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Capítulo 7 - MOTIVAÇÃO : CONCEITOS BÁSICOS
È processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência
dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta.
Assim tenha em mente, o nível dela varia tanto em um indivíduo, quanto em
apenas em um indivíduo em momentos diferentes.
Elementos chaves: São três:
Intensidade – Refere-se quanto esforço a pessoa despende. É o elemento o
qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma
alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho
profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável à
organização.
Direção - é o tipo de esforço que devemos buscar que vai na busca de
objetivos e que seja coerente a estes objetivos da organização
Persistência – Existe uma dimensão de persistência, é uma medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço.
TEORIAS CLÁSSICAS DE MOTIVAÇÃO
Teorias formuladas á partir da década de 1950, período do desenvolvimento
sobre os conceito de motivação
São elas:
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
È a mais conhecida das teorias de motivação. Se refere as pirâmides de
Maslow, que define que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
necessidades, que são:
1 - Fisiológica: Inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
2 - Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
Estas duas (Fisiológica e Segurança), são consideradas necessidade de nível
inferior
3 - Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um
grupo.
4 - Estima: Fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e
autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.
5 - Auto-realização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser.
Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e auto-desenvolvimento.
Estas necessidades acima (Social, Estima e Auto – realização) são
consideradas necessidade de nível superior.
De acordo com a Teoria cada uma das necessidades satisfeitas não motiva
mais, portanto, na medida em cada uma delas é atendida, a próxima torna-se
dominante, o indivíduo move-se para o topo da hierarquia. Então para
motivar alguém, é necessário saber o nível de hierarquia que a pessoa se
encontra no momento de focar a satisfação naquele nível ou no patamar
imediatamente superior.
TEORIA X E Y
Douglas MacGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma
basicamene negativo a Teoria e outra basicamente positiva, a Teoria Y.
TEORIA X
Os gestores acreditam que o funcionário não gosta de trabalhar, devem ser
orientados e até coagidos a fazer. Pessoas que precisam de ulgum
"empurrão".
TEORIA Y
Os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão
natural quabto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode
aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades. Supõe
que as necessidades de nível superior ( segundo teoria de Malow) são as
dominantes.
Portanto não há evidencias de que as Teorias X e Y sejam válidas, pois as
Teorias de Comportamento precisam ter respaldo empírico antes de podermos
aceitá-las, tal respaldo seria necessário as duas teorias da mesma maneira
que acontece com as teorias de hierarquia de Necessidade.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Foi proposta por Frederick Herzberg, conhecida também como teoria da
higiene-motivação. Com a crença de que a relação de uma pessoa com seu
trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou seu
fracasso.
Conclui que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como normalmente
acreditava, a eliminação dos fatores insatisfatórios de um trabalho não
necessariamente o torna satisfatório.
Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores.
Fatores Higiênicos: abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa,
tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores,
segurança no emprego, benefícios sociais e salário, entre outros.
Fatores Motivacionais: estão relacionados com o cargo ocupado pelo
empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso
profissional, responsabilidade e realização
As maiores contribuições da Teoria dos dois Fatores para a compreensão da
motivação para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter
maior autonomia para realização e planejamento de seu trabalho, a
valorização dos processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem
diferenciada sobre papel da remuneração sobre a motivação para trabalho.
TEORIA DA NECESSIDADE DE McCLELLAND
Enfoca três necessidades:
Necessidade da Realização (nAch) – Busca da Excelência, a realização com
relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar o sucesso.
Necessidade de Poder (nPow) – necessidade de Fazer que os Outros se
comportem de um modo que não o fariam normalmente.
Necessidade de Afiliação(nAff) – desejo de relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis.
Dentre as três necessidades tanto MacClelland como outros pesquisadores
focaram mais na necessidade de realização (nAch), os grandes realizadores
tem mais desempenho quando percebem uma probabilidade de sucesso em 0,5, ou
seja, 50% de chance de sucesso. Eles não gostam de situações mujito fora de
controle, pois não se sentem satisfeitos em relação cujo o sucesso se deu
por acaso. Da mesma forma situações sob muito controle (com alta
probabilidade de sucesso) também não são de seu agrado, pois não trazem
desafios, preferem estabelecer metas que o desafiem.
Das teorias clássicas a de MacClelland foi a que recebeu mais suporte,
infelizmente é a que menos dá resultados práticos.
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE MOTIVAÇÃO
Representam o que de mais avançado existe atualmente para explicar a
motivação dos trabalhadores.
São elas:
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamentos, para
trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo,
tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-lo. A teoria da
avaliação cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o
interesse intrínseco em uma tarefa se elas forem vistas como forma de
controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores
Recompensas intrínsecas (é a tendência natural de procurar e vencer
desafios à medida que perseguimos interesses pessoais e exercemos aptidões,
sendo que não são necessárias recompensas para prosseguirmos a atividade,
já que esta é recompensadora em si mesma, "o que nos motiva a fazer algo,
quando não temos de fazer nada"
Recompensas extrínsecas segundo esta teoria, uma forma intrusiva de
controle social que reduz a autonomia percebida e o prazer de realizar as
tarefas.
A teoria cognitiva baseia-se na teoria da autodeterminação (sustenta que as
pessoas , alem de serem guiadas por uma necessidade de autonomia (ou
autodeterminação) e, conseqüentemente, determinarem o próprio
comportamento, também buscam maneiras de adquirir competência e
relacionamentos positivos com os outros).
O tema central da Teoria Cognitiva: as recompensas e os prazos diminuem a
motivação quando são vistos como coercivos e como uma forma de controle
exposto pela organização
Desenvolvimento recente da Teoria cognitiva: Autoconcordância, que
considera o grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são
coerentes com seus interesses e valores essenciais.
Tudo isso significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não
sejam extrínsecas e para as organizações que os gestores precisam
proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos, precisam fazer
com que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o
desenvolvimento dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está
dentro de seu controle e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais
motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus
empregadores.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO POR OBJETIVO
Edwin Locke, concluiu que quando se trabalha com algum objetivo, cria-se
uma grande motivação, e cada tipo de motivação influencia o comportamento
das pessoas consoante a sua maneira de ser. Estabelecer objetivos é o
processo de negociar, formalizar e desenvolver metas ou objetivos. Assim,
temos várias formas de estabelecer objetivos:
· Objetivos mais difíceis conduzem a melhor desempenho do que os objetivos
menos difíceis. Então, se os objetivos são muitos difíceis ou impossíveis,
a sua relação com o desempenho não se mantém.
· Objetivos específicos conduzem a melhor desempenho do que objetivos sem
importância ou vazios.
· A retroação da tarefa é o conhecimento dos resultados motivadores para
que as pessoas estejam motivadas e melhorem o seu desempenho.
· A oportunidade de participar das pessoas a serem motivadas isso significa
que tende a melhorar o seu desempenho e é uma forma de motivar as pessoas
no seu estabelecimento de objetivos.
· A capacitação e a auto-eficácia fazem com que os objetivos definam um
melhor desempenho. As pessoas devem ser capazes de cumprir os objetivos. A
auto-eficácia é a crença de uma pessoa a respeito do seu desempenho em uma
tarefa.
· O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor
desempenho quando eles são aceites. Uma maneira de obter a aceitação ou o
compromisso é fazer a pessoa participar no processo de estabelecer
objetivos.
A conclusão geral é que a formulação de objetivos difíceis e específicos
constitui uma poderosa força motivadora. Para Locke, existem métodos
principais para motivar as pessoas tipo dinheiro, estabelecimento de
objetivos, participação na tomada de decisões ou redesenho de cargos para
proporcionar maior desafio e responsabilidade
A teoria do estabelecimento de objetivos conduz à teoria do reforço.
TEORIA DO REFORÇO
A teoria do reforço é uma teoria comportamental, que salienta que o reforço
condiciona o comportamento. Este comportamento não é causado pelos eventos
do comportamento. Existem quatro estratégias de modificação de
comportamento organizacional, reforço positivo, para aumentar a frequência
ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as
conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência, reforço negativo,
para aumentar a frequência do comportamento desejável pelo fato de evitar
uma consequência desagradável e contingente à sua ocorrência, punição, para
diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejáveis pela
aplicação da consequência desagradável e contingente à sua ocorrência, por
fim, a extinção, serve para diminuir a frequência ou eliminar um
comportamento indesejável pela remoção de uma consequência agradável e
contingente à sua concorrência.
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
Se refere a convicção individual de que se é capaz de realizar determinada
tarefa. Quanto maior a eficácia de alguém, maior sua confiança na
possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as
pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade. Além disso,
as pessoas com elevada autoeficácia tentem responder aos feedbacks
negativos com mais determinação e motivação, ao passo que as que tem baixa
autoeficácia tendem a perder seu empenho quando o recebem.
Os gestores podem ajudar seu funcionários a atingir altos níveis de
autoeficácia combinando as teorias do estabelecimento por objetivos e a da
autoeficácia, pois ambas não competem entre si, mas se
complementam.Pesquisas mostram que estabelecer objetivos para as pessoas
transmite confiança.
O pesquisador que desenvolveu esta teoria, Albert Bandura, argumenta que há
quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia\;
1 – Mestria prática: Fonte mais importante de aumentar a autoeficácia, o
ganho de experiência relevante com o desempenho da tarefa ou do trabalho.
(se você foi capaz de fazer bem um trabalho trabalho no passado, então
estará mais confiante para fazê-lo no futuro.
2 – Aprendizagem por observação: observação de pessoas desempenhando
atividades sem conseqüências adversas pode gerar, no observador,
expectativa de que ele também é capaz de realizá-las.
3 – Persuasão verbal: torna-se mais confiante porque alguém o convence de
que você em as habilidades necessária para ser bem sucedido.
4 – Excitação emocional: Ela conduz a um estado de energia que leva o
indivíduo a terminar a tarefa
TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL
As teorias de aprendizagem social têm a sua origem no comportamentalismo.
Partilham o seu princípio de que se as conseqüências do comportamento
influenciam a repetição do mesmo. Diferem no aspecto em que processos
cognitivos não diretamente observáveis, como expectativas, pensamentos e
crenças, têm influência no comportamento. Bandura defende que aprendemos a
observar os outros. A observação de modelos exteriores (pessoas, meios
eletrônicos, livros) acelera mais a aprendizagem do que se esse
comportamento tivesse de ser executado pelo "aprendiz". Também se evita
receber conseqüências negativas. Os princípios básicos da sua teoria são:
A interacção recíproca – factores internos (intrínsecos ao sujeito),
fatores externos (do meio ambiente) e o comportamento do sujeito interagem
uns com os outros, influenciando-se mutuamente. Umas vezes tem mais peso um
dos elementos, outras vezes outro. Assim se abandona a tradicional polêmica
dos que defendem que o comportamento apenas é influenciado por fatores
ambientais e os que apenas dão valores aos fatores pessoais, ignorando os
ambientais.
O 2º princípio básico é que há uma distinção entre a aprendizagem
(aquisição de conhecimento) e o comportamento (execução observável desse
conhecimento). Pode dar-se o caso de não haver fatores internos e/ou
externos que nos impelem a não agir da forma que sabemos.
Há 4 elementos na aprendizagem por observação:
Processo de Atenção. As pessoas aprendem por meio de um modelo apenas
quando o reconhecem e prestam atenção a seus traços críticos. Tendemos a
ser mais influenciados por modelos atraentes, repetidamente disponíveis,
importantes para nós ou semelhantes a nós em nossa percepção
Processo de Retenção. A influencia de um modelo depende de quão bem um
indivíduo se lembra da ação do modelo depois que este não esta mais
disponível
Processo de Reprodução Motora. Depois que alguém viu o novo comportamento
ao observar o modelo, a observação seve ser convertida em ação. Esse
processo demonstra que o indivíduo pode desempenhar as atividade
exemplificadas.
Processo de Reforço. As pessoas são motivadas a exibir o comportamento
apresentado pelo modelo quando recebem incentivos ou recompensas positivas.
Os comportamentos reforçados positivamente recebem mais atenção, são mais
bem aprendidos e desempenhados com mais freqüência.
Foram identificados três tipos de reforços:
Reforços diretos em que o observador é reforçado ao reproduzir o que
observou;
Reforços indiretos em que o modelo é que é reforçado. Os resultados
observados no comportamento dos outros pode modificar o nosso comportamento
da mesma forma que os resultados obtidos da experiência direta;
Auto-reforços em que é o sujeito que controlo os seus próprios reforços.
TEORIA DA EQUIDADE - JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
Esta teoria se manifesta e se baseia no critério que as pessoas têm sobre a
recompensa que recebem em comparação com as recompensas que as outras
pessoas recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados.
Nesse sentido, Stacy Adams diz: "Na teoria da equidade, a motivação, o
desempenho e a satisfação de um funcionário depende da avaliação subjetiva
que ele faz das relações entre sua própria razão de esforço – recompensa e
a razão de esforço – recompensa dos outros em situações parecidas".
As comparações podem ser sobre aspectos diversos como o salário ou outros.
Tenhamos em conta que as pessoas são diferentes como também o são as
maneiras e os métodos utilizados para analisar um aspecto em especial.
Segundo esta teoria, quando uma pessoa entende que se cometeu uma injustiça
com ela, aumenta a tensão e a maneira de resolver a situação é mudando de
comportamento.
Existem quatro pontos de referencia que podem ser usados na comparação:
1 – Próprio-interno: as experiências dos funcionários em outra posição
dentro da mesma empresa.
2 – Próprio – externo: as experiências do funcionário em uma situação ou
posição fora de sua empresa atual.
3 – Outro – Interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa
4 – Outro – externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa
Há quatro variáveis moderadoras: gênero, tempo de emprego, nível
hierárquico na organização e bacagem educacional ou profissional.
Segundo com a teoria da equidade, quando um trabalhador percebe a
injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:
Modificar seus insumos – por exemplo, fazer menos esforço ou mais, se
sentirem que ganham além do que é justo.
Modificar suas recompensas – funcionários que recebem por peça produzida
podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menor qualidade.
Rever sua auto-imagem - eu achava que trabalhava em um ritmo moderado,
agora percebo que trabalho muito mais que os outros
Rever a percepção que tem dos outros – O trabalho de Rodrigo não é tão
interessante quanto eu achava
Buscar outro ponto de referencia – posso não estar ganhando tão bem quanto
meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha
minha idade.
Desistir – deixar o emprego.
Historicamente a teoria da equidade enfocou a Justiça distributiva, mas
cada vez mais ela é pensada no ponto de vista da justiça organizacional.
Justiça distributiva – a Justiça que se percebe na quantidade e na alocação
das recompensas entre os indivíduos
A Justiça distributiva é a que esta relacionada com o comprometimento
organizacional e à satisfação com resultados, como a remuneração.
Justiça organizacional – uma percepção geral do que é justo no local de
trabalho. Os funcionários só percebem suas organizações como justas somente
quando acreditam que os resultados que receberam e a forma com que os
resultados foram recebidos justos.
O elemento chave da justiça organizacional:
Percepção individual: reside na percepção de uma pessoa ( o que uma pessoa
vê como injusto, outra vê como perfeitamente apropriado.
Concepção: A justiça é multidimensional, quando nos é pago o que achamos
que devemos receber (Justiça distributiva) é obviamente importante
Justiça processual: aquela percebida no processo utilizado para determinar
a distribuição das recompensas
A justiça processual, esta relacionada à satisfação no trabalho, confiança,
afastamento da organização, desempenho profissional e comportamentos da
cidadania
O elemento chave da justiça processual:
Controle de Processo: é a oportunidade de apresentar o ponto de vista de
alguem sobre os resultados desejados aos tomadores de decisão.
Explicações: São razões claras para o resultado que a gestão oferece ao
indivíduo
Dessa forma, para os funcionários poderem ver o processo como justo, eles
precisam sentir que tem algum controle sobre o resultado e que receberam
uma explicação adequada sobre o porque de o resultado ter ocorrido. E
importante que o gestor seja coerente (com todas as pessoas, em tempo
integral), imparcial, tome decisões baseadas em informações exatas e esteja
aberto a solicitações.
Justiça Interacional: que é a percepção do individuo do grau em que é
tratado com dignidade, consideração e respeito. Quando as pessoas são
tratadas de maneira injusta (pelo menos aos prórpios olhos), elas reagem
por meio de retaliação (por exemplo, criticar o supervisor)
Pro ser uma justiça ainda recente, ainda não existem muitas evidências que
permitam apoiar conclusões sobre seus impactos.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Para Stoner (1992, p. 328), essa é a única teoria que leva em conta as
diferenças ente indivíduos e situações. Afirmam que a teoria da expectativa
é um modelo de motivação em que o esforço para se atingir um alto
desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto
desempenho pode ser alcançado e recompensado se alcançado, e que a
recompensa valerá o esforço dispendido. Portanto, se a recompensa não for
aquela esperada será uma grande decepção que trará muitas conseqüências
negativas.
A teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira
depende da força da expectativa de que está ação trará certo
resultado,determinando as percepções das pessoas sobre até que ponto seus
esforços conduzirão a um desempenho eficaz, diante da recompensa. Do ponto
de vista dessa teoria, para ser motivadora, a recompensa deve ser adequada
às necessidades de cada funcionário, além de ser passível de obtenção para
os membros da organização.
A satisfação no trabalho influencia as decisões das pessoas sobre trabalhar
e de permanecerem no atual emprego, os níveis de satisfação mudam como
conseqüência de ações organizacionais específicas, a satisfação varia de
acordo com os diferentes momentos e entre diferentes setores,portanto é
preciso avaliar quais fatores merecem receber atenção especial e precisam
ser priorizados, por isso cada vez mais as organizações estão preocupadas
em realizar levantamentos para identificar o nível de satisfação dos seus
colaboradores comparando com as medias nacionais.
Com isso podemos entender que a motivação está relacionada com cada
situação vivida pelos colaboradores dentro das organizações, por isso os
administradores devem estar atentos aos acontecimentos internos de suas
empresas para saber como melhorar a motivação e satisfação dos
colaboradores.
A teoria portanto enfoca três relações:
1 – Relação esforço-desempenho – a probabilidade percebida pelo indivíduo
de que certa quantidade de esforço levará seu desempenho;
2 - Relação desempenho-recompensa – O grau em que o indivíduo acredita que
determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado;
3 – Relação recompensa – metas pessoais – O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivíduo e a atração quye estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
CAPÍTULO 8 – MOTIVAÇÃO –DO CONCEITO AS APLICAÇÕES
Motivação denomina em psicologia, e em outras ciências humanas a condição
do organismo que influencia o comportamento. Em outras palavras é o impulso
interno que leva à ação.
Mas, o âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e
esforços de seus colaboradores, constituindo a energia para atingir os
resultados desejados.
Motivação = do Latim moveres, mover
Como motivação não esta somente ligada ao dinheiro e sim a outros diversos
tipos de fatores, desenvolvemos um exemplo de benefícios que serviriam como
motivação e apresentaremos na forma de dinâmica, para que vocês possam
participar com a gente desta apresentação.
Como podemos verificar, cada pessoa tem uma forma de se sentir motivado e
as empresas, olhando por este ângulo analisam seus funcionários de acordo
com suas necessidades e a intensidade que as funções exercidas interferem
na motivação para o desempenho das tarefas.
Para que possam usar um método eficiente e eficaz de aplicar a motivação no
ambiente de trabalho as empresas utilizam primeiramente o Modelo de
características do trabalho, analisando assim o grau em que as
características do trabalho são desenvolvidas.
O que é o MCT (modelo de característica do trabalho)?
É um modelo que propõe, que qualquer trabalho pode ser descrito em cinco
dimensões essenciais:
Variedade de habilidade : è o grau em que uma função exige recursos a
diversas habilidades e competências de um funcionário.
Por exemplo: Um Mecânico que faz reparos elétricos, recupera motores,
reforma latarias e interaja com os clientes apresenta uma grande variedade
de habilidades , enquanto uma funcionária de um salão de beleza que lava
cabelos 8 horas por dia, só fazendo este tipo de atividade representa uma
baixa variedade de habilidade
Identidade da tarefa: è o grau em que uma função exige a realização de uma
parte identificável do trabalho, produzindo um trabalho tangível (que se
pode tocar).
Por exemplo: Um marceneiro que desenha um móvel, seleciona a madeira,
constrói o objeto e dá o acabamento, exerce uma função de alta identidade
da tarefa, enquanto um funcionário de uma fábrica de móveis, que opera um
torno para somente fazer o pé da mesa desempenha um trabalho com baixa
identidade da tarefa.
Significância da tarefa: é o grau em que o trabalho possui um impacto
substancial sobre a vida ou sobre o trabalho de outras pessoas
Por exemplo: Um trabalho que eleva significância é o trabalho de uma
enfermeira, que lida com várias necessidades de pacientes em uma unidade de
terapia intensiva de um hospital, pois exerce um trabalho que tem impacto
sobre a vida das pessoas e também no trabalho de outras pessoas, neste caso
o dos médicos, que necessitam muitas vezes destas profissionais para ajuda-
los com os pacientes, por outro lado o funcionário o exemplo é o
funcionário que varre o chão do hospital, o trabalho dele tem sim
significância, mas com baixa intensidade, pois não interfere
substancialmente sobre o trabalho de outras pessoas.
Estas três características ( Variedade de Habilidade, Identidade da tarefa
e Siginificancia da tarefa) combinam entre si para criar um trabalho
significativo, que será visto pelo seu responsável como importante, valioso
e recompensador.
Autonomia: É o grau em que o trabalho proporciona liberdade substancial e
independência para que o indivíduo planeje seu trabalho e determine os
procedimentos a serem utilizados durante sua condução.
Por exemplo: Um vendedor que planeje seu próprio dia de trabalho, decidindo
que clientes abordar e qual estratégia utilizar com cada um deles possui
uma elevada autonomia, já um vendedor que recebe instruções diariamente e
tem de seguir um roteiro padronizado com cada cliente possui um trabalho
com baixa autonomia.
Feedback: É o grau em que a prática das tarefas exigidas por um trabalho
gera informações claras e diretas sobre o desempenho.
Por exemplo: Uma função que apresenta alta pontuação em feedback é a
montagem e o teste de iPods, com a finalidade de verificar se estão
funcionando devidamente, agora, se o funcionário que apenas monta o iPods,
e o direciona para o setor de qualidade para fazer os testes e verificar o
seu funcionamento, fazendo assim os ajustes necessários apresenta um baixo
feedback, pois não teve retorno sobre o seu trabalho, depois do teste
realizado pelo setor de qualidade o funcionário que o montou não teve
conhecimento dos resultados reais da tarefa.
É importante ressaltar, que os trabalhos com grande autonomia dão aos que
se encarregam deles uma sensação de responsabilidade pessoal pelos
resultados e, se o trabalho proporciona feedback, os funcionários saberão
se estão desempenhando suas tarefas de forma eficaz.
Todos os ítens em conjunto formam o potêncial motivador!
Assim, o MCT preconiza (prega), que os indivíduos obtêm recompensas
internas quando tem conhecimento dos resultados, e sabem que suas tarefas
exercidas individualmente (responsabilidade experimentada) tiveram um bom
desempenho em uma tarefa com a qual se preocupam (significância
vivenciada). Quanto mais esses estados psicológicos estiverem presentes,
maiores serão a motivação, o desempenho e a satisfação dos funcionários e
menores serão o absenteísmo e a probabilidade de abandono da organização.
As empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus
colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional
e desempenho de seus profissionais.
Conhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho é
buscar qualidade, sucesso e lucratividade.
Existem algumas formas de aplicar a motivação como pó exemplo:
Rodízio de tarefas: É a transferência periódica dos funcionários de uma
tarefa para outra no mesmo nível organizacional, é uma alternativa para
tarefas em que o funcionário sofre com o excesso de rotina, sendo que o
ponto forte deste rodízio é a redução do tédio, aumento da motivação e
também ajuda os funcionários a entender melhor como seu trabalho contribui
para a organização, pois tem a possibilidade de conhecer processo completo,
e com isso, aumentando assim o leque de habilidades.
Enriquecimento do trabalho: refere-se a expansão das funções, aumentando o
grau em que o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação
de seu trabalho. O empregador pode enriquecer o trabalho de seus
funcionários da seguinte forma:
Na combinação de tarefas: que mescla as atividades já existentes e
fracionadas para que formem um módulo de trabalho novo e mais amplo.
A criação de Unidades Naturais de trabalho, onde reúne as tarefas que o
funcionário executa de modo a constituir um todo que tenha uma identidade e
um sentido.
O estabelecimento de relações com o cliente que aumenta o relacionamento
direto entre os funcionários e seus clientes (podendo ser externos ou
internos da organização)
A expansão vertical de tarefas que transfere para o funcionário a
responsabilidade e o controle anteriormente reservado aos dirigentes e por
ultimo,
A abertura de canais de feedback importante para que os funcionários
recebam informações concretas sobre como estão desempenhando suas tarefas e
também acompanhem se o desempenho esta melhorando, piorando ou se permace
constante.
Horário flexível: Os funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar
na semana, mas são livres para distribui seu horário de trabalho dentro de
certos limites. Alguns programas de horário flexível permitem que se
acumulem horas extras, que poderão ser trocadas por um dia livre de cada
mês. Como é um método que se tornou bastante popular nos últimos anos,
algumas empresas estão adotando, pois estão percebendo que evitar a rigidez
no horário, aumenta a satisfação dos funcionários.
Compartilhamento de tarefas: É um acordo que permite a dois ou mais
indivíduos dividirem um trabalho tradicional de 40 horas semanais. Uma
pessoa pode trabalhar das oito ao meio dia e a outra da uma as dezessete
horas, ou o dia todo em dias alternados. Um compartilhamento de tarefas,
permite que a organização se beneficie dos talentos de mais de um indivíduo
em uma dada função. Hoje em dia, aproximadamente 19% das grandes
organizações oferecem a possibilidade de compartilhamento das tarefas, o
motivo pelo qual ela não é mais adotado de maneira ampla, provavelmente se
deve á dificuldade de encontrar parceiros compatíveis para o
compartilhamento das tarefas e a dificuldade de encontrar uma dupla de
funcionários compatíveis, capazes de coordenar com sucesso todos os
detalhes do cargo.
Trabalho à distância: Refere-se a um método onde os funcionários trabalham
em casa, pelo menos dois dias por semana, em computadores ligados ao
sistema da empresa. Esta é a visão mais próxima do ideal para muitas
pessoas. Três categorias foram identificadas como as mais apropriadas no
que se refere a trabalho a distância: tarefa de tratamento rotineiro de
informações, atividades móveis e tarefas altamente especializadas ao
conhecimento.Ex: Escritores, advogados, analistas e funcionários que passam
a maior parte do tempo ao computador ou ao telefone. O trabalho a distancia
traz inúmeros benefícios para empresa como maior produtividade, manor
rotatividade, profissionais disponíveis entre outros sendo que a maior
desvantagem ainda destacada é a menor supervisão direta dos funcionários, e
torna mas difícil a organização coordenar um trabalho em equipe.
Uma forma de motivar também é incluir o funcionário no processo das
aplicações da motivação.
Mas o que é envolvimento do funcionário?
É o envolvimento do funcionário nas decisões que lhe dizem respeito a
aumentando assim, sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho,
participando deste processo, a possibilidade de se tornarem mais motivados,
mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos
com o emprego tendem a aumentar consideravelmente.
Existem dois programas de envolvimento:
Gestão participativa - Processo no qual os subordinados compartilham algum
poder de decisão com seus chefes imediatos. Sua principal característica é
a utilização do processo decisório coletivo, no entanto para que funcionem
é necessário que os assuntos nos quais os funcionários estão envolvidos tem
de ser compatíveis com seus interesses. Além disso, para que possam ser
motivados, os funcionários precisam ter capacitação e conhecimento para
oferecer contribuições relevantes, sem contar a necessidade de existir
confiança entre as partes envolvidas.
Embora seja um processo que envolva motivação, os estudos sobre a Gestão
participativa em relação a participação e desempenho, apresentaram
resultados divergentes, nas empresas que empregam este tipo de modelo,
houve sim resultados em relação ao desempenho, índices de rotatividade e
maior produtividade, mas os feitos não foram muito significativos.
Logicamente, tudo isso não implica que a gestão participativa, não possa
trazer benefícios sob condições certas. Significa que a participação, por
si só, não assegura a melhoria do desempenho dos trabalhadores.
Participação por representação - Sistema no qual os trabalhadores
participam da tomada de decisão, por meio de um pequeno grupo de
funcionários representantes, o objetivo da participação por representação é
redistribuir o poder dentro da organização de modo a igualar os interesses
dos funcionários com os dos dirigentes e acionistas da empresa ao permitir
que os primeiros sejam representados por um pequeno grupo, que é quem de
fato participa.
Existem dois tipos de formatos de participação considerados comuns,que são:
O Conselho de representação, que são grupos de funcionários nomeados ou
eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer
decisão quando envolve a força do trabalho;
Os representantes do conselho, que são funcionários que participam das
reuniões do conselho de administração da empresa, nas quais defendem os
interesses dos trabalhadores
A influencia da participação por representação sobre os trabalhadores
parece ser mínima. Embora essa participação possa aumentar a motivação e a
satisfação dos funcionários representantes, há pouca evidência de que isso
seja repassado aos operários que eles reprersentam. De maneira geral, o
principal valor da participação por representação é simbólico. Se alguém
estiver procurando mudar as atitudes dos funcionários ou melhorar o
desempenho organizacional, essa será a melhor escolha.
Outra forma de motivar esta na forma de reconhecer os funcionários,
Remuneração hoje mão é um dos fatores principais da motivação, ele ocupa
nas pesquisas realizadas a posição de terceiro lugar como fator de
motivação, mas ainda assim, mesmo não sendo a principal fonte de motivação,
a remuneração é um fator que as empresas frequentemente subestimam. Por ser
um assunto tão importante os gestores precisam tomar decisões estratégicas
de como remunerar.
Há muitas maneira de remunerar os empregados
Remuneração Variável: Plano que baseia parte da remuneração do funcionário
em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Os
vendedores representam o caso mais típico de remuneração variável. Como
forma de incentiva-los a elevar suas vendas, as organizações atrelam seus
pagamentos a diferentes fatores, como o volume de vendas, a quantidade de
novos clientes conquistados, a diversificação de produtos vendidos e a mais
conhecidas metas atingidas. Dessa maneira as empresas oferecem salário fixo
costumeiramente reduzidos e uma participação nas vendas realizadas, com
isso, as organizações motivam seus funcionários a obterem melhores
resultados.
Exemplos de Remuneração variável:
Remuneração por unidade produzida: Plano de pagamento em que os
funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção
completada.
Pagamento com base no mérito: Pagamento baseado de acordo com o índice de
avaliação do desempenho do funcionário.
Bônus: Plano que recompensa os empregados, privilegiado o desempenho mais
recente em vez do desempenho histórico.
Remuneração por habilidade: Plano que estabelece o salário de acordo com a
quantidade de habilidades do funcionário ou com a variedade de funções que
ele é capaz de desempenhar.
Planos de participação de lucro: Planos que envolvem toda a organização,
distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de calculo na
lucratividade da empresa.
Participação nas melhorias: Plano de incentivo coletivo baseado na melhoria
da produtividade do grupo durante um determinado período.
Plano de participação acionária para funcionários: Planos de benefício
estabelecidos pela empresa, nos quais os funcionários compram ações da
companhia, geralmente a preços abaixo dos praticados no mercado, como parte
de um pacote de benefícios.
Foram comprovados que estes programas de avaliação variável, conseguem
aumentar a motivação e a produtividade dos trabalhadores.
Benefícios Flexíveis: Plano de benefícios que permite aos funcionários
criar o próprio pacote de acordo com as suas necessidades pessoais.
O três tipos de Planos mais comuns são: Planos modulares, nucleares e
flexível.
Planos modulares: são formados por pacotes ou módulos pré-definidos de
benefícios, que podem ser somados para atender às necessidades de grupos
específicos de funcionários. Um módulo planejado para atender funcionários
solteiros, sem dependentes, poderia incluir apenas benefícios básicos;
outro, projetado para solteiros com filhos, poderia incluir também seguro
de vida, acidentes e maior cobertura de assistência médica.
Planos nucleares: consistem em um núcleo fixo de benefícios essenciais e um
"cardápio" de benefícios adicionais, que podem ser escolhidos e anexados ao
núcleo de benefício essenciais para o funcionários. Normalmente, cada
funcionário utiliza se "credito" de benefícios para "comprar" os benefícios
específicos para suas necessidades particulares.
Planos de crédito flexível permite que o funcionário use até determinada
quantia bruta, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que
contratar de maneira particular, como serviços médicos e odontológicos.
Esse tipo de plano pode aumentar o salário liquido do funcionário, pois as
despesas pagas desta forma estão livres de impostos.
Recompensas: as recompensas podem ser tantos intrínsecas, quanto
extrínsecas, esta ligada diretamente ao reconhecimento dos funcionários,
As recompensas podem ser tanto intrínsecas quanto extrínsecas
Intrínsecas - Programas espontâneos.
Ex: Um ''bom dia''
Extrínsecas – Programas de compensação
Ex: Funcionário do Mês.
Em pesquisas realizadas, foram perguntados a funcionários o que eles
consideravam maior agente motivador do trabalho, e a resposta foi unânime:
RECOMPENSA, RECOMPENSA E RECOMPENSA.
Estes programas de reconhecimento de funcionários podem ser de diferentes
formatos. Eles vão desde um muito obrigado espontâneo e em particular até
programas formais explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento
são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são
identificados claramente.. Pesquisas sugerem que os incentivos financeiros
podem ser mais moivadores a curto prazo, mas a longo prazo, os não
financeiros são mais motivadores.
CAPÍTULO 9 – FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO
Definindo e Classificando
GRUPO: Dois ou mais indivíduos interdependentes e em interação, que se
juntam visando à obtenção de um determinado objetivo.
Grupo Formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura da organização.
Grupo Informal: Grupo que não é nem estruturado formalmente nem determinado
pela organização; surge em resposta à necessidade de contato social.
Grupo de Comando: Um chefe e seus subordinados imediatos de tarefas.
Pessoas trabalhando em conjunto para a realização de uma tarefa.
Grupo de Interesse: Pessoas que se juntam para atingir um objetivo comum a
todos.
Grupo de amizade: Pessoas que possuem características comuns, essas
alianças podem se basear na mesma faixa etária, herança cultural, na
torcida pelo mesmo time, entre outros.
TEORIA DA IDENTIDADE SOCIAL
Esta teoria propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso
ou sucesso de seu grupo, porque sua auto estima fica ligada ao desempenho
dele. As identidades sociais também ajudam as pessoas a reduzir sua
incerteza a respeito de quem são e do que devem fazer.
As identidades sociais nos ajudam a definir quem somos e onde nos
encaixamos nas relações com os outros, mas podem apresentar um lado
negativo também. Provavelmente o ponto mais fraco da identidade social seja
incentivar o favoritismo intragrupo. Isso significa que enxergamos os
membros do nosso próprio grupo, como pessoas melhores do que as outras, e
os que não são membros como sendo todos iguais. Obviamente isto abre
caminho para estereotipagem.
PORQUE AS PESSOAS SE REUNEM EM GRUPOS
1 – Similaridade – não surpreende que aqueles que possuem os mesmos valores
ou características dos outros membros de sua organização podem apresentar
um grau mais alto de identificação com o grupo.
2 – Distinção – As pessoas tendem a notar as identidades que mostram como
elas são diferente dos outros grupos.
3 – Status – Visto que as pessoas usam a identidade para se definir e
aumentar a auto-estima, faz sentido que se sintam mais interessadas em se
conectar a grupos de status maior, , pois a inserção em um grupo importante
proporcionará reconhecimento a seus membros;
4 – Redução de Incerteza – pertencer a um grupo também ajuda algumas
pessoas a entender quem são e como se encaixam no mundo.
5 – Segurança – para não se sentirem sozinhos. Incluídas em um grupo, as
pessoas se sentem mais fortes
6- Auto – Estima – pois a interação faz com que seus membros se sintam
valorizados por si mesmos;
7 – Pelo Poder - pois muitas pessoas ingressam em um grupo para conseguir
algo que não conseguiria individualmente;
8 – Alcance de Metas - pois há determinadas situações que para realizar
determinadas tarefas, torna-se necessária a formação de um grupo com
diferentes talentos, conhecimentos e poderes
O MODELO DE CINCO ESTÁGIOS
1º Estágio – FORMAÇÃO – Caracterizado por uma grande dose de incerteza
sobre seus propósitos, estrutura e liderança. Os membros estão "testando o
terreno" para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo.Este
estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte
do grupo.
2º Estágio – TORMENTA – É aquele dos conflitos no grupo. Os membros aceitam
a existência do grupo, mas mostra resistência aos limites impostos à
individualidade a atuação. Este estágio estará concluído quando houver uma
hierarquia e liderança relativamente clara.
3º Estágio – NORMALIZAÇÃO – É o estágio dos relacionamentos mais próximos
onde passa a existir coesão. Aparecem a camaradagem e a identidade grupal.
Este estágio termina quando a estrutura do grupo se solidifica e ele
assimila um conjunto de expectativas de comportamento correto.
4º Estágio – DESEMPENHO – Neste estágio o grupo é totalmente funcional e
aceito. Há transferência de esforço, de conhecimento e compreensão, onde o
desempenho (resultado) da tarefa é realizado.
5º Estágio – INTERRUPÇÃO – Para grupos de trabalho este é o último estágio
de desenvolvimento.**
Para grupos temporários, equipes, comissões, etc; este item já não é
prioridade máxima. Deve – se concluir as atividades e pronto.
OBS:
Pode haver regressão para estágios anteriores.
O problema é a compreensão do comportamento do grupo em relação ao trabalho
e ao contexto organizacional.
Exemplo = Escala de tripulantes de um vôo de uma companhia aérea. (Em 15
minutos a tripulação torna – se um grupo de alto desempenho e com forte
contexto organizacional em torno das tarefas a serem realizadas).
MODELO DE EQUILIBRIO PONTUADO
(Modelo Alternativo)
Usado para Grupos Temporários.
O grupo possui sua própria seqüência de ações (ou inações).
1º - O encontro (contato) serve para determinar a direção do grupo. OBS:
Este padrão pode determinar a eficácia do mesmo.
2º - A primeira parte das atividades do grupo é de inércia.
3º - Acontece uma transição, o grupo* percebe que já gastou mais da metade
do seu tempo alocando para o seu funcionamento NADA além de distribuição de
tarefas.
4º Esta transição gera mudanças importantes.
5º - Segue depois outra fase de inércia.
6º - O último encontro é caracterizado por atividades marcadamente
aceleradas.
ESTRUTURA DOS GRUPO – PAPEIS, NORMAS, STATUS, TAMANHO E COESÃO
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma
estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a
explicação e a previsão de boa parte dos indivíduos, bem como o desempenho
do grupo em si. Quais são essas variáveis estruturais? Podemos citar entre
elas os papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o seu grau de
coesão
PAPÉIS
O que você está fazendo agora? Estudando? Este é o seu papel no momento:
você é um estudante. Mas ainda hoje você deverá voltar a sua casa e assumir
outros papéis como o de filho, irmão, neto ou até mesmo pai, se você já tem
filhos, e se é casado, o papel de esposo e dono de casa. Perceba a
quantidade de papéis que temos ao longo da nossa vida.
Identidade Do Papel: Temos que desempenhar vários papéis diferentes tanto
no trabalho como fora dela
Percepção do Papel: A visão que temos sobre como devemos agir em
determinada situação. Tiramos estas percepções dos estímulos que nos
rodeiam, amigos, livros, filmes, entre outros.
Expectativa do Papel: São as formas como os outros acreditam que devemos
agir em determinada situação
Conflitos de Papeis: Quando o compromisso com o papel tem a possibilidade
de dificultar o desempenho de outro. Em casos extremos, pode-se ter uma
situação em que dois ou mais papeis são contraditórios.
EXPERIMENTO : A PRISÃO SIMULADA DE ZIMBARDO
Philip Zimbardo queria descobrir porque as prisões são lugares tão
violentos. Seria pela natureza violenta dos prisioneiros ou pelo efeito
corrosivo da estrutura de poder característica do lugar?
Para descobrir, Zimbardo criou uma prisão falsa no porão do departamento de
psicologia da Universidade de Stanford. Aos voluntários, todos com ficha
criminal limpa e resultados normais em exames psicológicos, foram
designados aleatoriamente os papeis de prisioneiro ou de guardas. Seu
intuito era de não interferir por duas semanas e observar como eles
interagiriam.
O que aconteceu em seguida virou lenda.
As condições sociais na prisão de mentira deterioraram-se com uma
velocidade incrível. Na primeira noite os prisioneiros encenaram uma
revolta e os guardas, se sentimento ameaçados pela insubordinação, reagiram
com dureza. Inventaram formas de impor a disciplina usando métodos como
revistas aleatórias durante as quais os prisioneiros eram deixados nus,
minimizar os privilégios do banheiro, abuso verbal, privação de sono e de
comida.
Sob essa pressão os prisioneiros começaram a ruir. O primeiro desistiu
apenas trinta e seis horas depois, gritando que se sentia "como se
estivesse queimando por dentro". Dentro dos seis dias que se seguiram
outros quatro prisioneiros desistiram, um dos quais sofria de erupções na
pele por todo o corpo causadas pelo estresse. Ficou claro para todos eles
que os novos papeis estavam rapidamente se tornando mais que apenas um
jogo.
Até mesmo Zimbardo se sentiu seduzido pela psicologia corrosiva da
situação. O médico começou a ter delírios paranóicos de que os prisioneiros
estariam planejando uma fuga e chegou a contatar a polícia real.
Felizmente, a essa altura o pesquisador percebeu que as coisas haviam ido
longe demais. Apenas seis dias haviam se passado e os estudantes felizes e
saudáveis haviam se tornado prisioneiros deprimidos e guardas sádicos.
Zimbardo convocou uma reunião no dia seguinte e disse que todos podiam ir
pra casa. Os prisioneiros restantes se sentiram aliviados, mas os guardas
ficaram nervosos, estavam se acostumando e gostando do novo papel.
Essa simulação foi muito bem-sucedida para demonstrar a rapidez com que as
pessoas aprendem novos papeis. Assim pode-se verificar que pessoas sem
qualquer patologia de personalidade ou treinamento anterior foram capazes
de desempenhar formas extremas de comportamentos, consistentes com os
papeis a elas designados.
NORMAS
Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de
comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As
normas norteiam o comportamento dos componentes, indicando o que deve ou
não ser feito em grupo.
Classes comuns de Normas
Norma de desempenho: Que oferece a seus membros dicas explicitas de quão
arduamente devem trabalhar, como concluir um trabalho, que nível de
rendimento devem ter, até que ponto a impontualidade é apropriada e outras
coisas do gênero.
Normas de Aparência: Códigos de vestimentas, regras tácitas sobre como
parecer ocupado
Normas de Alocação de Recursos: Atribuição de trabalhos difíceis,
distribuuição de recursos, como remuneração e equipamentos.
CONFORMIDADE
Como membro de um grupo, você deseja ser aceito por ele e, portanto,
submete-se as normas impostas por ele. As pessoas não se submetem a todas
as normas e pressões dos grupos em que participam, pois elas participam de
vários grupos diferentes e suas normas as vezes variam muito e são
conflitantes entre si. Sendo assim, elas se submetem aos grupos mais
importantes a que pertence ou querem pertencer.
Grupo de Referencia: São aqueles em que as pessoas tem consciência uma das
outras, dos quais se definem como membros ou dos quais gostariam de ser
membros e onde sentem que os demais membros são significativos para elas.
STATUS
A posição social que é atribuída a uma pessoa ou a um grupo é o que
chamamos status. O status de um gerente é diferente do status de um
assistente; o status de um médico também é diferente do de um auxiliar de
enfermagem. O status pode advir tanto da posição formal como das qualidades
individuais (BOWDITCH; BUONO, 2002). Pensando no caso dos médicos, podemos
presenciar enfermeiros com mais status que médicos em uma equipe de saúde,
quando é esperado que os médicos tenham mais status pela posição que ocupam
na hierarquia de um hospital.
O status também pode ser de um determinado grupo, como exemplo, em uma
empresa, o departamento de marketing pode ter mais status que o
departamento de compras, pois o primeiro participa de todas as reuniões
estratégicas e de planejamento da empresa e tem poder de voz junto a
diretoria.
TEORIA DAS CARACTERISTICAS DO STATUS
De acordo com esta teoria, o status tendem a derivar de três fontes:
1 – O poder de Uma pessoa exerce sobre as outras: Por provavelmente
controlarem os recursos do grupo, as pessoas que controlam seus resultados
tendem a ser vistas possuidoras de um alto status.
2 – A capacidade de contribuição para as metas do grupo: As pessoas cuja
contribuição são importanes para o sucesso do grupo, tendem a ser
detentoras de um alto status.
3 – Características pessoais do indivíduo: Alguém cuja as características
pessoais são valorizadas positivamente pelo Grupo ( boa aparência,
inteligência, dinheiro ou simpatia) em geral terá um status mais elevado do
que aqueles que não possuem tais características.
Status e Normas
O status produz alguns efeitos interessante sobre o poder das normas e das
pressões para a conformidade. Os indivíduos de maior status costumam ter
mais liberdade para se desviar das normas do que os demais. Essas pessoas
também demonstram mais resistência às pressões para a conformidade do que
seus colegas com status menores. Um individuo muito valorizado pelo grupo,
mas que não se sente particularmente atraído pelas recompensas sociais
oferecidas por este grupo, é especialmente propenso a não prestar atenção
às normas.
Status e Interação Coletiva
As pessoas com alto status tendem a ser membros mais assertivos no grupo.
Elas se expressam com mais freqüência, fazem mais críticas, dão mais ordens
e costumam interromper os demais membros mais vezes.
Inequidade do Status
É importante que os membros do grupo percebam a hierarquia do status como
justa. Quando é percebida como injusta, gera-se um desequilíbrio que
inspira vários tipos de comportamento corretivo. As pessoas esperam que as
recompensas façam jus ao custo incorrido.
O TAMANHO DO GRUPO
Na visão de Robbins (2005), o tamanho do grupo afeta o desempenho deste,
mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você vai considerar. Na
concepção do autor citado, os grupos menores são mais rápidos na realização
das tarefas. Mas se a questão for resolução de problemas, o mesmo autor
afirma que grupos maiores conseguem melhores resultados.
Folga Social: A tendência que as pessoas tem de se esforçar menos ao
trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas
COESÃO
O grau em que os membros são atraídos entre ssi e motivados a permanecer
unidos como grupo. Porém, como os grupos são muito diferentes, a coesão
também pode ser maior ou menor em cada grupo, ou seja, a sintonia
estabelecida entre seus componentes não é uniforme. A coesão é importante
porque afeta a produtividade do grupo
O que pode ser feito para estimular um grupo?
1- Reduzir o tamanho do grupo
2- Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo
3- Aumentar o tempo em que os membros do grupo passam juntos
4- Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão
nele
5- Estimular a competição com outros grupos
6- Dar recompensa ao grupo, em vez de recompensar seus membros
individualmente
7- Isolar fisicamente o grupo
8- Dinâmicas também é uma forma de inserir.
TOMADA DE DECISÕES EM GRUPOS
Hoje em dia muitas decisões das organizações são tomadas em grupo, equipes
ou comitês.
GRUPOS versus INDIVÍDUOS
Pontos Fortes: Os grupos geram informações e conhecimentos mais
abrangentes, oferecendo uma maior diversidade de pontos de vistas, criando
assim oportunidades para um numero maior de abordagens e alternativas a
serem consideradas. Finalmente aumentam a aceitação de uma solução. Muitas
decisões fracassam porque não são aceitas pelas pessoas.
Pontos fracos: Elas consomem muito tempo, pois os grupos em geral demoram
muito mais para chegar a uma solução. O desejo do membros serem aceitos e
valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explícito.
Finalmente as decisões em grupos sofrem certa ambigüidade ( possibilidade
de dois sentidos) da responsabilidade.
Eficácia e Eficiência
A eficácia não pode ser avaliada sem que levemos em conta também a
eficiência. O Grupo costuma ficar sempre em segundo lugar em comparação com
o indivíduo. Com raras exceções , a tomada de decisão em grupo consome
muito mais horas de trabalho do que o processo individual para resolver o
mesmo problema. Os grupo são geralmente menos eficientes que o individuo.
Ao decidir pelo uso do grupo em um processo decisório, portanto, os
gestores devem questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para
suplantar as perdas de eficiência.
As decisões tomadas em grupo, tendem a ser mais precisas do que a média dos
indivíduos no grupo, mas menos precisas do que os indivíduos mais
capacitados. Em matéria de rapidez,os indivíduos serão melhores. Se a
criatividade é importane, os grupos tendem a ser mais eficazes que o
indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação da solução
final, o voto irá novamente para o grupo.
Resumo
Os grupos oferecem um excelente veiculo para a realização de diversas
etapas do processo de tomada de decisões. Se o grupo for composto por
pessoas com históricos diferentes, as alternativas geradas serão mais
extensivas, e a analise, mais critica. Quando a solução final for
escolhida, haverá mais gente do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-
la. Essas vantagens entretanto, podem ser contrapostas pelo tempo consumido
pelo grupo, pelos conflitos internos criados e pelas pressões para a
conformidade. Portanto, em alguns casos, espera-se que os indivíduos tomem
melhores decisões do que os grupos .
PENSAMENTO GRUPAL – O consenso sobrepõe ou passa por cima da avaliação
realista das alternativas de cada ação.
TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÃO
Grupos de Interação. Neles, os membros interagem face a face, usando a
interação verbal e a não verbal para se comunicar, geralmente fazem uma
autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião.
Brainstorming: pode superar as pressões para a conformidade que dificultam
o desenvolvimento de alternativas criativas ao estimular toda e qualquer
alternativa ao mesmo tempo em que impede criticas a elas
Técnica de Grupo Informal: Restringe a discussão e a comunicação
interpessoal durante o processo de tomada de decisões, daí o termo nominal.
Os membros do grupo estão todos fisicamente presentes, como em qualquer
reunião tradicional. Mas cada um atua de forma independente ( tem votqação
para escolher as idéias mais estruturadas.
Reunião Eletrônica: Mescla a técnica de grupo nominal com uma sofisticada
tecnologia de informatização. ( vídeo conferencia)
CAPÍTULO 10 – COMPREENDENDO AS EQUIPES DE TRABALHO
DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES
GRUPO DE TRABALHO: Somatório das contribuições individuais de seus membros.
É aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de
responsabilidade.
EQUIPES DE TRABALHO: Por sua vez gera uma sinergia por meio do esforço
coordenado. Os esforços individuais em um nível de desempenho maior do que
a soma de suas contribuições individuais. (O todo é maior do que a soma das
partes)
O Algo que uma equipe faz não é o que as torna equipe; é o conjunto que
interessa.
TIPOS DE EQUIPES
Equipes de Resolução de Problemas: Ao membros trocam idéias ou oferecem
sugestões sobre o processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
Equipes autogerenciadas: São grupos de funcionários (geralmente entre 10 a
15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos
supervisores.
Equipes Multifuncionais: formada por funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa.
Equipes Virtuais: Usam a tecnologia da informática para reunir seus membros
fisicamente dispersos e atingir um objetivo comum. Elas permitem que as
pessoas colaborem on line, usando os links de comunicação, como redes de
longa distancia, videoconferência ou e-mail, quer estejam na sala ao lado,
quer estejam em outro continente.
CRIAÇÃO DE EQUIPES EFICAZES
Podemos classificar os componentes básicos em três categorias:
1 – projeto de Trabalho
2 – Composição da equipe
3 – Processo
4 – Contexto
Precauções:
1- As equipes diferem quanto a sua forma e estrutura
2- O modelo parte da premissa de que as equipes são sempre preferíveis ao
trabalho individual.
As equipes se ajustam melhor a culturas coletivas.
EQUIPES EFICAZES
O que precisa para tornar equipes eficazes.
1-Contexto:
- recursos adequados
- liderança
- clima confiança
- avaliação de desempenho
- sistema de recompensa
2- Composição:
- habilidade dos membros
- personalidade
- alocação de papeis
- diversidade
-tamanho da equipe
- flexibilidade dos membros
- preferências membros
3- Projeto do trabalho:
- autonomia
- variedade de habilidades
-identidade das tarefas
- significância das tarefas
4- Processo:
- Propósito comum,
- Metas especifica
- Eficiência da equipe
- níveis de conflitos
- folga social
Obs: equipes se diferem quanto a estrutura.
MODELANDO MEMBROS DA EQUIPE
SELEÇÃO: Ao contratar membros de equipe, assegure-se que os candidatos
possuem condições de desempenhar seus papeis no grupo. (contratando pessoas
que saibam trabalhar em euipe)
TREINAMENTO: Os especialistas em treinamentos conduzem exercícios que
permitem aos funcionários experimentar a satisfação que o trabalho em
equipe pode proporcionar.(Criando pessoas que saibam trabalhar em equipe)
RECOMPENSAS: O Sistema de recompensa precisa ser reformulado para estimular
os esforços cooperativos. (oferecendo incentivos para ser conseguir um bom
trabalhador em equipe)
CAPITULO 11 – COMUNICAÇÃO
Comunicação e o processo pelo qual as pessoas tentam compartilhar
significados através de mensagens simbólicas. É mais do que transmitir um
significado. Ela precisa ser compreendida. Precisa incluir a TRANSFERÊNCIA
e a COMPREENSÃO do SIGINFICADO.
FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
1. AGE NO CONTROLE DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS – possuem hierarquias e
orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários.
2. FACILITA A MOTIVAÇÃO – por esclarecer aos funcionários o que deve ser
feito, qual a qualidade do seu desempenho e como melhora-lo se estiver
abaixo do esperado.
3. FORNECE O MEIO PARA A EXPRESSÃO EMOCIONAL – Para muitos funcionários,
seu grupo de trabalho é a fonte primária de interação social. A comunicação
detro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem
suas frustrações ou satisfações, possibilitando a expressão emocional de
seus sentimentos e a satisfação das necessidades sociais.
4. PROPORCIONA AS INFORMAÇÕES - informações de que as pessoas e grupos
precisam para tomar decisões ao transmitar dadeps para que se identifiquem
e avaliem alternativas.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Emissor (Fonte)
Codificação
Mensagem
Canal
Receptor
Decodificação
Ruído
Feedback (interpessoal).
BARREIRAS A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICAZ
Percepções Diferentes
Diferenças de Linguagem
Ruído
Reações Emocionais
Inconsistência nas Comunicações Verbais e Não-Verbais
Desconfiança
DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO
VERTICAL
Pode ser ASCENDENTE e DESCENDENTE.
Comunicação Descendente: Comunicação dentro de um grupo opu organização, a
qual flui níveis mais altos para os mais baixos, usada pelos gestores e
lideres que se comunicam com funcionários para atribuir tarefas, fornecer
instruções de trabalho, informar políticas e procedimentos, identificar
problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre o desempenho.
Comunicação Ascendente: É a que se dirige aos escalões mais altos do grupo
ou da organização. É utilizada paraa fornecer feedback aos gestores,
informá-los sobre os progressos em relação as metas e relatar os problemas
que estão ocorrendo.
LATERAL e informal
A comunicação informal ocorre fora dos canais formais de organização.
Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, de grupos de
mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal
equivalente dentro da organização.
COMUNICAÇÃO INERPESSOAL
Existem três métodos básicos para que os membros do grupo troquem mensagens
entre si. São eles:
Comunicação ORAL: As palestras, os debates formais entre duas pessoas ou
em grupo e a rede informal de rumores são algumas formas comuns de
comunicação oral. Suas vantagens são rapidez e feedback. Sua principal
desvantagem surge quando uma mensagem tem de ser transmitida para várias
pessoas, pois quanto maior o numero de receptores, maior o numero de
distorções potenciais.
Comunicação ESCRITA : Engloba memorandos, cartas, transmissões de fax, e-
mails, mensagens instantâneas, jornais internos, informativos em murais e
qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simbólica.
Comunicação NÃO-VERBAL: Todas as vezes que transmitimos uma mensagem
verbal, também enviamos uma mensagem não verbal. As vezes o componente não
verbal pode estar sozinho.Ex. movimentos corporais para demonstrar
satisfação ou não ( erguer sobrancelha para mostrar em sinal de descrédito,
uma piscada em uma paquera, levantar ombros com indiferença, entre outros.
A linguagem corporal soma-se à comunicação verbal, geralmente complicando-
a. Uma posição ou movimento do corpo por si só, não tem um significado
preciso ou universal, mas, quando somado a linguagem falada, completa a
mensagem do emissor.
Todos os fatores discutidos com relação à comunicação interpessoal também
se aplicam à comunicação nas organizações. Entretanto, vários fatores
peculiares às organizações influenciam a eficácia da comunicação:
Canais formais de comunicação
Estrutura de autoridade
Especialização do trabalho
Propriedade da informação
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Redes Formais – três tipos comuns de REDES em pequenos grupos:
- Cadeia – É o tipo de rede de comunicação encontrado em uma organização de
três níveis rígidos.
- Roda – Depende do Líder para agir como condutor central de toda a
comunicação do grupo.
- Todos os Canais. – permite que todos os membros do grupo se comuniquem
ativamente uns com os outros.. ela é geralmente encontrada na pratica em
equipes autogerenciadas, em que todos os membros do grupo tem liberdade
para contribuir e ninguém assume o papel de líder.
Redes de Rumores – é o sistema de comunicação informal dentro de um grupo
ou organização, embora seja informal, isso não significa que não seja uma
importante fonte de informações. Esta rede tem três características
principais:
1 – Não é controlada pela direção;
2 – É tida pela maioria dos funcionários como a mais confiável e fidedgna
dôo que os comunicados formais vindos da cúpula da organização;
3 – É amplamente utilizada parra servir aos interesses pessoais dos que a
integram.
Os rumores emergem como reação a situações importantes para as pessoas,
quando há ambigüidade e sob condições que despertam ansiedade. As
situações de trabalho geralmente possuem estes três elementos, o que
explica porque os rumores florescem nas organizações, raríssimas vezes
começa com fofoca.
Meios Eletrônicos: Um meio indispensável, incluem e-mails, mensagem de
texto, software de networkin, blogs e videoconferrencia.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Organização e distribuição do saber coletivo da empresa de maneira a fazer
com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa.
Os ativos intelectuais são tão importantes quanto os ativos físicos e
financeiros.
Geração dos Baby Boomers
Um sistema de gestão do conhecimento bem-planejado reduz a redundância e
torna a organização mais eficiente.
BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÃO EFICAZ
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. As
mais importantes são:
Filtragem – Se refere a manipulação da informação pelo emissor, para que o
receptor a veja de maneira mais favorável. Quando um gestor diz a seu
superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir ele esta
filtrando as informações
Percepção Seletiva – O receptor no processo de comunicação vê e escuta
seletivamente, com base nas próprias necessidades, motivações,
experiências, histórico e outras características pessoais.
Sobrecarga de Informação – As pessoas tem uma capacidade finita de
processar informações, quando as informações com as quais temos que
trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado é a
sobrecarga de informações.
Emoções – Você pode interpretar a mesma mensagem de uma forma, caso
esteja, aborrecido ou distraído, e de outra, caso esteja feliz.
Linguagem – Mesmo quando estamos nos comunicando na mesma língua, as
palavras tem significados diferentes para pessoas diversas.
Medo da Comunicação – experimentam uma tensão ou ansiedade sem motivo
aparente com relação a comunicação oral, escrita ou ambas. Podem achar
extremamente difícil conversar dom outras pessoas, lançando mão de faxes e
memorandos quando um simples telefonema seria muito mais rápido e adequado.
Barreiras de comunicação entre homens e mulheres – Pesquisas mostram que o
homem tende a usar o discurso para reafirmar seu status, ao passo que as
mulheres o utilizam para criar conexões.
Comunicação "politicamente correta – comunicação essa tão preocupada em
não ser ofensiva, que o significado e a simplicidade ficam perdidos ou se
tornam um empecilho á livre expressão.
Comunicação Multicultural – As culturas tendem a diferir quanto ao grau de
influencia do contexto sobre o significado que as pessoas percebem a
comunicação.
A superação das barreiras à comunicação organizacional eficaz exige que os
profissionais, individualmente, reconheçam as dificuldades inerentes ao
processo de comunicação
CAPITULO 12 – LIDERANÇA
Liderança e Administração são dói termos que costumam ser confundidos.
Administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade, já os líderes
estabelecem por meios do desenvolvimento de uma visão de futuro, depois,
engajam as pessoas, comunicando-lhes esta visão e inspirando-as a superar
obstáculos.
Então, definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de
pessoas par alcançar metas e objetivos.
TEORIA DOS TRAÇOS
Focam as qualidades de características pessoais, traços estes que variam
muito de um líder para o outro. Foram feitas varias pesquisas para definir
os traços de um líder, como o modelo BigFive e IE, cada uma delas
indicavam traços primordiais diferente. Decorrente de várias pesquisas,
chegaram a duas conclusões:
1- Traços de Personalidade podem auxiliar na identificação da liderança
2- Traços funcionam melhor para prever o surgimento de liderança do que
para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes..
Assim, o fato de um individuo apresentar determinados traços e ser
considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que será
bem-sucedido emliderar seu grupo no alcance dos objetivos.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As teoria comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram
de uma pesquisa iniciada no final dos anos 1940, na Universidade estadual
de Ohio, na qual os pesquisadores buscaram identificar dimensões
independentes do comportamento do líder. Com mais de mil estudos
diferentes, os pesquisadores afunilaram a lista até chegar a duas
categorias, que as pesquisas demonstram ser responsáveis por boa parte do
comportamentos de liderança descritos por funcionários. Chamaram estas duas
dimensões de :
1 – A ESTRUTURA DA INICIAÇÃO: Refere-se ao grau em que o líder é capaz de
definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do
alcance dos objetivos.
2 – CONSIDERAÇÃO: É o grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mutua, respeito as
idéias dos funcionários e cuidado com seus sentimento.
Os estudos realizado na Universidade de Michigan, possuíam objetivos
semellhantes, e propuseram também duas dimensões diferentes:
1 – LÍDER ORIEWNTADO PARA AS PESSOAS: Que enfatiza relações interpessoais
por meio do interesse pessoal pelas necessidades dos funcionários e
aceitação das diferenças pessoais entre os membros do grupo.
2 – LÍDER ORIENTADO PARA A PRODUÇÃO: Que enfatiza os aspectos técnicos e
práticos do trabalho, ou seja, revela um apreocupação direcionada a
execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo
As pesquisas relacionadas nas duas universidades estão diretamente
relacionadas
TEORIAS CONTINGENCIAS
O MODELO DE CONTINGÊNCIA DE FIEDLER
Foi o primeiro modelo contingencial abrangente, propõe que a eficácio no
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau
de controle que a situação lhe proporciona.
Identificando o estilo liderança – Elaborou um questionário do colega em
que menos gosto (LPC), para identificar se uma pessoa é orientada para as
tarefas ou para os relacionamentos
Definindo a Situação: Depois que o estiulo básico de liderança de um
individuo for avaliado por meio do questionário (LPC), será necessário
adequar a pessoa a situação. Identificou três dimensões:
1 – Relação Líder - liderados: o grau de confiança, credibilidade e
respeito que os membros do grupo tem pelo seu líder.
2- Estrutura da Tarefa: o grau de estruturação e formalização dos
procedimentos e das tarefas do trabalho.
3 – Poder da Posição: o grau de influencia que um líder tem sobre
variáveis como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares,
conceder promoções e aumento salariais.
O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação as dimensões.
Segundo Fieldler, quando maior a relação Líder – Liderados, mais alto o
grau da estrutua da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o
líder tem.
Adequando o líder as situações: combinando as três variáveis
contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias diferentes
nas quais um líder pode se encontrar.
Avaliação: Estudos que testaram a validade do modelo de Fiedler encontraram
evidencias consideráveis para sustentar os componentes substanciais deste
modelo, mas a lógica que sustenta o questionário LPC não é bem compreendida
e as pontuação dos respondentes não são estáveis.
OUTRAS TEORIAS CONTINGENCIAIS
Embora a Teoria de Fiedler seja a teoria de contingências mais amplamente
pesquisadas, outras três merecem ser mencionadas.
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL: Diz que a liderança bem sucedida é
adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto dependendo do
nível de prontidão dos seguidores, ou seja, de desejo e habilidade para
cumprir determinada tarefa. (teoria contingencial que enfoca o nível de
prontidão dos subordinados)
TEORIA DO CAMINHO - META: é baseado em elementos de pesquisa da
Universidade de Ohio, sobre estrutura de iniciação e consideração, bem como
da teoria da expectativa de motivação. Ela diz que a função do líder é
ajudar os subordinados a alcançar suas metas, dando apoio, fornecendo
informações e outros recursos necessários para tal. (Teoria que sustenta
que a função do líder ajuda os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas
sejam compatíveis com os objetivos da organização.)
MODELO DE PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA: A ultima teoria contingencial de
liderança argumenta que o modo como o líder toma as decisões é tão
importante quanto o que ele se decide. Relaciona o comportamento de
liderança com a participação dos liderados no processo decisório. ( teoria
que oferece uma sequencia de regras que devem ser seguidas para a
determinação da forma e do volume de participação dos liderados no processo
decisório de acordo com diferentes situações)
Esta próxima teoria considera as diferenças na forma como o líder se
relaciona com vários seguidores.
TEORIA DE TROCA ENTRE LIDER E LIDERADOS (LMX)
Teoria que propõe que os líderes criam grupos "de dentro" e "de fora", e os
liderados do grupo "de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores,
apresentam rotatividade, menor e maior satisfação com o trabalho.
Exemplo: Pense em um líder que voce conhecer. Ele tem favoritos que formam
seu grupo de confiança?
Se você respondeu afirmativamente, acaba de reconhecer esta teoria.
LIDERANÇA CARISMÁTICA E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
São duas teorias contemporâneas sobre liderança
LIDERANÇA CARISMÁTICA: Teoria que defende que os seguidores atribuem
capacidade heróicas ou extraordinárias a seu lideres quando observam
determinados comportamentos.
Características dos líderes carismáticos: eles tem visão, estão dispostos a
correr riscos pessoais por ela, são sensíveis às necessidades de seus
liderados e exibem comportamentos não convencionais.
Estes indivíduos já nascem com traços que já fazem deles pessoas
carismáticas. A personalidade também esta ligada a liderança carismática,
eles são descritos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos.
Os lideres carismáticos influenciam seus liderados primeiro com a
articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para
alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor
para a organização do grupo, em seguida transmite um novo conjunto de
valores e exemplos para que os outros o imitem. Por fim, os lideres
carismáticos se preocupam em influenciar as emoções e muitas vezes exibe um
comportamento não convencional para demonstrar coragem, a fim de ser
convincente sobre sua visão. Os liderados "captam" a importância do que
seus lideres estão transmitindo. Ma muitos destes lideres não agem visando
o melhor para a organização, muitos usam seu poder para transformar as
empresas em algo a sua imagem e confundem o que é de seu interesse pessoal
com os interesses da empresa.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses
e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus
liderados.
LIDERANÇAS TRANSACIONAIS
Lideres que conduzem ou motivam seus seguidores em direção as metas
estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das
tarefas.
EXTENSÃO TOTAL DO MODELO DE LIDERANÇA
LAISSEZ-FAIRE – É o estilo de liderança mais passivo e, portanto, o menos
eficaz.
ADMINISTRAÇÃO POR EXTENSÃO – Ativa ou passiva - é um pouco melhor que o
laissez – faire, mas ainda é considerada um estilo de liderança ineficaz.
ADMINSITRAÇÃO POR EXCEÇAO – tendem a estar disponíveis somente quando
acontece um problema, quando geralmente já é tarde demais.
RECOMPENSA CONTINGENTE – Costuma ser um estilo eficaz de liderança, porem
os líderes não consiguirão que seus funcionários se superem ao praticá-la.
Somente com os quatro estilos restantes – todos dimensões da liderança
transformacional – os líderes podem motivar seus seguidores a ter um
desempenho acima das expectativas e transcender seus interesses pessoais em
prol da organização. São eles:
A CONSIDERAÇÃO INDIVIDUALIZADA - dá atenção personalizada , trata cada
funcionário individualmente, aconselha, orienta.
ESTIMULO INTELECTUAL – promove a inteligência, a racionalidade e a
cuidadosa resolução de problemas.
MOTIVAÇÃOINSPIRACIONAL – Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos
para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneiras
simples.
INFLUENC IA IDEALIZADA – Oferece uma visão e o sentido da missão, estimula
o orgulho, ganha respeito e confiança.
LIDERANÇA AUTENTICA :A ETICA E A CONFIANÇA COMO FUNDAMENTOS
Os Líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e
agem conforme seus valores e suas crenças, de forma aberta e honesta
ETICA E LIDERANÇA
Ética e liderança, cruzam-se em diversas conjunturas. Os lideres
carismáticos sem ética tem maior probabilidade de utilizar o carisma para
aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Os lideres que
tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo
informações honestas, regulares e corretas, são vistos como mais eficazes.
LIDERANÇA CARISMÁTICA SOCIALIZADA
Conceito de liderança que estabelece que o líder deve transmitir valores
centrados nos outros versus centrados em si mesmos e devem ser modelos de
condutas éticos.
CONFIANÇA E LIDERANÇA
É um estado psicológico que existe quando você concorda em se tornar
vulnerável ao outro porque possui expectativas em relação ao modo como a
situação vai se desenrolar. Ainda que não tenha controle total da situação,
você esta disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione
resultados.
A confiança é uma expectativa positiva de que o outro não agira de maneira
oportuna. Confiança e credibilidade modulam o acesso do líder ao
conhecimento e a cooperação.
Os liderados que confiam em seu líder estão dispostos a se colocarem em
vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos de que seus direitos e
interesses não serão prejudicados.
Características que nos levam a creditar que um líder é confiável:
Integridade: refere-se a honestidade e a sinceridade, ter consciência entre
o que se faz e o que se fala.
Benevolência – significa que uma pessoa de confiança considera de verdade
os interesses dos outros, mesmo que estes não estejam necessariamente
aninhados com os dela.
Capacidade – inclui os conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais
de um indivíduo.
CONFIANÇA COMO PROCESSO
A propensão a confiança refere-se a predisposição que determinado individuo
tem para confiar em outras pessos. Algumas pessoas simplesmente acreditam
que os outros são dignos de confiança, outros que ao passo desconfiam de
todos os que o rodeiam.
Lideres que rompem o contrato psicológico com trabalhadores, demonstrando
que não são dignos de confiança, encontrarão funcionários menos satisfeitos
e menos comprometidos, com intenções de deixar a empresa, menos envolvidos
em um comportamento de cidadania organizacional e apresentando desem´penho
ruim.
Conseqüência da Confiança:
A confiança encoraja a assumir riscos –
A confiança facilita o compartilhamento de informações
Grupos eficazes são mais confiáveis
A confiança melhora a produtividade.
LIDERANDO PARA O FUTURO – MENTORING
Os líderes geralmente assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento dos
futuros lideres. Seu papel como mentores ajuda a preservar e a desenvolver
a cultura organizacional e a transmissão do conhecimento
Mentoring _ Mentor ( Funcionário sênior que patrocina e apóia um
funcionário menos experiente, chamando "protegido"
LIDERANÇA COMO ATRIBUIÇÃO
Teoria da Atribuição de Liderança
Teoria diz que liderança é simplesmente uma atribuição que as pessoas
concedem a outros indivíduos.
CAPITULO 13 - PODER E POLÍTICA
Definição: capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de
maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
O poder e liderança estão interligados, o poder e um meio para facilitar a
liderança.
BASES DO PODER.
Poder Formal – posição do individuo ocupa dentro da organização.
Poder coercitivo – a pessoa reage a esse poder por medo das conseqüências
negativas de seu comportamento (medo).
Poder de recompensa – a pessoa se submete a vontade ou as ordens de outra
porque lhe trará algum beneficio.
Poder Legitimo – Ele representa o poder que uma pessoa tem para usar e
controlar os recursos da organização.
Poder de informação – emana do acesso e do controle sobre as informações.
Poder pessoal – não é preciso ter uma posição formal na organização para
deter o poder.
Poder de Competência - e a influencia que se exerce como resultado da
pericia, da habilidade específica do conhecimento.
Poder de referências - é a identificação com uma pessoa que possua
recursos ou traços pessoais desejáveis (desejo de se parecer com a pessoa
que admira).
Poder Carismático – São pessoas carismáticas que influencia nas
organizações.
O QUE CRIA A DEPENDÊNCIA DO PODER:
-importância – se ninguém quiser o que você possui não tem dependência.
-escassez – a posse de um recurso escasso – no caso um conhecimento
importante – faz com que ocorra uma dependência.
-não substituição – quanto menos substitutivos tem um recurso, maior o
poder do seu controle.
Táticas de influencias:
- Legitimidade: demanda esta de acordo com as regras da organização.
- Persuasão racional – argumentos lógicos.
- Apelo inspirativo – comprometimento emocional por meio de apelos e
valores.
- Consulta – aumentar a motivação e o apoio de como será implementado.
- Troca – recompensa
- Apelos pessoais – apoio em amizades ou lealdade
- Insinuação – usar bajulação, elogios antes de fazer o pedido.
- Pressão – usar avisos, ou ameaças
- Coalizão – ajuda de outras pessoas para conseguir o alvo.
Poder em grupo = Coalizões
Comportamento Político: nas organizações como aquelas atividades que não
são requeridas como parte do papel formal na organizações, mas que
influencia, ou tentam influenciar, as distribuições de vantagens e
desvantagens dentro da organização.
Comportamento Político legitimo: é a política normal do dia a dia.
Comportamento Político ilegítimo: que violam as regras estabelecidas.
Fatores que influenciam o comportamento político: fatores individuais e
fatores organizacionais
Comportamentos defensivos - são comportamentos reativos e protetores para
evitar a ação,a culpa ou a mudança.
Ele ocorre quando as pessoas percebem a política como uma ameaça.
Administração da impressão: e o processo que as pessoas tentam controlar a
impressão que os outros formam a seu respeito.
CAP 14 CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
Conflito: é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
Conflito Funcional - Formas construtivas de conflito
Conflito Disfuncional - Conflitos que atrapalham o desenvolvimento do grupo
Processo do Conflito:
- Condições antecedents – estrutura, variaveis.
- Cogniçao e personalizaçao - percepção
- Intençoes
- Comportamentos
- Consequencias – funcionai e disfuncionais
Negociação: buscar vantagens ou bens
Barganha – Distributiva (fixa) e Integrativa (variada)
Etapas da Negociação:
- Preparer e palnejar
- Definer regars basicas
- Esclarecer e justificar
- Barganhas e solucionar problemas
- Concluir e implementar
CAP 16 – CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITUALIZANDO:
Cultura Organizacional é o sistema de ações, valores e crenças
compartilhados que se desenvolvem numa organização e orientam o
comportamento de seus membros.
FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Senso de Identidade;
Papel de divisor de fronteiras;
Comprometimento;
Estabilidade de Contexto Social.
Barreira à diversidade
OS NÍVEIS FUNDAMENTAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1ª ARTIFICIALIDADES OBSERVAVÉIS;
2ª VALORES;
3ª CONCEPÇÕES BÁSICAS.
ESTRATÉGIAS, ESTRUTURA E CULTURA:
Missão;
Visão;
Política;
Regras e Normas.
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Valores ;
Crenças e pressupostos;
Ritos, rituais e cerimônias;
Estórias e mitos;
Tabus;
Heróis;
Normas;
Processo de comunicação;
Símbolos.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ESSÊNCIA DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO:
Inovação e assunção de riscos;
Atenção aos detalhes;
Orientação para as pessoas;
Orientação para a equipe;
Agressividade;
Estabilidade.
CULTURAS E SUBCULTURAS:
A Cultura dominante expressa os valores compartilhados pela maioria dos
membros de uma organização.
As Subculturas estão ligadas a cultura dominante, fazendo com que ambos
tenham objetivos únicos e crenças que façam com que o seu crescimento
estejam no mesmo patamar.
Muitas vezes os membros da Organização por estarem preocupados apenas com
seu crescimento profissional, acabam por esquecer seus valores e
comprometimento com a mesma.
RENOVAÇÃO CULTURAL E ESTRUTURAL:
Desconhecimento;
Conhecimento;
Entendimento;
Aceitação;
Comprometimento da Organização com a mudança implementada.
Cap 18 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE
ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE
É a resposta do nosso organismo para estímulos externos, em modo de,
se adaptar a uma situação nova ou às mudanças de um modo geral.
É um mecanismo normal e necessário ao ser humano, pois faz com que o
homem fique mais ativo e sensível diante de situações do dia-a-dia que
exijam respostas ou adaptações, diante adversidades.
Estresse produtivo
Uma organização com sua equipe com alto nível de estresse pode ter baixa
performance e produtividade, no entanto, a falta do mesmo também é nociva
às organizações.
Causas do estresse
Frustração
Competitividade
Falta / Má administração do tempo
Ansiedade
Baixa autoestima
Causas pessoais
Excesso de estresse na organização
Falta de concentração
Prejudica decisões, reuniões, vendas.
Conflitos interpessoais
Ocorre entre duas ou mais pessoas.
Desmotivação
O profissional não encontra mais fonte de energia.
Baixa qualidade
Serviços e produtos são afetados.
Custos com Faltas
Os problemas com estresse são responsáveis por 60% das faltas no
trabalho.
Custos com doenças do trabalho, acidentes e afastamentos
O estresse causa e acelera este processo.
Erros
A chance de erros serem cometidos crescem significativamente.
Detectando e solucionando o estresse nas organizações
3º - Identificação dos agentes estressores: Identificar e pontuar as
situações que geram estresse coletivo e estresse individual.
4º - Plano de Ação: Definem-se tópicos e ações a serem trabalhadas, entre
eles:
- Alimentação;
- Relacionamento interpessoal;
- Palestras sobre o assunto;
- Técnicas e reuniões produtivas.
5º - Avaliação: A equipe deve estar avaliando os resultados através de
indicadores de controle do estresse. Como:
- Redução de faltas e atrasos
- Relatório de satisfação do cliente
- Melhoria das vendas e faturamento
- Redução de doenças físicas e emocionais
Exercício para diminuir o estresse
