Gestão Da Qualidade - Liderança

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA LIDERANÇA SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança. REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações © DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella MISSÃO VISÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.1.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-54-7 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Liderança. CDD 658.562 2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias • Sociedade Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 3 LIDERANÇA SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO LIDERANÇA ..................................................................................................6 Governança corporativa ........................................................................................................ 6 Exercício da liderança.........................................................................................................14 Análise do desempenho da organização ............................................................................25 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................34 4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança INTRODUÇÃO As grandes mudanças que estão ocorrendo nos mercados, no perfil dos clientes, nas demandas da sociedade e na tecnologia, têm exigido alto desempenho das organizações. Para que uma organização possa ter sucesso em sua missão é essencial que as pessoas que a integram se envolvam e se comprometam com a busca da excelência da gestão. O estímulo a esse comportamento exige dos representantes da instituição ou da propriedade, das pessoas com direitos sobre a organização e dos dirigentes responsáveis pelo desempenho, uma série de práticas para inspirar, criar ambiente favorável e convergir esforços. Isso implica em validar orientações, liderando as ações necessárias à excelência do desempenho. A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e ações em todos os níveis da organização. Considera aspectos relativos à governança que promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da Direção. A liderança baseia-se em valores e princípios e leva à mobilização da força de trabalho, não se restringindo somente na manifestação exclusiva e pessoal de um único executivo de escalão superior. A liderança que é exercida em nível da governança deve promover o tratamento igualitário e justo entre os detentores de participação, pautar-se por propor e praticar a ética e a transparência. Ela deve estar atenta aos riscos buscando minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos da organização, ampliando-se assim as chances de sucesso. Desenvolver a competência do líder nesta área é requisito fundamental para a governança da organização. As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações com todas as partes interessadas, de forma a obter também o comprometimento necessário para concretizar a visão da organização atuando como parte de em uma rede no mercado e na sociedade. Estabelecer um sistema de governança considerando um processo para levantamento e mapeamento de riscos, tomada de decisões e promover a análise do desempenho da organização por meio de processos estruturados que indicam os resultados alcançados, são ações fundamentais da liderança. A liderança esclarecida é responsável pela trajetória sustentável e de progresso da organização, alavancando os resultados e compensações e por minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos da organização, protegendo os interesses de todas as partes interessadas. O exercício da liderança pressupõe que os líderes na Direção sirvam de exemplo para todos, a partir de seu comportamento ético e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicação e análise. Isso é que revela a cultura e as necessidades de mudanças culturais e estimula as pessoas a buscarem a excelência. A organização voltada para a excelência busca o engajamento de todos os líderes, para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organização. A liderança se torna fundamental na medida em que é um caminho para se levar para dentro das organizações a possibilidade de que todos os seus profissionais tenham acesso ao modelo da organização e possam, juntos, ir em busca da excelência. Élcio Aníbal de Lucca Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004 Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 5 O CRITÉRIO LIDERANÇA O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamento da excelência Liderança e Constância de Propósito, que preconiza a forma aberta, democrática e inspiradora da atuação das pessoas que detêm a propriedade e das que atuam na direção exercendo a liderança em todos os níveis na organização. É a forma que visa ao desenvolvimento da cultura da excelência como fonte de motivação, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes. Trata do comprometimento dos líderes com formas efetivas de governança, com os valores e princípios da organização, além das estratégias e da promoção do sistema de gestão para a excelência. Trata destacadamente da criação de um ambiente organizacional que estimule as pessoas a buscar e realizar um propósito comum e duradouro. O Critério está organizado em três temas principais. O primeiro referente à Governança corporativa aborda a atuação dos sócios detentores da propriedade, conselheiros, representantes de partes interessadas, comunidades, poder público e demais líderes para aprimorar o nível de confiança entre as partes interessadas, em condições de impactar favoravelmente o valor, a sustentabilidade financeira, social e ambiental e a imagem da organização. Considera a implementação de controles sobre a direção, a geração de valores e princípios agregadores, as regras de conduta e tratamento das questões éticas para os integrantes de sua administração, assim como gestão de riscos e o processo decisório e de comunicação ampla. O segundo referente ao Exercício da liderança aborda a forma de exercício da liderança, a interação da direção com as partes interessadas. Aborda ainda as mudanças culturais, a diversidade de idéias necessárias à busca da excelência, baseada no conjunto de valores e princípios compartilhados entre a direção e a força de trabalho em coerência com as propostas da governança corporativa. Esses valores e princípios, entendidos em toda a organização, são utilizados pela Direção como guia e inspiração na consecução das estratégias (ver Caderno Estratégias e Planos); implementação dos processos e práticas de gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumprimento por meio de mecanismos de controle estruturados. Trata dos elementos necessários ao desenvolvimento da liderança e da preparação dos líderes como também das formas do aprendizado da organização; e do desenvolvimento da inovação. O terceiro referente à Análise do desempenho da organização aborda como os líderes analisam o desempenho da organização, incluindo a avaliação do atendimento aos principais requisitos das partes interessadas, em alinhamento com a estratégia organizacional. GOVERNANÇA CORPORATIVA Este tema trata da implementação da governança corporativa ressaltando os aspectos relativos à transparência, à eqüidade, à prestação de contas e à responsabilidade corporativa. Aborda o estabelecimento de valores e princípios, de regras de conduta e tratamento das questões éticas. Aborda também o gerenciamento dos riscos empresariais, a forma como as decisões são tomadas e a realização da comunicação de fatos relevantes à sociedade e demais partes interessadas. Para obter sucesso as organizações estabelecem arranjos institucionais que regem as relações entre acionistas (ou outros grupos) e suas administrações nomeadas que constituem a sua Direção. Estes arranjos permitem melhores condições de sustentação da organização, entendimento das demandas do negócio e atuação de forma competitiva e responsável, para alcance de seus objetivos e metas. A governança corporativa define assim condições para empreendedores líderes exercerem o direcionamento e controle sobre a organização de modo a possibilitar uma alavancagem dos negócios. A governança corporativa trata também de como as principais decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas em todos os níveis da organização, além da comunicação de fatos relevantes também em seu ambiente externo. Essas decisões, normalmente, são tomadas por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com finalidades e freqüências próprias, que contam com a participação dos empreendedores envolvidos com a propriedade, com representantes de partes interessadas e com a administração. 6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Para refinar a sua estrutura de governança, a Promon implantou em 2007, um conselho de administração composto por membros eleitos pelos acionistas, por voto direto e secreto, para um mandato de três anos. O conselho se reúne mensalmente e tem a atribuição de definir os objetivos, a política e a orientação geral dos negócios da companhia e de sua gestão, além de aprovar o orçamento anual da empresa, dentre outras. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização dedicada a promover a governança corporativa no Brasil, descreve em seu Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa os princípios básicos de uma boa governança (quadro 1), ou seja, transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Quadro 1: Princípios básicos de uma boa governança (IBGC) • Transparência - Mais do que “a obrigação de informar”, a Administração deve cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor. • Eqüidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. • Prestação de contas - Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. • Responsabilidade Corporativa - Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Responsabilidade Corporativa é uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A “função social” da empresa deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. Fonte: IBGC: Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 2004. A governança inclui processos gerenciais como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho da Direção e da organização como um todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes, financeiras, de informática, de riscos ou de processos, internas e externas. Aborda também o estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de riscos divulgações e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é importante para assegurar a confiança das partes interessadas e de toda a sociedade, assim como para a eficácia organizacional. O quadro 2 mostra as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 7 Quadro 2: Principais inter-relacionamentos Principais temas que influenciam Motivos da influência Análise do desempenho da organização As conclusões da análise do desempenho da organização devem ser a base para a prestação de contas, orientações e controles da administração. Principais temas influenciados Conseqüências da influência Exercício da liderança O exercício da liderança reflete valores e princípios, conduta ética, justa e transparente para a cultura da excelência e a criação de valor para as partes interessadas advindas da governança corporativa. Formulação das estratégias Na interação com os detentores da propriedade e demais partes interessadas, a Direção deve comunicar as estratégias, validar novas proposições e buscar oportunidades para facilitar a sua implementação. Imagem e conhecimento de mercado As definições da governança corporativa e a comunicação de fatos relevantes à sociedade e às demais partes interessadas afetam a imagem da organização perante os clientes e mercados. Os compromissos éticos influem na autenticidade das mensagens divulgadas ao mercado e aos clientes. Imagem e conhecimento de mercado As necessidades e expectativas dos clientes devem ser consideradas para efeitos de criação de valor e desenvolvimento sustentável. Relacionamento com clientes Os compromissos éticos devem influenciar as formas como a organização busca tornar os clientes fiéis. Relacionamento com clientes A segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado devem orientar a definição dos fatos relevantes a serem comunicados aos clientes. Responsabilidade socioambiental Os aspectos e impactos sociais e ambientais identificados devem ser considerados na identificação dos riscos empresariais. Processos econômicofinanceiros Tema sob consideração Governança corporativa Os riscos que afetam as demonstrações financeiras fazem parte do conjunto de riscos empresariais. As definições da governança Responsabilidade afetam a imagem da organização socioambiental perante a sociedade e as comunidades. Qualidade de vida Processos de relacionamento com fornecedores A governança que sustenta as ações da liderança e sua interação com a força de trabalho tem forte impacto no clima organizacional. As definições da governança afetam a relação com fornecedores quando do estabelecimento dos valores e princípios organizacionais e criação de um ambiente de oportunidades. Fonte: FNQ, 2008. PROTEÇÃO DE DIREITOS, TRANSPARÊNCIA, VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS vos, estatutos e políticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organização será dirigida e controlada para assegurar o tratamento justo de todas as partes interessadas. Para que a governança tenha o foco efetivo na manutenção da confiança e na proteção dos direitos das partes interessadas, a organização deve estruturar uma base legal para assegurar seu papel social e as condições de sua sustentabilidade. Assim é importante estabelecer as responsabilidades dos acionistas, proprietários, conselhos de administração, presidente e diretores em bases formais e igualitárias. Acordos corporati- A organização deve assim estabelecer conselhos fiscais, de auditorias, conforme a natureza da governança corporativa desejada. Por exemplo, um Conselho Fiscal pode ser definido para atuar considerando a sua composição, a agenda de trabalho, relações com um Conselho de Administração, com os auditores independentes e com a auditoria interna. 