Transcript
Fatores críticos do e-commerce:
A Logística.
Nome: Raul Sortica Severo
Professor: Matheus
Porto Alegre, 26 de Novembro de 2007
SUMÁRIO
Introdução
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I – Um Breve Histórico: Amazon.com
.....................................................................05
II – O e – consumidor
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III – Fornecedores para e-commerce
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IV – "Supply Chain Management" para e- commerce
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V – Conclusões
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VI – Bibliografia
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo identificar quais são os aspectos mais
relevantes a se considerar no planejamento e execução de um dos fatores
críticos do e-commerce: A Logística.
O Brasil ocupa o 10º lugar no ranking mundial com mias 30 milhões de
internautas, em comparação com países em desenvolvimento perde apenas para
a Índia, China e Coréia do Sul. De acordo com o e-bit (empresa de
informações e-commerce) desde o início de suas atividades em 2001 o mercado
eletrônico no Brasil, vem a demonstrando crescimento expressivo. Em 2006,
por exemplo, obteve crescimento recorde de 76% e o previsto para 2007 não
será inferior a 45%, segundo dados do site de pesquisas e estatísticas e-
commerce.org.br
O Faturamento do varejo on-line no Brasil em 2005 chegou a R$ 2,5 bilhões
saltando para R$ 4,4 bilhões em 2006, e a previsão para 2007 é que fechemos
o ano na casa dos R$ 6,4 bilhões.
É interessante verificarmos que os produtos mais vendidos ainda são cd's e
dvd's, livros e revistas, que correspondem a quase metade das compras pela
internet, ou seja, itens do grupo "C", muita quantidade com baixo valor
agregado.
Ainda de acordo com dados do e-bit, 2004 mostrou um crescimento de 30,8% na
quantidade de e – consumidores algo em torno de 3,284 milhões, já em 2005 o
crescimento passou dos 45% chegando a 4,771 milhões de consumidores on-
line. Aguardamos dados atualizados para 2008 que, numa visão conservadora,
devem dobrar este número.
O cenário para os próximos anos é ainda mais promissor, pois o governo
federal não só estendeu como ampliou a redução de impostos para aquisição
de computadores (desktops e notebooks) como parte do PAC, (Programa de
Aceleração do Crescimento) que antes era de até R$ 2,5 mil agora passa a
ser de até R$ 4 mil. A abertura de contas populares em bancos estatais,
como "Conta Fácil", etc., aliado a um número cada vez maior de lojas
virtuais, travando uma saudável guerra de preços, outras medidas de
inclusão digital, projetam um futuro brilhante para o e–commerce no Brasil,
entre tanto, além da segurança das operações on-line, responsabilidade esta
atribuída às instituições financeiras, o maior desafio é sem dúvida a
gestão logística para o comércio eletrônico, objetivo fundamental deste
trabalho.
I – Breve Histórico: Amazon.com
Faz-se necessária uma prévia análise de como tudo começou e o que levou
Jeff Bezos a fundar o maior site de e-commerce do mundo a Amazon.com
Em 1990 Jeff passou a vice-presidente da D. E. Shaw & Co. e, dois anos
depois, aos 28 anos, tornou-se o mais jovem vice-presidente sênior da
empresa – chefiando uma equipe de 24 pessoas, responsável pela prospecção
de novos mercados. David Shaw criou a empresa no ano de 1988 – após uma
carreira como docente da Columbia University e como vice-presidente de
tecnologia de transações da corretora Morgan Stanley. A empresa foi
iniciada como um fundo hedge.
Em 1994, Bezos foi incumbido de investigar as possibilidades de negócios na
Internet. Sua pesquisa revelou que o uso da Web estava crescendo à razão de
2.300% ao ano, graças à disponibilidade do navegador Mosaic para os
usuários de Macs e de PCs com Windows. À procura do melhor produto que se
pudesse vender na Web, Bezos compilou uma lista de 20 possibilidades, entre
elas software, suprimentos para escritórios, roupas e música. No decorrer
da pesquisa, descobriu que os livros haviam disparado das posições finais
da lista para o primeiro lugar.
