcialidade. 7 – Trabalho e espaço total de vida
Liberdade
de
expressão,
Vida
pessoal
preservada, horários previsíveis. 8 – Relevância social do trabalho
Imagem da empresa, responsabilidade social da empresa.
Fonte: Adaptado de Julião (2001, p. 19).
Para Fernandes (1996), uma auditoria de Recursos Humanos é uma verificação global de controle de qualidade das atividades do Departamento Pessoal, permitindo atender às
16
necessidades de médio e longo prazo, para garantir a evolução e sobrevivência da empresa. Ela atua em duas linhas de ação distintas e complementares, são elas:
Diagnóstico dos fatores e dimensões do sistema de pessoa – ampla investigação dos aspectos situacionais e funcionais;
Prognóstico das alterações do sistema e acompanhamento das tendências – previsão para as situações e oportunidades futuras.
Ainda de acordo com Fernandes (1996), a auditoria deve coletar dados a respeito das atividades do pessoal da empresa, através de entrevistas, questionários, análise de registros, informações externas e internas, experiências e pesquisas, observação local, dentre outras; permitindo descobrir as necessidades quantitativas e qualitativas da organização em termo de pessoal, por padrões de quantidade, qualidade e tempo. Desta forma obter um ciclo de melhoria contínua pelas etapas de preparação, sensibilização, planejamento, fase de execução, apresentação do relatório apreciativo e plano de ação/ avaliação. Após a análise dos dados deve-se apresentar os resultados determinantes obtidos a alta gerência administrativa da organização.
Para Ferreira (2007), a abordagem preventiva de QVT relacionando o bem-estar de quem trabalha, produtividade saudável e responsabilidade social são imprescindíveis, um instrumento fundamental na gestão organizacional, com um foco de atuação nas mudanças das condições das relações sócio-profissionais de trabalho.
17
3
ENDOMARKETING COMO CONSEQUENCIA DO QVT
Uma das maneiras de promover uma boa Qualidade de Vida no Trabalho e assim obter a satisfação dos colaboradores nas organizações a pratica do marketing interno (endomarketing) é a mais difundida na atualidade.
Para Meira e Oliveira (2004) quando se contrata um novo funcionário numa organização ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa, transmitindo a ele que o desenvolvimento do negócio envolve a todos, assim criando um clima de parceria e confiança entre as partes.
Segundo Bekin (2004, p. 47) endomarketing “são ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.”
Para Costa (2007) o endomarketing é uma atividade de apoio às demais tarefas da organização, integrando as pessoas através de informação coerente e rapidamente distribuída, com objetivo de despertar nos empregados uma sensação de ‘co-propriedade’ sobre a empresa assim obter seu comprometimento com a mesma.
De acordo com Bekin (2004), dentro da organização existe também a figura do cliente, que são seus funcionários e estes também tem seus valores, que se identificam com os dos clientes externos e através desta percepção poderá ocorrer melhoria na qualidade dos produtos e serviços da empresa, com o engajamento da produtividade pessoal, que por sua vez incrementa os processos.
18
Segundo Meira e Oliveira (2004), o endomarketing pode ser utilizado para a empresa vender sua própria imagem a funcionários e familiares, através de ações simples ao público interno como a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
Costa (2007) afirma que, o endomarketing é um processo gerencial, cíclico e continuado, integrado aos demais processos da empresa, com seu objetivo principal de promover motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.
Bekin (2004) afirma que acreditava-se que uma empresa deve possuir funcionários satisfeitos para obter consumidores satisfeitos, pois muito do que os clientes compram é apenas mão-de-obra, tratando, assim, seus funcionários como clientes, porém pode ocorrer é de as necessidades dos clientes externos serem deixadas em segundo plano pela empresa e os custos para se manter os funcionários satisfeitos são altos.
19
REFERÊNCIAS
BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pretice Hall, 2004. 188 p.
BEZERRA, Ana M. Todos precisam ter uma boa qualidade de vida. Entrevista concedida a RH.com.br. 2006. Bispo em 30 de outubro de 2006. Disponível em: < www.rh.com.br/ler.php?cod=4587&org=3>. Acesso em: 25 de agosto de 2007.
BOLSTAD, Richard. Apego à riqueza não é motivação. Artigo sobre Motivação de empregados do autor. Julho de 2002. Disponível em: < www.golfinho.com.br>. Acesso em: 31 de agosto de 2007.
CASTRO, Alfredo P. Automotivação: como despertar essa energia e transmiti-la às pessoas. Rio de janeiro: Campus, 1996. 116 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 11 tiragem. Rio de janeiro: Campus, 2000. 710 p.
COSTA, Daniel. Uma nova visão de Endomarketing. Artigo sobre endomarketing. 2007. Disponível em: < www.baze.com.br>. Acesso em: 13 de outubro de 2007.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 7. ed. Rio de janeiro: José Olympio, 1999. 327 p.
FERNANDES, Eda C. Qualidade de vida no trabalho. Salvador: Casa da qualidade, 1996. 115 p.
FERREIRA, Mario C. QVT: modismo ou novo modelo de gestão de trabaho?. Entrevista concedida a RH.com.br. 2007. Bispo em 6 de agosto de 2007. Disponível em: < www.rh.com.br/ler.php?cod=4674&org=3>. Acesso em: 25 de agosto de 2007.
GILCLÉR, Regina. Falência motivacional. Artigo sobre Motivação nas organizações do autor. 15 de março de 2007. Disponível em: < www.administradores.com.br>. Acesso em: 31 de agosto de 2007.
JULIÃO, Patrícia. Qualidade de vida no trabalho: Avaliação em empresas do setor automobilístico a partir do clima organizacional e do sistema de qualidade baseado na
20
especificação técnica ISSO/TS 16.949. 2001. Trabalho acadêmico (Bacharelado em Administração). Universidade de São Paulo. São Paulo.
LONGO, Rose M. J. Gestão de qualidade: Evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. In: Seminário “Gestão da qualidade na educação: em busca da excelência”, 1995, São Paulo. Disponível em: < www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em: 30 de setembro de 2007. MEIRA, Paulo R; OLIVEIRA, Renato. O endomarketing. Artigo sobre Endomarketing nas organizações do autor. Outubro de 2004. Disponível em: < http://www.endomarketing.com/artigo9.htm>. Acesso em: 13 de outubro de 2007.
PINHO, Cristiano R. Motivação e seu papel para atingir resultados organizacionais. Artigo sobre Motivação nas organizações do autor. 18 de junho de 2007. Disponível em: < www.rh.com.br/ler.php?cod=4760&org=2>. Acesso em: 25 de agosto de 2007.
QUINN, Robert E. et al.Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 416 p.
ROCHA, Anderson. O verdadeiro tesouro das empresas. Artigo sobre motivação empresarial do autor. 16 de outubro de 2006. Disponível em: < www. www.rh.com.br/ler.php?cod=4569&org=3>. Acesso em: 25 de agosto de 2007.
SASSO, Sérgio D. Motivação empresarial, objetividade e resultados. Entrevista sobre motivação empresarial do autor. 21 de maio de 2007. Disponível em: < www.administradores.com.br>. Acesso em: 31 de agosto de 2007.