8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança A Companhia Paulista de Força e Luz1 possui uma assessoria de governança corporativa que propõe, implementa, aperfeiçoa e acompanha as práticas de governança corporativa propostas por entidades nacionais e internacionais. A estrutura de governança da empresa é composta por uma Assembléia Geral, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Para assessorar o Conselho de Administração, assegurando um processo decisório eficaz e transparente, conta com seis comitês compostos por conselheiros e representantes dos acionistas da empresa: Comitê Executivo, de Remuneração, de Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e de Compra e Venda de Insumos. Para que se promova a cultura da excelência, a criação de valor e o desenvolvimento sustentável, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos organizacionais, levando-se em consideração as expectativas e requisitos de todas as partes interessadas. Para tanto, é fundamental que os líderes na governança da organização estabeleçam um conjunto de valores e princípios organizacionais que definam os pilares do comportamento organizacional e o rumo a ser seguido de forma a balizar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais adequadas de controle dos atos da direção. As organizações visionárias definem estados futuros desafiadores que visam estimular o seu crescimento, progresso e perpetuação, mas preservando seus valores. Para tanto, devem alinhar seu sistema de liderança e suas ações e decisões com esses valores e princípios. Segundo Collins e Porras, construir uma organização visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento. Os valores e princípios, normalmente, são estabelecidos por ocasião da validação do planejamento estratégico pelas instâncias da governança da organização ou em eventos especialmente definidos com esse propósito, normalmente fora de suas instalações. Consultas envolvendo a força de trabalho e outras partes interessadas são usualmente utilizadas pelas organizações para que se tenha um processo mais participativo em termos de criação ou atualização dos valores e princípios. Quando esse processo é participativo, muito provavelmente, a disseminação dos valores e princípios será mais fácil e a adesão da força de trabalho será mais rápida. Alguns exemplos de valores e princípios organizacionais estão descritos nos quadros 3, 4 e 5. Quadro 3: Valores e princípios da Belgo Juiz de Fora Esses princípios contemplam as orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão, visão, políticas, princípios gerenciais, compromissos com partes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam claramente a causa da organização e são fundamentais para o êxito do exercício da liderança — o principal motor da motivação profissional nas organizações é a causa pretendida. Isso decorre do fato de os valores e os princípios mais perenes formarem a identidade organizacional. Ou seja, com eles as pessoas se identificarão, alinhando-se em um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J. Porras2, os valores são crenças que influenciam o comportamento, as relações e o processo decisório de uma organização, devendo ser utilizado para responder perguntas como: • Como queremos conduzir nosso negócio? • Como queremos tratar nossas partes interessadas? • O que valorizamos? • Em que acreditamos? A missão é a expressão da razão de ser de uma organização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, a visão representa um estado futuro desejado, um direcionamento para a organização. De forma implícita ou explícita, a visão deve definir um conjunto de metas audaciosas. Para ser válida, a visão não deve mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias serão formuladas para torná-la real no longo prazo. 1 2 Visão Ser referência na linha de aços para a construção civil e para a indústria. Missão Fornecer produtos de aço para a construção civil e indústrias de trefilação. Valores • Capacidade – Ser capaz é colocar toda a nossa formação e experiência na busca pela melhoria contínua, a cada dia. • Competência – Fazer bem feito é exercer nossa competência e assumir responsabilidades. • Coragem – A coragem nos faz enfrentar desafios e correr riscos necessários para o sucesso de projetos e tarefas. • Criatividade – Ser criativo é reinventar o caminho, buscando alternativas onde, aparentemente, elas não existem. • Coração – A amizade e o espírito de equipe criam laços de fraternidade, solidariedade e companheirismo. • Comprometimento – Ser comprometido é zelar por todos estes valores, buscando exercê-los, no trabalho e na vida, em sua plenitude. Política de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança, Saúde e Responsabilidade Social Ser uma empresa inovadora, na qualidade do produto e no atendimento, com custo competitivo no mercado interno e capacitada para exportação, buscando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente, respeitando os princípios da responsabilidade social. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. COLLINS, James C. e Porras, Jerry I - Feitas para Durar – Editora Rocco. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 9 Quadro 4: Identidade da Petroquímica União Visão Tornar-se referencial de excelência para a indústria petroquímica nacional e internacional, pela qualidade da sua gestão. Missão Ofertar à sociedade produtos químicos, petroquímicos, derivados de petróleo e serviços com competitividade, assegurando o crescimento sustentável. Valores • Valorização das pessoas • Espírito de equipe • Superação • Senso de urgência • Integridade Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2005. Quadro 5: Valores Compartilhados Serasa - VCS CONDUTA E COMPORTAMENTO ÉTICO “A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios”.3 Portanto, as organizações que buscam a incorporação do fundamento Responsabilidade Social devem manter práticas que assegurem um relacionamento ético com todas as partes interessadas e com os concorrentes. Uma prática usualmente adotada é a formalização de um código de ética, que explicita os princípios adotados pela organização e as regras de comportamento a serem mantidas pelos seus representantes (Direção, força de trabalho). Normalmente, esse código de ética é divulgado tanto interna como externamente. Para tratar eventuais problemas ligados à nãoobservância do código de ética, há organizações que implementam um comitê específico ou definem dentre seus executivos os responsáveis para cuidar desses casos. Fundamentado em seu modelo de gestão, a Bahia Sul Celulose estabeleceu o seu código em um processo que contou com a participação de 20% de seu quadro organizacional e o suporte do Centro de Estudos de Ética da FGV (CENE). Este instrumento está esquematizado em 12 diretrizes, considerando todas as partes interessadas e a concorrência (quadro 6). Quadro 6: Código de Ética da Bahia Sul Celulose Visão Informação SERASA em cada negócio. Negócio Soluções em informação. Missão Oferecer soluções em informação com qualidade centrada no cliente, em especial no apoio a decisões de negócio, com prioridade para o mercado de crédito, buscando a excelência. FILOSOFIA SERASA Ser Ético Praticamos em nossos relacionamentos padrões morais que têm como princípio o bem de todos. Ser Excelência Buscamos ser os melhores em tudo que fazemos. Ser Empreendedor Transformamos o ambiente para obtermos sucesso em negócios com responsabilidade social. Ser Gente Valorizamos o próximo como a nós mesmos. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2005. 3 Instituto Ethos – www.ethos.org.br 10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001. Tendo a organização definido seus compromissos éticos, o que pode ser feito por meio de um código de ética, como sugerido anteriormente, é implementar práticas para assegurar que estes compromissos sejam divulgados e compreendidos pela força de trabalho. É importante que a divulgação dos compromissos éticos seja feita com a participação ativa dos membros da Direção, para que estes demonstrem seu comprometimento pessoal com os mesmos. Alto IMPACTO O Grupo Belgo entrega um exemplar de seu código de ética aos empregados, clientes e fornecedores, e o disponibiliza na intranet e na internet. Campanhas internas incentivam a leitura do código por meio de premiações associadas ao entendimento do mesmo. Figura 1: Impacto versus Probabilidade. Risco Médio Compartilhar Risco Alto Mitigar e Controlar Risco Baixo Risco Médio Existe um Comitê de Ética, que zela por: Aceitar • constante atualização e adequação do Código; • deliberar em questões de dúvida sobre a interpretação do texto; • julgar casos de violação. Adicionalmente, em 2004 foram criadas comissões de ética nas diversas unidades, compostas por elementos da liderança e do chão de fábrica, para apoiar essas atividades. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. RISCOS EMPRESARIAIS É essencial a implantação de mecanismos para identificar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. A gestão de riscos é considerada um importante elemento da governança corporativa, portanto, colabora para a proteção dos interesses das partes interessadas. Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de um determinado evento nãodesejado. São práticas importantes o mapeamento, classificação e a avaliação dos riscos e o desenvolvimento de mecanismos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/ou planos de contingência e sistemas de prontidão. A figura 1 apresenta um exemplo de classificação de riscos e, a partir destes, sugestão de ações a serem implementadas para o tratamento dos riscos. 4 Baixo(a) Controlar PROBABILIDADE Alta Fonte: COSO4: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework, 2004. Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação dos mesmos de acordo com o grau de impacto e o grau de probabilidade de ocorrência. Esses graus podem ser classificados, por exemplo, em alto, médio e baixo, ou por qualquer outra escala que exprima a criticidade do impacto e a chance de ocorrência do evento de risco. Preferencialmente, esses graus devem estar associados a uma escala numérica como, por exemplo, um impacto de perdas significativas de receitas estaria associado a um nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta de ocorrência estaria associada a um nível de mais de uma vez por semana. No tratamento dos riscos devem ser definidas ações de eliminação ou minimização de ocorrência do risco e implementados controles para monitorar o grau de exposição do risco. A prática de simulação de ocorrência de riscos a partir de possíveis impactos adversos é uma ação proativa para evitar impactos indesejáveis na operação das organizações. O risco pode ser encontrado nas organizações por meio de várias derivações em função do sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno, dentre outros. O IBGC, dentro de uma proposta inicial, classifica os riscos conforme mostrado no quadro 7. COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 11 Quadro 7: Classificação de riscos segundo o IBGC • Negócio / setorial: relacionado ao mercado no qual a firma opera • Político / Legal / Regulatório / Social: fatores externos às companhias • Estratégicos: associados às escolhas estratégicas • Financeiros: Perdas no valor dos ativos decorrente de mudanças nos preços de ativos financeiros (risco de mercado) e da liquidez das operações. • Operacional: perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha de gerenciamento, falhas de segurança predial, falhas de segurança de informações, erros humanos, fraudes, catástrofes ambientais entre outros. • possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagem de resultados, por meio da antecipação a adversidades e potencialização de ocorrências benéficas; • aumenta a probabilidade de sucesso da organização. Quadro 8: Riscos que mais desafiam os negócios Fonte: Comitê de Riscos do IBGC, 2004. A Companhia Paulista de Força e Luz5 classifica seus riscos empresariais em quatro categorias: financeiro, operações, regulatórios e estratégicos. Os riscos podem estar associados a investimentos em novos produtos e novos mercados, investimentos em países instáveis, compra e venda em moedas distintas com susceptibilidade a variações cambiais, operações que envolvem potenciais impactos ambientais e sociais, ausência de fornecedores qualificados e inadimplência, entre outros fatores. 1 Reputação Ameaças à imagem de produtos ou marcas 2 Regulatório Desrespeito à legislação 3 Capital humano Escassez de talentos e turbulências na sucessão 4 Tecnologia Falhas operacionais e no sistema de segurança 5 Mercado Desvalorização dos ativos 6 Crédito Inadimplência dos clientes 7 País Desafios específicos de uma região 8 Financiamento Dificuldade de obter crédito 9 Terrorismo 10 Desastres naturais Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006. Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas globais revelou os riscos que mais desafiam os negócios. Estes riscos estão apresentados no quadro 6. A gestão de riscos pode ser entendida num contexto mais amplo, como o processo contínuo de aprimoramento dos controles internos. Alguns benefícios de uma prática estruturada de gestão de riscos são: • permite maior controle dos riscos assumidos (quantificação da incerteza), por meio do mapeamento de riscos e da inclusão de barreiras contra adversidades e planos de contingência; • minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da sua gestão, por meio de manutenção de planos de contingência e sistemas de pronta-resposta; • minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por meio da introdução de mecanismos de prevenção; TOMADA, COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES E FATOS RELEVANTES Um componente significativo da governança é o processo decisório da organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada. A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e produção de novos produtos. • protege a organização contra perdas catastróficas, por meio de política de seguros e planos de recuperação de desastres; • assegura o atendimento à regulamentação, por meio de acompanhamento da evolução do acervo legal e regulamentar; 5 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. 12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança “A participação dos diretores em uma série de reuniões e eventos periódicos marcou um novo tempo para a tomada de decisões na Politeno. O fato dos executivos estarem mais presentes e atuantes refletiu diretamente no aspecto motivacional e de transparência das metas e objetivos traçados” Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002 As organizações excelentes definem claramente, de acordo com o tipo de reunião, a forma de tomar suas decisões: por consenso ou por vontade da maioria em conselhos e assembléias, na Direção ou no âmbito da atuação do principal executivo. Para que sejam eficazes, é fundamental que as reuniões decisórias adotem mecanismos de funcionamento bem definidos, como um programa claro que combine adequadamente pautas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas propostas, atas com os registros das decisões tomadas, periodicidade adequada, definição de participantes e possíveis suplentes. PRESTAÇÃO DE CONTAS Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões e que este esteja claramente inserido nas agendas dos líderes. Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. Dependendo das definições adotadas a Direção presta contas formalmente somente aos acionistas. No modelo que considera as partes interessadas aumenta o número de grupos assim contemplados, levando à criação de instâncias que formalizam os critérios a adotar e as informações a considerar na prestação de contas. O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação. Isso é fundamental para assegurar que as decisões sejam tomadas de forma transparente, considerandose os anseios das partes interessadas e contemplando os riscos associados. As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, ressalvadas aquelas que, pelo seu caráter estratégico, devem ser tratadas como reservadas, como a formação de alianças e a aquisição de empresas, devem ser criteriosamente comunicadas à força de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente. A forma de comunicação depende do teor da decisão e do público-alvo. Para decisões de maior relevância, que podem requerer explicações detalhadas, a comunicação interna pode ser feita por meio de palestras feitas diretamente pelo principal executivo da organização, ou em cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes. A comunicação interna poderá ser feita também por e-mail ou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo, as organizações utilizam as mais variadas formas de comunicação, como reuniões, palestras, cartas ou e-mail. São exemplos clássicos os fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores e as palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”. Em todos os casos, o conteúdo das informações deve ser definido a priori, de tal forma que a organização possa assegurar a sua clareza e autenticidade. As decisões podem ser implementadas pelos próprios participantes do processo decisório, por pessoas especificamente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc, especialmente montadas com esse propósito. É muito importante que sejam definidos os mecanismos de acompanhamento das ações implementadas. A governança corporativa é composta pelo conjunto de protocolos, regulamentos e convenções culturais, que rege a relação entre as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos de interesses, incluindo as formas de prestação de contas. A prestação de contas associa-se à transparência e evidencia a separação entre interesses da empresa e interesses pessoais. Não se trata de apenas prestar contas das finanças e sim de deixar claro para a sociedade quais são as ações em que a empresa está envolvida. A assembléia geral/reunião de sócios é o órgão soberano da sociedade, a quem via de regra as contas são prestadas, por intermédio de um conselho fiscal. Recomendações e avaliações dos auditores independentes sobre o ambiente de controle e risco devem ser permanentemente monitorados pelo Conselho de Administração e/ou Comitê de Auditoria, que devem se assegurar da demonstração de aderência de condutas por parte dos diretores em relação às recomendações feitas pelos auditores. Essas estruturas devem também indicar a responsabilidade pela definição da política de remuneração da Direção, tanto fixa quanto variável (participações no resultado e opções de compra ações). Isso inclui os critérios de remuneração da Diretoria Executiva ligados às responsabilidades, o tempo dedicado às funções, a competência e reputação profissional e o valor dos serviços no mercado. Por exemplo, um banco S.A. com ações listadas em bolsa pode adotar para sua prestação de contas as seguintes atividades: • Eleição de Conselho Fiscal totalmente independente (com três membros altamente qualificados, sendo um indicado pelos minoritários); • Instauração do Regimento Interno do Conselho Fiscal para maior transparência na atuação do Conselho; • Instauração de Comitê de Divulgação e Negociação com criação das Políticas de Divulgação e de Negociação; • Indicação de Conselheiros Independentes; • Desenvolvimento de um sistema de controle e mapeamento dos aderentes às Políticas; • Instauração do Comitê de Auditoria, com 2 membros do comitê conselheiros independentes e 1 externo; • Cumprimento da Resolução 3.081 do CMN e Lei Sarbanes-Oxley. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 13 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA O exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e obtenção de apoio das partes interessadas para o êxito das estratégias. Trata também das mudanças culturais necessárias para apoiar a concretização das estratégias. Para que se promova a cultura da excelência na organização, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em consideração as expectativas de todas as partes interessadas. O exercício da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais que sustentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve também abranger todos os líderes da organização, mesmo aqueles designados para liderar equipes perenes ou temporárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos. O exercício da liderança leva assim à estruturação das práticas de gestão e de criação das condições necessárias à busca da excelência pela organização. Considera as formas utilizadas para estabelecer padrões de trabalho e para controlar as práticas de gestão a partir da verificação do cumprimento dos padrões e a implementação do aprendizado para avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente, trata de como a inovação é desenvolvida na organização. Como trata do estabelecimento de padrões de trabalho, dos mecanismos globais de controle e do sistema de aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona com todos os demais temas dos processos gerenciais. Uma gestão coerente deveria assegurar que todas as práticas de gestão seguissem as orientações preconizadas no exercício da liderança. O quadro 9 explicita as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 9: Principais inter-relacionamentos Principais temas que influenciam Motivos da influência Análise do desempenho da organização Formulação das estratégias Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência As conclusões da análise do desempenho da organização devem subsidiar o aprendizado Governança corporativa A criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável devem permear a governança corporativa O exercício da liderança e as mudanças culturais devem levar em consideração as estratégias formuladas Sistemas de trabalho O exercício da liderança deve orientar a concepção das práticas de avaliação do desempenho, bem como as de remuneração, reconhecimento e incentivos Capacitação e desenvolvimento O exercício da liderança, as mudanças da cultura organizacional para a excelência e a criação de valor para as partes interessadas devem ser abordados nos programas de capacitação e desenvolvimento Todos os Itens de enfoque e aplicação A mudança cultural e a inovação devem permear toda a organização. Os padrões de trabalho, a verificação do seu cumprimento, e a implementação do aprendizado devem ser aplicados a todos os processos da organização Exercício da liderança Desenvolvimento social O exercício da liderança, a interação com as partes interessadas e as mudanças culturais devem estimular o desenvolvimento social sustentável Fonte: FNQ, 2006. INTERAÇÃO, ALINHAMENTO E MOBILIZAÇÃO DAS PESSOAS A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir a mobilização da força de trabalho assegurando o equilíbrio e a harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, esta ação deve considerar as expectativas de todas as partes interessadas, de modo a poder entender as suas necessidades e encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente, ser consideradas pela organização. 14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Naturalmente, as necessidades das partes interessadas, muitas vezes, são conflitantes. Ou seja: os acionistas requerem a redução dos custos e o aumento de preços para maximizar a lucratividade e o retorno a eles próprios; os clientes querem produtos cada vez mais baratos e serviços cada vez mais completos; os fornecedores querem faturar cada vez mais com seus produtos e serviços, aumentando com isso, os custos da organização; os colaboradores desejam remunerações mais atraentes, melhores condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento, o que certamente demanda mais investimentos e gastos com os recursos humanos; a sociedade exige que as organizações atuem responsavelmente e não causem impactos ambientais e sociais; e o governo define leis que afetam a carga tributária, onerando o negócio das organizações. Além disso, para preservar os ecossistemas e promover o desenvolvimento sustentável, somas respeitáveis devem ser investidas pelas organizações. As partes interessadas, normalmente, possuem interesses legítimos no sucesso da organização. Assim, é fundamental que os líderes tenham competência para entender e analisar esses interesses e determinar em que grau eles podem ser atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a criar valor e manter um nível de satisfação adequado desses públicos. Uma organização que define objetivos estratégicos para todos esses públicos e estabelece indicadores e metas para cada um deles, utilizando, por exemplo, a metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando balancear as necessidades e procurando atendê-las de forma harmônica. O Comitê Temático da FNQ “Pla- nejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, por exemplo, sugere que os objetivos estratégicos de uma organização e seus respectivos indicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nas seguintes perspectivas: financeira; clientes/mercado; inovação; processos; pessoas; responsabilidade pública; aquisição/ fornecedores; e ambiente organizacional. A Belgo Juiz de Fora6 definiu objetivos estratégicos e indicadores de desempenho que atendessem as partes interessadas, buscando com isso tomar decisões que consideram os impactos que poderiam ser causados a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo são: finanças (acionista), clientes e mercado, processos internos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade social (sociedade). É fundamental que a Direção da organização interaja diretamente com as partes interessadas, para que possa identificar expectativas, de forma objetiva e sem filtros. A direção deve avaliar e representar as possibilidades de atender às novas necessidades que as partes interessadas possam vir a ter. A presença da Direção atesta o comprometimento da organização com as partes interessadas. É muito importante, portanto, que dedique uma parcela considerável do seu tempo à atividades estratégicas e à busca de oportunidades futuras para a organização, delegando responsabilidade pelas atividades operacionais aos demais gerentes e supervisores. Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pela Direção para demonstrar comprometimento com as partes interessadas são mostrados no quadro 10. Quadro 10: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas PARTE INTERESSADA Clientes Acionistas Pessoas PRÁTICAS DE INTERAÇÃO Participação em programas de visitas a clientes e de visitas dos clientes Promoção de canal exclusivo para responder às reclamações e sugestões dos clientes Apresentações da Diretoria em eventos do mercado de capitais Participação da Direção em reuniões do Conselho de Administração Abertura de cursos e eventos internos Participação em reuniões de grupos de melhorias Prática de walking around (vistas às áreas e interação com funcionários) Auditoria do presidente Fornecedores Participação em eventos com fornecedores e programa de visitas Comunidade Participação em reuniões com líderes das comunidades em eventos organizados pela comunidade Participação em campanhas de cunho social Fonte: FNQ, 2007. 6 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 15 Na Dana Albarus – Divisão Cardans7, a interação da liderança com todas as partes interessadas, seja para comunicar informações e decisões, ou para desenvolver oportunidades de negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apresentados no quadro 3. Quadro 11: Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus – Divisão Cardans PARTE PRÁTICAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS INTERESSADA Funcionários Clientes Contatos diários, “Dia da Qualidade”, programa Agentes da Melhoria, Boletim Diário e comemorações “Dia do Cliente“, visitas, participação em feiras e eventos Fornecedores Seminário de Fornecedores e reunião de feedback Comunidade Reunião para Levantamento de Necessidades com autoridades locais, participação em entidades institucionais e campanhas de suporte à comunidade Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. MUDANÇAS CULTURAIS Mudanças culturais demandam tempo, constância de propósitos e melhoria contínua. Para tanto, é fundamental que a Direção da organização vivencie o conjunto de valores e princípios organizacionais estabelecidos que sustentam e apontam o rumo a ser seguido e balizem as decisões e as ações das pessoas da organização. A implementação de uma cultura de excelência, com novos padrões de comportamento, novos desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação nos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretrizes, freqüentemente, requer a mudança de algumas ou de muitas atitudes e paradigmas organizacionais. O estímulo à diversidade de idéias, pensamentos que afloram em ambiente propício oriundas de diferentes facetas da cultura organizacional e das pessoas, é um importante promotor das mudanças organizacionais de sucesso. A diversidade de idéias tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão desde a busca de fontes diferenciadas de recursos e relações, passando pela leitura do que pode ser realizado em relação à responsabilidade social e à atuação proativa em relação a combater a discriminação. Também é uma condição para tornar o ambiente organizacional criativo e mais inovador, pela aglutinação de perfis, formações, idades, gêneros e experiências diferentes das pessoas que compõem a força de trabalho. “Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o respeito mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o estímulo à sua criatividade e cooperação”. Manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2002) A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de mudança. Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos de sucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as mudanças culturais necessárias. Por exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a internacionalização das suas operações, entendendo que para isso é fundamental a realização de parcerias em outros países. Se nunca trabalhou com parceiros, especialmente de outros países, certamente, terá de promover uma mudança cultural na forma de fazer negócio e de relacionar-se com outras culturas organizacionais. Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura organizacional devem ocorrer de forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se que sejam entendidas, aceitas e bem-vindas. As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma, um processo de gestão da mudança que reflita as complexidades envolvidas deve ser considerado. 7 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Os líderes devem entender o processo de mudança e atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanças, para que possam ajudar seus colaboradores nesse aspecto; devem ser pacientes e entender que as mudanças não ocorrem da noite para o dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança que compreende negação, resistência inicial, exploração, aceitação e implementação. Algumas ações importantes que podem ser executadas pelos líderes para facilitar o processo de mudança: • implementar alguma ação simbólica, mas coerente e alinhada com a mudança requerida, como remover alguns símbolos de status, por exemplo restaurantes diferentes e vagas reservadas para gerentes; • implementar alguma mudança estrutural na organização, como eliminação de salas fechadas para gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redução de assinaturas de aprovação; • envolver as pessoas solicitando opiniões sobre as mudanças, incluindo-as no processo de definição de missão e visão e no processo de planejamento estratégico e implementando equipes multifuncionais para inovação e melhoria de processos; • implementar ações mais abrangentes e mais focadas na busca da excelência, como a introdução da gestão por processos e a utilização de auto-avaliações anuais segundo os Critérios de Excelência. COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS Não basta somente a mera declaração dos valores e dos princípios organizacionais. Sem a participação efetiva dos líderes no estabelecimento, disseminação e na garantia do entendimento pela força de trabalho e demais partes interessadas, a cultura da excelência não se forma ou não se mantém. “A excelência não está no fim do caminho, mas em cada passo dado, em cada conquista, na vitória de cada dia...” Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004 A comunicação dos valores e princípios é um aspecto crítico para a adesão da força de trabalho e, conseqüentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar a execução do trabalho e a tomada de decisão. O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar como as decisões e ações organizacionais estão alinhadas ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões gerenciais, em reuniões departamentais ou em grandes fóruns com a presença massiva de colaboradores, em que a direção da organização menciona exemplos reais de decisões ou ações que reforçaram ou que contrariaram os valores e diretrizes organizacionais. Se um dos valores de uma organização é, por exemplo, busca da inovação, as últimas ações inovadoras devem ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações alinhadas a este valor. A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades básicas dos líderes. A comunicação com todas as partes interessadas é necessária para estabelecer confiança, criar uma relação de transparência, fixar compromissos mútuos e criar oportunidades para a organização. O princípio básico de uma boa comunicação é que a mesma constitua um processo de mão dupla, ou seja, que haja entre transmissor e receptor uma sintonia adequada. Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderes para assegurar uma boa comunicação são: • o propósito da comunicação deve ser claro; • os colaboradores devem saber o que está sendo comunicado e por quê; • os mecanismos utilizados devem ser adequados ao público-alvo e à relevância do assunto, ou seja, se um assunto deve ser tratado em uma reunião, o envio deste por e-mail pode não ser adequado; • o momento da comunicação deve ser adequado. Comunicar uma nova visão seis meses depois de ter sido criada e de os objetivos estratégicos terem sido definidos e incluídos nos programas de remuneração variável ou bônus pode ser tarde demais; • os colaboradores devem ter oportunidade de discutir o que está sendo comunicado. Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da mesma forma, a má comunicação pode acabar com um negócio. Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os princípios da organização, os colaboradores e demais partes interessadas poderão assumir qualquer definição para os mesmos. Por exemplo, um hospital onde não houvesse uma liderança forte e princípios organizacionais claros e explícitos, todos na organização poderiam assumir que a missão do hospital é “curar doenças”. Como resultado, todos os serviços e ações estariam voltados para fornecer um bom tratamento. No entanto, os pacientes (clientes) certamente prefeririam não estar doentes! Assim, o hospital deveria exercer um papel importante de prevenção. Além disso, nem todos os pacientes se recuperam de suas enfermidades. Assim, o hospital também precisaria prover serviços de apoio psicológico, assistência social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes deveriam ter identificado que a missão do hospital talvez fosse “prover serviços para melhorar a saúde da população”. Isso faria diferença! Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 17 Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e encontros, murais, cartilhas e folders, intranet e internet, gestão à vista etc. A Serasa8, por exemplo, utiliza os seguintes mecanismos: TV SER SERASA, Correio Eletrônico, Mural (Em Dia, Gente SERASA, Qualidade de Vida), Aplicando Qualidade/Informando Qualidade, reuniões de Repasse, Mural Eletrônico, Café da Manhã e Quadro de Valores Compartilhados Serasa. Na Joal Teitelbaum9, a comunicação é feita de acordo com o quadro 12. O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus – Divisão Cardans é o PROGRID – Processo de Gerenciamento dos Recursos de Informação Dana10, sob a responsabilidade do Comitê Estratégico, que tem como objetivo sistematizar e alinhar todos os subprocessos de comunicação existentes e os respectivos meios de comunicação. Destaca-se, também, o canal de interação Agentes da Melhoria (I e II), importante meio de disseminação das diretrizes e valores, e da busca do comprometimento com a excelência. É um programa de participação voluntária e aberto a todos os funcionários e estagiários, composto de 16 palestras ministradas pela Equipe de Liderança e técnicos, com módulos de disseminação e entendimento dos valores e do DQLP (Dana Quality Leadership Process), criatividade e atitude pró-ativa. Nos Agentes da Melhoria, o gerente da planta apresenta o planejamento estratégico, e os valores organizacionais. Então, faz exercícios envolvendo o Estilo Dana, com levantamento dos pontos positivos e negativos atendidos, e o padrão de conduta, por meio de três estudos de caso, que devem ser discutidos pelos participantes em pequenos grupos e, depois, apresentados a todos. Quadro 12: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum PARTE INTERESSADA FORMA DE COMUNICAÇÃO Colaboradores • Reuniões internas • Reuniões do DCA (Dia do Colaborador Atuante) • Procedimentos operacionais • Murais • Internet • Memorandos Fornecedores, Empreiteiros e Projetistas • Correspondências • Comunicados • Procedimentos operacionais e instruções de serviço • Murais da obra • Internet • Feedback de análises • Reuniões com empreiteiros • Reuniões de coordenação de projetos • Newsletter Clientes e Comunidade • Correspondência • Internet • Murais do EEJT e obras • Tapumes de obra • Workshops • Newsletter Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o entendimento do que se deseja comunicar. Assim, é fundamental que a organização tenha mecanismos para assegurar que os valores e princípios organizacionais sejam entendidos e praticados por a toda força de trabalho. Os principais mecanismos utilizados são reuniões e encontros, pesquisas específicas ou gerais como a de avaliação do clima organizacional e avaliações das atitudes e ações da força de trabalho no dia-a-dia. 8 Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2000. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 10 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 9 18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Existem diversas práticas para se identificar potenciais líderes, por exemplo, a utilização das avaliações formais de desempenho. Se o colaborador já exerce função de liderança, o grau em que as competências de liderança são demonstradas pode evidenciar o potencial. Se o colaborador ainda não exerce a função de liderança, a avaliação pode considerar algumas competências de liderança, cabendo ao gerente avaliador identificar a presença de indícios ou evidências reais do potencial de liderança. A designação de profissionais com esses indícios para liderar equipes de projeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista para avaliar o seu desempenho objetivamente, por meio de alcance de resultados pretendidos quanto à capacidade de mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais. Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini11 utiliza os programas de trainees e estagiários universitários como principal fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece várias oportunidades para os funcionários operativos evidenciarem traços de liderança. Essas evidências são identificadas pelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam as novas lideranças e indicam processos de seleção interna quando há oportunidades de crescimento. Na Eaton – Divisão Transmissões12, o processo de desenvolvimento do futuro líder segue uma ou mais das práticas apresentadas no quadro 13. Quadro 13: Práticas de desenvolvimento de líderes potenciais da Eaton Job rotation – Indicação para trabalhar em outras plantas da Eaton no Brasil e exterior Black Belt – Indicação para formação de especialistas em soluções de problemas em treinamento nos EUA, por meio do Programa Corporativo Seis-Sigma Program Manager – Indicação de profissionais para liderar programas de grande impacto na divisão Treinamentos – Subvenção de MBA, especializações, mestrados, cursos de finanças e planejamento estratégico, entre outros. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001. A excelência do desempenho requer que as organizações estejam sempre na vanguarda e demonstrem o senso de continuidade em suas operações. O sucesso nessa jornada, necessariamente, tem início na forma como elas identificam e desenvolvem as suas lideranças. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes na causa da organização e no alcance de suas metas. As habilidades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes, que podem mudar ao longo do tempo, sob influência de novos valores e princípios e das estratégias, devem ser reconhecidos. Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver novos líderes. No entanto, esta competência deve ser utilizada de forma estruturada e igualitária dentro da organização para evitar que preferências pessoais sejam utilizadas como critério para a identificação dos colaboradores que têm potencial de liderança. Para poder exercer a liderança nas organizações, seus líderes devem estar preparados e possuir as competências necessárias. Algumas competências são genéricas e definem perfis genéricos de um líder, por exemplo: agente de mudança, comunicador, criador de cultura, motivador e inspirador, facilitador, participativo e estrategista. Contudo, cada organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores e princípios, os mercados em que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de liderança específico e, portanto, estabelecer competências de liderança muito específicas. A Politeno13 divide as competências em básicas, diferenciadoras e estratégicas. O quadro 14 descreve os tipos e apresenta as competências de liderança. 11 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001. 13 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. 12 Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 19 Quadro 14: Competências de liderança na Politeno Tipo Característica Competência Básicas Presentes na cultura (atual) • Gestão da qualidade • Raciocínio analítico Alavancam resultados (atual) • Autoconfiança • Comprometimento organizacional • Busca de informações • Iniciativa Necessárias para o futuro (futuras) • Liderança de equipes • Gestão de resultados • Foco no cliente • Visão do negócio Diferenciadoras Estratégicas Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. A definição clara dos atributos ou competências para uma liderança eficaz e a existência de indicadores da eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação das habilidades de liderança. Assim, os líderes devem ser avaliados e desenvolvidos em relação às competências de liderança desejadas pela organização. Essas avaliações podem ser feitas de diversas formas, porém a mais completa envolve um processo participativo em que chefes, subordinados e pares possam expressar suas opiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus. A identificação e o desenvolvimento das habilidades dos líderes da Serasa14 são realizados por meio das ferramentas apresentadas no quadro 15. Quadro 15: Descrição das ferramentas para apuração das habilidades de liderança na Serasa FERRAMENTA DESCRIÇÃO Human Dynamics Mapeia estilos gerenciais e de comportamento interpessoal Feedback 360º Proporciona uma visão holística de competências e habilidades dos líderes Programação Neurolingüistica Visa aprimorar a comunicação interpessoal da liderança Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000. Na Joal Teitelbaum15, as competências de liderança foram estabelecidas em função da Política da Qualidade e Meio Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e do seu plano estratégico, em workshop realizado com a presença de todos os membros da Direção. O quadro 16 mostra perfil desejado de líder na Joal Teitelbaum. 14 15 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Quadro 16: Perfil do líder Joal Teitelbaum • • • • • • • • • • • • • • • Ágil Agregador/integrador Autoconfiante Conhecimento técnico Criativo Decidido Energizador Entusiasta Exercita o diálogo Pratica o feedback com reciprocidade Gerencia efetivamente a Política da Qualidade e MASS Gerencia mudanças Objetivo Proativo Simples/espontâneo Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. ESTABELECIMENTO E VERIFICAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE PADRÕES DE TRABALHO A implementação de uma cultura de excelência realizadora requer a definição de processos gerenciais que assegurem que todas as práticas de gestão relevantes sejam estruturadas, controladas e melhoradas continuamente. O diagrama da gestão (figura 2) apresenta a seqüência necessária para definir, implementar, controlar e melhorar uma prática de gestão, ou processo da organização. Planejamento da Planejamento da execução Planejamento da execução Planejamento da execução execução Execução Execução Execução Execução Ação Ação Ação Ação Verificação Verificação com (comparação Verificação (comparação com padrão) Verificação (comparação com padrão) (comparação com padrão) padrão) Definição das práticas e padrões Melhoria Avaliação Figura 2: Diagrama da gestão. Fonte: Critérios de Excelência da FNQ, 2008. Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão, cuja natureza é essencialmente gerencial e não operacional. Portanto, uma prática de gestão, por definição, também é um processo. Todos os processos e práticas de gestão devem ter padrões de trabalho — regras de funcionamento — que orientem a sua execução de forma adequada. Esses padrões, assim como nos processos operacionais, visam garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fim de garantir sua qualidade. Os processos gerenciais transformam informações em decisões e, quando suportados por métodos padronizados, são mais eficazes em alcançar seus objetivos. A padronização das práticas permite aumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade, proteger o conhecimento e facilitar a sua gestão. É fundamental, portanto, que a organização defina critérios capazes de estabelecer os padrões de trabalho, em termos tanto de conteúdo como de apresentação. Alguns critérios importantes que devem ser considerados incluem: atendimento das necessidades das partes interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes organizacionais, objetivos estratégicos e metas a serem alcançadas, leis existentes, e referenciais comparativos internos e, principalmente, externos. A Gerdau Aços Finos Piratini16 estabelece os padrões de trabalho das principais práticas de gestão existentes por meio do Padrão de Gerenciamento (PG), que inclui: 16 17 fluxo de gerenciamento (utilizando o PDCA), atividades e responsáveis, itens de controle (indicadores, metas, origem da meta, freqüência de acompanhamento e responsável, tipo do indicador — controle ou aprendizado), ações para o ano, seus responsáveis e prazos, e atividades de controle e aprendizado. O estabelecimento dos principais padrões de trabalho na Gerdau Aços Finos Piratini é orientado por padrões externos, tais como: normas NBR ISO 9000, QS 9000 (atual ISO/TS 16949) e NBR ISO 14001, Modelo DNV de Segurança, Critérios de Excelência, práticas do TQC, metodologia Seis-Sigma e regulamentos da Fepam. Entre os principais padrões da Gerdau Aços Finos Piratini, incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sistema Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com Foco no Operador, Sistema de Segurança Total, Sistema de Gestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau. Na Dana Albarus - Divisão Cardans17, a definição, o estabelecimento e a implementação dos padrões de trabalho ocorrem principalmente em atendimento às diretrizes corporativas da Dana, aos requisitos das normas dos sistemas da qualidade e gestão ambiental, e às regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários). Os padrões de trabalho podem ser comunicados por meio de procedimentos gerenciais ou operacionais, de um sistema informatizado de padronização, ou de páginas de Intranet organizadas por processos ou departamentos, entre outras. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 21 Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura 2, uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seus respectivos padrões, devem ser executados de forma a gerar os resultados desejados. É muito importante que a organização estabeleça um sistema de controle que possa assegurar que os padrões sejam cumpridos. Muitas organizações definem práticas e processos com padrões excelentes e até criam procedimentos para documentar esses padrões, mas não têm mecanismos para verificar o cumprimento dos mesmos e implementar as ações corretivas necessárias. Os mecanismos de controle podem ser globais ou específicos. Os mecanismos globais aplicam-se a um conjunto de práticas e processos dos mais variados tipos, como as auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas integrados de gestão e reuniões de análise de desempenho. O controle também pode se dar no nível da documentação, como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer um papel preventivo, evitando-se a utilização de padrões desatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo, retirando-se de circulação os documentos obsoletos. Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a uma prática ou conjunto limitado de práticas. Neste caso, podem ser citados: monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento do seu cronograma; monitoramento feito pelo supervisor de RH com relação ao cumprimento das avaliações de desempenho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de uma ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”, realizado pelo analista de marketing. Na Dana Albarus - Divisão Cardans, todos os padrões estabelecidos são monitorados por auditorias, internas e externas. A eliminação de não-conformidades encontradas acontece a partir do recebimento do relatório da auditoria, com a definição de um plano de ação corretiva e preventiva. APRENDIZADO E INOVAÇÃO Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2), as práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamente, para assegurar que estão atualizadas em função das mudanças de requisitos, tecnologia, melhores práticas, novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação às condições de negócio atuais. Caso não estejam, melhorias devem ser implementadas. Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura, sendo que a sua definição deve dar-se em função da complexidade das mudanças requeridas. Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama da gestão representa o Aprendizado Organizacional, que 22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança é um dos fundamentos da excelência, sendo definido como: “a busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências” que podem ser traduzidos em resultados tangíveis. O aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada. A organização que avalia periodicamente as suas práticas, processos, padrões, estratégias e seu sistema de gestão e que implementa as melhorias necessárias adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho e aumentar a competitividade. Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho, a organização deve implementar um sistema de aprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismos organizacionais que, de forma estruturada, questionem a forma como o trabalho é feito e proponham ações de mudanças. Constituem exemplos os seguintes mecanismos: • avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos de gestão reconhecidos, como o Prêmio Nacional da Qualidade®, Rumo à Excelência, premiações setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de forma específica para as organizações: promove uma profunda reflexão sobre possíveis lacunas existentes no sistema gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de práticas de gestão; • avaliações da gestão, internas ou externas, com base nos modelos citados: possibilita a identificação de lacunas a partir da avaliação de relatos da situação atual do sistema gerencial, contribuindo para a independência da avaliação; • reuniões de análise crítica: promovem a discussão sobre erros e acertos da gestão, proporcionando uma revisão periódica dos processos gerenciais, levando-se em conta resultados alcançados; • prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas gerenciais: promove a captação de práticas bem-sucedidas em outras organizações; • auditorias genéricas ou específicas, internas ou de terceira parte: submetidas aos questionamentos emanados de padrões auditados, as organizações identificam lacunas em seus sistemas de gestão (não-conformidades maiores), induzindo ajustes em seus padrões; • pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas: podem induzir a ajustes nos padrões de gerenciamento de maneira a que busquem atender aos verdadeiros anseios das partes interessadas; • mecanismo de geração de idéias e inovações: estimula a criatividade gerencial para tornar padrões mais eficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras; • comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamento / RH / governança / TI / outros): possibilitam o intercâmbio de idéias entre atores de processos gerenciais, trazendo novas idéias e novos insights; • fóruns de reflexão: promovem o intercâmbio multiprofissional para a análise de padrões gerenciais, possibilitando a discussão de novas visões e novas soluções gerenciais que considerem vários campos do conhecimento em alinhamento com os Critérios de Excelência. “A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas as áreas, utilizando-se dos relatórios de avaliação emitidos pelos examinadores do PNQ e transformou cada oportunidade de melhoria em um desafio a ser vencido...” Jaime Sartori – Diretor-superintendente da Politeno Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002 Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas de aprendizado com propósitos muito específicos, como workshop de melhoria do planejamento estratégico, reuniões para melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de clientes e lições aprendidas em projetos. Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Fora criou e implementou os Times de Aprendizado e Criatividade (TAC)18 Responsáveis pelas melhorias/ inovações das práticas de gestão, os times conciliam os resultados obtidos com o valor agregado para as partes interessadas, seguindo a metodologia geral de aprendizado. Oportunidades de melhoria identificadas no relatório de avaliação (RA) da FNQ, resultados dos indicadores de desempenho, resultados das auditorias internas e relatórios de visitas de benchmarking servem como subsídios para as reuniões semestrais dos times. Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria, indica um líder, cuja responsabilidade é formar uma equipe para estudar as propostas e estabelecer um plano de ação para a implementação da melhoria. Após a aprovação, os padrões de trabalho são atualizados e, em seguida, há a comunicação às partes interessadas. Os times são os seguintes: Liderança, Planejamento Estratégico e Capital Intelectual, Clientes, Responsabilidade Social, Informações e Comparações, Pessoas, Processos e Fornecedores. Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemática consolidada no MABS — Modelo de Aprendizagem Bahia Sul.19 O modelo compreende um processo baseado em três níveis, conforme apresentado no quadro 16. Quadro 17: Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS) Nível 0 — Aprendizado organizacional — Processo de aprendizado global pelo qual a empresa, desde 1996, vem avaliando e melhorando sua gestão, utilizando como referencial os Critérios de Excelência da FNQ. Nível 1 — Aprendizado nos processos — É realizado com base na consolidação e análise dos resultados de dois processos totalmente integrados em nossa cultura: O Sistema de Avaliação da Satisfação do Colaborador (SASC) e o Sistema de Avaliação da Satisfação do Cliente Interno (SACI). Nível 2 — Aprendizado de práticas específicas ou fóruns de reflexão e aprendizado — Consiste na realização de reuniões específicas, denominadas R&A, para a análise crítica de todas as práticas relevantes, inseridas no Modelo Bahia Sul de Gestão. Em função dessas análises e de estudos comparativos com referenciais (benchmarking), são estabelecidos planos de ação, melhorias e inovações. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001. O aprendizado da gestão visando à excelência na Dana Albarus - Divisão Cardans20 ocorre, desde 1996, a partir do DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mundialmente, que adota os critérios do Prêmio Americano Malcolm Baldrige como referência para a avaliação da sua gestão. A pontuação atingida no DQLP permite comparar o nível de excelência entre as divisões da Dana no mundo todo, bem como promover a troca de melhores práticas. O desenvolvimento da cultura da excelência ocorre também nos diversos eventos de análise, pela atuação dos comitês e subcomitês da estrutura de liderança e pela constante utilização da ferramenta de benchmarking, implementada segundo procedimento específico. A inovação é percebida, hoje, como o fator mais importante para a manutenção de vantagem competitiva. Porém, para que essa vantagem competitiva se torne sustentada é preciso que a organização possa gerar inovações de forma intencional e contínua, e que essas inovações sejam não só de tecnologia, produtos/serviços e processos, como tem sido a ênfase a partir da década de 1990, mas também de negócios e de gestão. 18 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001. 20 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 19 Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 23 Assim, é necessário um processo estruturado que estimule a geração, captação e análise de idéias e que as transforme em soluções inovadoras. Essas soluções podem estar associadas a processos, ferramentas, práticas de gestão ou produtos inovadores. O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvolvendo uma metodologia de diagnóstico de organizações inovadoras que avalia seis dimensões internas da organização como sendo as características necessárias para que ela possa sustentar um meio inovador interno. Essas características são habilidades que precisam estar presentes na organização inovadora, de forma semelhante às habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam a excelência em gestão. As seis habilidades para a inovação são assim enunciadas: interpretação de sinais; predisposição para alianças; modelo de gestão; liderança e intenção estratégica para inovação, processos de inovação e cultura para inovação. Segundo essa visão mais ampla, a inovação passa por todas as áreas de competência da organização, da mesma forma que a gestão da qualidade total, porém com enfoques diferentes. “A inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das duas – e com freqüência o faz. Mas o seu foco não é o conhecimento, mas o desempenho – e numa empresa isso significa desempenho econômico. A inovação é aplicável à descoberta do potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação é como estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais perto do ideal.” Peter Drucker tunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e socioambiental. Em outras palavras, a organização inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações de qualquer natureza: de produto, processo, gestão ou de negócios. A Direção e demais líderes têm um papel fundamental na criação de um ambiente favorável à geração de idéias. Parte do tempo dos líderes deve ser destinado a ações que promovam a inovação, direta ou indiretamente. Na Bahia Sul Celulose21, a inovação e a criatividade são estimuladas de maneira sistemática pelo Programa Click, cujas características básicas são as seguintes: • Consideram-se dois tipos de idéias: aquelas que têm impacto direto nos objetivos estratégicos, incorporando-se ao seu capital intelectual e aquelas que têm escopo administrativo ou operacional. • Abrangência: podem contribuir com suas idéias todos os colaboradores, estagiários e trainees, exceto gerentes e assessores, que serão premiados indiretamente em função do número e do valor total das idéias originadas nas respectivas áreas. • Premiação: idéias aprovadas são remuneradas com um valor mínimo do prêmio de R$ 50,00, independentemente de estimativas financeiras de retorno. O valor máximo do prêmio é de R$ 10.000,00. Na Dana Albarus - Divisão Cardans22, os seguintes programas visam desenvolver o hábito da melhoria contínua e inovação: • Programa de Idéias; O processo de inovar não deve ser confundido com o de inventar. O indivíduo que inventa é aquele que produz algo novo que surge de suas idéias, normalmente sem uma metodologia, e que não está necessariamente ligado a um processo de pesquisa. O que se manifesta neste momento é a sua criatividade, o que leva a criações que nem sempre terão alguma aplicabilidade imediata ou está diretamente voltado ao mercado. Sendo assim, organizações que planejam aumentar sua competitividade sentem-se motivadas a investir em práticas voltadas ao desenvolvimento sistemático de novas tecnologias e a buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na criação de novos produtos, serviços ou processos ou, ainda, aperfeiçoando os já existentes. Organização inovadora é aquela que promove inovações de forma sistemática, que busca, deliberada e organizadamente, as mudanças e que analisa as opor- 21 22 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose – 2001. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança • SOPE, programa de solução de problemas em equipes permanentes, de participação voluntária, com recompensa monetária, como parte do Programa de Participação nos Resultados e sistema de reconhecimento específico (concurso, prêmios e viagens); • Times de Melhoria, programa de solução de problemas em equipes não permanentes, usando a metodologia Seis Sigma, com sistema de recompensa e reconhecimento similar aos do SOPE; • Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul; e • Dana Engineering Achievement Award, que é o programa mundial da Dana. O aprendizado pela sua própria característica de reflexão, análise e busca de novos patamares de desempenho, pode gerar inovações importantes para a organização. ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A análise do desempenho da organização, revela como o alcance das estratégias e objetivos da organização é avaliado. Durante esta análise, conclusões são tiradas e decisões são tomadas. Também trata da comunicação dessas decisões, bem como do acompanhamento de sua implementação. A análise do desempenho é fundamental para que a organização identifique se a sua missão está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas. Isto é, se os objetivos definidos estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de futuro está sendo concretizada. A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais, sendo aquela feita pela Direção, obviamente, a mais abrangente e importante. As análises setoriais, departamentais ou processuais são mais detalhadas e ocorrem com uma freqüência maior (diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo. São, usualmente, semanais ou mensais, mas em alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões servem de insumo para a análise nos níveis organizacionais superiores. A análise da organização pela Direção é mais abrangente e ocorre com freqüência menor, porém, muitas vezes, gera decisões que impactam a organização como um todo. Algumas conclusões dessa análise requerem uma investigação mais profunda e detalhada do que normalmente ocorre nas análises setoriais. Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral à análise do desempenho da organização como um todo, mas poderão ser contextualizados com algumas adaptações para as análises setoriais. O tema, pela sua característica de análise, tomada de decisão e geração de ações, também interage com todos os demais temas dos Critérios de Excelência. As principais inter-relações estão apresentadas no quadro 18. Quadro 18: Principais inter-relacionamentos Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência Estratégias e planos A consecução das estratégias traçadas pela organização e o alcance das metas estabelecidas devem ser objeto do processo de análise do desempenho da organização Governança corporativa e exercício da liderança As conclusões da análise do desempenho da organização devem ser a base para a tomada de decisões, para o exercício da liderança e para o aprendizado organizacional Informações da organização As principais informações dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na análise do desempenho da organização Estratégias e planos As conclusões da análise devem ser consideradas para a correção de rumos ou para formular e implementar novas estratégias Informações comparativas As informações comparativas pertinentes devem ser consideradas na análise do desempenho da organização Clientes As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos aos clientes e mercados Resultados Os resultados alcançados pela organização devem ser objeto do processo de análise do desempenho Sociedade As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à sociedade Informações e conhecimento As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à informação e ao conhecimento. Pessoas As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos às pessoas Análise do desempenho da organização Processos As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos aos processos principais do negócio e de apoio, ao relacionamento com os fornecedores e à gestão econômico-financeira Fonte: FNQ, 2007. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 25 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS A análise de desempenho da organização baseia-se em informações comparativas buscadas por seus líderes e são geralmente de origem externa. Elas são provenientes de fontes diversas (ver caderno informações e conhecimento; informações comparativas), coerentes com as estratégias de produtos e processos, incluindose os de gestão. Como nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores de cada processo necessitam ser comparados, isso pode implicar na existência de algum tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos mais importantes a serem comparados, bem como daqueles que devem ter metas fixadas com base em comparações. Exemplo de critério pode ser a necessidade de se ter informação comparativa para todos os indicadores do tipo resultante do BSC da organização. Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser comparados, serão definidas as informações comparativas ideais e o método de comparação. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na definição de indicadores (ver caderno estratégias e planos: implementação das estratégias). COMPARAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações necessitam de informações externas quantitativas para comparação com os seus resultados a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho alcançado. Tais informações servem como parâmetros quantitativos que, quando comparados com os principais resultados da organização e de seus processos, habilitam a organização a saber onde se posiciona em relação aos competidores e aos melhores da classe, identificando-se diferenciais competitivos favoráveis e desfavoráveis. Esse tipo de informação comparativa tem grande importância no âmbito dos Critérios de Excelência, em razão de no Critério Resultados exigir-se o nível atual do resultado da organização de forma comparada. Dessa forma, a organização viabiliza uma avaliação, com base em fatos, da eficácia de seus processos e do desempenho dos seus produtos, em termos de excelência e competitividade. Os resultados econômico-financeiros, os relativos aos clientes e ao mercado, à sociedade, às pessoas, aos processos principais e de apoio e aos fornecedores, quando analisados à luz de informações comparativas possibilitam o conhecimento sobre níveis de desempenho alcançado. Os diferenciais desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar melhor desempenho e os favoráveis quantificam o diferencial competitivo. 26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Outro tipo de informação comparativa externa que também permite avaliar o nível de desempenho de alguns resultados em termos de competitividade são os parâmetros definidos com base no cenário econômico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices econômico-financeiros de desempenho da economia, como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de juros e rentabilidade de aplicações. É importante notar que os parâmetros de desempenho definidos com base em necessidades das partes interessadas permitem avaliar o nível de desempenho, mas não o grau de competitividade ou excelência da organização. É o caso de requisitos e expectativas de clientes, retornos financeiros aos acionistas e parâmetros regulamentares da sociedade. Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para comparar resultados também se prestam para a organização balizar a definição de metas para seus processos. COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE PRODUTOS As informações comparativas para melhorar produtos advêm da pesquisa de características e do desempenho de produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja, eficiência, velocidade, peso, tamanho, consumo de energia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade que os produtos, atuais ou em projeto, da organização. Essas informações são levantadas estudando-se os produtos da concorrência ou de organizações que atuam em outros mercados ou em outros ramos em que haja produtos ou serviços com finalidade similar àqueles com que se deseja comparar, por meio de processos de análise de detalhes de características e diferenças entre eles. A comparação pode ser feita pela própria organização ou por organizações independentes, como as contratadas para essa finalidade ou como as organizações especializadas em publicações para consumidores. Os produtos alvos da comparação podem ser adquiridos no mercado ou intercambiados com a concorrência, para reduzir os custos operacionais de benchmarking. Tais produtos podem abranger tanto aqueles adquiridos pelos clientes como aqueles produzidos para apoiar ou viabilizar o produto principal. Por exemplo, pode-se pesquisar, além das informações sobre características e performance dos produtos principais da concorrência, o perfil de serviços associados fornecidos por ela aos seus clientes e ao mercado, como os serviços de marketing, venda, pós-venda, faturamento, cobrança e financeiros. É importante notar que as informações comparativas quantitativas sobre o desempenho de produtos no mercado (vendas, defeitos, devoluções, recompra, renovação de contrato, nível de preço etc.) estão en- quadradas na categoria de informações comparativas para avaliar o nível de desempenho da organização, vista anteriormente. A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) realiza estudos comparativos regulares de características e de desempenho de seus produtos em relação aos produtos da concorrência, apoiados por metodologia específica. A Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ 2003), utiliza informações comparativas de produtos como dados de entrada no Advanced Product Quality Planning (APQP) nas melhorias dos processos, como dados para definição de novas aplicações de produtos. As ferramentas utilizadas para isso são engenharia reversa e testes de desempenho com produtos de concorrentes. COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE PROCESSOS As informações comparativas para melhorar os processos e as práticas de gestão são provenientes da pesquisa das características e do desempenho da operação dos processos e práticas de gestão de outras organizações que tenham a mesma finalidade que os processos e práticas da organização. Os processos podem abranger tanto os principais do negócio como os de apoio. Para facilitar e evitar repetições desnecessárias, as práticas de gestão, que, na verdade, são processos gerenciais, serão consideradas na categoria de processos. A comparação sistemática do desempenho de processos com finalidade similar em outras organizações Resultados e outras informações Integração de dados e realização de análises setoriais permite descobrir desempenhos superiores, projetar com elas os ganhos de uma eventual operação em níveis de performance similar ao encontrado e investigar as características do processo da outra organização, incorporando as novas idéias encontradas. Essas informações são levantadas obtendo-se acesso direto ou indireto aos processos utilizados por outras organizações, concorrentes ou não. Essas organizações devem possuir processos com finalidade similar àqueles com que se deseja comparar. O acesso direto é geralmente efetivado por mecanismos formais de consultas, visitas e intercâmbio de informações, como fóruns de benchmarking, geralmente regidos por código de conduta, ou por meio da contratação de transferência de tecnologia. O acesso indireto costuma ser realizado por meio da contratação de consultorias especializadas, que acumulam conhecimento de mercado em tecnologias do processo estudado, ou por intermédio da aquisição de publicações especializadas no tema tratado e que trazem informações sobre experiências bemsucedidas. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO É importante que a organização tenha um processo estruturado e consistente de análise do seu desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de processamento dessas entradas e agregação de valor e atividades de tomada de decisão e, finalmente saídas ou produtos dessa análise com conclusões e decisões a serem comunicadas e implementadas. A figura 3 mostra uma representação esquemática desse processo. Análise da organização e definição de ações Comunicação das conclusões Decisões e orientações Implementação e acompanhamento das ações Figura 3: Processo de análise do desempenho. Fonte: FNQ, 2007. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 27 Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho: integração de dados e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e definição de ações corretivas e preventivas; comunicação das conclusões e decisões; e implementação e acompanhamento das ações definidas. Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os resultados dos indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos, realizar estudos e análises dessas informações e gerar conclusões e recomendações para serem utilizados na análise da organização. A integração dos resultados é a grande diferença entre a análise convencional e a análise global e estruturada aqui discutida. A análise convencional é feita indicador por indicador, não permitindo a visão sistêmica. O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de ação e qualquer alteração nas necessidades das partes interessadas também devem ser consolidadas e utilizadas como entradas para a análise da organização. Os resultados devem abranger informações relacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores. Um dos principais instrumentos usados para a consolidação e integração das informações nas várias unidades da Eaton – Divisão Transmissões é a disponibilização na rede de computadores do OPeMS (Operational Performance Management System)23, que contém as estratégias, planos de ação, indicadores-chave e indicadores de processo. Os indicadores têm informações sobre sua definição, o modo de cálculo, gráfico de resultados, metas e informações comparativas. Todos os líderes da empresa têm acesso ao sistema, para acompanhamento do desempenho e para servir de apoio à tomada de decisão. Além disso, vários outros relatórios estão disponíveis. A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas pela Direção, com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais informações discutidas na etapa de preparação. A base para a reunião são os resultados dos indicadores de desempenho estratégicos, que refletem os objetivos estratégicos e os principais resultados operacionais. A utilização do BSC24, definindo indicadores e, portanto, resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomendadas ou para perspectivas específicas, como as relacionadas às partes interessadas, ajudam muito na condução da análise. As informações e/ou indicadores monitorados pela Direção devem considerar todas as partes interessadas e as estratégias, a fim de possibilitar a avaliação global da organização. Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da organização é trimestral, quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias. No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em função da complexidade da organização e do setor em que ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento estratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprio processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser tomado para que as mesmas não sejam tão freqüentes, tendendo a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas e tardias para implementar as mudanças necessárias. A análise do desempenho da organização deve ser apoiada pela análise do desempenho operacional, executada com uma freqüência maior, usualmente mensal, para verificar o cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais processos do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se antecipar a identificação de potenciais problemas na operação que possam vir a afetar o desempenho dos indicadores de nível mais estratégico. Assim como o direcionamento estratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (top down), as análises setoriais ou operacionais são realizadas de “baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções de rumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão no nível da organização. A figura 4 ilustra esta situação, complementada pela coleta e análise de informações que ocorrem no dia-a-dia. 23 24 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001. Kaplan, Robert e Norton, David – A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard – Editora Campus. 28 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Dia-a-dia Coletar indicadores Comparar com metas Analisar causa Planos de melhoria Mensal Trimestral ou semestral Integrar informações Analisar correlações Revisar metas Revisar planos estratégicos Figura 4: Análise do desempenho. Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002. Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços Finos Piratini, que é realizada em dois fóruns: um anual, com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e representantes da corporação, e outro mensal e interno, com enfoque preventivo. Na Politeno25, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reunião mensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão Integrada e a reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho global é realizado nas duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estão disponibilizados no Sistema de Gestão Estratégica (SGE). Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de gestão (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho global. Outras como o Sebrae / MS26, consolidaram as análises críticas do sistema de gestão da qualidade com as do desempenho global, criando uma análise única, realizada quadrimestralmente. A nova reunião chama-se Reunião de Análise Crítica do Sistema de Gestão para a Excelência. A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas para os indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos da organização expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais. A figura 5 mostra um exemplo genérico de informações importantes que devem estar disponíveis para análise. Essas informações compreendem a série histórica com o desempenho de anos anteriores; o desempenho mensal, por exemplo, do ano corrente; o nível de desempenho requisitado pela parte interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as informações comparativas como, por exemplo, o benchmark. Figura 5: Processo de análise do desempenho. Indicador de desempenho 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2003 2004 2005 Jan Fev histórico Mar Abr acumulado bench Mai Jun Jul Ago Set Out meta curto prazo limite PI Nov Dez meta meta bench 2006 2011 meta longo prazo Linear (acumulado) Fonte: Elaboração própria, 2006. 25 26 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 29 Os desvios devem ser entendidos e analisados até se chegar à causa raiz, a partir da qual ações corretivas devem ser implementadas. Essa análise profunda e detalhada pode não ser realizada na própria reunião de análise do desempenho da organização, mas, por exemplo, definida como uma pendência a ser solucionada nos níveis mais operacionais da organização. Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa análise desde as mais simples como o Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão e correlação, até as mais sofisticadas como projeto de experimentos. Conforme explicado na etapa de integração de dados, a definição das principais relações de causa e efeito entre os resultados dos indicadores é um insumo fundamental para a análise. Apesar da importância de fatos e dados individuais, estes normalmente não fornecem uma boa base para a definição de ações e prioridades. A ação depende do entendimento das relações de causa e efeito entre processos, entre os objetivos estratégicos, e entre os processos e objetivos e os resultados da organização. Portanto, uma das ações importantes da análise é confirmar as relações de causa e efeito e analisar as causas dos problemas (efeitos) identificados. É essencial ter uma base analítica para auxílio na tomada de decisões, uma vez que os recursos para melhoria são limitados na maioria das situações, e que as relações de causa e efeito normalmente não falam por si. De acordo com o Relatório do Comitê Temático da FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, existem dois tipos de análise das relações de causa e efeito: • Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus efeitos de fato aconteceram na magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos. Nessa abordagem as correlações podem ser analisadas desde a forma mais básica, utilizando-se a experiência e a capacidade de o ser humano integrar informações, simplesmente “olhando” para gráficos, tabelas de indicadores e dados a eles subordinados, avaliando-se os diversos graus de influência de forma qualitativa, ou de forma mais técnica , por meio da aplicação de softwares estatísticos, obtendo os graus de influência de forma numérica, embora ainda tenha que interpretar os dados como no caso anterior. A figura 6 exemplifica essa situação. % de pessoas treinadas em procedimentos Satisfação do cliente Figura 6: Análise de correlações – abordagem do passado. Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002. 30 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança • Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fatores externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em funções matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as correlações podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através de softwares especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-se de combinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis desdobramentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reais e identificar padrões de comportamento dos indicadores. CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DO AMBIENTE NA ANÁLISE DO DESEMPENHO Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a análise do desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro 19. Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance de metas deve ser analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimento de metas. Quadro 19: Principais informações para análise do desempenho da organização • Necessidades identificadas das partes interessadas • Estratégias e planos da organização • Variáveis principais que foram premissas para o processo de formulação das estratégias (ex.: preço do dólar, inflação, etc.) • Informações gerais dos ambientes interno e externo • Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores • Resultados consolidados das análises setoriais e de processos • Referenciais comparativos Fonte: Elaboração própria, 2006. Dessa forma é fundamental que a organização obtenha essas informações com uma periodicidade coerente com a freqüência de análise do desempenho organizacional. As mesmas fontes utilizadas na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas não disponibilizem essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser identificadas. Normalmente as áreas ou processos associados à inteligência de mercado, relações institucionais e relações governamentais possuem acesso a essas fontes. O mesmo raciocínio vale para as informações associadas ao cenário interno, que também devem ser utilizadas para apoiar a análise do desempenho e o processo decisório da organização. Informações comparativas como melhores práticas e melhores desempenhos de outras unidades ou de outras organizações também devem ser consideradas. Essas informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório. A existência de um processo estruturado de gestão das informações comparativas deverá assegurar a disponibilidade correta dessas informações. Para mais detalhes sobre as informações comparativas, consultar o Caderno Informações e Conhecimento. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 31 Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e os efeitos não ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles estão subordinados, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico. Sendo assim, estudar as correlações entre os indicadores é estudar o grau de influência de um conceito no outro através de dados consolidados, ou seja, indicadores. Para organizações que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratégico define as principais relações de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise do desempenho da organização. Outros detalhes relativos à construção de sistemas de medição do desempenho e às relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno Estratégias e Planos. AVALIAÇÃO DO ALCANCE DAS ESTRATÉGIAS A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio de cumprimento dos objetivos estratégicos e, por conseqüência, dos gerenciais e operacionais. O mapa estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa análise. Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da organização, não deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de desempenho estão sendo alcançadas. É importante questionar a própria estratégia e os objetivos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essa análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam que o mapa estratégico colabora para esse entendimento. Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o mapa estratégico e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção estratégica ou mostrar que, em função das mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formulação das estratégias mudaram e que, portanto, novos objetivos e metas ou adequação nos existentes tornam-se críticos para o sucesso da organização. COMUNICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS DECISÕES Os produtos genéricos da análise do desempenho da organização são as conclusões e as decisões, que, normalmente, são expressas em ações. De forma mais específica, essas ações estão associadas às seguintes atividades: • ajustes nos planos de ação existentes; • implementação de novos planos; • ações corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam implementados; • ações específicas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores; • mudanças nas metas; • alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo; • mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e • novas diretrizes de uma forma geral. 32 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das conclusões e decisões tomadas, tanto interna, como externamente à organização; e a implementação das ações identificadas. A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem um sistema integrado de reuniões como parte do seu sistema de liderança que permite que as decisões sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito rápida, para os colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas incluem a publicação da ata da reunião na Intranet, a colocação das principais decisões em murais e a inclusão das ações em sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das ações. A Companhia Paulista de Força e Luz27 utiliza uma combinação de práticas para comunicação das decisões da análise do desempenho que incluem a disponibilização das atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dos diretores com os colaboradores das suas áreas para repassar e discutir as decisões. Os resultados e informações advindos das análises do desempenho na Joal Teitelbaum28, transcritos nas atas do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamente na tomada de decisões e na implementação de ações de melhoria. Servem, também, para verificar como a empresa está seguindo seu planejamento estratégico e para buscar novas oportunidades. As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes interessadas. Por exemplo, se a organização decide em uma reunião de análise de desempenho reduzir sua produção, é muito importante que os seus fornecedores de matéria-prima sejam comunicados imediatamente. Da mesma forma, os representantes da comunidade devem ser informados sobre decisões que possam causar-lhes impactos. A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos os responsáveis pelas ações e os prazos, para que as mesmas sejam implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações. Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que consideram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de assegurar a implementação das ações. As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradas no conjunto de planos de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos estratégicos da organização. Na Dana Albarus – Divisão Cardans29, as decisões das reuniões de análise do desempenho da organização são registradas, em forma de planos de ação, no sistema SIDI (Sistema de Integração de Dados e Informações), com a indicação dos responsáveis formais ou designados, permitindo-se o acompanhamento da implementação e eventuais ações corretivas. Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho da organização é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento da implementação das decisões. 27 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 29 Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003. 28 Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 33 BIBLIOGRAFIA 1. ADIZES, Ichak. Gerenciando as Mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. 2ª. ed. São Paulo: Pioneira,1995. 2. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade : requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 3. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para melhorias de desempenho: requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 4. BENNIS, Warren; SPREITZEN, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderança: uma coletânea com as idéias dos maiores líderes da atualidade. São Paulo: Futura, 2001. 5. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco,1995. 6. CONNER, Daryl R. Gerenciando na Velocidade da Mudança: como gerentes resilientes são bem sucedidos e prosperam onde outros fracassam. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. 7. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2007. 8. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002. 9. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código brasileiro das melhores práticas de governança corporativa. São Paulo: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2001. Disponível em . Acesso em: 22 jun. 2006. 10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 34 | Cadernos de Excelência • FNQ | Liderança Série “Cadernos de Excelência” INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS OBJETIVO OBJETIVO Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação. Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle. PÚBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação. PÚBLICO-ALVO Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG). OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações. PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização. Liderança | Cadernos de Excelência • FNQ | 35 Realização Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br FNQ 180/08 - Rev.0 - mai.08 Patrocínio Apoio Institucional