Em meados da década de 1990, existiam cerca de um milhão e meio de livros
em língua inglesa em catálogo, porém, mesmo as enormes superlojas das redes
tradicionais possuíam no máximo 175.000 títulos disponíveis para pronta
entrega, ou seja, cerca de 10%, as pois lojas físicas apresentam elevados
investimentos em estoques, imóveis e pessoal – sendo, também, impossível a
um consumidor ter acesso a uma livraria com milhões de títulos.
Bezos percebeu que com aquela imensa diversidade de produtos, era possível
montar uma loja online que simplesmente não poderia existir de outra forma:
uma verdadeira superloja com um catálogo completo. Bezos recomendou a Shaw
que o primeiro empreendimento deveria ser a venda de livros, mas este
rejeitou a idéia. Bezos, então, demitiu-se da D.E. Shaw para abrir sua
própria empresa de venda de livros pela Internet.
A empresa surgiu em Seattle em 5 de julho de 1994 com o nome de Cadabra,
Inc., mudando de nome e sendo rematriculada como sociedade constituída em
09/02/1995.
Na primeira semana de funcionamento, a Amazon recebeu US$ 12.438 em
encomendas, mas só conseguiu entregar US$ 846. Na semana seguinte recebeu
US$ 14.792 em encomendas e conseguiu entregar US$ 7.302. Durante o primeiro
mês online, a Amazon despachou encomendas para 45 países e para todos os 50
estados dos EUA. Em outubro, a empresa registrou seu primeiro dia com 100
encomendas. A primeira hora a registrar 100 encomendas veio um ano depois.
O sistema de compras da Amazon era revolucionário: o cliente simplesmente
clicava num botão para acrescentar livros à cesta virtual de compras. Se
mudasse de idéia, era fácil retirar um livro da cesta de compras antes de
fechar a compra, da mesma forma que faria numa loja real. Quando terminava
a compra, o cliente só precisava clicar no botão "comprar", fornecer o
número do cartão de crédito e escolher num menu de serviços de entrega, que
incluía entrega em 24 horas e várias opções de remessa internacional.
Também havia a opção de embrulhar para presente.
O cliente recebia informação imediata sobre a situação do pedido, quanto
tempo deveria esperar pela remessa do livro, o total das despesas de frete
e quanto pagaria de impostos. A empresa enviava instantaneamente um e-mail
que confirmava todos os detalhes acima mencionados; um e-mail subseqüente
avisava ao cliente que a encomenda fora despachada.
Em 1996, os gastos dos consumidores norte-americanos com livros chegaram à
cifra de US$ 26 bilhões. Esses gastos haviam crescido a taxa anual de 5,4%
desde 1991. Em média cerca de 10 livros eram vendidos, em 1996, por cidadão
americano. A maior intensidade de compras era exibida por adultos entre 35
e 75 anos com renda familiar de US$ 45.000 a.a. ou mais. Na tabela a
seguir, é apresentada a divisão dos gastos dos consumidores no mercado de
livros dos EUA, no ano de 1996.
Desde o início, Bezos declarava que o comerciante online bem-sucedido deve
agregar "valor" suficiente para convencer os clientes em potencial a mudar
seus hábitos e experimentar um novo modo de comprar. Ele sabia que, na vida
real, ninguém vai as livrarias só porque precisa de um livro; as pessoas
vão as livrarias porque é um modo agradável de passar algumas horas numa
tarde chuvosa de domingo. Por exemplo, em 1995, Bezos disse: "Não vamos
substituir as livrarias. Uma das características interessantes do livro
enquanto produto é que as pessoas vão a livrarias, em parte, porque querem
livros e, e parte, porque querem ir a um local bonito. O desafio de todas
as livrarias interativas é tornar seu site o mais atraente possível."
