Antonio Cesar Amaru Maximiano - Introdução à  Administração - 5º Edição - Ano 2000

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— — Y ’ \ Antonio Cesar Amaru Maximiano ' ; Introdução Administração DATA DA ENTREGA 3 2003 ABR. 2003 1 m a p ü 8 0 9 ABR. 2003 1 6 ABR. 2003 j 0 m 2003 1 5 MAIO 2003 7 2 1 MAIO 2003 2 8 MAIOZOOÍ 0 2 DEZ. 2003 o ? mu - Q00270 - 20.000 - A 7 - 06/02 GRAMACK 299 ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO Introdução à Administração 5â Edição Revista e Ampliada h SÃO PAULO E D IT O R A ATLAS S.A. - 2000 © 1981 by EDITORA ATLAS S.A. 1. ed. 1981; 2. ed. 1985; 3. ed. 1991; 4. ed. 1995; 5. ed. 2000; 2* tiragem ISBN 85-224-2164-1 Composição: Formato Serviços de Editoração S/C Ltda. > Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SI? Brasil) „ Maximiano, Antonio Cesar Amaru Introdução à administração / Antonio Cesar Amaru Maximiano. — 5. ed. rev. e ampl. — São Paulo : Atlas, 2000. Bibliografia ISBN 85-224-2164-1 1. Administração 2. Organização I. Título. CDD-658 94-2625 índices para catálogo sistemático: 1. Administração 658 2. Empresas : Administração 3. Organização 658 658 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei na 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nB 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Cód.: 0101 55 068 Impresso no Brasil/Printed in Brazil S u m á r io INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES, 23 Introdução, 25 Administração e outras palavras, 25 1 Administração, 25 2 Gerência, 25 3 Gestão, 26 4 Administratio, administrationis, 26 5 Management, 26 6 Manejo, 26 Administração é..., 26 1 Ação!, 26 2 Um grupo de pessoas, 28 3 Uma arte que exige habilidades, 28 4 Uma disciplina, 28 Somos todos administradores, 29 Gerentes em ação, 30 1 Atividades dos gerentes, 30 2 Muitas atividades não têm conteúdo administrativo, 31 Estudos sobre gerentes, 32 1 Henry Mintzberg, 32 1.1 Papéis interpessoais, 32 1.1.1 Figura de proa, 32 1.1.2 Líder, 33 1.1.3 Ligação, 33 1.2 Papéis de processamento de informações, 34 1.2.1 Monitor, 34 1.2.2 Disseminador, 34 1.2.3 Porta-voz, 34 1.3 Papéis de decisão, 34 1.3.1 Entrepreneur, 34 1.3.2 Controlador de distúrbios, 34 1.3.3 Administrador de recursos, 35 1.3.4 Negociador, 35 2 Fred Luthans, 35 3 Rosemary Stewart, 36 3.1 Exigências, 37 3.2 Restrições, 37 3.3 Escolhas, 37 Níveis hierárquicos, 38 1 Executivos, 39 2 Gerentes intermediários, 39 3 Supervisores, 39 4 Grupos autogeridos, 40 Competências gerenciais, 41 1 Conhecimentos, 41 2 Habilidades, 41 3 Atitudes, 44 Maestro e cirurgião, 45 Estudo de caso: O outro lado da mesa, 46 Minicaso: O novo emprego de Pedro, 47 Exercício: Avaliação de comportamentos gerenciais, 48 PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, 51 Introdução, 53 Escola clássica, 53 1 Taylor e a administração científica, 56 1.1 Princípios de administração científica, 56 1.2 Participantes do movimento, 57 2 Ford e a linha de montagem, 58 2.1 Princípios da produção em massa, 58 2.2 Linha de montagem móvel, 59 3 Fayol e o processo administrativo, 60 3.1 Papel do dirigente, 60 3.2 Princípios de administração, 61 4 Max Weber e a burocracia, 62 4.1 Dominação de caráter carismático, 63 4.2 Dominação de caráter tradicional, 64 4.3 Dominação de caráter racional, 64 Enfoque comportamental, 65 1 A experiência de Hawthorne, 66 2 A escola das relações humanas, 67 Enfoque sistêmico, 67 1 Gestalt, 68 2 Bertalanffy e a teoria geral dos sistemas, 69 3 Wiener e a cibernética, 70 Enfoque da qualidade, 71 1 Era da inspeção, 71 2 Era do controle estatístico, 72 3 Era da qualidade total, 73 3.1 Qualidade total de Deming, 74 3.2 Qualidade total de Feigenbaum, 78 3.3 Qualidade total de Ishikawa, 79 4 Qualidade assegurada, 81 5 Auditoria do sistema da qualidade, 81 6 Normas ISO, 82 Modelo japonês de administração, 82 1 Eliminação de desperdícios, 84 2 Produção com qualidade, 84 3 Produção enxuta, 85 Estudo de caso: Diálogo em Atenas, 85 Minicaso: O descobrimento da América, 87 Exercício: A máquina do tempo do faraó, 87 10 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO, 89 Introdução, 91 Elementos das organizações, 91 1 Objetivos, 92 2 Recursos, 92 3 Divisão do trabalho, 93 4 Processos de transformação, 93 Todos os grupos sociais são organizações?, 94 1 Tipo ideal de burocracia, 95 1.1 Formalidade, 95 1.2 Impessoalidade, 96 1.3 Profissionalismo, 96 2 Disfunções das burocracias, 97 2.1 Valorização excessiva dos regulamentos, 97 2.2 Valorização excessiva da hierarquia, 98 2.3 Defesa de interesses de grupos externos, 99 2.4 Defesa de interesses pessoais, 99 2.5 Mecanicismo, 99 2.6 Individualismo, 100 Tecnologia, 100 1 Inovação tecnológica, 101 2 Meios de obtenção de tecnologia, 103 2.1 Pesquisa e desenvolvimento, 103 2.2 Compra, 103 2.3 Aquisição de direitos, 103 2.4 Reprodução de produtos e processos alheios, 104 2.5 Contrato de desenvolvimento, 104 2.6 Intercâmbio técnico, 104 2.7 Cooperação, 104 Organizações como grupos de pessoas, 105 1 Cultura organizacional, 106 2 Clima organizacional, 107 3 Grupos informais, 108 Sistemas sociotécnicos, 108 Estudo de caso: Comandante Fred, 109 Minicaso: Quais são os objetivos?, 111 Exercício: Analise uma organização, 112 4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE, 113 Introdução, 115 Eficiência, 115 1 Produtividade, 116 2 Qualidade, 118 2.1 Qualidade planejada, 118 2.2 Qualidade de conformidade (ou de aceitação), 118 3 Medidas combinadas de eficiência, 120 3.1 Uma primeira forma de avaliar a eficiência de um processo é considerar simultaneamente a produtividade e a qualidade de seus resultados, 121 SUMÁRIO 3.2 O desempenho eficiente do processo está associado também a outras unidades de recursos, como o tempo. Eficiência significa também produzir resultados corretos no menor tempo possível, 121 Valor-padrão, 122 4 Eficácia, 122 1 Organizações e o ambiente, 124 1.1 Recompensas por contribuições, 124 1.2 Troca de energia, 126 1.2.1 Entrada de energia, 126 1.2.2 Saída de energia, 127 Competitividade, 127 1 Qualidade, 128 2 Custo, 129 2.1 Eliminação de desperdícios, 129 2.2 Racionalização do trabalho, 130 2.3 Redesenho de processos, 131 3 Velocidade, 131 3.1 Redução do tempo de ciclo, 132 3.2 Chegada ao mercado, 132 4 Inovação, 132 5 Flexibilidade, 133 Estudo de caso: Um banco sem fins lucrativos, 133 Minicaso: Desperdício nos supermercados, 135 Exercício: Analise a eficiência, 135 PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, 137 Introdução, 139 Como definir decisões, 139 Tipos de decisões, 141 1 Decisões programadas e decisões não programadas, 142 1.1 Decisões programadas, 142 1.2 Decisões não programadas, 143 2 Decisões estratégicas, administrativas e operacionais, 143 2.1 Decisões estratégicas, 143 2.2 Decisões administrativas ou táticas, 144 2.3 Decisões operacionais, 144 3 Decisões individuais e coletivas, 145 3.1 Decisões individuais, 146 3.2 Decisões coletivas, 146 4 Decisões satisfatórias, otimizadas e maximizadas, 146 4.1 Decisões satisfatórias, 147 4.2 Decisões maximizadas, 147 4.3 Decisões otimizadas, 147 Processo de resolução de problemas, 147 1 Constatação ou identificação do problema ou oportunidade, 148 2 Diagnóstico, 148 3 Geração de alternativas, 149 11 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4 Avaliação e escolha de uma alternativa, 149 Modelo racional e modelo intuitivo de decidir, 150 1 Comportamento racional, 150 2 Comportamento intuitivo, 151 Fatores que afetam o processo decisório, 151 1 Percepção, 152 2 Competências, 153 3 Tempo, 153 4 Recursos, 153 5 Comportamento ético, 154 Problemas no processo decisório, 154 1 As piores decisões de todos os tempos, 154 2 Dificuldades no processo de resolver problemas, 155 Estruturação do processo de resolução de problemas, 157 1 Produção de informações, 157 2 Técnicas para identificação e diagnóstico de problemas, 159 2.1 Princípio de Pareto, 159 2.2 Análise de urgência e importância, 160 2.3 Diagrama de Ishikawa, 161 2.4 Paradigma de Rubinstein, 162 3 Técnicas para a identificação e análise de alternativas, 163 3.1 Árvore de decisões, 164 3.2 Análise de vantagens e desvantagens, 165 3.3 Análise do campo de forças, 165 3.4 Explicitação e ponderação de critérios, 166 Estudo de caso: Jefferson do Brasil, 168 Minicaso: Anticoncepcional de farinha, 170 Exercício: Escolha de uma sede para as Olimpíadas, 170 PROCESSO DE PLANEJAMENTO, 173 Introdução, 175 Definição de planejamento, 175 Atitudes em relação ao planejamento, 176 1 Atitude proativa, 177 2 Atitude reativa, 178 3 Equilíbrio de forças, 178 Importância do planejamento para as organizações, 179 1 Invenção do futuro, 180 2 Eventos futuros conhecidos ou previsíveis, 180 2.1 Conseqüências inevitáveis e bem definidas de atos e decisões presentes e passados, 180 2.2 Evolução previsível da situação presente, 181 2.3 Regularidade ou sazonalidade dos fatos, 181 2.4 Probabilidade elevada de repetição de fatos passados, 181 3 Coordenação, 181 Técnicas para estudar o futuro, 182 1 Análise de séries temporais, 182 2 Projeções derivadas, 183 3 4 5 Que são 1 2 Relações causais, 183 Pesquisas de opinião e atitudes, 183 Método Delfos, 184 objetivos?, 184 Forças que produzem objetivos, 184 Tipos de objetivos, 185 2.1 Objetivos gerais ou conceituais, 185 2.2 Objetivos específicos, 186 2.3 Missão, 186 2.4 Objetivos explícitos e implícitos, 187 2.5 Objetivos principais, 187 3 Hierarquia de objetivos, 187 Administração por objetivos, 189 1 Objetivos específicos, 189 2 Tempo definido, 189 3 Feedback sobre desempenho, 189 Processo de planejamento, 190 1 Definição de objetivos, 190 2 Definição dos meios de execução, 190 2.1 Políticas, 191 2.2 Procedimentos, 191 2.3 Atividades, 192 2.4 Recursos, 192 3 Definição dos meios de controle, 192 Planos, 192 1 Permanência, 193 2 Alcance no tempo, 193 3 Abrangência, 194 4 Freqüência de revisão, 195 5 Formalidade, 195 Planejamento eficaz, 195 1 Base de informações, 195 2 Elasticidade, 196 3 Predominância da ação, 196 Níveis de planejamento, 196 1 Planos estratégicos, 196 2 Planos funcionais, 197 3 Planos operacionais, 197 Estudo de caso: Comprar ou fazer?, 197 Minicaso: DaimlerChrysler AG, 198 Exercício: Classificação de objetivos, 199 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 201 Introdução, 203 Definição de planejamento estratégico, 203 Análise da situação atual, 204 1 Objetivos, 205 2 Clientes e mercados, 206 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 4 5 Análise 1 2 Produtos e serviços, 207 Vantagens competitivas, 208 Participação no mercado, 209 do ambiente, 210 Análise da concorrência, 211 Análise do mercado, 213 2.1 Geográfico, 213 2.2 Demográfico, 213 2.3 Psicossocial, 213 2.4 Comportamental, 214 3 Outros segmentos do ambiente, 214 3.1 Mudanças tecnológicas, 215 3.2 Ação e controle do governo, 215 3.3 Mudanças nas condições da economia, 215 3.4 Mudanças nas normas sociais, 216 Análise interna, 217 1 Estudo das áreas funcionais, 217 2 Estudo do desempenho, 219 3 Benchmarking, 221 Elaboração do plano estratégico, 222 1 Preparação do plano estratégico, 222 2 Conteúdo do plano estratégico, 223 2.1 Definição da missão, 223 2.2 Definição de objetivos, 223 3 Seleção de estratégias, 224 3.1 Estratégias segundo Porter, 226 3.1.1 Diferenciação, 226 3.1.2 Liderança do custo, 226 3.1.3 Foco, 227 3.2 Estratégias segundo Miles e Snow, 227 3.2.1 Comportamento defensivo (defenders), 227 3.2.2 Comportamento prospectivo (prospectors), 228 3.2.3 Comportamento analítico (analyzers), 228 3.2.4 Comportamento de reação ( reactors), 228 Estudo de caso: Nike, 229 Minicaso: Previsões para 1999, 231 Exercício: Faça seu próprio planejamento estratégico, 232 PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL, 235 Introdução, 237 Planejamento nas áreas funcionais, 238 1 Marketing, 240 1.1 Produto, 241 1.2 Preço, 241 1.3 Praça, 242 1.4 Promoção, 242 2 Desenvolvimento de produtos e serviços, 242 3 Produção e operações, 245 SUMÁRIO 4 Recursos humanos, 245 5 Finanças, 246 6 Tratamento sistêmico do planejamento administrativo, 247 Planejamento operacional, 248 1 Identificação de atividades, 249 2 Programação, 250 2.1 Cronogramas, 251 2.2 Diagramas de redes, 253 3 Previsão de recursos e custos, 255 4 Políticas e procedimentos, 256 5 Estrutura organizacional, 257 Estudo de caso: Plastec, 257 Minicaso: Mamíferos Parmalat, 260 Exercício: Planeje sua formatura, 261 9 FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO, 263 Introdução, 265 Processo de organização, 265 Divisão do trabalho, 267 1 Responsabilidades e tarefas, 268 1.1 Responsabilidades, 268 1.2 Tarefas, 268 2 Unidades de trabalho, 269 2.1 Departamentos, 270 2.2 Cargos, 272 2.2.1 Descrições de cargos, 272 2.2.2 Requisitos de cargos, 272 3 Especialização, 273 Autoridade, 274 1 Tipos de autoridade formal, 274 1.1 Autoridade de linha, 274 1.2 Autoridade de assessoria, 275 1.3 Autoridade funcional, 275 2 Hierarquia, 276 3 Amplitude de controle, 276 4 Centralização e descentralização, 279 4.1 Delegação entre pessoas, 280 4.2 Descentralização entre departamentos, 280 4.3 Centralização ou descentralização?, 281 Comunicação, 282 1 Meios de comunicação, 282 2 Tipos de comunicação, 284 2.1 Comunicação para baixo, 284 2.2 Comunicação para cima, 285 2.1.1 Pesquisas de atitudes, 285 2.2.2 Sugestões, 285 2.3 Comunicação lateral, 286 Estudo de caso: A comissão de estudos, 287 15 16 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Minicaso: Asea Brown Boveri, 291 Exercício: Uma barraca na feira, 291 10 DEPARTAMENTALIZAÇÃO, 293 Introdução, 295 Organização funcional, 295 1 Aplicações do modelo funcional, 297 2 Diferença entre funções e departamentos, 297 3 Características da organização funcional, 298 Organização territorial, 300 1 Aplicações do modelo territorial, 300 2 Características do modelo territorial, 301 Organização por produto, 302 1 Aplicações da organização por produto, 302 2 Características da organização por produto, 302 Organização por cliente, 304 1 Aplicações da organização por cliente, 304 2 Características da organização por cliente, 305 Outros critérios de departamentalização, 306 1 Departamentalização por período, 306 2 Departamentalização por disciplinas, 307 3 Departamentalização por quantidade, 307 4 Departamentalização por fases, 307 Unidades de negócios, 308 Projetos, 309 1 Projetos funcionais, 310 2 Projetos autônomos, 311 3 Estrutura matricial, 313 Como escolher uma estrutura, 315 Administração de processos organizacionais, 316 Estudo de caso: Vortex industrial, 319 Minicaso: Ilha do tesouro, 320 Exercício: Identifique critérios de organização, 321 11 DINÂMICA ORGANIZACIONAL, 323 Introdução, 325 Modelos de organização, 325 1 Modelo mecanicista, 328 2 Modelo orgânico, 329 Condicionantes da estrutura organizacional, 330 1 Estratégia e estrutura, 330 2 Tecnologia e estrutura, 331 2.1 Produção de massa e em grandes lotes, 331 2.2 Produção por processo contínuo, 331 2.3 Produção unitária e em pequenos lotes, 332 3 Ambiente e estrutura, 334 3.1 Diferenciação, 334 3.2 Integração, 334 SUMÁRIO 17 3.3 Ambiente, 335 4 Fator humano e estrutura, 336 Tamanho e estrutura, 337 1 Crescimento, 337 2 Diminuição de tamanho, 337 3 Grupos, 338 Análise e mudança da estrutura organizacional, 339 Estudo de caso: Motores Internacionais do Brasil, 341 Minicaso: Santa Fé, 343 Exercício: Monte um organograma linear, 344 12 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO, 345 Introdução, 347 Motivação: de que se trata?, 347 Motivos internos, 348 1 Necessidades humanas, 349 1.1 Hierarquia das necessidades, 349 1.2 Hierarquia de Maslow, 350 1.3 Auto-realização, 351 1.4 Predominância de necessidades, 352 1.5 Efeito das necessidades sobre o desempenho no trabalho, 352 1.6 Necessidades instrumentais e terminais, 354 2 Frustração, 354 2.1 Resignação, 354 2.2 Agressão, 355 2.3 Frustração e violência, 355 3 Habilidades e aptidões, 355 4 Atitudes e interesses, 356 5 O desempenho como produto de competência e motivação, 356 Motivos externos, 357 1 Teoria dos dois fatores, 358 1.1 Satisfação com o trabalho e com o ambiente de trabalho, 359 1.2 Ausência e presença dos dois tipos de fatores, 360 1.2.1 Fatores higiênicos presentes, motivacionais ausentes, 360 1.2.2 Fatores motivacionais presentes, higiênicos ausentes, 360 2 Fatores sociais, 362 2.1 Atitudes coletivas em relação ao trabalho, 363 2.2 Importância social das profissões e do desempenho, 364 2.3 Conjuntura, 365 3 Efeito do grupo de trabalho, 365 Papel do gerente no processo de motivação, 365 1 Profecia auto-realizadora como processo social, 366 2 Efeito Pigmalião nas relações humanas, 367 3 Experimento de Rosenthal, 367 4 Efeito Pigmalião nas organizações, 368 Sistemas motivacionais, 369 1 Enriquecimento de trabalho, 369 2 Autogestão dos grupos de trabalho, 371 18 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.1 Grupos autônomos de trabalho, 371 2.2 Grupos autogeridos, 373 3 Programas de incentivos, 373 3.1 Programas de reconhecimento, 374 3.2 Incentivos monetários, 375 3.3 Mercadorias, 375 3.4 Viagens, 375 Eficácia dos sistemas motivacionais, 376 1 Percepção, 377 1.1 Significado, 378 1.2 Seleção, 378 1.3 Adaptação, 378 2 Teoria da expectativa, 378 2.1 Valor da recompensa, 379 2.2 Desempenho e recompensa, 379 2.3 Esforço e desempenho, 380 Estudo de caso: O que deu errado?, 380 Minicaso: Fiat tenta motivar funcionários, 381 Exercício: Quais são suas motivações?, 382 13 LIDERANÇA, 385 Introdução, 387 Definição de liderança, 388 1 Motivações dos liderados, 389 1.1 Tipos de liderados, 390 1.2 Tipos de líder com base na relação com os liderados, 391 1.3 Consentimento, 391 2 Tarefa ou missão, 392 2.1 Missão de conteúdo moral, 393 2.2 Missão de conteúdo calculista, 393 2.3 Missão de conteúdo alienatório, 394 3 Líder, 394 Bases da autoridade, 395 1 Costumes, 396 2 Organização, 397 3 Carisma, 398 4 Competência técnica, 399 5 Relações pessoais, 399 Características pessoais do líder, 400 1 Traços de personalidade, 400 2 Motivações do líder, 400 3 Habilidades pessoais, 401 Uso da autoridade, 403 1 Escolha do dirigente, 404 2 Localização do poder de decisão, 404 3 Comportamento do líder, 405 3.1 Comportamentos autocráticos, 406 3.2 Comportamentos democráticos, 406 3.3 Comportamentos liberais, 406 Estilos de liderança, 407 1 Liderança orientada para tarefa, 408 2 Liderança orientada para pessoas, 408 3 Liderança bidimensional, 409 4 Eficácia do líder, 409 Liderança situacional, 411 1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt, 412 2 Modelo de Fiedler, 412 3 Modelo de Hersey-Blanchard, 413 Além da liderança, 415 Estudo de caso: CooperMambrini, 416 Minicaso: As dúvidas de Maria Helena, 417 Exercício: Qual seu estilo de liderança?, 418 14 GRUPOS, 421 Introdução, 423 Tipos de grupos, 423 1 Grupos formais, 423 1.1 Grupos funcionais permanentes, 424 1.2 Grupos de administração, 424 1.3 Grupos temporários, 424 1.4 Comissões e comitês, 425 2 Grupos informais, 425 2.1 Grupos de interesse, 425 2.2 Grupos de amizade, 426 2.3 Graus de formalidade, 426 Dinâmica do grupo, 427 1 Atividades, 427 2 Processo, 428 2.1 Comunicação, 428 2.1.1 Atividades de conjunto, 429 2.1.2 Atividades individuais, 429 2.2 Sentimentos, 429 Impacto dos recursos, 430 1 Pessoas, 431 2 Objetivo, 431 3 Gerência e liderança, 432 4 Ambiente, 433 4.1 Organização, 433 4.2 Ambiente externo, 434 Resultados, 434 1 Realização de objetivos, 434 2 Satisfação, 435 3 Outros critérios de avaliação, 435 Características dos grupos de alta performance, 436 1 Coesão, 437 2 Envolvimento psicológico, 437 20 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Afinidade e confiança, 437 4 Compreensão das interdependências, 438 5 Auto-regulação, 439 Fatores críticos do desempenho, 439 Administração e grupos, 439 1 Administração por meio de grupos, 440 1.1 Grupos consultivos, 442 1.2 Grupos executivos, 442 2 Coordenação de reuniões de trabalho, 443 Desenvolvimento de equipes, 443 1 Ouvir e falar, 444 2 Conhecimento mútuo, 445 3 Criação de uma identidade para o grupo, 446 4 Criação de um clima de abertura intelectual, 446 Problemas especiais, 446 1 Coesão excessiva, 447 2 Pensamento grupai, 447 3 Paradoxo de Abilene, 449 Estudo de caso: Os sábios do Papa, 449 Minicaso: Como implantar grupos autogeridos, 451 Exercício: Competências para trabalhar em grupo, 452 15 CONTROLE, 453 Introdução, 455 Definição de controle, 455 Elementos do processo de controle, 456 1 Definição de padrões de controle, 458 1.1 Objetivos, 458 1.2 Padrões de comportamento, 458 2 Aquisição de informações, 458 2.1 Qual informação, 458 2.2 Como adquirir informações, 459 2.3 Em que momento, 461 2.3.1 Informação no final da atividade, 462 2.3.2 Informação durante a atividade, 462 2.3.3 Informação antes da atividade, 463 3 Comparação e ação corretiva, 464 3.1 Desempenho real igual ao esperado, 465 3.2 Desempenho real abaixo do esperado, 465 3.3 Desempenho real acima do esperado, 465 4 Recomeço do ciclo de planejamento, 465 Eficácia dos sistemas de controle, 466 1 Foco nos pontos estratégicos, 467 2 Precisão, 467 3 Rapidez, 467 4 Objetividade, 468 5 Economia, 468 6 Aceitação, 468 SUMÁRIO 7 Ênfase na exceção, 468 8 Critérios múltiplos de avaliação de desempenho, 469 Formato de sistemas de controle, 469 Controle por níveis hierárquicos, 470 1 Controle estratégico, 471 2 Controles administrativos, 471 3 Controle operacional, 472 índices como ferramenta de informação, 472 Combinações de critérios de avaliação, 474 1 Fatores críticos de sucesso, 475 2 Balanced scorecard, 475 3 Prêmio Europeu da Qualidade, 476 Fator humano no processo de controle, 478 1 Tipos de controle sobre as pessoas, 479 1.1 Controle formal, 479 1.2 Controle social, 480 1.3 Controle técnico, 480 2 Resistência ao controle, 481 3 Feedback, 481 3.1 Rapidez, 481 3.2 Descrição em lugar de julgamento, 482 3.3 Administração de recompensas, 482 3.4 Correção, 482 4 Autocontrole, 483 Estudo de caso: Banco Barings, 483 Minicaso: Calçados Gama, 485 Exercício: Eficácia de sistemas de controle, 486 16 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS, 487 Introdução, 489 Atividades funcionais e projetos, 489 1 Atividades funcionais, 489 2 Projetos, 490 Características dos projetos, 490 Tipos de objetivos de projetos, 492 1 Desenvolvimento de novos produtos e idéias, 492 2 Construção de instalações e equipamentos unitários, 493 3 Eventos e tarefas, 493 Fundamentos da administração de projetos, 493 1 Concepção/Preparação, 496 1.1 Definição de objetivos, 496 1.2 Definição de meios, 498 1.2.1 Planejamento de atividades, 498 1.2.2 Previsão de recursos e preparação do orçamento, 499 1.2.2.1 Planejamento de recursos, 499 1.2.2.2 Estimativa de custos, 499 1.2.2.3 Elaboração do orçamento, 500 1.3 Elaboração da proposta do projeto, 500 21 22 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2 3 Estruturação, 501 Execução, 502 3.1 Desenvolvimento do produto, 503 3.2 Controle do projeto, 504 3.2.1 Atualização de cronogramas, 504 3.2.2 Verificação de entregas, 504 3.2.3 Visitas a instalações, 504 3.2.4 Medições, 505 3.3 Mudança de percurso, 505 4 Encerramento do projeto, 506 4.1 Administração do encerramento, 507 4.2 Avaliação de resultados, 507 4.3 Sucesso e insucesso, 508 4.4 Planejamento e início de novo ciclo de vida, 508 Gerente de projetos, 509 1 Atribuições do gerente de projeto, 509 1.1 Planejador, 511 1.2 Organizador, 512 1.3 Administrador de pessoas, 513 1.4 Administrador de interfaces, 513 1.5 Administrador de tecnologia, 514 1.6 Implementador, 514 1.7 Formulador de métodos, 516 2 Autoridade do gerente de projetos, 516 2.1 Descompasso entre responsabilidade e autoridade, 516 2.2 Duplicação das linhas de autoridade, 517 3 Competências do gerente de projetos, 517 3.1 Conhecimentos, 517 3.1.1 Competência técnica, 517 3.1.2 Conhecimento das ferramentas da administração de projetos, 518 3.1.3 Entendimento do ciclo de vida, 518 3.1.4 Entendimento dos sistemas organizacionais, 519 3.2 Habilidades, 519 3.3 Atitudes, 520 Estudo de caso: ACME, 521 Minicaso: A grande viagem à Lua, 522 Exercício: Prepare uma proposta de projeto, 523 Glossário, 527 Bibliografia, 535 índice Remissivo, 543 A d m in is t r a ç ã o e A d m in is t r a d o r e s 24 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TOPICOS DESTE CAPITULO OBJETIVOS ADMINISTRAÇÃO E OUTRAS PALAVRAS Apresentar diferentes significados da palavra administração. ADMINISTRAÇÃO É... Definir o processo de administrar organizações. SOMOS TODOS ADMINISTRADORES Identificar a presença da administração em diversos tipos de atividades. GERENTES EM AÇÃO Descrever as atividades dos gerentes. ESTUDOS SOBRE GERENTES Descrever as conclusões de três estudos sobre o trabalho dos gerentes. NÍVEIS HIERÁQUICOS Descrever a hierarquia gerencial e explicar as atribuições de cada nível. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Descrever as habilidades e outras competências importantes para o desempenho de papéis gerenciais. MAESTRO E CIRURGIÃO Avaliar a importância da habilidade técnica entre as competências gerenciais. ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA MINICASO: O NOVO EMPREGO DE PEDRO EXERCÍCIO: AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTOS GERENCIAIS ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 25 INTRODUÇÃO O ob jetivo principal deste capítulo é forn ecer uma visão de conjunto da ad­ m inistração e de sua im portância para as organizações de todos os tipos. Som ente é possível dispor de m uitos produtos e serviços essenciais para a sim ples sobrevivên cia porqu e há organ izações que procuram fornecê-los. Servi­ ços de saúde, fo rn ecim e n to de água e en ergia, segurança pública, co n trole de poluição, alim entação, diversão, por exem plo. A lém disso, as organizações fo rn e­ cem os m eios de subsistência para muitas pessoas, com o salários, abonos, lucros distribuídos e outras form as de rem uneração que perm item a elas adquirir os bens e serviços de que necessitam . O desem penh o das organizações é im portante para clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e para a com unidade em geral. Para ter desem penh o de acordo com todas essas expectativas, as organ iza­ ções precisam ser bem adm inistradas. A dm in istrar é o processo de tom ar realizar e alcançar ações que utilizam re­ cursos para alcançar objetivos. Em bora seja im portante em qualquer escala de apli­ cação de recursos, a principal razão para o estudo da adm inistração é seu im pac­ to sobre o desem p en h o das organizações. É a form a com o são administradas que torna as organ izações mais ou m enos capazes de utilizar corretam ente seus recur­ sos para atin gir os ob jetivos corretos. ADM INISTRAÇÃO E OUTRAS PALAVRAS 1 Administração [D o latim a d m in is tra tion e .] I. A çã o de administrar. II. G estão de negócios públicos ou particulares. III. G overno, regência. IV Conjunto de princípios, nor­ mas e funções que têm por fim orden ar os fatores de produção e controlar a sua p rod u tivid ad e e eficiência, para se ob ter determ in ad o resultado. V Prática desses princípios, norm as e funções. VI. Função de adm inistrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que adm inistra; direção (N o v o D icio n á rio A u rélio, I a ed içã o). 2 Gerência [D o latim gerentia, de gerere, “ fa z e r” .] I. A to de gerir. II. As funções do g e ­ ren te; gestão, adm inistração. III. M a n d a to d e adm inistração (N ovo D icio n á rio A u ré lio , I a e d içã o ). 26 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Gestão [D o latim gestione.] A to de gerir; gerência, adm inistração (N o v o D icion á rio A u ré lio , I a ed içã o). 4 Administratio, administrationis Rerum curatio, “ tom ar conta das coisas” . Italiano: am m inistrazione, governo. Francês: gouvernem ent, a d m in is tra tion . Espanhol: d irección, go b iern o . Inglês: m anagem ent, ad m inistration (Lexicon Totius Latinitatis, Pádua, 1940). 5 Management I. A çã o ou m aneira de adm inistrar; m an ejo ( handling) , direção ou controle. II. H abilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os n egócios de um a instituição ou em presa. IV C oletivo de executivos, considerados c o m o classe, distin ta da m ão-de-obra, labor. D erivad o d o latim manus, m ão (W eb ster’s Encyclopedic U nab ridged D ictionary o f the English Language, 1994, G ram ercy B o o k s). 6 Manejo [D o italiano m aneggiare.] Adm inistração, gerência, direção, m anejo: m ane­ jo d e negócios (iVovo D icio n á rio A u ré lio , I a ed içã o). ADMINISTRAÇÃO É... 1 Ação! Adm inistração significa, em p rim eiro lugar, ação. A adm inistração é um p ro ­ cesso de tom ar decisões e realizar ações que com preen de quatro processos prin­ cipais interligados: planejam ento, organ ização, execução e controle (Figura 1.1). Os processos adm inistrativos são tam bém cham ados funções adm inistrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções im portantes, co m o coordenação, d ireção, com u nicação e participação, contribuem para a realiza çã o dos quatro processos principais. A Figura 1.2 descreve sucintam ente os principais processos adm inistrativos. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES Figura 1.1 O processo adm inistrativo. PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organização Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério. Direção Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. 0 processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. Controle Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. Figura 1.2 27 Funções ou processos do processo adm inistrativo. Entender a adm inistração com o processo que se com põe de outros proces­ sos ou funções é a essência do cham ado en foqu e funcional, ou abordagem funcio­ nal da adm inistração, cria d o p o r H en ri Fayol, no início d o século XX. ^ O mais im portan te d o e nfoqu e funcional proposto por Fayol está em separar a tarefa da adm inistração d as tarefas operacionais e técnicas,j com o fa zer as máquinas funcio­ nar ou prestar serviços aos consum idores. Essa distinção é particularm ente im por­ tante para as pessoas que adm inistram organizações. 1. FAYOL, Henry. Administração geral e industrial. 9. ed. São Paulo : Atlas, 1978. 28 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2 Um grupo de pessoas As pessoas que adm inistram qualquer conjunto de recursos são adm inistra­ dores ou gerentes. São os gerentes que fa zem o processo adm inistrativo fu ncio­ nar. Alguns geren tes são chefes de outras pessoas. Os chefes têm autoridade so­ bre outros funcionários (eq u ip e de fu ncionários). A au toridade é um tipo espe­ cial de recurso, que dá aos gerentes a capacidade ou p o d er de tom ar decisões e acionar o trabalho/de seus funcionários e outros recursos. A responsabilidade é um atribu to que perm ite a outros gerentes, acionistas, clientes, seus fu ncioná­ rios ou a sociedade, cobrar os gerentes pela form a com o os recursos são u tiliza­ dos e pelos resultados de suas decisões e ações. Os gerentes form am um grupo, cham ado a adm inistração ou a gerência. As pessoas que integram esse grupo desem penham um m andato (tê m autoridade e responsabilidade durante um p e río d o ), tam bém cham ado adm inistração ou g o ­ vern o (ex em p lo : adm inistração K ennedy). 3 Uma arte que exige habilidades A adm inistração é um a arte, no sentido de profissão ou área de ação huma\ na. Toda arte d epen de de habilidades. O desem penho dos gerentes depende de suas com p etên cias geren ciais, que incluem diversas habilidades gerenciais. As habilidades, assim com o as dem ais com petências, podem ser adquiridas ou apri­ m oradas por m eio de experiência e estudo. Algum as pessoas revelam talento ex­ cepcional co m o adm inistradores, nos mais variados tipos de organ izações e em ­ preendim entos humanos. H en ry Ford, Bill Gates e Taiichi O hno são algum as pes­ soas que, neste século, dem onstraram essa habilidade em alto grau. As grandes organizações despersonalizam as realizações individuais, mas sem pre há talentos, muitas vezes anônim os, por trás das realizações coletivas. 4 Uma disciplina Em bora seja um a arte ou prática antiga, a adm inistração tem uma história recente com o corp o organ iza d o de conhecim entos. Desde a mais rem ota antigüi­ d ade ch egam ao presen te os registros das tentativas de form u lar princípios de adm inistração. N os dois últim os séculos, tornou-se necessário profissionalizar a form ação de gerentes, para aprim orar o processo adm inistrativo e tornar as o r­ ganizações mais eficazes. Surgiram livros, escolas, pesquisadores e consultores de adm inistração. O processo de adm inistrar organ izações transform ou-se em disci­ plina. A adm inistração é ob jeto de estudo sistem ático, que produ z um corpo de conhecim entos organ izados, cham ados teorias. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES PRÁTICA TEORIA Administração como arte, praticada nas organizações Conhecimentos sobre a arte de administrar Figura 1.3 L!msã^f 29 A dm inistração com o corpo de conhecimentos. A prática co m p reen de as soluções criadas no m undo das organizações reais. A teoria com p reen de os conhecim entos abstraídos dessa prática e sistematizados. A Figura 1.3 sintetiza as relações entre teoria e prática. SOMOS TODOS ADMINISTRADORES O processo de adm inistrar é im portante em qualquer escala de utilização de recursos. C om o pessoa, ou m em bro de uma fam ília, seu dia-a-dia é cheio de d e­ cisões que têm conteú do administrativo,. D efin ir e procurar realizar objetivos pes­ soais, com o planos de carreira, ou elaborar e acom panhar orçam entos dom ésti­ cos, ou escolh er a ép oca das férias e program ar uma via gem , são todos exem plos de decisões adm inistrativas. . C om as profissões ocorre o m esm o. Estudos sobre cientistas e engenheiros m ostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de planeja­ m ento, organ ização, co n trole e trabalho em equ ipe.2 O conteúdo adm inistrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da adm inistração nas escolas de Engenharia, M ed icin a e outras disciplinas técnicas. O m esm o ocorre com a d vo­ gados, ven d ed ores e nutricionistas. Preparar uma m on ografia para este curso é tarefa que ex ige plan ejam en to de objetivos, organ ização de meios, levan tam en­ to d e inform ações e co n trole d o resultado final. A o lo n g o do curso no qual você está estudando esta disciplina, em inúm eras oportunidades tom ará decisões ad­ m inistrativas, para rea liza r tarefas sim ples e com plexas. Toda atividade tem certo conteúdo adm inistrativo, com im portância prop or­ cion al a sua co m p lexid ad e. Em resum o, todos adm inistram , nas mais variadas escalas d e u tilização de recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades adm inistrativas são im portantes para qualquer pessoa que tom e decisões sobre a u tilização de recursos para realizar objetivos, ou que esteja em am bientes onde essas decisões são tom adas. 2. BAYTON, James A., CHAPMAN, Richard L. Transformation o f scientists and engineers into managers. Washington, DC : National Aeronautics and Space Administration, 1972. 30 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Em bora a adm inistração seja im portante em qualquer escala de utilização de recursos, a principal razão para ter se desen volvido com o disciplina é sua im por­ tância para o desem penh o de todos os tipos de organ izações. (A s organizações serão estudadas com profu n didade no p róxim o capítu lo.) Nas organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis p elo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cum prir essa responsabilidade, as organ izações em prestam -lhes um atributo especial cham ado autoridade. São tam bém cham ados chefes. Em algum as organ izações, os chefes com partilham sua autoridade com seus funcionários. A lém disso, algumas organizações dão responsabilidade e autoridade não a indivíduos, mas a grupos. Essa prática criou os cham ados grupos autogeridos. A o lo n g o deste livro, esses pontos serão retom ados. GERENTES EM AÇÃO Se vo c ê é ou já fo i gerente, de qualquer tipo de organização, ou passou o dia observando um geren te em ação, é possível que tenha algum as dúvidas sobre as definições apresentadas até aqui. De fato, m uitos pesquisadores já sentiram essas dúvidas e propuseram -se a estudar sistem aticam ente a atividade dos gerentes. 1 Atividades dos gerentes «<»»- r . v - . - . 3 3 vseaSi-VwSi-Wwj' * *''1 ... R eflita sobre sua experiência, en treviste ou observe um geren te. P ro v a v el­ m ente, vo c ê ch egará às m esm as conclusões desses pesquisadores. O dia de um geren te é fe ito de atividades variadas, que não são padronizadas e que têm p re­ dom inantem ente curta duração. A qu i está uma amostra, com os respectivos exem ­ plos: • Tom ar decisões e resolver p rob lem as: o forn eced or deixa de fa zer a en­ trega e é preciso encontrar um substituto; um cliente im portante pediu concordata e o caixa da em presa será afetado. • Processar inform ações: ler a correspondência, as notícias de econom ia e T m a n ça s, os resu m oífprovid en ciad os pela em presa, os relatórios de ati­ vid ad es dos funcionários, escrever um relatório para apresentar aos su­ periores. • Representar a em presa: fa zer um discurso durante uma com em oração, com p arecer ao Tribunal em nom e da em presa, fa zer contatos com auto­ ridades para d efen d er interesses da em presa, assinar correspondência e docum entos em n om e da em presa. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES • 31 A dm inistrar pessoas: selecionar novos funcionários, autorizar um funcio­ nário a freqüentar um curso, resolver conflitos e tom ar decisões sobre d e­ m issões e adm issões. • C uidar da p ró p ria carreira: jestudar, adquirir novas habilidades e infor­ m ações, procurar estabelecer e m an ter relações com pessoas im portan­ tes da em presa, m anter-se atu alizado com as inovações. A lgu m as dessas atividades são realizadas individualm ente; outras, em gru­ po. A lgu m as são iniciadas p elo geren te. Outras são iniciadas por outras pessoas e o geren te rea ge a elas. A lista p o d e crescer m uito se fo re m acrescentadas ativi­ dades, co m o participar de reuniões, dar e atender telefonem as, fa zer visitas e ins­ peções, n ego cia r com clientes ou consegu ir financiam entos em bancos. 2 Muitas atividades não têm conteúdo administrativo Se vo c ê acha que m uito do que os gerentes fa zem não é adm inistração, não se assuste. Outras pessoas já chegaram à m esm a conclusão. Em resumo, m uito do que os geren tes fa zem parece não ser tom ar decisões de planejam ento, organ iza­ ção, d ireção e con trole de recursos para realizar objetivos. N o entanto, há ques­ tões de resposta d ifícil por causa desse fato: • Os gerentes d everiam concentrar-se na adm inistração e deixar outras ati­ vid ad es para sua equipe, ou as outras atividades fa zem parte integral do trabalho d o gerente? • Os gerentes tendem a concentrar-se nas atividades com as quais têm mais facilidade? • Os geren tes ocupam -se de outras a tividades porqu e são incapazes de delegá-las? • A distribuição d o tem po entre a adm inistração e outras atividades é uma questão de habilidade (o u falta de h a b ilid ad e)? Essas questões não têm respostas conclusivas. A lgum as proposições, no en­ tanto, p o d em ser extraídas de estudos sistem áticos sobre o trabalho dos gerentes, co m o os que serão analisados a seguir. 32 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTUDOS SOBRE GERENTES Observar um geren te em ação leva invariavelm ente à constatação de que o trabalho geren cial é variado, não é padron izado e não segue a ordem im plícita na seqü ência planejar-organ izar-dirigir-con trolar. N o entanto, d eve h aver algum a form a d e classificar e en ten der essa variedade. Todos os estudos sobre gerentes reforçam a idéia de que o en foqu e funcional é um m od o de classificar as ativida­ des principais em grandes categorias e de en ten der as técnicas que os gerentes u tilizam para realizá-las. Para com preen der integralm ente o trabalho gerencial, é preciso com plem en tar o en foqu e funcional, com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias. Os estudos sobre gerentes, que serão analisados a seguir, foram realizados p o r três autores: H en ry M in tzberg, Fred Luthans e Rosem ary Stewart. 1 Henry Mintzberg 7>a j 1 > O prim eiro estudo, con du zid o por H en ry M in tzberg, concluiu que os geren ­ tes desem penham 10 papéis, divididos em três categorias.3 Papel gerencial, segun­ d o M in tzb erg, é um conjunto organ iza d o de com portam entos que pertencem a uma função ou posição. Cada um dos 10 papéis agrupa diversas atividades geren ­ ciais. As três categorias, descritas e exem plificadas a seguir, e resumidas na Figu­ ra 1.4, são: • Papéis interpessoais. • Papéis de processam ento de inform ação. • Papéis de decisão. 1.1 Papéis interpessoais 1.1.1 Figura de proa O papel de figu ra de proa com p reen de todas as atividades nas quais o g e ­ rente a ge com o um sím bolo e representante (relações públicas) de sua organ iza­ ção: falar em público, com p arecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em n om e de sua em presa. N enhum a dessas atividades en vo lve significativam en­ te o processam ento de inform ações ou a tom ada de decisões. 3. MINTZBERG, Henry. The nature o f managerial work. New York : Harper & Row, 1973. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 33 Ligação Líder Figura de proa i Monitor D e processam ento de inform ações Interpessoais Disseminador Papéis gerenciais Controlador de I distürbios | ----- De de cisao Porta-voz ■ Administrador de recursos Empreendedor Negociador Figura 1.4 1.1.2 D ez papéis do gerente segundo M intzberg. Líder A liderança p erm eia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Sua im portân cia é subestim ada quando ju lg a d a apenas em term os da p rop orçã o das atividades gerenciais que estão estritam ente relacionadas com a condu ção da equ ipe de trabalho. 1.1.3 Ligação O papel de ligação en volve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalm ente com seus pares. Por m eio dessa teia, ele m antém sua equi­ pe lig a d a a outras. Isso perm ite fa zer o intercâm bio de recursos e inform ações necessárias para trabalhar. 34 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.2 Papéis de processamento de informações 1.2.1 Monitor O papel de m on itor co m p reen de as atividades que o geren te desem penha quando recebe ou procura obter inform ações que lhe perm item en tender o que se passa em sua organ ização e no m eio am biente. Este papel en volve a necessi­ d ade e a capacidade de lidar com uma grande varied ad e de fontes de inform a­ ção, que vã o desde a literatura técnica até a “ rádio p e ã o ” . 1.2.2 Disseminador O papel de m on itor tem o com p lem en to da dissem inação da inform ação e x ­ terna para dentro da organ ização, e da inform ação interna de um subordinado para outro. C om o disseminador, o geren te é responsável pela circulação interna de inform ações. 1.2.3 Porta-voz Enquanto o papel de dissem inador está relacion ad o com a transmissão de fo ra para dentro, o papel de porta-voz en vo lve o inverso - a transmissão de in­ form ação de dentro para o m eio am biente da organização. N o papel de porta-voz, o geren te fala oficia lm en te em n om e da organ ização para os públicos externos. 1.3 Papéis de decisão 1.3.1 Entrepreneur N o papel de entrepreneur (em p re en d ed o r), de acordo com M in tzberg, o g e ­ rente atua com o iniciador e planejador da m aior parte das mudanças controladas em sua organ ização. M udanças controladas são as desejadas p elo próprio geren ­ te. Podem incluir m elhoram entos na organ ização e a identificação e o a proveita­ m ento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. 1.3.2 Controlador de distúrbios Os distúrbios, ao contrário das mudanças controladas, são as situações que estão parcialm ente fo ra do controle gerencial, tais com o os eventos im previstos, as crises, ou os conflitos. Para lidar com essas situações, o geren te desem penha o papel de con trolador de distúrbios. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 1.3.3 35 Administrador de recursos A alocação de recursos é o coração do sistema de form u lação de estratégias d e um a organ ização, segundo M in tzb erg. O papel de adm inistrar recursos, in e­ rente à autoridade form al, está presente em praticam ente qualquer decisão que o g eren te tom e. Para M in tzberg, a adm inistração (a loca çã o) de recursos com pre­ en de três elem entos essenciais - adm inistrar o próprio tem po, program ar o tra­ b alh o a lh eio e autorizar decisões tom adas por terceiros. 1.3.4 Negociador De v e z em quando, a organ ização encontra-se em grandes negociações que fo g e m da rotina, com outras organ iza ções ou indivíduos. Freqüentem ente, é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos, clientes, credores ou em pregados individuais. Para lidar com situações desse tipo, o geren te desem penha o papel de negociador. 2 Fred Luthans O utro estudo, con du zid o por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos geren tes p o d em ser classificadas em quatro categorias: a. Funções gerenciais: tom ar decisões, planejar e controlar. b. C om unicação: trocar e processar inform ações; processar docum entação. c. A dm inistração de recursos humanos: m otivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. d. R e la cion a m en to ( netw orkin g): m an ter relações sociais, fa zer política, in teragir com pessoas de fora da organização. Luthans tam bém fe z um a distinção entre gerentes de sucesso (qu e realizam objetivos pessoais im portantes, com o avançar na carreira) e gerentes eficazes (que rea liza m ob jetivos im portantes para a organ ização e são bem avaliados por sua eq u ip e ). Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sem pre são os que fa zem as carreiras mais rápidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tem p o com n etw orking (4 8 % ) e com u nicação (2 8 % ), ao passo que os gerentes eficazes desp en d em mais tem p o com as atividades de com unicação (4 4 % ) e ad­ m inistração de recursos hum anos (2 6 % ).4 A Figura 1.5 sintetiza os núm eros da pesquisa de Luthans. 4. LUTHANS, Fred, HODGETTS, Richard M., ROSENKRANTZ, Stuart A. Cambridge, Mass. : Ballinger, 1988. Real managers. 36 N. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ATIV ID A D E S DESEM PENHOX ADMINIS­ TRAÇÃO TRADICIONAL (Processo decisório, planejamento e controle) COMUNICAÇÃO (Troca de informações e processamento de documentos) ADMINIS­ TRAÇÃO DE RH (Motivação, disciplina, conflitos, treinamento) NETWORKING (Socialização, política, interação com pessoal externo) Gerentes bem-sucedidos 13% 28% 11% 48% Gerentes eficazes 19% 44% 26% 11% Na média 32% 29% 20% 19% Figura 1.5 Uso do tem po e seu efeito sobre o desempenho. 3 Rosemary Stewart Rosem ary Stewart, professora inglesa, desenvolveu um esquem a para ajudar a com preender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles. O esquem a de Stew art pod e ser usado para analisar um cargo em particular e a form a com o uma pessoa o desem penha. O esquem a p od e ser útil para gerentes preocupados com sua própria eficácia, e para aqueles que d evem selecionar, ava­ liar e treinar outros gerentes. U m dos pontos principais d o esquem a desen volvi­ do pela professora Stew art é a noção de que os cargos d iferem entre si tanto por sua natureza intrínseca, quanto p elo fato de que, ao desem penhá-los, os ocupan­ tes escolh em o que fa zer e a m aneira de realizar tarefas.5 Segundo Stewart, os cargos dos gerentes têm três aspectos mais im portantes, con form e ilustrado na Figura 1.6: ( RESTRIÇÕES / ESCOLHAS EXIGÊNCIAS V | 1 1 .......... : - " i \ Figura 1.6 5. Gerentes cum prem exigências e tom am decisões, dentro de restrições. STEWART, Rosemary. Choicesfor the manager. Londres : McGraw-Hill (UK), 1982. p. 2-3. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 37 3.1 Exigências São as tarefas que qualquer ocupante de determ inado cargo deve necessa­ riam ente desem penhar, porqu e fa zem parte intrínseca de sua natureza ou cons­ tam de sua descrição. As exigências com p reen dem as atividades que é ob rigató­ rio fazer: atin gir padrões m ínim os d e desem penho, m anter certos contatos, par­ ticipar de certos tipos de reuniões, ou cum prir determ inadas obrigações burocrá­ ticas ou legais. 3.2 Restrições As restrições são os fatores internos ou externos à organização, que lim itam o que o ocupante do cargo p od e fazer. As restrições impostas ao desem penho de um cargo p o d em originar-se da legislação, da lim itação de recursos, das instala­ ções, d o ritm o de trabalho de outras unidades da organização, e de muitas outras fontes. 3.3 Escolhas As escolhas abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é ob rigado. Encontram -se aqui as oportunidades e m aneiras para fa zer tare­ fas diferen tes dos outros. As escolhas gerenciais relacionam -se tanto com o tipo de trabalho em si, quanto com a form a de desem penhá-lo. As escolhas podem ser exem plificadas com as tarefas que o geren te decide ignorar ou delega r a subor­ dinados, com as habilidades em que ele p refere aprim orar-se, e com sua ênfase em certos aspectos de seu trabalho e da u nidade que ele administra. O trabalho de Stew art en fatiza o conteúdo decisório do trabalho dos geren ­ tes. Suas proposições reforçam a idéia de que o trabalho dos gerentes depende m uito deles m esm os, ainda que estejam sujeitos a exigências e restrições im pos­ tas por outros. M u ito de sua eficiência pessoal, portanto, depende da form a com o tom am decisões. Esse p on to de vista coincide com o de M intzberg. Isso faz pen­ sar n ovam en te nas questões difíceis apresentadas há pouco. Provavelm en te, os geren tes tom am muitas decisões incorretas, na m aneira com o usam seu tem po e com o adm inistram a si próprios. N em sem pre o que fa zem é o que deveriam fa­ zer, d e vid o a escolhas incorretas. Está claro em todos os estudos que, em essência, o trabalho gerencial com ­ preen d e: 38 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a. A tividades de tom ar decisões (especialm ente decisões de planejam ento, organ iza çã o, d ireçã o e co n trole de recursos para rea liza r objetivos, e decisões sobre o próp rio tem p o). b. A tividades de processar inform ações. c. A tividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organ iza­ ção. O en foqu e funcional, então, é uma descrição do processo de administrar, e não do trabalho dos gerentes. O processo de administrar, em resum o, é uma par­ te, certam ente a mais im portante, do trabalho dos gerentes. NÍVEIS HIERÁRQUICOS N a m aioria das organizações, os gerentes agrupam -se em três níveis princi­ pais, que fo rm a m um a hierarquia. N o alto da hierarquia, no prim eiro nível, ou p rim eiro escalão, encontram -se os executivos. N o segundo nível, abaixo dos ex e­ cutivos, encontram -se os gerentes interm ediários. N o últim o nível, o mais baixo encontram -se os supervisores. A baixo dos supervisores, encontram -se as pessoas que não são gerentes, os funcionários operacionais. A Figura 1.7 ilustra a hierar­ quia dos níveis gerenciais. Executivos Gerentes Supervisores Funcionários Operacionais Figura 1.7 Um a hierarqu ia de gerentes. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 39 1 Executivos D ire to r, superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais im portantes da hierarquia, que form am a alta administração e têm autoridade sobre todos os dem ais gerentes. A cim a dos executivos, encontram -se em algum as organ izações órgãos colegiad os ou conselhos, que representam acio­ nistas ou m em bros de um a sociedade. As tarefas m ais im portantes da alta adm inistração relacionam -se com a d e­ fin ição de ob jetivos e recursos, e avaliação e correção do desem penho da organ i­ zação. 2 Gerentes intermediários Os gerentes interm ediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho cham ados departam entos, divisões ou gerências. São eles que transfor­ m am os grandes objetivos da alta adm inistração em objetivos específicos, definem e m ob iliza m recursos e controlam a realização das atividades. Os geren tes interm ediários cuidam de partes especializadas da organização: produção, finanças, aten dim en to de clientes, recursos humanos. A baixo dos g e ­ rentes interm ediários, ficam os supervisores. 3 Supervisores L íd er e supervisor são designações n orm alm ente utilizadas para os que che­ fiam grupos form ados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização d e tarefas que fo rn ecem produtos e serviços aos clientes. Os funcionários op era­ cionais p od em ser cientistas, operários especializados ou trabalhadores braçais sem especialização. Tudo depen de da natureza do trabalho, dos conhecim entos ex igi­ dos e d o tam anho da organ ização. Há tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. N o passado, os supervisores eram cham ados de capatazes que d irigiam e con trola va m as atividades dos trabalhadores operacionais. Em essência, os capa­ tazes transm itiam ordens e asseguravam que elas fossem cumpridas. Com o ad­ ve n to das técnicas da adm inistração participativa, os supervisores transformaramse em facilitadores que ajudam os grupos a tom ar decisões por conta própria. Em certos casos, não há supervisores. Seu papel é substituído pela autogestão dos grupos de trabalho. 40 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4 Grupos autogeridos Em muitas organizações, os gerentes form am um grupo nitidam ente distin­ to dos outros funcionários. Seu trabalho tam bém é distinto do de outros fu ncio­ nários que não são gerentes. A lém disso, os gerentes têm autoridade; os outros funcionários, não. Em tais organizações, todas as tarefas da adm inistração con­ centram -se nos gerentes; os funcionários que não são gerentes executam as tare­ fas operacionais. Em outras organizações, as equipes de funcionários, em term os operacionais, não têm chefes. Todas as equipes estão ligadas diretam ente a um gerente, sem supervisores interm ediários. Nesse caso, conhecido com o autogestão, as equipes (gru p os ou equipes au togeridas) têm responsabilidade e autoridade para tom ar e im plem en tar a m aioria das decisões que cabem aos chefes do caso anterior. Há adm inistração, m esm o não havendo adm inistradores form alm en te designados. A Figura 1.8 ilustra o contraste entre as duas situações. Figura 1.8 Gerentes e gru po autogeridos. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho e a extensão da h ie­ rarquia d epen dem m uito d o tam anho da organização. Classificar as organizações de acordo com seu tam anho é uma tarefa difícil. A Parmalat, em com paração com a sorveteria da esquina, é uma organ ização de grande porte. A Nestlé, porém , que atua no m esm o ram o, é m aior no Brasil que a Parm alat no m undo inteiro. A G e­ neral M otors, um dos gigantes no m undo das empresas, é m en or do que o g o v e r­ ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 41 no da China. N os Estados Unidos, uma pequena em presa é a que tem menos de 500 em p regad os.6 N o Brasil, essa já é a escala de um grande n egócio. P rovavelm en te, os gerentes são mais generalistas quanto m enor a organ iza­ ção. Q uanto m aior a organização, inversam ente, mais num erosos e especializados os gerentes ten d em a ser. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS C om petências são as qualificações que um a pessoa deve ter para ocupar um cargo e desem penh á-lo eficazm ente. As com petências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de g eren te d ep en d em d o n ív el hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de orga ­ n ização e de outros fatores. De fo rm a geral, as com petências gerenciais são clas­ sificadas em três categorias: conhecim entos, habilidades e atitudes. 1 Conhecimentos Os con h ecim en tos incluem todas as técnicas e inform ações que o geren te d om in a e que são necessárias para o desem penho de seu cargo. O principal tipo de co n h ecim en to é a com petência técnica sobre o assunto adm inistrado.7 A lém da co m p etên c ia técn ica, ou tros con h ecim en tos im portan tes para um geren te abran gem conceitos sobre o com p ortam en to hum ano e sobre técnicas de adm i­ nistração. Os conhecim entos fu ncionam co m o pontos de referência para a com preen­ são da realidade e com o base para o desenvolvim ento de habilidades. Quanto mais am p la a gam a de conhecim entos de que um a pessoa dispõe, mais am pla a reali­ d a d e que ela consegu e interpretar. Provavelm en te, quanto m enos especializado o g eren te, m a io r d e ve ser a gam a de conhecim entos d e que ele precisa para o d esem p en h o de seu cargo. 2 Habilidades N u m trabalho que alcançou gran d e repercussão, R obert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias: 6. ROBBINS, Stephen R, DE CENZO, David A. Fundamentais o f management. Upper Saddle River : Prentice Hall, 1995. p. 13. 7. Competência técnica é chamada habilidade técnica por diversos autores. 42 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a. Habilidade técnica A habilidade técnica relaciona-se com a atividade específica do gerente. C o­ nhecim entos, m étodos e equipam entos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do cam po de sua especialidade fa zem parte de sua habilidade técnica. Por exem plo, a habilidade técnica de um diretor com ercial com preende conhecer os produtos e suas aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e m ercados, e técnicas de vendas. b. Habilidade humana A habilidade hum ana abrange a com preensão das pessoas e suas necessida­ des, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equ ipe é a expressão da habilidade hum ana do gerente. c. Habilidade conceituai A habilidade conceituai en vo lve a capacidade de com p reen der e lidar com a com p lexid ad e total da organ ização e de usar o intelecto para form u lar estraté­ gias, analisar problem as e tom ar decisões. C riatividade, planejam ento, raciocínio abstrato e en tendim en to do contexto são m anifestações da habilidade conceituai. Para Katz, con form e o geren te sobe na hierarquia, a im portância da habili­ dade técnica dim inui, enquanto a habilidade conceituai torna-se mais necessária. Para um supervisor de prim eira linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que estão diretam en te ligad os às tarefas operacionais, o conhecim ento técnico é m uito mais im portan te do que para um execu tivo da alta adm inistração. Em seu nível, as habilidades conceituais são m uito mais im portantes.8 A Figura 1.9 m os­ tra a im portância relativa das habilidades nos diferentes níveis gerenciais. Segundo H en ry M in tzberg, a form ação de gerentes reside no desenvolvim en­ to das habilidades. M in tzb erg acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecim entos e o ferec er oportu nidades para que as pessoas possam d esen vol­ v e r e aprim orar suas habilidades gerenciais. Ele identifica m aior núm ero de ha­ bilid ad es que Katz, associando-as diretam en te aos papéis gerenciais que criou. As habilidades propostas por M in tzb erg são o ito :9 a. Habilidades de relacionamento com colegas Para M in tzb e rg , nessa ca teg o ria está tod a a ca p acid ad e de esta b elecer e m anter relações form ais e informais com os colegas, especialm ente do m esm o nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recípro­ cos. 8. KATZ, Robert L. Skills o f an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, Jan./Feb. 1955. 9. MINTZBERG, Henry. Op. cit. p. 188-193. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES \\ Administração superior \\ Gerência intermediária Supervisão de primeira linha Figura 1.9 b. 43 X XX \ \ S Habilidades conceituais \\ \\ Habilidades humanas \\ N Habilidades , técnicas N \\ \ \ \ \ \ \\ \ \ \ Habilidades gerenciais e níveis hierárquicos. Habilidades de liderança As habilidades de liderança são necessárias para a realização das tarefas que en vo lv em a equ ipe de subordinados do geren te: orientação, treinam ento, m oti­ vação, uso da autoridade. De acordo com M in tzberg, as habilidades de liderança estão associadas intim am en te com a personalidade do gerente. c. Habilidades de resolução de conflitos Estão incluídas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar con fli­ tos entre pessoas e a habilidade de tom ar decisões para resolver distúrbios. A uti­ lização dessas habilidades prod u z tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerân cia a tensões. d. Habilidades de processamento de informações Para M in tzb erg, os estudantes e praticantes da adm inistração devem apren­ d er a construir redes inform ais e desen volver habilidades de comunicações, com o expressar e fic a zm e n te suas idéias e fa la r o ficia lm e n te co m o representante da em presa. e. Habilidades para tomar decisões em condições de ambigüidade Em sua m aior parte, as situações que o gerente enfrenta não são estruturadas. São situações im previstas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do g e ­ rente a capacidade de decidir, em p rim eiro lugar, se é preciso decidir. A lém dis­ so, o g eren te não lida com um a decisão de cada vez. Freqüentem ente, o gerente enfrenta inúm eros problem as e precisa tom ar muitas decisões em curtos períodos. A m b ig ü id a d e é o que acontece quando o geren te tem poucas inform ações para 44 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO lid a r com essas situações. Para M in tzb erg, a am b igü id ad e é in eren te a muitas decisões gerenciais. f. Habilidades de alocação de recursos Os gerentes lidam com recursos lim itados que d evem ser usados para aten­ d er a necessidades que concorrem entre si. Eles d evem decid ir a quais atividades alocar seu tem po, ou a quais projetos alocar funcionários. Assim , a habilidade de alocação de recursos forn ece ao geren te os critérios para a d efin ição de priorida­ des a fim de que as escolhas sejam as m elhores. g. Habilidades empresariais S egu n d o M in tzb e rg , essas h abilid ad es e n v o lv e m a busca de problem as e oportu nidades e a im plem en tação controlada de mudanças organizacionais. Em ­ b ora as escolas de adm inistração dediqu em pouca atenção a esse assunto, é pos­ sível criar o clim a para encorajar o espírito em presarial. h. Habilidades de introspecção Habilidades de introspecção, para M intzberg, relacionam -se com a capacida­ de de reflexã o e auto-análise. O geren te d eve ser capaz de en tender seu cargo e seu im pacto sobre a organ ização. Para M in tzberg, a capacidade de aprender com a próp ria experiência está acim a de qualquer outra técnica de aprendizagem . 3 Atitudes As atitudes são com petências que perm item às pessoas interpretar e ju lgar a realid a d e e a si próprios. As atitudes form a m a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas adm inistrativas e da cultura organ izacion al. Das muitas atitudes que influenciam o com portam ento dos gerentes, as ati­ tudes em relação às pessoas têm provavelm en te o im pacto mais forte. O pesqui­ sador Douglas M cG regor d esen volveu um a proposição para avaliar esse tipo de atitude, bem co m o o e fe ito sobre o estilo gerencial, com base na idéia de que há duas m aneiras opostas de interpretar as pessoas. Cada um a dessas maneiras fo i cham ada de teoria p o r M cGregor. A Teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade, e não m erecem confiança. A Teoria Y d iz exatam ente o contrário, que a m aioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir responsabilidades, e m erece confiança. Su pondo que vo c ê seja um geren te que ju lgu e as pessoas de acordo com a Teoria X, de que m an eira vo c ê irá p rovavelm en te agir com o chefe? Sua resposta, com ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES 45 toda certeza, será com p letam en te diferen te da de outro, cujas opiniões estejam alinhadas com a Teoria Y. M ais que isso, suas concepções sobre adm inistração de pessoas serão d iferen tes.10 As atitudes referem -se ainda à p róp ria pessoa e a outros aspectos de seu am biente, com o seu trabalho ou seu cargo^ÈLá pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencia^ Este tip o de atitude deve ser determ in ante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua p rob ab ilidade de sucesso é m aior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira geren cia l.11 . 7^ MAESTRO E CIRURGIÃO O eq u ilíb rio entre as com petências é a base da distinção entre o papel do m aestro e o do ciru rgião na a tividade dos gerentes. O geren te com o m aestro é capaz de fa zer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém , são m ais com petentes que seu geren te, na dim ensão técnica. Um exem plo é o técni­ co de fu tebol. Ele não jo g a , nem é b om jogador, mas isso não o im pede de adm i­ nistrar a equipe. A com petência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não execu tar a tarefa. M uitos cargos gerenciais, especialm ente na m édia e alta adm inistração, ex ig e m gerentes m aestros. O geren te co m o ciru rgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desem penha, ao m esm o tem po, o papel téc­ nico principal e o de ch efe de um a equipe de ajudantes. U m exem plo é o piloto de a vião, que é tam b ém o ch efe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores de equ ipes técnicas situadas na base da pirâm ide organ izacion al. Pesquisa, d esen volvim en to de produtos, sistemas de inform ações, projetos de ar­ quitetura e en genharia são algum as situações que ex igem gerentes cirurgiões. 10. McGREGOR, Douglas. The human side o f enterprise. N ew York : McGraw-Hill, 1960. p. 33-34, 47-48. 11. BAYTON, James A., CHAPMAN, Richard L. Transformation o f scientists and engineers into managers. Washington, DC : NASA, 1972. p. 3. 46 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA O v e n d e d o r H u m b erto com eçou a trabalhar há 14 anos na A frod ite, uma grande em presa d o ram o têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro ven d ed ores. Três d eles aten diam pequ en os varejistas, representando 20 % das vendas. Outro ve n d e d o r era especializado em atacadistas, respondendo por ou­ tros 20 % do faturam ento. H um berto, o mais experiente, ven dia para grandes v a ­ rejistas, com o cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Hum berto produzia 60% das vendas. H u m berto e seus colegas tinham relações m uito cordiais. Eram, com o diziam , “bons am igos que trabalhavam ju ntos” . Sérgio, o supervisor de H um berto, era considerado um dos m elhores geren ­ tes da A frodite. A intervalos regulares, cham ava cada um de seus vendedores para pergu ntar sobre seu desem penho e dar instruções. A m aior parte das perguntas e instruções de S érgio d izia respeito aos índices de desem penh o da equipe - o nú m ero de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novam en­ te com o ven d ed or dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelm ente, uma sem ana depois, o ven d ed or era cham ado. Ele usava uma lista de assuntos penden­ tes, que atu alizava continuam ente, para fa zer as cobranças e dar as ordens. U m dia, Sérgio fo i p ro m o v id o e escolheram H u m berto para ficar em seu lu­ gar. U m de seus colegas o substituiu e trouxeram um ven d ed or de fora para com ­ p letar a equipe. H u m berto fo i apanhado de surpresa: - Estou com o o hom em que f o i jog a d o na água p a ra aprender a nadar. E, agora, o que fa ço ? N ã o recebi quase nenhum a orientação. Confuso, Hum berto decidiu im itar alguns dos com portam entos de Sérgio. Ele lo g o descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cum prim ento. H um berto dava as ordens, mas, quando ch egava o m om en to da cobrança, ou tinha se esquecido do que havia pedido, ou tinha perdido as anotações. Freqüentem ente, ele sim plesm ente se esquecia de cha­ m ar os ven d ed ores para prestar contas. O simples fato de definir metas e p edir relatórios com eçou a criar problemas, co m o passaram a d izer seus colegas: - Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, nun­ ca se preocu pou com essa burocracia. Com o é que agora ele vive pedindo isso para nós? Para m anter sua autoridade, H u m berto decidiu cortar o relacionam ento so­ cial com seus colegas. Q uando algu ém lhe disse que se havia tornado seco e até m esm o rude, ele respondeu: ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES - 47 Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. E o meu cargo que exige. D epois de pouco tem po, as vendas com eçaram a cair. A situação só não fi­ cou desastrosa porqu e a adm inistração superior entrou em cena, negociando d i­ retam ente com os grandes clientes. Isso perm itiu m anter o volu m e de vendas nos níveis anteriores. Os d iretores lo g o esta b eleceram um a relação de causa e e fe ito entre H u m b erto e os problem as naquela equipe de vendas. N o entanto, os antigos co­ legas d e H u m berto achavam que a prom oção fora m erecida. Ele era ótim o ve n ­ d e d o r e tinha sensibilidade para o m undo dos negócios. Ele conhecia m uito bem sua em presa, assim com o seus clientes e os produtos que vendia. A go ra , a A fro d ite está tentan do resolver o problem a. Recentem ente, o dire­ tor de vendas disse a ou tro supervisor: - Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vende­ d or e ganham os um m au supervisor. Sou pago p ara resolver problemas as­ sim, mas não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os outros me ajudem a encontrar um a solução para o caso de H um berto. Questões 1. Q ual é o p rob lem a que o d iretor de vendas tem que resolver? 2. Coloque-se no lu gar de Sérgio. C om o vo cê teria a gid o quando Hum berto fo i p ro m o v id o para ocupar seu lugar? 3. C oloque-se no lu gar de H um berto. C om o vo cê teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? O que vo c ê acha que deve ser feito agora? 4. C oloqu e-se no lu ga r d o d ire to r de vendas. O que vo c ê pretende fa zer agora? 5. Q ue conceitos de adm inistração estão exem plificados neste caso? M INICASO: O NOVO EMPREGO DE PEDRO Ped ro fo rm ou -se em adm inistração e fo i em p reg a d o por um a corporação m ultinacional, para trabalhar na área de treinam ento. A área tinha um chefe, su­ b o rd in a d o diretam en te ao d iretor de recursos humanos, e uma equipe de analis­ tas de treinam ento. Pedro era o mais n ovo deles. O analista de treinam ento tem com o responsabilidade básica organizar, rea­ liza r e acom panhar todos os tipos de eventos de treinam ento, tais com o reuniões 48 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO de gerentes, cursos internos e externos, e participação em sem inários e conferên­ cias. P edro lo g o estava rea liza n d o tarefas com grandes responsabilidades, tais co m o contratar professores para m inistrar cursos na em presa, contratar hotéis e equ ipam entos para a realização de convenções, e com prar equipam entos e servi­ ços, com o apostilas, transparências e m ateriais alugados. Tudo isso, além de pla­ nejar, organizar, acom panhar, con trolar e avaliar os cursos, conferências e reu­ niões. Todos seus colegas faziam o m esm o e muitas das decisões e problem as eram discutidos dentro dessa equipe, sem participação d o chefe. Pedro sente-se algo frustrado por não estar ocupando um cargo de chefe, mas está altam ente m otiva d o porqu e pode usar todos os conhecim entos e habilidades que adquiriu em seu curso. A final, Pedro está trabalhando com o adm inistrador ou especialista em trei­ nam ento? Justifique sua resposta e com pare-a com as de seus colegas. EXERCÍCIO: AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTOS GERENCIAIS A seguir, en contra-se um a lista d e afirm ações sobre com p ortam en tos gerenciais. Sua tarefa é colocar esses com portam entos em ordem , de acordo com o que vo c ê ju lg a im portan te para o bom desem penho d o papel de gerente. Dê o núm ero 1 para o com portam ento que vo c ê considera mais im portante e prossiga até 14, o com portam ento m enos im portante. Use sua experiência e seus con ceitos práticos sobre gerên cia para fa z e r essa avaliação. Faça isso prim eiro in d ividu alm en te e, em seguida, com seus colegas. ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES COMPORTAMENTOS: Para ser eficaz, um gerente deve... 49 IMPORTÂNCIA VOCÊ SEU GRUPO Entender, comunicar e interpretar a política da organização, assegurando que os funcionários a entendam Tomar decisões corretas com rapidez Designar tarefas e responsabilidades de acordo com as aptidões dos membros da equipe Incentivar seus colaboradores e apresentar-lhes idéias e sugestões Estimular um clima de competição dentro da equipe Investir no desenvolvimento de suas próprias competências Designar com clareza as tarefas e responsabilidades dos membros de sua equipe Saber mandar e saber cobrar Ser mais competente do que a equipe do ponto de vista técnico (ou, pelo menos, igual) Ser organizado, especialmente no uso do próprio tempo Cuidar da própriaf aparência Dar todo o apoio às políticas e planos da empresa Dar para sua equipe o exemplo do comportamento ético Participar ativamente da vida comunitária (Acrescente:) Este exercício não tem um gabarito para indicar erros e acertos. O objetivo é p rom over o debate sobre a im portância dos com portam entos. N ã o é verificar co­ nhecim entos. 2 P r in c ipa is T e o r ia s A d m in is t r a ç ã o da 52 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS TÓPICOS DESTE CAPÍTULO ESCOLA CLÁSSICA Descrever a contribuição de Frederíck Taylor, Henry Ford, Henri Fayol e Max Weber para o conhecimento sobre as organizações e sua administração. ENFOQUE COMPORTAMENTAL Apresentar as origens e os elementos básicos do estudo do comportamento humano nas organizações. ENFOQUE SISTÊMICO Apresentar as idéias que enxergam as organizações como conjuntos de partes interdependentes. ENFOQUE DA QUALIDADE Descrever a contribuição de William Deming, Joseph Juran e Kaoru Ishikawa para a administração das organizações. MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO Explicar o modelo Toyota de produção e a forma como evoluiu para o modelo japonês de administração. ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO EM ATENAS MINICASO: O DESCOBRIMENTO DA AMÉRICA EXERCÍCIO: A MÁQUINA DO TEMPO DO FARAÓ PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 53 INTRODUÇÃO O ob jetivo principal deste capítulo é apresentar um panoram a das teorias da adm inistração que se d esen volveram no século XX. As grandes divisões da teoria, estudadas neste capítu lo, são as seguintes: escola clássica, en foqu e com portam en tal, e n fo q u e sistêm ico, en fo q u e co m p ortam en tal, en foq u e da qu alidade e m o d e lo japonês. N ã o serão apresentadas técnicas específicas neste capítulo, mas a história das idéias e dos eventos que determ inaram o surgim ento das técnicas. As gran d es org a n iza çõ e s que su rgiram há m u ito tem p o, com o o Im pério Rom ano, a Igreja C atólica e os exércitos, tinham tanta necessidade de adm inis­ tração com o h oje têm o G overn o Federal, a O N U , a u niversidade em que você estuda ou a prefeitura de sua cidade. Por causa dessa necessidade, há m uito tem po os geren tes e outros tipos de profissionais vê m d esen volven d o teorias (técnicas e co n h ecim en tos) que os ajudem em sua tarefa de tom ar decisões sobre recursos para atingir objetivos. As teorias da adm inistração espelham o m om ento histórico em que são pro­ duzidas. N o início d o século XX, as teorias adm inistrativas refletiam as necessi­ dades das grandes em presas que estavam surgindo. N aqu ele m om ento, a ênfase da adm inistração estava na produção eficien te de bens, para atender um m erca­ d o sem pre crescente, aparentem ente inesgotável. H avia poucos concorrentes fa­ zen d o autom óveis, pneus, lâm padas elétricas e telefones. A tônica era fa zer sem ­ pre mais, de m aneira eficiente. N o fin al do m esm o século, as teorias são influen­ ciadas por circunstâncias diferentes. Os m ercados não crescem da m esm a form a e há m uitos concorrentes. Os recursos e os consum idores são escassos. A ênfase da adm inistração deslocou-se para a com petitividade. A Figura 2.1 resum e as ligações entre as principais divisões da teoria que este capítu lo abordará. ESCOLA CLÁSSICA A adm inistração com eçou a nascer com o corpo independente de conhecim en­ tos na Europa do século XVIII, durante a Revolu ção Industrial. N aquela época, as prim eiras fábricas m odernas com eçaram a colocar em prática diversos conceitos que se tornariam universais nos séculos seguintes. Um desses conceitos era a d i­ visão do trabalho. N o livro A riqueza das nações, de 1776, A dam Smith evid en ­ ciou as vantagens d o princípio da divisão do trabalho. Ele acentuou que operá­ rios especia liza d os p o d eria m ser m ais eficientes, fabricand o quantidade m uito m aior de alfinetes do que se cada um tivesse que fabricar o alfinete com pleto. N ã o fo ra m as fábricas d o século X V III nem A d a m Sm ith quem inventou a divisão d o trabalho. N o entanto, a R evolu ção Industrial teve papel m arcante na on INTRODUÇÃO à ADMINISTRAÇÃO Figura 2.1 Principais idéias - sua evolução e interligação. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 55 dissem inação dessa prática. A partir d o início do século XX, a organização efici­ ente do trabalho nas em presas tornou-se a base do desen volvim en to da teoria e da prática da adm inistração. Muitas pessoas e grupos participaram desse proces­ so. Eram pesquisadores e estudiosos, co m o F rederick Taylor, industriais, com o H en ry Ford; execu tivos, com o H en ri Fayol; cientistas, co m o M ax Weber. Essas pessoas fo rm a m a cham ada escola clássica da adm inistração. FREDERICK TAYLOR Administração científica • Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar. • Seleção e treina­ mento científicos de trabalhadores. HENRY FORD Linha de montagem • Especialização do trabalhador. • Fixação do trabalhador no posto de trabalho. • Trabalho (produto em processo de montagem) passa pelo trabalhador. HENRI FAYOL Processo de administração • Administração da empresa é distinta das operações de produção. • Administração é processo de planejar, organizar, comandar, coorde­ nar e controlar. MAX WEBER Teoria da burocracia • Autoridade tem a contrapartida da obediência. • Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais. • Autoridade burocrática é base da organização moderna. Figura 2.2 Principais personagens da Escola Clássica. 56 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Taylor e a administração científica Nos Estados Unidos, entre o fim da Guerra Civil, no século XIX, e o com eço do século XX, a indústria expandiu-se aceleradam ente. Foi a época em que surgi­ ram e cresceram empresas com o Ford, General Motors, Goodyear, G eneral Electric e B ell Telephone. Essa expansão estim ulou o estudo sobre as form as de aum en­ tar a eficiência dos processos de produção. A preocupação com a fabricação e fi­ ciente de produtos já era m uito antiga e acentuou-se durante a Revolu ção Indus­ trial. As condições no início do século XX fizera m essa preocupação dar origem ao p rim eiro even to im portan te na história da adm inistração contem porânea: o m ovim en to da adm inistração científica. A pessoa que transform oujo debate sobre a eficiência num conjunto de princípios e técnicas fo i Frederick W in slow Taylor, líder d e lim grupo que prom oveu o m ovim en to da adm inistração científica. Em essência, os princípios e as técnicas criados por esse m ovim en to procuravam aum entar a eficiência dos trabalhadores por m eio da racionalização do trabalho. As contribuições que Taylor deixou con­ tam -se entre as mais im portantes da história das teorias e práticas da adm inistra­ ção. 1.1 Princípios de administração científica Em 1903, Taylor apresentou à Sociedade A m ericana de Engenheiros M ecâ­ nicos o estudo Shop m anagement, no qual propunha sua filo sofia de adm inistra­ ção, que com p reen dia quatro princípios: a. O ob jetivo da boa adm inistração era pagar salários altos e ter baixos cus­ tos de produção. b. C om esse ob jetivo, a adm inistração deveria aplicar m étodos de pesqui­ sa para determ in ar a m elh or m aneira de executar tarefas. c. Os em pregados deveriam ser cientificam ente selecionados e treinados, de m aneira que as pessoas e as tarefas fossem com patíveis. d. D ev eria h a ver um a atm osfera de íntim a e cord ial co op era çã o entre a adm inistração e os trabalhadores, para garantir um am biente psicológi­ co fa vo rá ve l à aplicação desses princípios. Essas idéias vieram a ser expostas com m aior clareza e de form a mais sim ­ ples no livro P rin cíp ios de adm inistração científica, de 1911. Nesse livro, Taylor tam bém apresentou um a idéia extrem am en te im portante: ele insistiu na distin­ ção entre a filo sofia (ou conjunto de princípios) e as técnicas (o u m ecanism os) da adm inistração científica. Os m ecanism os, ou técnicas, eram: PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO • Estudos de tem pos e m ovim entos. • Padron ização de ferram entas e instrumentos. • Padron ização de m ovim entos. • Sistema de pagam en to de acordo com o desem penho. 57 Taylor en tendia as técnicas da eficiên cia com o form as de colocar em prática os princípios da adm inistração científica, a qual era para ele uma revolução m en­ tal, um a revolu ção na m aneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à em presa e aos co legas.1 1.2 Participantes do movimento O m o v im e n to da a dm in istração cien tífica fo i p ro m o v id o p o r m uitas pes­ soas, algum as delas colaboradores de Frederick Taylor. Outras eram independen­ tes. Os mais im portantes participantes do m ovim en to foram : • O casal Frank e Lilian G ilbreth, que desenvolveu técnicas para a minim ização de tem pos e mOTim entõsrFrank G ilbreth criou os therbligs,~õpê' rações padronizadas (tais com o pegar, levantar, posicionar e transportar), com a fin alid ad e de racionalizar as tarefas de produção. A colocação de tijolos num a parede tornou-se o exem plo sim bólico da eficiência e minim ização de m ovim entos que Gilbreth perseguia. C olocando os tijolos não no chão, mas num a plataform a de m adeira, de m od o que ficassem na / altura dos braços de uma pessoa, Gilbreth conseguiu reduzir os m ovim en- ^ tos d o p ed reiro e aum entar sua produ tividade em 300% . • H en ry Gantt, que criou o gráfico d e G a n tt ou cronqgram a. Gantt era um hum anista, preocu pado co m ~ oT ^ m -estã fd os trabalhadores. Ele fo i tam ­ bém um dos criadores do treinam ento profissionalizante. • H u g o M u n s te r b e r g ^ u e é co n sid erad o o cria d or da gsiçolojgia_ industrial. MurTsterberg criou e em pregou os prTmetFõs te^sfes de seleção de pes­ soal. Foi tam bém o prim eiro consultor de organizações para assuntos de com p ortam en to humano. Taylor e seus seguidores tiveram o m érito de assimilar, sistem atizar e disse­ m inar um conjunto de princípios que vin ham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tem pos e m ovim en­ tos, descrições de cargos, organ ização e m étodos, engenharia de eficiência e ra­ 1. TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. São Paulo : Atlas, 1976. p. 49-50. 58 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO cion alização d o trabalho foram algum as das idéias que a ação d e Taylor colocou na ordem do dia. Estudando adm inistração, vo cê terá contato com m uitos desses princípios e técnicas do taylorism o, que continuam a com provar sua va lid a d e apesar da pas­ sagem do tem po. 2 Ford e a linha de montagem Outra im portante contribuição para a adm inistração fo i feita por H enry Ford, fu n d ad or da Ford M o to r C om pany e criador 4 a linha de m on tagem m óvel. Ford, com a linha de m on tagem m óvel' estabeleceu o padrão de organ ização de pro­ cessos produtivos que se tornaria universal. A té o com eço do século XX, a atividade industrial era dom in ada pelos m é­ todos artesanais. U m au tom óvel era fabricado da m esm a form a com o ainda hoje se constrói uma casa. A produção artesanal é custosa e dem orada. Quando há um gran d e m ercado p o ten cial ansioso p o r uma gran d e quantidade de produtos de b a ixo custo, produzidos rapidam ente, o artesanato é desvantajoso. Esse era um dos ingredientes d o con texto que im pulsionou a produção em massa, que é, es­ sencialm ente, a fabricação de produtos não diferen ciados em grandes volum es. 2.1 Princípios da produção em massa Foi H en ry Ford quem aplicou à fabricação de autom óveis os dois princípios fundam entais da produção em massa: a. J j O p rim eiro prin cípio é a d ivisã oj l o trabalho (exatam en te com o A dam Sm ith obsèrvouTno século X V III). O processo de fabricar um produto é d iv id id o em partes. Cada pessoa e gru po de pessoas, num sistema de produ ção em massa, tem um a tarefa fixa, que consiste em fabricar ou ' m ontar um a das partes. A divisão do trabalho tem com o resultado a es­ pecialização do trabalhador: ele sabe realizar apenas a tarefa fixa que lhe fo i designada. b< O segundo princípio é a fabricação de peças e com ponentes padron iza­ dos e intercam biáveis^C ada peça ou com ponente p od e se rm o n ta d o em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, peça ou com ponen­ te é fabricado para um produto fin al específico. Já em seus prim eiros m odelos, Ford vin ha utilizando esses princípios de p ro­ dução. Em 1912, o conceito de linha de m ontagem , sem m ecanização, fo i aplica­ d o à fabricação de m otores, radiadores e com ponentes elétricos. N um a linha de PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 59 m on tagem , o trabalhador fica num a posição fixa para executar uma tarefa úni­ ca. O produto m ovim enta-se ao lo n g o de um processo que é feito de uma seqüên­ cia d e tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posições fixas. C onform e o pro­ du to avança de uma posição para outra, va i sendo progressivam ente construído. 2.2 Linha de montagem móvel N o com eço de 1914, a Ford adotou a linha de m ontagem m óvel e m ecani­ zad a para a m on tagem de chassis. Esse processo passou a consum ir 1 hora e 33 m inutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 m inutos necessárias no ano anterior, quando a m on ta gem ainda era artesanal. Tam bém em ja n eiro de 1914, Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o va lor do salário, para 5 dólares por d ia.2 Ford e os outros prim eiros fabricantes de autom óveis tiveram que desenvol­ v e r soluções para os problem as de controle de qualidade, controle de estoques, adm inistração de pessoal etc., para fabricar eficientem ente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de m ilhares de peças. Foi essa necessidade que criou o am biente prop ício para a dissem inação das técnicas da adm inistração científi­ ca. Posteriorm ente, esse m esm o contexto iria ensejar o surgim ento das técnicas da adm inistração da qualidade. Junto com a adm inistração científica, o sistema Ford espalhou-se rapidam en­ te para outras em presas, ram os industriais e países. Os fabricantes europeus co­ piaram avidam ente a idéia da linha de m ontagem m óvel, que im pulsionou a inter­ n acion alização de muitas empresas. N a década de 20, em certos países, com o foi o caso d o Japão e do Brasil, a Ford e outros fabricantes estabeleceram linhas de m on tagem , para on d e eram enviados os kits de peças e com ponentes produzidos nos países de orig em das empresas. Mais tarde, nos anos 50, as empresas auto­ m obilísticas am ericana e eu ropéia estabeleceram fábricas m ontadoras no Brasil, d e sen volven d o um a grande indústria d e forn ecedores de peças e componentes. O sistema de organ ização industrial criado por H en ry Ford tornou-se univer­ sal. N ã o há em presa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, não u tilize algu m a va rian te d o sistem a de m on tagem m ó ve l por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele. N o entanto, os princípios que Ford utilizou e ap erfeiçoou são perenes. 2. ABERNATHY, W illiam J. The productivity dilemma. The Johns Hopkins University Press, 1978. 60 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Fayol e o processo administrativo A o lado de Taylor e Ford, Fayol é um dos contribuintes mais im portantes do desenvolvim ento do conhecim ento adm inistrativo m oderno. Fayol chegou a diretor geral de uma em presa de m ineração em 1888. A em presa estava à beira da falên ­ cia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de adm inistração, uma idéia que se d i­ vid ia em três partes principais: a. A adm inistração é uma função distinta das dem ais funções, com o finan­ ças, produção e distribuição. b. A adm inistração é um processo de planejam ento, organização, com an­ do, coorden ação e controle. c. O sistem a de adm inistração pode ser ensinado e aprendido. De acordo com Fayol, a adm inistração é uma atividade com um a todos os em preen d im en tos hum anos (fa m ília, negócios, g o v e rn o ), que sem pre ex igem al­ gum grau de planejam ento, organ ização, com ando, coorden ação e controle. Por­ tanto, todos d everia m estudá-la, o que ex igiria uma teoria geral da adm inistra­ ção que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divu lgou sua próp ria teoria. Fayol fo i o p io n eiro no reconhecim ento de que a adm inistração deveria ser vista com o uma função separada das dem ais funções da empresa,. O m aior impacto dessa idéia está na identificação do trabalho dos gerentes com o distinto das o p e­ rações técnicas da em presa. Os gerentes que não conseguem perceber essa distin­ ção en volvem -se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, n egligen cia n d o as funções de adm inistrar toda a em presa. A o apontar essa dis­ tinção, Fayol ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos - os adm inistra­ dores de n ível mais alto na hierarquia da organização. 3.1 Papel do dirigente Fayol considerava a em presa uma en tidade abstrata, condu zida por um sis­ tem a racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência à m edida que atende ao ob jetivo prim ário d e fo rn ecer valor, na form a de bens e serviços, a seus consum idores. U m a idéia que se aplica a qualquer tipo de organização, em bora Fayol tivesse usado com o ponto de partida um a em presa industrial. O trabalho do dirigen te consiste em tom ar decisões, estabelecer metas, d efin ir diretrizes e atri­ buir responsabilidades aos integrantes da organização, de m od o que as ativida­ des de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüên­ cia lógica. U m a v e z organ izada a em presa, seus colaboradores necessitam de o r­ PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 61 dens para saber o que fazer, e suas ações precisam de co orden ação e controle geren cial. C om bater o excesso de regu lam entos, a burocracia e a papelada, de acordo cr n Fayol, são responsabilidades do gerente. 3.2 Princípios de administração Fayol com p leta sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a adm inistração seja eficaz: a. D ivisão de trabalho, a designação de tarefas específicas para cada indi­ víd u o, resultando na especialização das funções e separação dos p o d e­ res. b. A u torid a d e e responsabilidade, sendo a prim eira o d ireito de m andar e o p o d er de se fa zer obedecer, e a segunda, a sanção - recom pensa ou p e­ n alidade - que acom panha o exercício do poder. c. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a em presa e seus agentes. - d. U n id a d e de com an d o, de fo rm a que cada in d ivídu o tenha apenas um superior. e. U nidade de direção, um só ch efe e um só program a para um conjunto de operações que visam ao m esm o objetivo. f. Subordinação d o interesse individu al ao interesse geral. g. R em uneração do pessoal, de form a eqüitativa e com base tanto em fa ­ tores externos quanto internos. h. C entralização, o equ ilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a inicia­ tiva dos subordinados. i. C ad eia de co m a n d o (lin h a de a u to rid a d e ), ou hierarquia, a série dos chefes desde o prim eiro ao últim o escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferen tes a autonom ia para estabelecer relações diretas (a pon­ te de Fayol). j. O rdem , um lu gar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. k. Eqüidade, o tratam en to das pessoas com ben evolên cia e justiça, não ex­ cluindo a en ergia e o rig o r quando necessários. 1. Estabilidade do pessoal, a m anutenção das equipes com o form a de pro­ m o ve r seu desen volvim en to. - m. Iniciativa, que fa z aum entar o ze lo e a atividade dos agentes. - n. Espírito de equipe. 62 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO C om o processo adm inistrativo, com plem entam -se as duas abordagens mais im portantes para a com preensão das responsabilidades dos dirigentes. Enquan­ to Ford e Taylor cuidaram da em presa de baixo para cima, com base no chão-defábrica, Fayol cuidou da em presa de cim a para baixo, a partir do nível do execu­ tivo (F igura 2 .3 ). A lgum as de suas idéias estão ligadas a uma noção de em presa hierárquica, em que o d irigen te é a principal fon te de en ergia para as operações. M esm o que essa noção viesse a ser aprim orada mais tarde, com os grupos in teli­ gentes e autogeridos, as idéias fundam entais continuam válidas em qualquer es­ pécie de organ ização ou sistema de adm inistração.3 FAYOL Organização da empresa e papel do dirigente Figura 2.3 FORD É TAYLOR Organização do processo produtivo I I Eficiência do trabalho operacional Bases da adm inistração moderna. 4 Max Weber e a burocracia O quarto integrante da escola clássica a ser analisado neste capítulo é M ax Weber, um im portante cientista social e jurista alem ão, que se ocupou de inúm e­ ros aspectos das sociedades humanas. N a década de 20, W eber publicou estudos sobre o que ele cham ou o tipo id eal de burocracia. Nas duas décadas seguintes, esses estudos foram divulgados na Am érica. A tradução de suas obras para o in­ glês, nos anos 40, estim ulou inúm eros estudos subseqüentes entre os sociólogos am ericanos. W eber não tentou d efin ir as organ izações, nem estabelecer padrões de ad­ m inistração que elas devessem seguir. Seu tipo ideal não é um m od elo prescritivo, m as um a abstração descritiva. É um esquem a que procura sintetizar os pontos comuns à m aioria das organ izações form ais m odernas, que ele contrastou com as sociedades prim itivas e feudais. W eb er descreveu as organ izações burocráticas 3. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo : Atlas, 1976. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 63 com o m áquinas totalm ente im pessoais, que funcionam de acordo com regras que e le ch am ou de racionais - regras que d ep en d em de ló g ica e não de interesses pessoais. W eber estudou e procurou descrever o alicerce form al-legal em que as orga­ nizações reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autorid a d e -o b e d iên cia (o u processo de d o m in a ç ã o ) que, no caso das organizações m odernas, depen de de leis. N o m od e lo de Weber, organ ização form al e organi­ zação burocrática são sinônim os. A dom in ação, segundo a análise que W eb er fez da burocracia, com eça com a discussão dos processos interligados de dom in ação (ou au toridade) e ob ediên ­ cia. D om inação ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver ob e­ diência dentro de um grupo determ in ado. H á três tipos puros de autoridade ou dom in ação leg ítim a (a qu ela que conta com o acordo dos dom in ad os). A Figura 2.4 resum e os principais pontos de cada uma dessas três bases da autoridade. AUTORIDADE TRADICIONAL • Baseia-se nos usos e costumes. • Passa de geração a geração. • Depende da crença na “santidade dos hábitos” . Figura 2.4 4.1 AUTORIDADE CARISMÁTICA AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL • Baseia-se nas qualida­ des pessoais de um líder. • Baseia-se em normas impessoais e racio­ nais. • Depende de os seguidores admira­ rem as qualidades do líder. • Cria “figuras de autoridade” . • Cria direitos e obrigações. Três tipos de autoridade segundo M a x Weber. Dominação de caráter carismático A dom inação de fundo carism ático repousa na crença da santidade, heroísm o ou exem p ja rid a d c de uma pessoa_£_nas ordenações por ela criadas ou rev ela d a ^ L f i o caso da autoridade carism ática, a obediericia é d e v id ã ã o líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísm o ou exem plaridade, dentro do círculo em que se acredita em seu carisma. A palavra que W eber usou para designar a atitude dos seguidores em relação ao d om in ad or carism ático é devoção. Sua descrição da d o­ m inação carism ática ajusta-se à im agem d o grande líd er religioso, social ou polí­ tico, d o grande condutor de m ultidões de adeptos. A idéia de carisma, porém , está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais. 64 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4.2 Dominação de caráter tradicional A d o m inação de fundo tradicional repousa sobre a crença quotidiana na san­ tidade das tradiçõesjque vigora m desde tem pos distantes e na legitim idade daquejes~qíj^ s a õ ~ in d Í£ado&~pgr essa tradição para exercer a autoridade.JjNo caso da autoridade tradicional, a ob ediência é devid a à pessoa do senhor indicado pela tradição e a ela vin cu lad o, d en tro d o círculo dos costum es. D om inação e o b e­ diência na fam ília, nos feudos, nas tribos e, em certos tipos de relações sociais, são d o tipo tradicional. Nos sistemas em que vig ora a dom in ação tradicional, as pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, com o acon­ tece no caso carism ático, mas por causa das instituições tradicionais que rep re­ sentam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças no âm bito das instituições com o os partidos políticos e as corporações m ilitares. 4.3 Dominação de caráter racional A dom in ação de fu ndo racional repousa sobre a crença na legalidâík^de or­ denações instituídas racionalm ente, e dos direitos de m ando das pessoas a quem e s ^ à T o r ^ n a ç õ e s res j^ n sa b ih za m jpelo ex ercício da a u to r id a d e jA autoridade, portanto, é a contrapartidã da responsabilidade. N o caso da autoridade legal, a obediên cia é devid a às ordenações im pessoais e objetivas, legalm ente instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autori­ dade racional fundam enta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de um a sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que W eber cham ou de racional é sinônim o de autoridade form al. U m a sociedade, organ iza­ ção ou grupo que depen de de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia. A pós descrever os três tipos de dom inação, W eber dedica-se a analisar a fun­ d o as características da dom in ação ou autoridade racional - as chamadas carac­ terísticas da burocracia. Essas características estão presentes em todas as organ i­ zações da sociedade m odern a e são o germ e do estado m oderno. A autoridade leg a l-ra c io n a l ou a u torid a d e bu rocrática substituiu as fórm u las tradicionais e carism áticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. As características da burocracia, identificadas por Weber, agrupam-se em três categorias, que serão exam inadas no p róxim o capítulo: form alidade, im pessoa­ lidade e profissionalism o. W eber conclui que a adm inistração burocrática é a fo r­ m a mais racional de exercer a dom inação. A burocracia, ou organização burocrá­ tica, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com preci­ são, continuidade, disciplina, rigor e confiança. A burocracia é mais racional por­ que é mais capaz de atender ao ob jetivo da organ ização social (p o r m eio da dom in ação-obediên cia) do que o carism a ou a tradição. Para Weber, a burocracia é PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 65 tão racional que “ m esm o no caso de revolu ção ou guerra, continua a funcionar exatam ente com o o fa zia no g overn o leg a l anterior” . H á inúmeras evidências his­ tóricas que com p rovam essa afirm ação de Weber. Para Weber, a sociedade e as organ izações m odernas são sistemas de normas im pessoais que reg em o com p ortam en to das pessoas. Essa idéia estim ulou a im a­ g in ação de m uitos cientistas que se propuseram a explicar as organizações e o com p ortam en to das pessoas. A análise que W eber fe z da burocracia é ponto de partida para a m aioria desses cientistas, para concordar ou discordar do cientis­ ta alem ão. ENFOQUE COMPORTAMENTAL Nas p rop osições d e Taylor, Fayol, Ford e Weber, a preocu pação básica é o desem p en h o dos recursos e processos, de um a tarefa ou de toda a empresa. As pessoas não são n egligen cia d a s. N o en tanto, são consideradas prim ariam ente com o recursos de produção. N o início do século XX, essas proposições dos inte­ grantes da escola clássica eram um reflex o da orientação que vinha da Revolução Industrial. A prioridade era a eficiência da produção, naquele m om ento de expan­ são industrial, quando o im portan te era aproveitar as oportunidades do m erca­ do. N o entanto, sem pre fo i evid en te que a adm inistração não iria m uito longe se as pessoas não fossem consideradas em sua totalidade, e não apenas com o “ pe­ ças hum anas” , co m o parte im portante do processo de adm inistrar organizações. Q u ando se consideram as pessoas com o pessoas, e com o fator prioritário no pro­ cesso adm inistrativo, o que se está fa zen d o é adotar o en foqu e com portam ental. O sistem a técn ico passa a ser conseqüência do sistema com portam ental. O en foqu e com p ortam ental cobre vasta gam a de interesses no estudo, que se d iv id e em dois grandes ram os, sin tetizados na Figura 2.5. O prim eiro ram o a bran ge as teorias sobre o co m p orta m en to das pessoas com o indivídu os: suas características pessoais. O segundo ram o abrange as teorias sobre o com portam en­ to co letivo nas organizações, cobrindo tem as com o clim a e cultura organizacional e grupos inform ais. A história do desen volvim en to do en foque com portam ental é m uito longa. N este capítulo, será analisado um dos principais marcos dessa his­ tória: a ex periên cia de H aw thorne. 66 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO COMPORTAMENTO E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS COMPORTAMENTO COLETIVO E PROCESSOS INTERPESSOAIS • Percepção • Cultura organizacional • Personalidade • Clima organizacional • Competências • Grupos informais -> Conhecimentos • Processo de comunicação -» • Processo de liderança Aptidões e habilidades -> Atitudes, interesses e valores • Processo de motivação • Estilos (liderança, motivação) Figura 2.5 Áreas de interesse do enfoque com portam ental. 1 A experiência de Hawthorne O principal com ponente e “ pedra fundam ental” do en foque com portam ental é a escola das relações humanas, que nasceu de um experim en to fam oso, reali­ zad o nos anos de 1927 a 1933, ainda na esteira do m ovim en to da adm inistração científica. U m grupo de pesquisadores da U niversidade de H arvard fo i contratado para d ese n vo lv er um estudo num a fábrica da W estern Electric, para descobrir se as variações na ilum inação teriam algu m e fe ito sobre o desem penho dos trabalha­ dores. Esse p rojeto com eçou com a aplicação de m étodos da psicologia experim en ­ tal, introdu zidos nos Estados U nidos por H u go M unsterberg. Aum entava-se a intensidade da luz e a produção aum entava. Diminuía-se a luz e... a produção aum entava tam bém ! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aum entando. Finalm ente, todos os benefícios foram retirados, a produção, em v e z de cair, su­ biu para uma quantidade espantosa. Os pesquisadores som ente conseguiram d e ­ m onstrar que não havia qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam m an ipu lando (ilu m in ação e b en efício s ) e a prod u tivid ad e (peças prod u zid a s). Nessa altura, Elton M ayo, australiano radicado nos Estados Unidos, fo i cham ado para ajudar a explicar o que estava acontecendo. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 67 2 A escola das relações humanas C om o resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, M ayo e seus co lab orad ores in terp reta ram os resultados d o ex p erim en to e form u laram uma série de conclusões que criaram uma nova filo sofia de adm inistração. Em essên­ cia, essas conclusões d izia m que o desem penho das pessoas era determ inado não apenas pelos m étodos de trabalho, segundo a visão da adm inistração científica, mas tam bém p e lo com portam ento. As conclusões mais im portantes de M ayo são as seguintes: a. A qu alidade do tratam ento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fo rtem en te seu desem penho. Bom tratam ento, bom desem pe­ nho. b. O sistem a social fo rm a d o pelos grupos determ ina o resultado do indiví­ duo, que é mais leal ao grupo d o que à adm inistração. Se o grupo resol­ v e ser leal à adm inistração, o resultado é positivo para a empresa. O re­ sultado é n ega tivo para a em presa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses. As conclusões de M a yo lançaram as bases de uma nova filosofia de adm inis­ tração: a filo sofia das relações humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham d e sen volven d o trabalhos anteriores, produ ziram outras contribuições que se ju n ­ taram para com p or o m od ern o en foqu e com portam ental. N a década de 30, Kurt L ew in liderou pesquisas a respeito da influência do grupo sobre o com portam en­ to individu al, e partir de seu trabalho desenvolveram -se os conceitos e as técni­ cas da cham ada dinâm ica de grupo. Nos anos 50 e 60, tiveram grande expansão os estudos e as pesquisas sobre liderança e m otivação. Nos anos 90, com eçou a estabelecer-se a teoria da in teligên cia em ocional. N os próxim os capítulos, essas teorias serão retom adas. ENFOQUE SISTÊMICO A escola clássica tem um a visão da adm inistração em que predom inam os fatores técnicos; na escola com portam ental, predom inam os fatores humanos. A in tegração desses dois enfoques é um dos interesses d o en foqu e sistêmico. A essência d o en foq u e sistêm ico é a idéia de elem entos que interagem e in­ fluenciam -se para realizar objetivos. O en foqu e sistêmico form ou-se com base em três linhas principais d e pensam ento independentes, que nele estão sintetizadas: a teoria da form a, a cibernética e a teoria dos sistemas (Figura 2.6). 68 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TEORIA DOS SISTEMAS GESTALT • Realidade é feita de sistemas. • Realidade é feita de conjuntos de partes inseparáveis. • A natureza de cada parte é definida pela finalidade do conjunto. • Para entender a realidade, é preciso analisar relações entre as partes dos sistemas. : CIBERNETICA • Sistemas podem controlar seu próprio desempenho. • A ferramenta para o autocontrole é a informação. / ENFOQUE SISTÊMICO • Organização é sistema feito de um sistema técnico e um sistema social. • Sistemas influenciam-se mutuamente. • Organização é sistema cercado por ambiente. • Papel da administração é cuidar do desempenho global do sistema. Figura 2.6 Enfoque sistêmico e suas bases. 1 Gestalt Em 1924, psicólogos alem ães desen volveram o conceito de gestalt (teoria da fo rm a ), segundo o qual os elem entos da realidade não devem ser separados uns dos outros para ser explicados e d evem ser considerados com o conjuntos indis­ sociáveis. A base da teoria da form a é a idéia de que a natureza de cada elem en ­ to é definida pela estrutura e pela finalidade do conjunto a que pertence. Por exem - PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 69 pio, uma cadeira é en xergad a sistem icam ente, com o um conjunto único que tem um a fin alidade. A cadeira (ou qualquer o b jeto ) não é vista com o um conjunto de elem entos independentes que é preciso interpretar um a um (assento + pernas + en costo). Cada um a das partes da cadeira não é vista isoladam ente, mas com o parte do conjunto que tem um propósito. A teoria da form a explica certos fenôm en os do aprendizado (p o r exem plo, crianças m uito novas são capazes de “ ler” a palavra Coca-Cola em sua form a de fa n ta s ia ). A teoria da form a condu z a um raciocín io integrativo, que considera qual­ quer fen ôm en o (ob jeto, even to, sistem a) do ponto de vista de sua totalidade. Os m últiplos fatores que o p rovoca m e afetam , e tam bém os inúm eros efeitos que cada elem en to causa no conjunto são analisados dentro de uma visão de conjun­ to. Esse raciocín io v e io a desenvolver-se de form a com pleta na teoria geral dos sistemas. 2 Bertalanffy e a teoria geral dos sistemas N o fin al dos anos 30, L u d w ig vo n B ertalanffy havia observado que a ciência se acostu m ara a tratar d e fo rm a com p artim en tad a m uitos problem as que e x i­ giam uma abordagem mais ampla. A teoria geral dos sistemas, que Bertalanffy pro­ pôs, é a ferram enta que p erm ite éssa abordagem . A teoria g era l dos sistemas, que explora “ todos” e “ totalidades” , tem duas idéias básicas: a. A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elem entos interdepen­ dentes. A realid a d e não é feita de elem entos isolados, sem qualquer re­ lação entre si. b. Para com p reen d er a realidade, é preciso analisar não apenas elem entos isolados, mas suas inter-relações, por m eio de enfoques interdisciplinares. Segu ndo Bertalanffy, a tecn ologia e a sociedade tornaram -se tão complexas que as soluções tradicionais não são mais suficientes. É necessário utilizar abor­ dagens de natu reza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares. Portanto, de acordo com Bertalanffy, a teoria dos sistemas é a reorientação do pensam ento e da visão do m undo com base na introdução dos sistemas com o um n ovo parad igm a científico, que contrasta com o paradigm a analítico, mecanístico e lin ear de causa-e-efeito da ciência clássica.4 C om o viria a d izer Ackoff, os sistem as d e ve m ser estudados com o entidades e não com o ajuntamentos de 4. BERTALANFFY, Ludwig von. General system theory. N ew York : George Braziller, 1968. 70 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO partes. M ais tarde, outros autores propuseram a idéia de que os lim ites de qual­ quer sistem a sem pre dep en d em do observador. Portanto, é preciso fa zer “ cortes na rea lid a d e” , para dividi-la em sistemas m enores que possam ser estudados iso­ ladam ente. 3 Wiener e a cibernética A terceira con trib u ição im portan te para o en foq u e sistêm ico fo i feita por N orb ert W iener, que desen volveu o con ceito de cibernética. O autocontrole do desem penho, visando ao alcance de um ob jetivo, é a idéia central da cibernética. Essa disciplina fo i concebida por W ie n er para definir o cam po da ciência que busca encontrar os elem entos comuns no fu ncionam ento das máquinas e do sis­ tem a nervoso humano. Trata-se de uma teoria (e de diversas técnicas) do controle e da com unicação, em m áquinas e organism os vivos. De acordo com W iener, o com portam ento autocontrolado, tendo em vista um objetivo, é um com portam ento cibernético. W ie n er não estava preocu pado com as organizações, mas com o d e­ sen volvim en to de mísseis autocontrolados, que deram origem aos mísseis in teli­ gentes. Nesse projeto, trabalhou num a equ ipe m ultidisciplinar e, a certa altura, verifico u que o sistem a que pretendia desen volver poderia inspirar-se num m o ­ d elo de autocontrole dos organism os vivos. M ais tarde, W ie n er preocupou-se em explorar as aplicações desse princípio às organ izações e à sociedade. De sua aná­ lise a esse respeito d eriva o terceiro conjunto de idéias im portantes para o racio­ cínio sistêm ico: a. b. O sistem a busca alcançar um ob jetivo (o u a lvo ). O sistem a d e ve inform ar-se contin uam ente sobre a situação do alvo e sobre sua própria situação, a fim de com portar-se de form a a atingi-lo. c. O sistem a d e ve ser m ontado e adm inistrado d e form a que seus elem en ­ tos provid en ciem a inform ação necessária sobre sua situação e o ob jeti­ vo. O sistema deve processar essa inform ação e ajustar seu com portam en­ to às exigências im postas p elo objetivo. d. O m ecanism o que forn ece a inform ação sobre o desem penho do sistema e do ob jetivo é o feedback - a inform ação que vo lta ao sistema. Fundam entado nesses princípios, o en foque sistêm ico en xerga as organ iza­ ções com o produto da interação de dois sistemas interdependentes, o técnico e o social. A organ ização, além disso, m antém um processo de troca de energia e in­ fo rm a ções com o m eio am b iente. Essas aplicações d o en foq u e sistêm ico serão aprofundadas no próxim o capítulo deste livro. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 71 ENFOQUE DA QUALIDADE A expansão da indústria no início do século XX e, particularm ente, a inven­ ção da produ ção em massa fizera m surgir ou tro desen volvim en to extrem am ente im portan te na construção do ed ifício da m oderna adm inistração: o controle da qu alidade. O con trole da qu alidade evolu iu para a adm inistração da qualidade total. A evolu ção d o con trole da qualidade para a m oderna adm inistração da qua­ lid a d e total é um a história que tem três períodos, filosofias ou “ eras” principais, que serão analisadas a seguir: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qu alidade total (F igura 2.7 ). Era do controle ^ e s ta tis tic o ^ “ — Era da • Produtos são verificados um a um. • Cliente participa da inspeção. • Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. Figura 2.7 r i • Produtos são verificados por amostragem. • Departamento especializado faz controle da qualidade. • Ênfase na localização de defeitos. ^ t o t a l ^ “ ---------- 1 • Processo produtivo é controlado. • Toda a empresa é responsável. • Ênfase na prevenção de defeitos. • Qualidade assegurada; sistema de administra­ ção da qualidade. As três eras da história da qualidade. 1 Era da inspeção i A inspeção do produ to é praticada pelos consum idores nas feiras livres e no com ércio de produtos artesanais. E uma m odalidade de controle da qualidade que v a i existir enquanto existirem os m ercados artesanais, nos quais o cliente se rela­ ciona diretam en te com o produtor, ou nos quais o cliente é atraído p o r produtos em exposição, cuja qu alidade ele p o d e a ferir ob jetiva ou subjetivam ente pela ob­ servação ou m anuseio. Praticada p elo p róp rio produ tor ou prestador de serviços, o controle da qua­ lid a d e pela inspeção existe desde antes da R evolu ção Industrial, quando era fe i­ ta pelos artesãos. Continuando essa tradição, a inspeção era feita pelos trabalha­ 72 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO dores, no in ício da m odern a era industrial. Em seguida, passou para os super­ visores e, posteriorm ente, tornou-se responsabilidade dos inspetores da qualida­ de. Muitas empresas ainda estão e continuarão seguindo essa filosofia, enquan­ to outras não têm qualquer preocu pação com a qualidade e sequer chegaram à era da inspeção. N o entanto, a inspeção não produz qualidade - apenas encon­ tra os produtos defeituosos. Q uanto mais severa ou intensa a inspeção, mais d e­ feitos se encontram . 2 Era do controle estatístico N a era seguinte, o controle pela inspeção fo i aprim orado p o r m eio d e técni­ cas de am ostragem e outros p roced im en tos que têm sua base na estatística. O o b je tiv o d o c o n tro le estatístico continua sendo separar os produ tos bons dos ruins, por m eio da am ostragem . A produção em massa criou a necessidade de peças e com ponentes padro­ nizados em grande quantidade. Isso im possibilitava a inspeção de todos esses itens e favoreceu a u tilização da am ostragem . O controle da qualidade sistem atizou-se e com eçou a receb er a aplicação da estatística. O p io n eiro dessa aplicação fo i W alter A- Shew hart, que, em 1924, preparou o prim eiro rascunho do que viria a ser conhecido com o carta de con trole.5 A Segunda Guerra fo i o grande im pulso do controle estatístico da qualida­ de. Precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualida­ de, as forças arm adas am ericanas adotaram procedim entos científicos de inspe­ ção por am ostragem e instituíram um am plo program a de treinam ento, destina­ do ao pessoal da indústria bélica e com pradores das Forças Arm adas. Esses cur­ sos espalharam-se lo g o em seguida, atraindo muitos professores universitários que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Um a das figuras im portantes desse m ovim en to fo i W illia m Edwards D e m in g .^ fM U Em 1951, no livro Q uality con trol, A rm and V. Feigenbaum defendeu a idéia de que as em presas d everiam criar um departam ento para cuidar exclusivam en­ te da qualidade. De acordo com Feigenbaum , o departam ento da qualidade deveria ter atri­ buições típicas de assessoria, tais com o incentivar o treinam ento para o controle de qu alidade e a pesquisa, e rea liza r as atividades propriam en te ditas de con tro­ le da qualidade. Seu papel, porém , seria principalm ente de coordenação, para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros departam entos de linha ou de 5. 6. Cartas de controle serão estudadas no Capítulo 15. DUNCAN, Acheson J. Quality control and industrial statistics. Homewood : Irwin, 1986. p. 1-9. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 73 assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela m anutenção e aprim ora­ m en to da qualidade. Um a das idéias mais im portantes levantadas por Feigenbaum nesse livro é a necessidade de m udar a ênfase da correção para a preven ção de defeitos, idéia sintetizada na frase “ fa zer certo da prim eira v e z ” , que viria a influenciar profun­ dam ente o estudo e a prática da adm inistração da qualidade. Seria essa a essên­ cia d o que ele já cham ava de m od ern o controle da qualidade.7 As empresas industriais já vin ham praticando aquilo que Feigenbaum propu­ nha. C om o im pulso da guerra, muitas em presas procuraram aparelhar-se para cu idar da qu alidade, e isso fe z p roliferar e fortaleceu os departam entos de con­ trole da qu alidade, paralelam ente à dissem inação das técnicas de controle esta­ tístico. 3 Era da qualidade total N a era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do prod u to ou serviço. N o estágio seguinte, a era da qualidade total, a ênfase deslo- 1 ca-se para o sistem a da qualidade. A gora , a qualidade não diz respeito apenas ao p ro d u to ou serviço, n em é um a respon sab ilidade apenas do d epartam en to da qualidade. A qu alidade é um prob lem a de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica. G arantindo-se a qu alidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e ser­ viços. Essa m udança de filo sofia significa a evolu ção para a era da qualidade to ­ tal. Três autores são responsáveis p elo desen volvim en to dos princípios e das téc­ nicas da qu alidade total: Feigenbaum , D em in g e Ishikawa. Suas proposições mais im portantes, analisadas a seguir, estão resum idas na Figura 2.8. 7. FEIGENBAUM, A. V Quality control. New York : McGraw-Hill, 1951. p. 9-72. 74 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO _____________ DEMING • • • • • Corrente de clientes. Fazer certo da primeira vez. 14 princípios. Inspeção não produz qualidade. Ciclo PDCA. FEIGENBAUM t/ QUALIDADE TOTAL IL • • • • Total quality control. Quem define qualidade é o cliente. Qualidade é um problema de todos. Para administrar a qualidade é necessário um sistema. • Qualidade depende das pessoas. ISHIKAWA • Todos os funcionários e áreas da empresa são responsáveis pela qualidade. • Método de resolução de problemas de qualidade. • Círculos da qualidade. • Diagrama de Ishikawa. Figura 2.8 3.1 Autores e idéias mais im portantes da qualidade total. Qualidade total de Deming Em 1946, fo i criada a Juse - U nion o f Japanese Scientists and Engineers um a en tid ad e privad a e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das ativida­ des de co n trole da q u a lid a d e no Japão. Em 1950, a Juse co n vid ou W illia m Edwards D em in g para visitar o Japão, on d e ele já estivera em 1947 para ajudar a fa zer o censo, leva d o pelas forças de ocupação. D em in g fo i ao Japão em 1950 para m in istrar o m esm o cu rso-padrão d e estatística que e le havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era form a d a p o r técnicos e engenheiros. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais em presas d o Japão. A essas pessoas D em ing disse que a m elh oria da qu alidade (q u e ele definiu com o a redução da variab ilidade) era o cam inho para a prosperidade, por m eio do aum ento da produtividade, da redu ­ ção de custos, da conquista de m ercados e da expansão d o em prego. Era tam bém um a responsabilidade da alta adm inistração, que com eçava na identificação das PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 75 necessidades do cliente ou consum idor e prosseguia pelos diversos estágios da tran sform ação d e insum os, até ch egar co m o produtos ou serviços ao m esm o cliente. Para ilustrar esse argum ento, D em ing usou a representação de um siste­ m a (F igura 2 .9 ). D em in g introduziu nesse sistema a idéia da corrente de clientes^ - em cada estágio do processo, o estágio precedente é o forn ecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse m odo, a corrente de clientes com eça nos forn eced o­ res de insumos e term ina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a em pre­ sa.8 §2 o^ Q C/2 w < w . £5 Produção, Montagem, Inspeção, Teste H 3 u O Uh Figura 2.9 A corrente de clientes, de Deming. Os japoneses ouviram , prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. O resto da história é bastante conhecido. Poucos anos depois da prim eira passagem de D em in g p elo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já com eça­ va a am eaçar fabricantes tradicionais. D em ing, que já era m uito conceituado nos círculos especializados, tornouse um nom e reverenciado no Japão, país ao qual viajava com certa freqüência. Em seu próp rio país, porém , havia se tornado praticam ente um estranho, com pou­ cos adeptos. N o fin al dos anos 70, um program a de televisão da NBC sobre as razões do sucesso japon ês revelou sua verdadeira dim ensão e ele, então com 80 anos, conheceu o reconhecim ento que lhe era mais que devido. Mais im portante que o recon h ecim en to, porém , fo i o fa to de que agora seus com patriotas qu e­ riam ouvi-lo. N ão apenas eles, mas em tod o o m undo havia gente ansiosa pelos ensinam entos de Dem ing, que, apesar de sua idade avançada, passou a dedicar- 8. DEMING, W. Edwards. Elementary principies ofth e statistical control ofquality (Dr. W. Edwards Deming’s Lectures on Statistical Control o f Quality, 1950, Tóquio). Tóquio : Nippon Kagaku Gijutsu Remmei, 1951. p. 1-12. Ver também Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro : Marques/Saraiva, 1990. 76 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO se a uma atividade frenética de consultoria e treinam ento, até o final de sua vida, em 1993.9 Em 1982, com o texto de apoio a seus cursos, D em ing publicou o livro Quality, p rod u ctivity and com petitive position , que se transform ou em O u t o f the crisis (no Brasil, Qualidade: a revolução da adm inistração) em 1986. Nesse livro, D em ing discorre sobre um m éto d o para a adm inistração da qualidade. Trata-se do m éto­ do D em ing, que com p reen de 14 pontos ou princípios: 1. Estabelecer a constância do propósito de m elh orar o produto e o servi­ ço, com a fin alidade de a em presa tornar-se com petitiva, perm anecer no m ercado e criar em pregos. 2. A d otar a nova filosofia. N um a nova era econôm ica, a adm inistração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança. 3. A cabar com a d epen dên cia da inspeção em massa. D eve-se elim inar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade ju n to com o produto desde o com eço. 4. Cessar a prática de com prar apenas com base no preço. Em v e z disso, deve-se procurar m inim izar o custo total. E preciso d esen volver um fo r­ n eced or único para cada item , num relacionam ento de lon go prazo fun­ dado na lealdade e na confiança. 5. M elhorar sem pre e constantem ente o sistema de produção e serviço, para m elh orar a qualidade e a prod u tivid ad e e, dessa m aneira, reduzir cons­ tantem ente os custos. 6. Instituir o treinam ento no serviço. 7. Instituir a liderança. 8. Afastar o m edo, para que todos possam trabalhar eficazm en te pela em ­ presa. 9. Elim inar as barreiras entre os departam entos. Q uem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir com o equipe, para an­ tecipar problem as na produção e na utilização que possam afetar o p ro ­ duto ou serviço. 10. Elim inar slogans, exortações e m etas para os em pregados, pedindo zero d e fe ito e níveis m ais altos de prod u tivid ad e. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má p rod u tivid ad e é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. 9. WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro : Marques/Saraiva, 1989. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 77 11. Elim inar as cotas num éricas no chão de fábrica. Elim inar a adm inistra­ ção por objetivos. 12. R e m over as barreiras que im pedem ao trabalhador sentir orgulh o pela tarefa bem -feita. A responsabilidade dos supervisores d eve m udar dos núm eros para a qualidade. 13. Instituir um sólido program a de educação e autotreinam ento. 14. A g ir no sentido de concretizar a transform ação. A transform ação é o tra­ balho de tod os.10 D em in g tam bém fo i o divu lga d or do “ ciclo de Shew hart” , um plano de ação para coloca r em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido com o o “ciclo de D em in g” ou ciclo PD C A (F igu ra 2.10 ). Em bora não tivesse usado a expressão qualidade total, D em ing apresentou idéias que são coincidentes com as dos outros dois autores. Estudar os resultados Estudar um processo e PLAN ACTION planejar seu aprimoramento © A ;3 } Observar os efeitos CHECK © DO Implementar a mudança Passo 5 - Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Passo 6 - Repetir o passo 2, e assim por diante. Figura 2.10 O ciclo PDCA, de Dem ing. 10. DEMING, W. Edwards. Out ofthe crisis. Cambridge : Massachusetts Institute of Technology, 1982. p. 23-96. 78 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.2 Qualidade total de Feigenbaum Em 1961, Feigenbaum apresentou um a versão evolu ída das proposições pu­ blicadas 10 anos antes, à qual deu o n om e de controle da qualidade total (TQ C Total Q uality C o n tro l). A idéia do TQ C tinha com o pedra fundam ental um a definição de qualidade em que o interesse do cliente era o pon to de partida: A qu alidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pes­ soal de m arketing ou a alta adm inistração... A qualidade de um produto ou ser­ v iç o p o d e ser d efin id a co m o o conjunto tota l das características de m arketing, en genharia, fabricação e m anutenção d o p rod u to ou serviço que satisfazem às expectativas d o cliente. Q ualidade, portanto, não seria apenas con form idade do produto ou serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria que ser em butida no prod u to ou serviço desde o com eço, com base nos desejos e in­ teresses d o cliente. N a nova concepção de Feigenbaum , a qualidade deixa de ser um atributo (ou o conjunto dos atributos) apenas do produto ou serviço. D eixa de ser tam bém uma tarefa que é responsabilidade exclusiva do departam ento da qualidade. A quali­ dade é um problem a de todos e en volve todos os aspectos da operação da empresa. A qu alidade ex ig e um en foqu e sistêm ico, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, inform ações e todos os outros recursos en volvidos na adm inistração da q u a lid a d e. Essa id é ia im p lica a existên cia d e um sistem a da qualidade. Para Feigenbaum , o sistema da qualidade é: a estrutura op eracion al de trabalho, em relação à qual toda a em presa está de acordo, docu m entada em procedim entos técnicos e adm inistrativos, efetivos e integrados, que orien ta as ações das pessoas, m áquinas e inform a­ ções, da m aneira m elhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qu alidade e o custo econ ôm ico da qualidade” . A adm inistração da qualidade com eçaria na adm inistração superior, da qual viria m a inspiração e a coorden ação do sistema da qualidade. Feigenbaum tam ­ bém va lo rizo u o papel do departam ento da qualidade dentro dessa nova concep­ ção, que deveria ter os poderes para garantir a qualidade dos produtos e serviços e para desem penh ar atividades de assessoria que garantissem o nível adequado de custos na fabricação. Desse m odo, o papel da adm inistração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao m esmo tem po garantir os interesses econôm icos da em presa. D entro da idéia do TQC, o fator hum ano desem penh a pap el prim ordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, tod o PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 79 p rod u to ou serviço era rea liza d o por um par de mãos humanas, e que, portanto, a ob ten ção da qu alidade depen dia da participação e do apoio das pessoas.11 As idéias de Feigen bau m a resp eito d o TQ C tivera m grande repercussão, em b ora sua adoção não acom panhasse o m esm o ritm o. Esse relativo desinteres­ se m udou rapidam ente quando se descobriu que o antigo in im igo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas tam bém muitas outras técnicas e conceitos de adm inistração da qua­ lidade. 3.3 Qualidade total de Ishikawa Q u an d o as forças de ocupação am ericanas desem barcaram no Japão, em 1945, depararam im ed iatam en te com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefô n ic o eram dem asiadam ente comuns. O sistema japonês de telefones não era um a ferram en ta co n fiá vel de com unicação. O problem a não era m eram ente d e­ v id o à gu erra que apenas acabara; a q u alidade do equ ipam en to era instável e baixa. C onhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria de telecom un icações d o Japão que com eçasse a usar o m odern o controle da quali­ dade e tom asse providências para educar o pessoal das empresas desse ram o. Foi esse o com eço d o co n trole estatístico da qualidade no Japão, em m aio de 1945.12 O fato d e o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportação d e produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Enge­ nheiros e industriais com eçaram um intenso program a de m obilização, pesquisas e visitas a outros países, ob jetiva n d o iden tificar quais seriam e de onde se d e ve­ ria tra zer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por m eio do aprim ora­ m en to da q u alidade d e seus produtos. A té então, a reputação dos produtos ja p o ­ neses era bastante ruim, apesar de h aver umas poucas pessoas que conheciam e aplicavam as técnicas estatísticas que os am ericanos haviam criado. Foi essa uma das razões das visitas de D em in g e outros especialistas ao Japão. Segu ndo Ishikawa, o d esen volvim en to dos princípios e das técnicas da qua­ lid a d e tota l tiveram sua própria evolu ção no Japão, vin d o posteriorm ente a en­ contrar-se com as idéias de Feigenbaum : “ O con ceito de ‘co n trole da qualidade total’ fo i criado p elo Dr. Arm and Feigen baum ... D e a cord o com Feigenbaum , o con trole da qu alidade total p o d e ser d e fin id o com o ‘um sistem a efica z de integrar os esforços de desen­ vo lvim en to , m anutenção e aprim oram en to da qualidade para levar a produ­ 11. FEIGENBAUM, A. V Total quality control. New York : McGraw-Hill, 1983. 12. ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1985. Caps. II e IV 80 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ção e o serviço aos níveis mais econôm icos que resultam em plena satisfa­ ção d o consumidor. O TQ C requer a participação de todas as divisões, inclu­ sive de m arketing, projeto, m anufatura, inspeção e exped ição’. Tem endo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de nin­ guém , Feigenbaum sugeriu que o TQ C ficasse dentro de uma bem organ iza­ da função geren cial cuja única área de especialização fosse a qualidade do produ to e cuja única área de operações estivesse nas tarefas de controle da qualidade. Seu profissionalism o ociden tal levou -o a advogar que o TQ C fos­ se con du zid o essencialm ente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japon esa fo i diferen te da do Dr. Feigenbaum . Desde 1949, temos insistido em que todas as divisões e todos os em p regad os se en volvam no estudo e na prom oção do controle da qualidade. Nosso m ovim ento nunca foi um d o m ín io exclu sivo dos especialistas em con trole da qualidade. Isto se m anifesta em todas as nossas atividades... Nós p rom ovem os estes cursos e sem inários sob diferentes nom es, tais com o controle integrado da qualida­ de, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O term o ‘controle da qualidade total’ tem sido o mais freqüentem ente usado. N o entanto, quando esse term o é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejam os im itando a abordagem do Dr. Feigenbaum , o que não é verd a d e. Assim, dei a nossa abordagem o nom e de controle total da quali­ dade estilo ja p on ês, mas achei que era m eio desajeitad o. N o sim pósio de controle de qualidade de 1968, nós concordam os em designar a abordagem japon esa de com pany wide quality co n tro l.'n3 N o final, a expressão que se consagrou fo i controle da qualidade total, com o sentido que com bina as proposições de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade é um a responsabilidade de todos, coorden ad a e orientada por uma gerência de qualidade. M ais tarde, a am plitude dos conceitos e técnicas fe z a expressão ev o ­ luir para adm inistração da qualidade total. Ishikaw a tam bém fo i o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de con­ trole da qualidade, um a das form as de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. N o fo rm a to origin al, o círculo da qu alidade é um grupo de voluntários de um m esm o setor ou área de trabalho, que se reúnem regularm en­ te para estudar e p ro p o r a solução de problem as que estejam com p rom etend o a qu alidade e a eficiên cia dos produtos. Essa idéia dissem inou-se rapidam ente, pri­ m eiro no Japão e lo g o em seguida em outros países. 13. ISHIKAWA, Kaoru. Op. cit. Caps. II e IV PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 81 4 Qualidade assegurada N a passagem dos anos 70 para os 80, as técnicas de controle da qualidade e os princípios de adm inistração da qualidade, que já haviam evolu ído para a filo ­ sofia da qu a lid a d e total, espalharam -se em tod o o m undo. A dissem inação de qualqu er técnica não ocorre de m aneira uniform e e, assim com o havia aconteci­ do com outros m ovim entos, o da qualidade teve altos e baixos. Um dos desdobra­ m entos bem -sucedidos dessa expansão fo i a qualidade assegurada ou garantia da qualidade. A m ed id a que se via m forçadas a aprim orar a qu alidade de seus próprios prod u tos e serviços, m uitas grandes em presas industriais perceberam que elas tam bém eram responsáveis pela qualidade de seus fornecedores. O controle da qu alidade das m atérias-prim as e com ponentes era feito p elo comprador, que as­ sim tinha o du plo trabalho (e os custos correspondentes) de zelar por sua própria qualidade e pela de seus fornecedores. Algum as das grandes empresas montadoras de produtos finais resolveram então instituir program as da qualidade assegura­ da ou qu alidade garantida (ou, ainda, de garantia ou asseguram ento da qualida­ d e ). [.Por m eio de um program a de garantia da qualidade, uma em presa qualquer, num a cadeia de produção, procura aprim orar e controlar a adm inistração da qua­ lid a d e de seus forn eced ores, e não a qu alidade de seus produtos e serviços^/A em presa com p rad ora passa a ex igir que seus fornecedores tenham um departa­ m en to da qualidade, especificações precisas para todos seus produtos, sistemas e m étod os de m edição, procedim entos explícitos para lidar com defeitos, e assim p o r diante. Ou seja, a em presa ex ig e que seu fo rn eced or tenha um sistem a da qu alidade, porqu e é esse sistema que garante a qualidade dos produtos e servi­ ços (e não a in s p e ç ã o ). C ertificando-se disso, a em presa com pradora pode então reduzir ao m ínim o ou m esm o dispensar a inspeção da qualidade dos produtos que v ê m de fora. 5 Auditoria do sistema da qualidade Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a em presa com ­ pradora fa z a auditoria do sistem a da qualidade. Seus auditores visitam as insta­ lações do fo rn ece d o r e as inspecionam , com base numa lista de perguntas ou cri­ térios (o u m anual de a valiação). A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fo rn ece d o r tem ou não condições de continuar com o tal e tam bém para escolher n ovos forn ecedores. N o princípio, quando os program as de asseguram ento da qualidade com e­ çaram a ser instituídos, os manuais d e avaliação tinham tam bém um papel orien­ tador, um a v e z que muitas grandes em presas os entregaram a fornecedores sele­ 82 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO cionados, os quais foram avisados de que, depois de certo tem po, eles seriam ava­ liados com base nos critérios constantes nesses manuais. A em presa com pradora estava assim dando a esses forn ecedores um prazo para que procurassem enqua­ drar-se dentro das exigências do m anual de avaliação. 6 Normas ISO A ISO - In tern a tion al S tan dard ization O rgan iza tion - é um a organ ização internacional, privada e sem fins lucrativos, que fo i criada em 1947 e tem sede em Genebra. A A B N T - Associação Brasileira de N orm as Técnicas - , m em bro fun­ da d or da ISO, é a organ ização nacional de norm atização que representa o Brasil. Em 1987, a ISO colocou em v ig o r seus próprios manuais de avaliação do sis­ tem a da qualidade, cham ados N orm as ISO série 9000, que sintetizavam diversas norm as nacionais, já existentes, que regu lam en tavam as relações entre fo rn ece­ dores e com pradores./As N orm as ISO 9000 fora m adotadas p o r alguns países, especialm ente na C om unidade Econôm ica Européia, para credenciar os fo rn ece­ dores internacionais de suas empresas. Assim, esses países adotaram procedim en­ tos de qualificação dos forn ecedores de outros países, para garantir a qualidade dos produtos im portados. A inspeção da adoção das N orm as ISO é feita por em ­ presas e escritórios internacionais de credenciam ento, que são contratados e têm d elega çã o para forn ecer os certificados de conform idade. Em v e z de criar seus próprios manuais de avaliação de fornecedores, algu ­ mas grandes em presas preferem usar as N orm as ISO. MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO A história da adm inistração da qualidade total confunde-se com a história do m o d e lo ja p on ês de adm inistração. De fato, o m o d elo japon ês é uma com binação dos princípios e técnicas da qualidade total, da adm inistração científica e das tra­ dições culturais japonesas (F igura 2 .1 1 ). O d esen volvim en to desse m od e lo é um a história que com eça nos anos 50, qu an d o a ec o n o m ia ja p o n e sa estava d e b ilita d a e a Toyota, um a em presa de pequ en o porte, tinha um program a de produção de 1.000 carros por mês. Se fa ­ bricasse m ais, não consegu iria vender. Bem diferen te da situação nos anos 80, quando a Toyota estava fabricando 1.000 carros em poucos m inutos e era a ter­ ceira m aior fabricante m undial, atrás de G eneral M otors e Ford. C om o fo i feita essa transição? Eiji Toyoda, da fa m ília p rop rietária da Toyota, e Taiichi Ohno, o ch efe da engenharia da em presa, são os principais responsáveis p elo conjunto de técnicas de m anufatura que se tornou conhecido com o Sistema Toyota de Produção. Nos PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Qualidade total Figura 2.11 Sistema Ford de produção Administração científica 83 Base cultural japonesa Bases do m odelo japonês de administração. anos 50, am bos conclu íram que o Sistema Ford não p oderia funcionar na Toyota, q u e era sen sivelm en te m en o r e precisava de soluções mais eficientes e m enos dispendiosas. A o lo n g o de um p erío d o de cerca de 20 anos, Toyoda e O hno co lo ­ caram em prática os princípios que form am a base do Sistema Toyota de Produ ­ ção e que são os seguintes :/eliminação de desperdícios e produção de veículos com PESSOAS Figura 2.12 Elem entos do Sistema Toyota de produção. 84 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO qualidade, analisados a seguir. C om o procura m ostrar a Figura 2.12, esses dois princípios assentam-se num a base com p ortam en tal.'4 1 Eliminação de desperdícios Nos anos 50, a indústria ociden tal tinha m uito do que para os japoneses era desperdício de esforços, m ateriais, espaço e tem po. O m esm o era verd a d eiro no caso dos recursos humanos: m uita gente cuidando de planejam ento e controle da produção, com pras, controle da qualidade, m anutenção e lim peza. A indústria tradicional, que se expandiu para atender a uma sociedade de consum o, sem m uita preocupação com a eficiência, segue uma filosofia conheci­ da com o just-in-case - expressão que quer d izer “ por via das dúvidas” . Just-in-case significa m anter recursos abundantes, particularm ente m áquinas e estoques, em estado de pron tid ão, para cu m prir a progra m a çã o da prod u ção e en frentar as flutuações. O que os ociden tais en xergavam com o precaução e abundância de recursos para proteger a em presa das em ergências, os japoneses enxergavam como desperdício. O prim eiro com ponente do sistema Toyota de administração, que deu o rig em ao m o d elo japonês, é a elim inação desses desperdícios, £>or m eio da apli­ cação da filo so fia d o ju s t-in -tim e e das técnicas de racion alização d o trabalho, criadas p elo m ovim en to da adm inistração científica. Just-in-timeCsignifica produ­ zir apenas o necessário, n o m om en to certo. Kaizen é a palavra japonesa que sig­ nifica aprim oram ento contínuo. E usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios, levados a efeito por m eio do procedim ento inventado por Taylor: análise de uma tarefa, proposição da m aneira mais eficiente de realizá-la e im plantação da tarefa m odificada. 2 Produção com qualidade Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou evita r fo i a m aneira tradicional de en frentar os problem as do processo produti­ vo. Os defeitos são tratados de form a pontual - um a um, sem a preocupação de ir às causas. Em p rim eiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sem pre que encontrassem um problem a que não conseguissem re­ solver. Em segundo lugar, eles d everiam analisar sistem aticam ente cada erro, per­ 14. A respeito do Sistema Toyota de Produção, ver: WOMACK, James R, JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro : Campus, 1992; OHNO, Taiichi. Workplace management. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1988, e Toyota production system. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1988. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 85 guntando sucessivam ente “ por quê?” até chegar à causa fundam ental. Essa m eto­ d o lo g ia fo i cham ada de “ cinco por quês” . N o com eço, quando esse p roced im en to fo i instalado, a linha de produção parava a toda hora. À m edida, porém , que eram corrigidos em suas causas fun­ dam entais, os problem as caíam dram aticam ente, a ponto de a proporção de v e í­ culos fabricados em relação à produção prevista aproxim ar-se de 100%. Ou seja, os problem as fora m virtu alm en te elim inados. 3 Produção enxuta As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidam ente adotadas em outras em presas d o Japão. Nesse processo de dissem inação, outros ingredientes foram agregados, origin a n d o um conjunto de soluções que se tornou conhecido com o “ as artes industriais japonesas” ou “ o m o d elo japonês de adm inistração” . O con­ ju n to dessas técnicas e soluções tam bém ficou conhecido com o sistema de pro­ dução enxuta, por causa de sua orien tação para a econ om ia de recursos.15 Poste­ riorm en te, a idéia central da produção enxuta - a elim inação de desperdícios ganhou m aior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Nos anos 90, a expressão organização (ou empresa) enxuta passou a fa zer parte do vo ca ­ bu lário da adm inistração, já com o um elem en to que integra os cham ados novos paradigm as da adm inistração. ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO EM ATENAS Estamos no século V antes de Cristo, mas vo cê não sabe disso. Você só sabe que tem o p riv ilég io de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, com o ele, nada sabe. A com p a n h an d o q jn e s tre nuicijg^de suas andanças pela gloriosa Atenas, que h oje está e le g en d o seus < t í r í g ç í^ ^ \ ^ ^ | ^ e u s colegas tiveram mais uma valiosa op ortu n idade de v ê -lo u tilizá^ t^ ^ T a m òsii;m éto d o de fa zer perguntas. Vocês cru­ zaram com N icom áqu ides, candidato a estratego, a quem Sócrates perguntou: - Então, Nicom áquides, quais são os estrategos eleitos? - Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses fo ra m injustos? Em lugar de elegerem a m im , que tenho tanta experiência m ilita r e f u i tantas vezes fe ­ rido - e m ostrava suas cicatrizes - escolheram um tal de Antístenes, que nunca f o i soldado e até hoje só se dedicou a acum ular dinheiro. - Mas você não acha que essa é um a boa qualidade? 15. A expressão produção enxuta ( lean production) foi criada por Womack, Roos e Jones (Op. cit.). 86 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO - Ora, Sócrates, saber ju n ta r dinheiro não significa saber com andar exérci­ tos. - Antístenes - continuou Sócrates - j á demonstrou que é o nosso m elhor mes­ tre de coro. - Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e outra, m uito diferente, é estar à fre n te de um exército! - Veja, Nicom áquides, que Antístenes não sabe cantar nem trein ar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. - Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar? - Se ele conseguir encontrar os melhores em questões m ilitares, assim com o soube fa z e r no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas. - Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, com petência com o d iretor de coros e estratego? - O que penso é o seguinte: o bom ad m in istrad or terá bom desempenho à fre n te de um coro, um a casa, cidade ou exército. - Santo Júpiter, Sócrates! N unca pensei o u v ir você dizer que um bom adm i­ nistrador de bens pode ser um bom general! - Pois bem, Nicom áquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes. - Está bem, Sócrates, concordo. - Cercar-se de colaboradores competentes, não é responsabilidade de ambos? - Com certeza. - Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos, sim ou não? - Sim, é claro. - P u n ir os relaxados e recom pensar os aplicados? - Certamente. - C onfraternizar com os colaboradores, para cria r um clim a positivo e espí­ rito de colaboração? - Sem dúvida. - Cuidar do p a trim ô n io , não devem ambos? - Isso tam bém é certo. - Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que ambos têm inim igos ou concorrentes? N ã o têm o mesmo interesse em vencê-los? - Sim, é claro. PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO - 87 Então, