Gestão Da Qualidade - Estratégias E Planos

Transcript

CADERNOS DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PL ANOS SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança. REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações © DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella MISSÃO VISÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.2.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-52-3 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos CDD 658.562 2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias • Sociedade Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 3 ESTRATÉGIAS E PL ANOS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS.........................................................................6 Formulação das estratégias...................................................................................................7 Implementação das estratégias ..........................................................................................16 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26 4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos INTRODUÇÃO Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se submetidas a uma escalada significativa de turbulências em seu ambiente competitivo, com mudanças que representaram a transição de um mundo familiar, em termos de produção e marketing, para outro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro. Esse cenário contribuiu para que as organizações e as principais escolas de administração do mundo aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito de estratégia de uma visão eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. Estratégia é o caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização. A estratégia ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável por parte da organização ante principais concorrentes, a partir de escolhas feitas no presente. “Procuramos entender onde estaremos no mundo de amanhã, e não onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde queremos estar”. Jack Welch A formulação das estratégias é de extrema importância para o sucesso de uma organização, ela ocorre por meio de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de opções para escolhas vitais como a dos recursos a aplicar, das posições a ocupar e dos relacionamentos a manter. A Harvard Businees School realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de 1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o objetivo de identificar práticas diferenciadoras que possibilitassem às organizações superar suas rivais. Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primárias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da formulação de estratégias claras e eficazes. A implementação das estratégias significando o seu desdobramento, realização e atualização é um desafio permanente no caminho de sucesso de uma organização. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, de 1997, destacam a importância de metodologias de suporte à implementação das estratégias, propondo um dos modelos mais bem aceitos pelas organizações nos últimos anos, que inclui a construção de um “mapa estratégico”. Esse mapa comunica as estratégias, explicita a inter-relação entre objetivos estratégicos e demonstra a consistência das estratégias estabelecidas. A implementação também considera o estabelecimento de indicadores, metas e planos de ação que permitem a execução, o monitoramento e a revisão das estratégias da organização. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 5 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PL ANOS O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. “O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas”. Michael Porter O Critério Estratégias e Planos é representado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ na forma de uma seta integradora, central aos demais critérios, a qual aponta para o Critério Resultados. O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as estratégias e planos da organização , em decorrência da importância das práticas de planejamento na organização Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui a referência principal da criação de valor pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas. Para isso, o Critério separa a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois temas principais. O primeiro, referente à Formulação das estratégias, aborda as reflexões sobre os ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização — o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentido econômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também de transações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implementação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das estratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos , monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias. Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo do critério estratégias e planos. O fundamento Foco no Cliente e no Mercado está presente na Formulação das estratégias, em razão da consideração do entendimento do mercado de atuação como pré-requisito para formulação das estratégias. O fundamento Valorização das Pessoas aparece também na Formulação das estratégias, quando estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. Também surge na Implementação das estratégias quando da consideração da comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho. O fundamento Orientação por Processos e Informações se destaca tanto na Formulação das estratégias — visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos — como na Implementação das estratégias quando se considera a configuração de medição do desempenho com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos. O fundamento Geração de Valor está presente na Implementação das estratégias quando considera a definição de metas para indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o engajamento das pessoas. 6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se destaca na Implementação das estratégias em razão da consideração de monitoramento de planos de ação para assegurar o engajamento dos liderados. Os temas formulação das estratégias e Implementação das estratégias, como os demais temas dos Critérios de Excelência, procuram separar, didaticamente, os requisitos do MEG para o sistema de gestão tratado, levando à consideração de processos gerenciais focados, que, nesse caso, visam a potencializar o êxito da organização Classe Mundial. Tratase de buscar e definir rumos e implementar trajetórias determinadas pelas estratégias formuladas, por meio de ações coordenadas. Cada um desses processos porém, pode ser tratado por uma ou mais práticas de gestão da organização, de forma simultânea, seqüencial ou interdependente. FORMUL AÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar a correlação dessas forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas. O processo de formulação ocorre geralmente com base em uma seqüência controlada de eventos, que tem início com análises ambientais e termina com as estratégias definidas. Essas atividades são geralmente executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização municiar-se de informações e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma visão de fora da organização e facilitar o processo de definição dos rumos. Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico, provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades ou facilidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como internos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo do tempo. Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na mesma periodicidade: as características do setor de atuação e suas tendências caracterizando o espaço onde opera a organização (por exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e suas tendências, e o ambiente interno da organização (figura 1). As análises dos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter também periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercadoalvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, desempenho interno etc.). No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveis desses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maioria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizando o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comum encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que tratam de análises de fatores mais dinâmicos. O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo propicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos comuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seus objetivos de engajar as pessoas na causa da organização. Macroambiente Econômico Ambiente Operacional (setor de atuação) Social Concorrentes Fornecedores Ambiente Interno Clientes Mercado alvo Político/Legal Tecnológico Figura 1: Três níveis de análise ambiental. Fonte: FNQ, 2007. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 7 O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 1: Principais inter-relacionamentos Principais temas que influenciam Motivos da influência Análise do desempenho da organização Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência As conclusões da análise do desempenho proporcionam informações para a definição das estratégias Governança corporativa Para comunicar as estratégias e buscar oportunidades para facilitar a sua implementação, a Direção deve interagir com as partes interessadas Imagem e conhecimento de mercado As estratégias de atuação no mercado dependem da compreensão das necessidades dos clientes e do nível de conhecimento dos clientes e do mercado sobre a organização, seus produtos e marcas Exercício da liderança Para facilitar a concretização das estratégias, mudanças culturais devem ser estimuladas Relacionamento com clientes A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação à concorrência subsidia as análises estratégicas Análise do desempenho da organização A consecução das estratégias traçadas deve ser objeto do processo de análise do desempenho da organização Responsabilidade socioambiental A análise das características estruturais do setor de atuação e a do macroambiente e do mercado de atuação devem contemplar os aspectos e os impactos socioambientais causados pelo setor e pela organização Implementação das estratégias As estratégias formuladas devem ser desdobradas e implementadas Desenvolvimento social A análise do macroambiente e a do mercado de atuação devem contemplar a avaliação do grau de satisfação das comunidades e da imagem da organização. Imagem e conhecimento de mercado A segmentação de mercado e a definição de clientes-alvo se baseiam em análises estratégicas e no modelo de negócio Informações da organização Os sistemas de informação devem ser alinhados com a formulação das estratégias Processos principais do negócio e processos de apoio As conclusões da análise do modelo de negócio influenciam a configuração dos processos principais do negócio e de apoio Informações comparativas As informações comparativas sobre a concorrência e outros referenciais influenciam a definição de estratégias de competitividade Processos de relacionamento com os fornecedores A análise estrutural do setor influencia o mapeamento da cadeia de suprimentos e a conseqüente identificação de fornecedores Ativos intangíveis Os ativos intangíveis devem ser contemplados na análise do ambiente interno do processo de formulação das estratégias Qualidade de vida A avaliação do ambiente interno quanto ao bem-estar, à satisfação e à motivação da equipe deve ser contemplada na análise do ambiente interno do processo de formulação das estratégias Formulação das estratégias Fonte: FNQ, 2007. ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAÇÃO As características do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacional, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para selecionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve para determinar como elas se apresentam em um dado momento, refletindo a estrutura do setor e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente. Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeia de produção em que a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor; e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do macroambiente. 8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos 1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO Um mapeamento visual da cadeia, com os principais atores e suas características que possam gerar forças restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsídio para a análise e discussão da equipe encarregada do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produção podem ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e as formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial. Organizações produtoras da cadeia: • a própria organização; • competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores por meio de produtos ou soluções substitutas ou, até, os próprios clientes da organização, quando possuem soluções próprias; • importantes fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus principais concorrentes, incluindo fornecedores de capital; e • os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes. Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial: • entidades de classe; e • agrupamentos setoriais. Seguem alguns exemplos de características de produtores da cadeia que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: • forma de atuação (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.); • origem do capital; • sistema de gestão; • saúde e desempenho financeiro; • atuação geográfica; • imagem institucional e tradição; • liderança setorial; • produtos, inovações e nível de comoditização e obsolescência de produtos; • preços praticados; • qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes; • processos e competências-chave; • mercados, segmentos e carteira; • porte e participação no mercado; • nível de vendas; • investimentos; • nível de endividadamento; • nível de obsolescência; • políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado; • estratégias tributárias; • • • • estratégia logística; grau de ociosidade; produtividade; e outras informações estruturais. Por exemplo, a análise de preços de fornecimento praticados para determinados produtos adquiridos versus custos, investimentos e competências requeridas para produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise de custos de produção internos comparados com os praticados no mercado pode identificar oportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relação a intermediários na cadeia de suprimento ao cliente. Quanto aos formadores de opinião e influenciadores setoriais, seguem alguns exemplos de características que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: • forma de organização; • grau de representatividade; • ideário de influência; • estudos de mercados; • interesses representados; • poder de influência; e • outros fatores. Por exemplo, uma análise de recomendações de federações ou associações classistas para fomento do setor pode apresentar oportunidades para ações promocionais em parceria com outros atores. Já uma análise de resultados de estudos de mercados por elas realizados pode indicar tendências de mudança de hábitos de consumo na cadeia que representem ameaças à forma de atuação comercial. 2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATUANTES NO SETOR COMO UM TODO O levantamento dessas características deve permitir a identificação das principais forças impulsoras ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as características do setor como um todo e de seu funcionamento que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: • nível de organização do setor; • grau de oligopolização e competição; • velocidade de consolidação; • alianças estratégicas; • novos atores entrantes; • comportamento do setor em outros mercados mais desenvolvidos; • disponibilidade e preços de matérias-primas e insumos; • níveis de estoques e de produção nos principais elos; • práticas comerciais do setor; Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 9 • • • • informalidade e práticas tributárias; modernidade da gestão; representatividade do setor na comunidade de negócios; e outros fatores. Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode traduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a realização de vendas e aquisições de operações. A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizando as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identificação e da análise das características. O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a análise das características do setor de atuação. Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional Metodologias Análise estrutural do setor (Modelo das cinco forças de Porter) Descrição Básica A análise de competitividade, desenvolvida por Porter (1986) avalia as características estruturais do setor no qual atua a empresa em termos de cinco forças competitivas: ameaça de novos concorrentes que ingressem no setor; intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes; ameaça de produtos substitutos; poder de barganha dos fornecedores; e poder de barganha dos clientes. Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor depende das interações entre essas cinco forças. O desafio é localizar uma posição em um setor no qual a empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com eficácia da influência destes. Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar favoravelmente o ambiente de seu setor, maior é a probabilidade de auferir retornos acima da média. Estes estudos geram estimativas do tamanho de mercados dos principais atores e são informações importantes que permitem uma avaliação do potencial crescimento do negócio. Estes indicadores sinaAnálise do tamanho lizam o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho dos mesmos. Por esse motivo, é uma das informações importantes adotados pela Direção nas suas decisões de entrar ou não em um novo e crescimento do negócio. São utilizados diferentes métodos para a obtenção de informações que permitam a realização mercado destes estudos, tais como: contratação de empresas de consultoria especialista neste tema, internet, revistas especializadas, relatórios de associações setoriais etc. Análise estratégica da concorrência A análise da concorrência deve gerar um sistema de informação que permita à empresa identificar os objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidades das empresas que são suas concorrentes diretas. São utilizadas diferentes técnicas para a criação deste sistema, tais como: estudos de benchmarking competitivo, contratação de empresas de consultorias especializadas neste tema, internet, revistas especializadas e participação em congressos e feiras. Análise de ciclo de vida do setor O ciclo de vida do setor são estágios temporais pelos quais muitos setores, mas nem todos, passam. Esta idéia sugere que a maioria das empresas obedece a um ciclo composto por quatro etapas: introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Esta análise permite estabelecer as estratégias mais adequadas de acordo com a posição do setor em uma das etapas descritas anteriormente. Análise de atratividade do setor Os estudos de atratividade podem ser realizados por meio de diversas metodologias. Abaixo, as principais etapas que, tipicamente, fazem parte de uma análise desta natureza: • identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio (vale ressaltar que este fatores podem ser classificados em cinco categorias: mercado, competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e sociais); • avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro; e • extrair dessa análise as oportunidades e ameaças relacionadas ao Negócio. Fonte: Elaboração própria, 2007. A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva os seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial; necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities”, “Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) da concorrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes; novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes responsáveis da equipe encarregada do planejamento. 10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político, e sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor de atuação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998). As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em outros mercados necessitam ampliar o processo de análises macroambientais para considerar essas forças em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da análise estratégica. Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais variar, eles influenciam o setor de atuação da organização e seus mercados de forma particular. O desafio consiste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de atuação da organização. É importante realizar a previsão de cenários com o comportamento das principais variáveis identificadas e sua influência, avaliando as mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenários mais prováveis, a organização pode selecionar as principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão de futuro. Tais análises resultam no estabelecimento de hipóteses sobre possíveis tendências futuras do mercado da organização frente às forças impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses proporcionam os elementos para a configuração de cenários possíveis em que a organização pode ter que atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios das partes interessadas. O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente são parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores também podem apoiar a confecção da lista de verificação a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangência, completude e profundidade do processo de análise do macroambiente. Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente FORÇAS MACROAMBIENTAIS Econômicas Tecnológicas • Produto Interno Bruto • Taxas de juros • Taxas de inflação • Lucros do setor econômico • Renda pessoal disponível • Disponibilidade e custo de energia • Mercado de trabalho • Níveis de emprego • Taxa cambial • Produtividade setorial • Políticas de incentivo • Outros • Gastos em pesquisa e desenvolvimento do governo e do setor • Tecnologias que afetam os processos e produtos • Tecnologias de informação • Novos equipamentos e soluções • Outros Social Político-Legais • Taxa de crescimento demográfico • Distribuição etária • Mudanças no estilo de vida • Níveis educacionais • Costumes • Crenças • Expectativa de vida • Outros • Tipo de governo • Progresso na aprovação de leis • Estrutura dos partidos políticos • Barreiras de importação • Leis tributárias • Leis de proteção ambiental • Leis trabalhistas • Leis do consumidor • Regulamentações compulsórias e voluntárias • Outros Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 11 A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do desempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e a conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados. Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entregas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. As análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades de formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de venda e outras. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter – análise de oportunidades e ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.” (Ver quadro 4). Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora ELEMENTOS DE ANÁLISE DE TENDÊNCIAS AMBIENTAIS Elementos de Análise Fontes Ambiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros; mercado de capitais; Produto Interno Bruto; níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas tributárias; relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e municipais); políticas agrárias; nível de estatização; políticas de estatizações; políticas cambiais; investimentos estrangeiros etc. DIRFRI, Publicações especializadas (Conjuntura Econômica etc) Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do consumidor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; índices de poluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que controlam efluentes e resíduos industriais etc. Fórum Reforma Trabalhista e Sindical, O Globo, DIRARH, Reuniões CEIVAP e CONPAR, FEAM, Revista Meio Ambiente, Consultoria Jus Natura Ambiente Sócio-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de alfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de concentração); densidade e mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade dos transportes, estruturas sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e ideologias); situação política (organização, participação e ideologias); nível da população economicamente ativa; situação e condições de moradia/habitação etc. Instituto Ethos, Fundação Dom Cabral, IBGE, IPEA, Folha de São Paulo, Instituto de Migração e Direitos Humanos Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo país; transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações tecnológicas; nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa; relacionamento da indústria e centros de pesquisa etc. MCT, MPOG, ABIPTI, FAPEMG, FINEP, SESI, INPI, IBS, INFOMET, BNDES Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do mercado/ setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/consumidor do futuro; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; níveis de qualidade, prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc. Conjuntura Econômica, Suma Econômica, GCIM e GSIS, DIRCOM, DIREDN Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004. 12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, os recursos que aplica e os ativos intangíveis que considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências da organização, baseada nas informações provenientes da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações comparativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos. • Análise das competências da organização – propicia a identificação de principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas competências essenciais em relação a de seus competidores. As competências essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas competências essenciais: – Sony: capacidade de miniaturizar; – Honda: motores e sistemas de potência; – Canon: ótica e processamento de imagem. Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro deles é constituído de quatro critérios específicos — capacidades: valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis — que as organizações podem usar para mapear seus recursos e capacidades, e identificar as competências essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia de valor da organização e identificação de competências críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos, a identificação pode ser realizada com base na captação da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar quais são as competências ou conhecimentos da organização que propiciam aquelas percepções. Um terceiro método é o da análise de resultados comparativos, quando a organização identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência, para depois investigar as competências ou conhecimentos responsáveis pelas vantagens. A identificação dessas competências é a base para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas informações para selecionar as competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceirizadas por representarem commodities. • Análise dos recursos – propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organização, mas pode-se resumilos em pelo menos três categorias de análise: – Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis; – Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.; e – Recursos físicos – infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc. O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004). Quadro 5: Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora Elementos de Análise - Forças e Fraquezas • Subsistema Humano/Social: Quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindicatos e a comunidade. • Subsistema Tecnológico/Produtivo: Pesquisa e desenvolvimento (tecnologia própria ou adquirida); produtos/serviços oferecidos; mercados/perfil dos clientes; canais de distribuição, venda e marketing; instalações industriais/escritórios; processos produtivos e operacionais; equipamentos/automação; suprimentos/fornecedores; layout industrial; programação e controle da produção/estoques; qualidade dos produtos/serviços/processos. • Subsistema Informativo/Decisório: Informações estratégicas, gerenciais, administrativas e operacionais, financeiras, técnicas e de mercado; tecnologia da informação (equipamentos, sistemas, redes); comunicações internas e externas; processo decisório. • Subsistema Administrativo/Estrutural: Estrutura organizacional e de cargos; normas e procedimentos; gestão estratégica, tática e operacional; métodos de planejamento, controle e aperfeiçoamento. • Subsistema Econômico/Financeiro: Nível de receitas/ faturamento; nível de despesas operacionais; lucratividade; fluxo de caixa; endividamento; liquidez; capital de giro; elaboração, monitoramento e análise do orçamento; relatórios e demonstrativos financeiros; contabilidade e custos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 13 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS MODELO DE NEGÓCIO E A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais e suas tendências, em geral, a visão de futuro da organização é revisada ou confirmada. Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças, considerando também os riscos de empreender um curso deliberado de projetos, programas e processos na organização. A Caterpillar (PNQ 1999) denominou esse conjunto de atividades de “Processo de recalibração das estratégias”. O uso da matriz SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — serve como ferramenta para organizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis para tornar a visão de futuro da organização uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratégias a serem adotadas, levando-se em conta o grau de consistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia proposta. 1) Consistência – As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão de futuro e com os valores e princípios organizacionais. 2) Consonância – As estratégias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as necessidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos. 3) Vantagem – As estratégias devem propiciar a criação ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de atividade referese ao ramo de negócio que a organização escolhe para atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relação aos competidores. 4) Viabilidade – As estratégias não devem sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis. A definição do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliações e exercícios de projeção financeira. Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas 14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaboração e exercícios de mapas estratégicos. Tais mapas consideram os objetivos estratégicos separados por perspectivas e interligados por setas que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard — BSC (Norton e Kaplan, 1997) — ou dele derivado. As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais, além das propostas pelo modelo clássico — financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento — com o objetivo de aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar os objetivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas, facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações e de projeções de resultados apóiam a validação dos objetivos estratégicos definidos. Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma avaliação de consistência global é realizada no final do ciclo de planejamento, na Reunião Conjunta com o Conselho, instância controladora representante do acionista, para assegurar alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas. As estratégias selecionadas recebem, nas organizações, diferentes denominações — “objetivos estratégicos”, “macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadoreschave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes estratégicas”, “estratégias”, dentre outras — mas, em todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de atuação para realizar a visão de futuro. A avaliação e a definição do modelo de negócio é geralmente realizada em relação às perspectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado de atuação e visa analisar e otimizar a forma de atuação da organização no mercado para maximizar seus resultados e promover sua perpetuação. O modelo de negócio é a concepção conseqüente das estratégias definidas para um período da vida da organização, que expressa uma forma de atuação. Compreende várias definições, como: produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. Os modelos de negócio emersos de tais análises podem influenciar diversos aspectos da gestão das organizações, sua missão, a identificação da concorrência, a configuração dos processos principais do negócio e de apoio, a estrutura do sistema de liderança, o remanejamento ou contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e outros aspectos, afetando a definição e implementação das estratégias, de forma recorrente. Os fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer grande influência na forma de atuação de uma organização, por isso devem ser levados em conta na análise. Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus controladores e, em geral, consultorias especializadas em análise estratégica. Em grandes organizações o projeto de novos modelos de negócio deve procurar envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de validade das teorias propostas para os novos modelos. Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este processo de inteligência abrange o entendimento claro da cadeia de geração de valor da organização e a busca de forma mais rentável de atuação no ambiente, adaptando-se à realidade. Busca identificar os processos que são responsáveis pelos principais ganhos e o que agregam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência dos clientes pelos produtos da organização. O modelo de negócio, em última instância, deve responder à pergunta: “Com qual configuração multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratégias?” A avaliação do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados. Esses novos insights podem levar a um entendimento novo sobre a missão ou o que os clientes estão de fato comprando e influenciar drasticamente a implementação das estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação de mercado, de posicionamento no mercado, implantação de filiais, consideração de novos nichos, de captação de recursos, de cessação de determinadas operações e de montagem de suas equipes. Exemplos: 1) Ao descobrir que as características da embalagem de seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus consumidores que compram presentes para seus amigos e parentes, uma empresa se vê competindo no mercado de produtos para presentes e, assim, remodela o processo de marketing e cria o processo de design (tecnologia) de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento. 2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a parte mais importante da composição de sua rentabilidade, perceber a facilidade de pagamento como maior valor percebido pelos seus clientes e observar que o poder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo (macroambiente), uma empresa de varejo estabelece uma estratégia para incrementar vendas a prazo. Ela remodela seu negócio passando a tratar o processo de crédito e cobrança como processo principal do negócio. 3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estratégia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação com filiais para um modelo por franquias (quadro 6). Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio Modelo de negócio Características Foco Sobremesas delivery Captação Televendas Cobertura Raio 300 km Operação Filiais próprias Estrutura org. Gestores Setores Gestores Regionais Força de trabalho Própria Modelo de negócio Características Foco Sobremesas rápidas Captação Televendas Quiosques Cobertura Cidades de mais de 200 000 hab Operação Filiais próprias Franquias Estrutura org. Gestores Setores Gestores Regionais Gestor de Franquias Força de trabalho Própria De franqueados SWOT Forças Processos certificados Oportunidades Empreendedorismo Fraquezas Custo fixo elevado Nível endividamento Ameaças Entrantes locais Perspectivas Estratégias Financeira Aumentar rentabilidade Capitalizar a empresa Mercado Expandir rede Aumentar valor percebido Lançar novos produtos Processos Melhorar qualidade Otimizar custos Pessoas Aumentar produtividade Aprimorar a liderança Aprofundar treinamento Fonte: FNQ, 2007. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 15 ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES INTERESSADAS A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento. Tal equipe pode incluir lideranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança. Por outro lado, dependendo do porte da organização e do grau de interdependência, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistência e alinhamento às necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padrões de planejamento incluam os critérios de envolvimento de cada parte interessada. O padrão de planejamento deve, portanto, estabelecer critérios de seleção de quais instâncias internas e externas participam do processo, em que momento são ouvidas no mapeamento das variáveis ambientais, quais as informações são buscadas e qual sua finalidade. Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de interação e interdependência da parte interessada com a organização, visando a antecipar-se no processo de alinhamento mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras das organizações representam uma parte interessada quase sempre necessária e presente em algum momento do processo de formulação das estratégias. A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza reuniões com médicos, fornecedores e convênios, além de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes usuários, no âmbito do processo de formulação das estratégias. A Mesa Administrativa (instância controladora) é envolvida no processo de aprovação. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A implementação das estratégias apresenta-se como um dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização. Ela inclui o planejamento das ações com a definição das metas necessárias, utilizando-se informações comparativas e requisitos de partes 16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos interessadas para sustentar as estratégias estabelecidas, a alocação dos recursos, assim como as sistemáticas para comunicação e o monitoramento de seus resultados. Esses processos gerenciais visam promover o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organização às estratégias formuladas que reforçam o compromisso da rede interna de profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos e seus respectivos planos de ação ou projetos, seus prazos de conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderança com dois vetores essenciais à mobilização das pessoas — a promoção da motivação humana em torno de desafios e a promoção da motivação humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes do particionamento da causa e objetivos da organização em objetivos práticos e compreensíveis para os setores. Os resultados de uma pesquisa realizada com executivos internacionais, publicada pela Harvard Business Review, apontou a grande dificuldade das organizações em implantar suas estratégias com sucesso. Esse estudo mostrou que apenas 60% das estratégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em função de falhas de planejamento e de implantação. Levantamento realizado pela revista Fortune com 93 empresas revelou que mais da metade enfrenta problemas de implantação, tais como: lentidão, coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a dificuldade em vincular a gestão operacional de curto prazo com a visão de longo prazo estabelecida por meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus processos podem contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a que ela se propõe, assim como as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os resultados almejados. Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantação e monitoramento das estratégias organizacionais, sendo as mais populares entre as organizações de Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”, de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”, de Norton & Kaplan; e “Administração por Objetivos”, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de desdobramento e negociação de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais, possibilitando a definição de planos de ação para a implementação da estratégia. Naturalmente, isso não impede que cada organização desenvolva e aprimore seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados. O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 7: Principais inter-relacionamentos Principais temas que influenciam Motivos da influência Análise do desempenho da organização Mudanças ambientais detectadas nas análises de variáveis do ambiente levantadas para contextualizar a análise do desempenho podem requerer adaptação de planos Formulação das estratégias As estratégias formuladas devem ser desdobradas e implementadas Tema sob Principais temas consideração influenciados A implementação ou apoio a projetos sociais demanda recursos que devem ser considerados na implementação das estratégias. Desenvolvimento social Entre as atividades para zelar pela imagem está a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a sociedade Informações da organização Os sistemas de informação devem apoiar o monitoramento da implementação dos planos de ação Informações comparativas As informações comparativas sobre a concorrência e outros referenciais devem apoiar o estabelecimento de metas Conseqüências da influência Análise do desempenho da organização O alcance das metas estabelecidas deve ser verificado no processo de análise do desempenho da organização Clientes As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes Sociedade As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos à sociedade. Informações relevantes devem ser comunicadas à sociedade Informações e conhecimento As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos à gestão das informações da organização, à gestão das informações comparativas e à gestão dos ativos intangíveis Pessoas As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos às pessoas Processos principais do negócio e processos de apoio As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos principais do negócio e para os serviços de apoio Processos de relacionamento com os fornecedores As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos ao relacionamento com os fornecedores Processos econômicofinanceiros As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos econômico-financeiros. A alocação dos recursos para assegurar a implementação dos planos de ação deve ser considera na definição dos investimentos e na elaboração do orçamento Implementação das estratégias Fonte: FNQ, 2007. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 17 DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um sistema que possibilite: • traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso; • integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e • assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia. Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais. Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de governança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o que foi planejado. A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com o exemplo da figura 2, as medições de progresso por meio de indicadores individualizados índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de decisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove uma visão sintética para a Direção. Exemplo de indicadores Estratégias relativas a processos Custo por serviço correto Melhorar qualidade dos serviços Índice de repetição do serviço Eliminar retrabalho Reduzir tempo de atendimento Figura 2 – Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados. Fonte: FNQ, 2007. 18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos Prazo médio de atendimento A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâmetros regulamentares a serem respeitados. Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: • relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculação com nova estratégia formulada; • acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação; • objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e • comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes (outcomes) ou direcionadores (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medida no desempenho da outra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlação de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores direcionadores que influenciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 3, os indicadores Índice de faltas em treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão ser acompanhados por afetarem fortemente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO). Indicadores Direcionadores e Resultantes Análise de causa e efeito (Espinha de Peixe) Manutenção Motivação Treinamento Excesso de faltas Produtividade da MO Excesso de Atrasos Excesso de controles Pessoas Burocracia Tecnologia Figura 3 – Exemplo indicadores direcionadores e resultantes. Fonte: FNQ, 2007. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 19 Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo – Politeno PNQ 2002 Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos Perspectiva Indicadores Resultantes (outcomes) Indicadores Direcionadores (drivers) Financeira Resultado Operacional Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido Valor Econômico Adicionado - EVA Liquidez Geral Lucro Líquido do Exercício EBTIDA Geração de Caixa Faturamento relativo a novos produtos Margem de Garantia Endividamento Prazo médio de recebimento Clientes/Mercado Market Share Production Share Top of Mind Satisfação dos Clientes Nível de Fidelidade Margem de Contribuição Reclamações de Clientes Entregas no prazo Vendas Globais Vendas sob contrato Processos Tempo médio de desenvolvimento de produtos Projetos aprovados na 1a versão Volume de Produção Eficiência Operacional Resinas de 1a Qualidade Padrão A Produtividade Custo Variável Índice de Desempenho de Fornecedor - IDF Rentabilidade Horária em relação ao Mix Número de Paradas Custos com matérias-primas e insumos Não-Conformidades ISO 9000/ISO 14000 Disponibilidade da Rede e ERP Disponibilidade operacional por manutenção Pessoas Satisfação das Pessoas No Acidentes Turn Over Turn Over do pessoal nas áreas críticas de conhecimento % do faturamento investido em treinamento Índice de alcance de metas da PLR Horas de Treinamento % de cumprimento do PAT Ganhos obtidos com CCQ Ganhos obtidos com Black belts Absenteísmo Responsabilidade Pública % de parâmetros fora de especificação Investimentos em Projetos Sociais Nº de pessoas abrangidas nos projetos sociais Geração de Resíduos Resíduos com disposição definida Nº de pessoas internas envolvidas em projetos sociais Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992 Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresentação no Critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar estratégias recém-formuladas. Naquele Critério podem ser apresentados também resultados relativos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados para monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito. ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão. As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver exemplo da Dana Albarus – Divisão Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam: 1) ATENDIMENTO DE REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes. 20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos A definição de metas referentes ao atendimento dos requisitos da parte interessada controladora ou suas instâncias — acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública — e de requisitos das demais partes interessadas resultam do balanceamento e harmonização de interesses e visam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação da organização de Classe Mundial. A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de planejamento denominado Winner’s Profile (Perfil do vencedor). Em vez de planejar o que era possível fazer e onde era viável chegar, definiu metas de onde se devia estar em cinco anos e o que deveria ser feito para lá chegar, desdobrando as estratégias em planos de ação anuais detalhados e definindo investimentos e origem de recursos. 2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS Outro mecanismo que se destaca na organização de Classe Mundial é inspirar-se em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado para definir metas que estimulem a competitividade e a excelência. Os controladores, defendendo interesses de outras partes interessadas, podem estabelecer suas expectativas ou a própria administração pode determinar metas de desempenho para estratégias com base nesses referenciais. Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção de desempenho futuro dessas informações comparativas é uma prática utilizada para almejar a busca da liderança em determinados resultados. Exemplificando: o estabelecimento de metas de lucratividade superior à concorrência, de participação de mercado ou de vendas superior à concorrência, de compras totais de insumos abaixo de índices inflacionários, de giro de estoques acima da média setorial, de turnover de empregados ou de satisfação de colaboradores menores que de organizações do mercado competidor pela mesma mão-de-obra, eficiência operacional similar ou superior ou referenciais de excelência e nível de precisão do inventário acima de parâmetros de mercado. 3) DESAFIOS INCREMENTAIS O mecanismo de determinação de metas, baseado em fatos na forma de desafios incrementais lançados pela administração, é freqüentemente utilizado e pode considerar: • informações sobre altos níveis de desempenho pontuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e projetados para todo o exercício subseqüente; • projeção de desempenho histórico, associado a ganhos esperados decorrentes de investimentos em melhorias, de novos métodos adotados ou de avaliação de oportunidades; • autodesafio dos executivos, estimulados por programas de participação em resultados, em função de níveis a serem alcançados; e • experiência pregressa dos executivos sobre o nível de resposta conhecido do seu sistema de liderança (considera-se que a experiência do executivo é um fato). 4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho da organização e que são consideradas para o estabelecimento de metas. Tais informações podem restringir tanto o desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das informações sobre o desempenho esperado da economia, políticas tributárias e de comércio emergentes, movimentação de fornecedores oligopolizados etc. 5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM INVESTIMENTOS Na maioria das organizações as metas voltam a ser debatidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de planejamento, quando são analisados os investimentos necessários para sua realização e o correspondente impacto no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um processo negociado que visa a maximizar o comprometimento, é conhecido por catchball ou check-and-balance. Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus – Divisão Cardans Código Critério IN Incremental Metas definidas por um valor fixo acrescido em valor obtido no período anterior. Ex: a meta para o ROS é o valor obtido no ano anterior + 1% OC Objetivo Corporativo Objetivos definidos pela corporação e dos quais dependem outros resultados PH Projeção Histórico BC BR Descrição Valor baseado no desempenho histórico Benchmarking Valor baseado no desempenho da com a concorrência Concorrência Valor obtido de referencial de Benchmarking excelência, incluindo melhor da com Referencial indústria, melhor da Dana etc MC Meta Contingencial São metas definidas por contingências internas ou externas. Exemplo: vendas depende da previsão de crescimento de mercado RC Requisitos de Cliente Metas definidas a partir de requisitos de clientes, mesmo vislumbrada antecipadamente. Como exemplo temos a certificação TS16949 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus – Divisão Cardans, 2003. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 21 O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da evolução de estratégias durante e no final do exercício de orçamento por meio do sistema de análise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursos em investimentos de longo prazo e a conseqüente projeção de resultados financeiros. DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento, logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias formuladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias. O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente em algumas organizações simplifica: a definição de limites e responsabilidades, a elaboração e a orçamentação, retroalimentando a formulação e o desdobramento de estratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Em unidades autônomas e subsidiárias, é comum que projetos estratégicos emanados de instâncias superiores sejam compulsoriamente incorporados às estratégias locais, em razão de estarem sustentando estratégias corporativas. Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse processo por meio do “cascateamento” nos diversos níveis da organização. Portanto, os planos de ação estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando-se as ações, indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação e tradução em números para a montagem dos demonstrativos de resultados financeiros. Caso necessário, este processo se repete nos demais níveis da organização, até o menor nível de delegação necessário, que coincide, na ampla maioria dos casos, com os centros de custos do plano de contas da organização. Esta abordagem possibilita o envolvimento de grande número de pessoas na atividade de planejamento, o que pode contribuir para o alinhamento organizacional e o engajamento da equipe. Na Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003), “nessa fase as táticas são desdobradas em planos de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceituamos planos de ação como o detalhamento das táticas, o que garante a sua implementação. Este mesmo processo é repetido até o último nível da organização através do desdobramento das ações em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este processo, utilizando o desdobramento em forma de cascata, garante a participação das pessoas na definição e decisão nas diversas etapas.” 22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e Assessor [...] formam equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ação setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no orçamento. Vale ressaltar a importância deste momento, no qual a base operacional é envolvida para elaborar estes planos e assegurar o seu comprometimento e engajamento com os mesmos”. Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI, recalibrada no processo de formulação anualmente, serve para orientar o desdobramento de forma alinhada entre todos os departamentos e partes interessadas, e também para manter esse alinhamento ao longo do tempo, pois define Fatores Críticos de Sucesso – FCSs únicos para toda organização, Itens de Ação e os indicadores Top Tier associados a cada fator”. Complementando, cada fator é responsabilidade de um gerente de departamento sponsor (patrocinador). Cada fator é desdobrado posteriormente em FCS’s departamentais, cujos sponsors podem ser os próprios gerentes de departamento que são sponsors do fator crítico de origem ou um gerente de divisão dentro do departamento. Cada fator crítico de sucesso departamental, por sua vez, também é desdobrado em itens de Ação com indicadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ação, em qualquer nível, é responsabilidade de um Team Leader. O processo alimenta a elaboração gradativa do Annual Business Plan, com demonstrativo de resultados planejados em cada divisão. DESDOBRAMENTO DE METAS Como os planos de ação introduzem modificações nos processos, nos diversos níveis da organização, para viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as metas para os diversos setores e outros processos devem ser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos nesses planos e outras variáveis quando as metas dos processos não coincidem com metas estratégicas já definidas devem ser considerados. O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de definição dos planos de ação, por meio da determinação dos benefícios esperados para melhoria do desempenho dos processos. Para as metas financeiras – por exemplo, as ligadas a receitas e custos – a definição de metas setoriais pode ser facilmente determinada em cálculos tangíveis. Para as metas não financeiras, as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem estudos dos impactos financeiros positivos nos resultados dos processos de acordo com o nível de resultado não financeiro a ser alcançado com os investimentos previstos nos planos. É o caso do estabelecimento de nova meta de satisfação de clientes com o serviço de atendimento telefônico, com base nos investimentos previstos no projeto de modernização de uma central de atendimento. Ou ainda, a nova meta de reclamações por unidade comercializada após a realização de investimentos para modificação nos projetos de produtos. A organização de Classe Mundial estimula esse exercício perante os responsáveis pelos processos para incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da complexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação, discussão e obtenção de consenso entre as lideranças é utilizado para se chegar a compromissos com metas. A ligação entre o estabelecimento de metas departamentais, setoriais e individuais com o de remuneração variável pode apoiar a obtenção desse consenso, quando vincula diferentes níveis de remuneração de acordo com os níveis de resultados alcançados. Além dessas abordagens, os mesmos mecanismos utilizados para a definição de metas estratégicas, descritos anteriormente, também podem ser empregados para a proposição de metas para os setores. A análise de correlação entre indicadores de processos com indicadores de estratégia proporciona um mecanismo para avaliar a coerência e o alinhamento do sistema de medição das estratégias com o dos processos. Os mecanismos freqüentemente encontrados nas organizações Classe Mundial envolvem a avaliação da correlação entre esses indicadores, buscando as relações de causa nos processos e efeitos nas estratégias. Nos casos em que as correlações não se evidenciam ou são fracas o sistema de medição do processo é revisto, a fim de encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratégia no processo. Os mecanismos mais populares são as matrizes de indicadores de estratégias versus indicadores de processos, com a análise da força de correlação — forte ou fraca — na intersecção e as análises de espinha-de-peixe partindo de cada indicador de estratégia e identificando causas em cada processo. DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS Os planos de ação que resumem idéias mais abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou ações específicas que as sustentam, com responsáveis, objetivos, datas de início e fim, benefícios esperados, investimentos previstos, indicadores, metas associadas às diversas etapas, seus prazos e respectivos responsáveis e outras informações. Esse detalhamento propicia o seu acompanhamento pela Direção, por meio de sistemas de informação de gerenciamento de projetos em andamento, e o seu controle, pelos responsáveis. Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as modificações nos processos ou criar novos, a fim de ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis da organização. Assim como o ciclo de formulação das estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes, considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra- mento dos planos de ação em projetos promove uma revisão daqueles em andamento, adequando projetos de longa duração, gerando novos projetos e, até mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com os novos rumos definidos. O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais, responsável por processos específicos — setores, áreas, comitês etc. — verifica a consistência de prazos, metas, recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reuniões do ciclo de planejamento, por meio de debates e consenso da equipe expandida de planejamento. Este processo termina com a verificação, pela equipe, do alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias, assim como a definição de eventuais diretrizes para tratar lacunas que eventualmente comprometam o atingimento das metas. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante o Workshop anual [...] os participantes se dividem em grupos de trabalho organizados por perspectivas [...] , discutem e apresentam os projetos estratégicos relacionados ao atingimento dos objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críticos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê de Planejamento Estratégico reúne-se com os Gerentes e Assessores para detalhar os projetos necessários ao alcance da estratégia (recursos necessários e prazos) [...] Para cada projeto é definido um Gerente & Assessor ou Chefe de Departamento responsável, que vai desdobrá-lo em atividades para o seu pessoal (de qualquer nível da organização), definindo o prazo para execução de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação o conjunto formado pelas atividades dos projetos estratégicos, seus responsáveis e prazos.” Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada projeto é coordenado por uma liderança, designada pelo responsável pelo Plano Anual. Os coordenadores, por sua vez, escolhem os profissionais necessários para integrar as equipes de projetos, junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos podem ser desdobrados em subprojetos, em função de seu alcance, com a designação de respectivos coordenadores”. Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratégia é a adequada definição e disponibilização dos recursos para a implementação dos planos de ação compostos pelos projetos que as sustentam. Estudos demonstram que 60% das empresas não vinculam seus orçamentos à estratégia organizacional. Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos estratégicos sofram com a falta de recursos para sua implementação. Para evitar isso, as organizações de Classe Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 23 Mundial alinham seu processo de planejamento orçamentário ao processo de planejamento estratégico a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integração dessas práticas, as estratégias formuladas e os planos definidos não passam de uma carta de intenções. As estimativas, discussões e negociações sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessários à execução dos projetos para implementar as ações estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e ações, nos diversos níveis organizacionais, bem como os retornos esperados, são traduzidas em investimentos e retornos financeiros. Depois, são incluídas nas projeções consolidadas de resultados financeiros dos exercícios futuros — plano orçamentário, plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de resultados, orçamento e outras denominações — das frações de exercício — mês, trimestre ou semestre —, conciliando suas necessidades estratégicas com a gestão do fluxo de caixa organizacional. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no detalhamento dos projetos estratégicos, os gerentes & assessores, em conjunto com o Comitê de Planejamento Estratégico, levantam os recursos materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos (empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitação e transferência de tecnologia necessários aos projetos e estimam o valor do investimento (recursos financeiros) para aprovação do Comitê da Gestão. Uma vez aprovados, os recursos financeiros são alocados durante o processo de elaboração do orçamento anual e plurianual realizado após o ciclo de planejamento estratégico.” Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre no segundo semestre de cada exercício fiscal, é alimentado também com as necessidades de investimentos ou despesas decorrentes do planejamento estratégico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos processos, discute e levanta as necessidades financeiras, garantindo que cada gerente inclua nas premissas orçamentárias os valores necessários para garantir a execução dos seus planos do negócio.” COMUNICAÇÃO DE METAS E PLANOS ESTRATÉGIAS, A comunicação interna das estratégias, metas e seus indicadores e planos de ação, é vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da liderança. Com as instâncias controladoras, a comunicação desses temas serve à construção de compromissos mútuos. A comunicação para outras partes interessadas, na medida em que as estratégias as influenciem, é necessária para o alinhamento de interesses e prevenção de problemas de relacionamento comercial e institucional. Uma boa estratégia de comunicação não deve ser apenas vertical, mas também horizontal, assim como deve considerar os canais formais — quadros de avisos, artigos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentações da Direção e outros — e os canais informais, que são construídos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos quais eles confiam. A comunicação à força de trabalho e a determinados públicos externos, em geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da organização. O quadro 10 exemplifica isso. Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação Mecanismos Divulgação interna do Mapa Estratégico Processo de Desdobramento dos Planos de Ação e Metas Plano de Comunicação Eventos do Sistema de Liderança Sistemas de Gerenciamento e Comunicação de Informações Funcionamento O Mapa Estratégico talvez seja um dos instrumentos mais eficazes de alinhamento da estratégia ao cotidiano das pessoas. Em geral, as empresas disponibilizam estes mapas, às vezes simplificados, em quadros de gestão à vista ou em folders explicativos disponibilizados para toda a sua força de trabalho. O próprio processo de desdobramento das estratégias descritas anteriormente promove a discussão e a participação das pessoas em todos os níveis da organização na definição das ações que levarão ao sucesso das estratégias, contribuindo desta forma para o seu entendimento. Muitas organizações elaboram Planos de Comunicação que compreendem a utilização de mecanismos diversos, tais como: folders, intranet, materiais de apresentação e eventos de conscientização. Nos eventos do sistema de liderança (item 1.1) os membros da Direção apresentam e reforçam para toda a organização os aspectos mais significativos das estratégias adotadas, possibilitando a demonstração do seu compromisso com o sucesso das mesmas. A utilização de sistemas de gerenciamento de informações possibilita que a organização possa gerenciar e comunicar as informações relativas ao Planejamento Estratégico (ex.: Painel de Bordo, Planos de Ação, etc.). Atualmente existem diversos sistemas de Business Inteligence (BI) ou, mesmo, sistemas customizados que possibilitam que todos acompanhem os resultados da implementação das ações e dos indicadores estratégicos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002. 24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de ação necessários à implementação das estratégias, por representarem muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em diversos níveis, demanda métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações vencedoras do PNQ, são configurados sistemas de informação para apoiar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos projetos como pelas lideranças. A efetividade de qualquer estratégia é determinada não somente pela ação inicial, mas também por quão bem a empresa se antecipa e encaminha as ações para tratar mudanças de variáveis ambientais decorrentes das próprias estratégias. O aspecto-chave para as organizações está em sua capacidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais, avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estratégias como aos planos de ação e às metas, e demonstrar flexibilidade e rapidez para introduzir alterações necessárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho e as informações provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir para o monitoramento dos ambientes interno e externo. Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos projetos estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção, com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos. Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamento estratégico, apontando o fato de que muitos executivos ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam inflexíveis, não avaliando e criticando a consistência da estratégia para um cenário diferente daquele imaginado. Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existir um sponsor para cada Fator Crítico de Sucesso (estratégia), que se reporta ao presidente e responde pelo status de todos os Itens de Ação dele desdobrados nos diversos níveis, independentemente da área responsável pelo item, propicia um monitoramento focado para cada estratégia nas reuniões com os Team Leaders, para posterior reporte nas reuniões do Conselho de Negócio. A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promovendo revisões à luz dos novos cenários e efetuando os ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise do desempenho, que possuem menor freqüência, utilizam informações comparativas e outras variáveis dos ambientes interno e externo com o objetivo de contextualizar a análise e detectar mudanças ambientais que exijam reajustes nas estratégias e planos. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “O responsável pelo projeto estratégico inclui os planos de ação [do projeto] (atividades, responsáveis e prazos para início e fim) no Sistema de Informações Estratégicas. Mensalmente é feita a avaliação do andamento de cada projeto nas reuniões setoriais, que ocorrem antes da reunião do Comitê da Gestão. Nas reuniões mensais desse comitê, os projetos estratégicos são apresentados assim como as análises necessárias sobre sua implementação. O controle do acompanhamento é feito por meio de “faróis”: azul — concluído, verde — em andamento e vermelho — em atraso.” ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E REVISÃO DAS ESTRATÉGIAS Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas importantes nas premissas utilizadas para compor os cenários na formulação das estratégias ou de as mesmas não se confirmarem ao longo do tempo. Além disso, as estratégias colocadas em prática por uma organização podem provocar reações do ambiente. Quando, na formulação das estratégias, existirem variáveis ambientais de grande incerteza e grande impacto no desempenho, algumas organizações de Classe Mundial atuam preventivamente, exercitando cenários adversos e preparando, proativamente, planos alternativos, para o caso de as variáveis adversas se pronunciarem. A existência desse plano, preparado juntamente com a versão principal, propicia a possibilidade de reação rápida da organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente. Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida preventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em duas versões. A versão “A” dirige a administração orçamentária de sustentação da estratégia de curto prazo e a versão “B” o faz considerando severas restrições, como, por exemplo, a queda de pedidos das Unidades de Comercialização, choques econômicos restritivos, como alterações no câmbio e outros. Isso permite que a empresa ajuste-se, a um comando, por meio de ações planejadas e combinadas anteriormente, preservando metas principais.” O processo de planejamento se completa com essas ações proativas que procuram se antecipar a possíveis riscos do planejamento não se viabilizar em razão de mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 25 BIBLIOGRAFIA 1. ANSOFF, H. Igor; McDONELL,l Edward. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas.1992. 9. KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing. 5.ª edição. São Paulo: Atlas, 1998. 2. COLLETTI, Joe. A Field Guide to Focused Planning: Hoshin kanri? American style. EastGranby, CT, USA: The Woodledge Group, 1995. 10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas estratégicos: Balanced scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 3. COLLINS, James Charles. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 11. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 4. DRUCKER, Peter. Administração em tempos de grandes mudanças: teoria do negócio. 4.ª edição. São Paulo: Pioneira, 1997. 12. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 5. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 13. MINTZBERG, Henry; QUINN, J. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman,1998. 6. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002. 14. NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard: passo a passo. Rio de aneiro: Qualitymark, 2002. 15. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 7. HUNGER, J. David; WHEELEN, Thomas L. Gestão estratégica: princípios e práticas. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 16. STEVENSON, William. Estatística Aplicada à Administração. São Paulo: Harbra, 2001. 8. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Estrategic Conversation. Chichester, England: John Wiley & Sons, 1996. 26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos Série “Cadernos de Excelência” INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS OBJETIVO OBJETIVO Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação. Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle. PÚBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação. PÚBLICO-ALVO Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG). OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações. PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização. Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 27 Realização Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br FNQ 18/10/06 - Rev.0 Patrocínio Apoio Institucional