(Spector, 2000, pg. 66)
Em 1996, um cliente ligou para o Amazon.com e pediu autorização da empresa
para fazer recomendações de livros em seu site com remissões à Amazon. A
empresa logo concordou. Com aquele pedido inocente a Amazon tornou-se
pioneira no conceito de organizar uma rede de associados para ajudá-la a
vender livros, e assim construir comunidades de interesses. Em pouco tempo
todas as empresas ou instituições que tivessem Website sobre algum assunto
determinado foram convidadas para integrar o programa. Em seu site, o
associado apresenta livros sobre seu tema escolhidos na base de dados da
Amazon, juntamente com resenhas, recomendações e comentários.
Quando o cliente está visitando o Website do associado e clica para comprar
um livro, é transferido (sem despesa para o associado) para o Amazon, onde
fará a compra. A Amazon se encarrega do pedido, da logística, do embrulho
para presente, e da remessa; enquanto que o associado ganha uma comissão de
5 a 15% sobre a venda.
Os associados poderiam, naturalmente, comprar livros diretamente de uma
distribuidora, e ter uma margem de lucro de 40 a 50%, como qualquer
livraria, mas também teriam que lidar com estoques e atendimento. A Amazon
mostrou aos associados que, no fim das contas, seria melhor ganhar 15%
líquidos, sem nenhuma despesa, do que 50% brutos.
Assim o sistema de entregas da Amazon era just-in-time – o que beneficiava
a empresa, principalmente devido ao elevado giro de estoques, e reduzindo a
necessidade de capital de giro. Em 1996, a Amazon girou seus estoques mais
de 70 vezes. Períodos médios de permanência em estoque de cinco a seis
dias, mais as condições de pagamento de até 180 dias reduziam os níveis de
capital de giro, os quais eram positivos somente devido ao excesso de caixa
que Amazon mantinha em disponibilidade.
Em novembro de 1996 Amazon aluga um depósito de 8.640 m2 em Seattle de onde
poderia enviar os livros aos clientes imediatamente após o pedido. Bezos
convenceu suas duas maiores distribuidoras, Ingram Books e Baker & Taylor,
a entregar os livros a Amazon.com de acordo com a necessidade para que
pudesse manter um estoque pequeno, e não ter muitas despesas com
armazenagem.
Em pouco tempo a empresa mantinha 200.000 exemplares dos best-sellers nas
instalações de Seatle, mais tarde num outro depósito em Wilmington,
Delaware. Recebiam de uma rede de 12 atacadistas cerca de 200.000 a 400.000
exemplares dos mais vendidos, e de 400.000 a 1,5 milhão de cerca de 20.000
editoras.
A Amazon é uma história interessante de rápido crescimento, via novas
tecnologias, nova abordagem mercadológica, e um frenético aproveitamento
das oportunidades que a Internet propiciava – visando conquistar espaços e
impedir a chegada de concorrentes.
II - O e – consumidor
No Brasil, os maiores sites de vendas on-line copiaram o modelo norte-
americano da amazon.com, e pouco ou quase nada mudou desde então, são os
casos da submarino.com.br e americanas.com
Em pesquisa feita nos sites citados e, em ambos os casos, no pedido simples
de um livro para Porto Alegre/RS, por exemplo, o prazo de entrega é de 3
dias úteis, podendo sofrer atraso de até 72 horas sem ônus para a loja
virtual, que também se exime de informar o eventual atraso, como
compensação ambas as lojas não cobram frete. Detalhe, pesquisa do e-bit
revela que 59,8% dos usuários enfrentam problema de atrasos do comércio
eletrônico.
No caso de bens de alto valor agregado como computadores e
eletrodomésticos, ambas as lojas trabalham com a seguinte política:
Entrega Imediata: Significa que o produto já está disponível no estoque da
empresa. Desta maneira, a entrega depende exclusivamente do prazo de
entrega da sua região (cidade/estado/país) + forma de pagamento.
Entrega em "X" dias: Neste caso, o produto estará disponível em "X" dias
úteis. O prazo de entrega é calculado da seguinte forma: prazo de
disponibilidade + prazo da sua região (cidade/estado/país) + forma de
pagamento.
Pré-venda: Comprar em Pré-Venda significa garantir o produto com
antecedência. A entrega só será realizada a partir da data do seu
lançamento, especificado na ficha do produto.
No caso do cliente optar pelo pagamento com boleto bancário, o prazo de
entrega passa a contar somente após a confirmação do pagamento pela
instituição financeira, podendo levar até 3 dias úteis. Existem ainda
outras modalidades de pagamento como, débito em conta e pagamento via
celular, o novíssimo (no Brasil) M-cash.
No momento desta pesquisa o site submarino.com oferecia frete grátis em
toda a linha de eletrodomésticos, para todo país até 30/11/07, ou seja,
voltando a cobrar fretes no período de maior consumo em razão das festas de
fim de ano.
III – Fornecedores para e-commerce
O e-commerce, existe na prática há menos sete anos – desde que foi criado o
primeiro programa de navegação na Web, o NCSA Mosaic –, mas muitas arestas
ainda precisam ser aparadas para que o serviço funcione satisfatoriamente.
O e-commerce cria uma nova realidade que não é contemplada pelas estruturas
de logística convencionais, usadas no comércio "do mundo real".
Segundo Pedro Donda, presidente da Americanas.com, a Internet "transformou
tudo, da venda entre empresas ao estoque e distribuição" de produtos ao
consumidor. "Nas Lojas Americanas físicas, os centros de armazenamento
ficam próximos ao cliente, em regiões centrais, mas na Internet isso não é
preciso: a Americanas.com usa um único galpão, de 3 mil m², em Alphaville,
para atender a todo o País."
Outro problema é o alto custo da entrega, já que as rotas são sempre
diferentes e, na Internet, quase todas as compras são em pequeno volume.
A Web também exige grande estoque e variedade de produtos. "No Brasil,
existem dificuldades para se comprar mercadorias em pequeno volume em curto
espaço de tempo. Não funciona vender um produto e mandar buscá-lo no
fornecedor para entregar ao cliente. É preciso tê-lo em estoque."
Um fator limitador do e-commerce no País é o seu sistema de distribuição.
"Nos EUA, os sites compram diretamente de grandes distribuidoras", comenta
Donda. "Mas no Brasil, as distribuidoras são regionais ou segmentadas em
áreas específicas. Além disso, atendem apenas a varejos de pequeno e médio
portes. Não existe aqui uma gigante como a distribuidora Ingram, que
permitiu que a Amazon estreasse com um estoque de 15 milhões de títulos.
"Atualmente, a Americanas tem armazenados 60 mil produtos (10 mil itens
diferentes) em seu galpão. Entrega na cidade de São Paulo em 24 horas,
usando os serviços de várias transportadoras (conforme o tamanho do
produto), entre os quais a Total Express, os Correios e a Kwikasair.
A maioria das lojas virtuais optou pela terceirização dos operadores
logísticos. Alguns cobrem todo o processo, ou seja, desde gerenciamento de
estoques, coleta e embalagem, até a entrega do produto. Eles estão mais
acostumados a lidar com a questão da segurança, contra o ataque de
quadrilhas de roubo de carga em armazéns. Também desenvolveram técnicas
especiais, contratando moradores da região para levar as entregas.
Mas, quem se destaca na luta para entregas rápidas é um velho conhecido de
todos nós, o Correio. Eles cobrem 85% da população brasileira, que tem como
aliados a escala e o baixo custo. Os números falam por si só, 37.000
carteiros, 35 aviões fretados, 5.500 motos e 19.000 bicicletas..
IV – "Supply Chain Management" para e- commerce
Cada vez mais caros e complexos, os sistemas de gestão da cadeia de
fornecimento, ou simplesmente Softwares Logísticos, unem-se a soluções
práticas e criativas.
Inúmeras soluções estão sendo criadas e implementadas como o caso do Pão de
Açúcar Delivery, incorporado pelo amelia.com.br, a operação acontece como
num supermercado qualquer, com uma diferença, quem recolhe e embala os
produtos são os próprios funcionários. Os produtos aparecem no visor de
acordo com uma ordem estabelecida pelo sistema. A entrega é feita em 24
horas, tendo o cliente a opção de entrega com hora marcada. Os motoristas
comunicam-se com o centro de distribuição (via rádio ou celulares da
Nextel) quando há atraso no horário marcado de entrega ou quando não
encontram o endereço. Também são treinados para adotar rotas de fuga.
Outro exemplo que vem dando bons resultados é o da Livraria Siciliano, seus
executivos e o jornal O estado de São Paulo, fecharam uma parceria onde o
jornal é responsável pelas entregas na Grande São Paulo. Entregas de porta
em porta de seus jornais e agora também dos produtos da Livraria Siciliano.
A livraria Saraiva também investiu pesado em um novo sistema, até o ano
passado, foi investido cerca de 1 milhão de dólares na loja virtual. O
próximo passo é separar totalmente a operação virtual das livrarias
físicas. "Essa é uma nova revolução industrial, e deve ser tratada como
tal", afirma José Luiz Próspero, diretor-superintendente da Livraria
Saraiva.
Outra solução encontrada foi a da loja virtual Superoferta (grupo espanhol
Ecuality), que adotou o seguinte lema: só vende produtos que estão no
estoque. Ela criou sua própria empresa de logística para controlar seus
pedidos, mas aqui no Brasil a escolha foi a terceirização.
Conscientes da deficiência dos sistemas de entrega, os principais grupos
financiadores de projetos de Internet já fazem investimentos pesados na
logística de distribuição de e-commerce. O setor deverá receber 40% do
capital previsto para a Internet no Brasil este ano, de acordo com
levantamento da Comexnet (Comunidade de Comércio Exterior, Transporte e
Logística), entidade que congrega 4 mil empresas da área de logística na
América Latina.
Segundo a entidade, dos US$ 500 milhões reservados para investimentos na
Rede, US$ 100 milhões irão para a área de logística de distribuição de B2B
(venda entre empresas) e outros US$ 100 milhões para estruturação de
logística de distribuição em B2C (vendas diretas ao consumidor).
O diretor da Comexnet Paulo Moreira ressaltou que o preço médio cobrado
pelas transportadoras para a entrega de um produto é R$ 4, mas que são
necessárias 70 remessas por veículo para que a empresa tenha lucro. Como na
Web, o número de produtos vendidos por cliente ainda é baixo, o valor do
frete permanece alto onerando o custo da distribuição.
IV – Conclusões
Em suma, fica claro que tanto as indústrias quanto as distribuidoras, e
consequentemente, as lojas virtuais no Brasil, não estão preparadas para
atender a crescente demanda de e – consumidores. Altos investimentos estão
e deverão continuar sendo feitos para tentar acompanhar a velocidade do
crescimento do e-commerce.
Fica nítido também, que apenas tecnologia não será suficiente para o bom
desenvolvimento do comércio eletrônico Brasileiro. Soluções como parcerias
entre empresas visando não exclusivamente o lucro, mas privilegiando a
conveniência para o cliente é uma delas. As indústrias também têm um papel
importante nessa história e poderiam fazer muito mais, como uma pré-
distribuição estratégica por exemplo.
Concentrar esforços para encontrar soluções simples e de baixo custo que
tenham efeitos muito mais efetivos na distribuição das vendas on-line, a
investir milhões de dólares em pesquisas de mercado e softwares de controle
que demandam manutenção, atualizações e treinamentos dispendiosos.
Além disso, este estudo vem a ser muito útil, por vir a provocar diversas
dúvidas, como:
- Qual seria o impacto nas lojas físicas ao resolvermos o problema de
distribuição das lojas virtuais?
- As indústrias têm real interesse em atender o mercado de e-commerce no
Brasil?
- Existe algum estudo sobre "estoque consolidado" para o caso de lojas
virtuais de pequeno porte?
- Quanto tempo o consumidor está disposto a esperar pelo produto e quanto
ele está disposto a pagar a mais por isso?
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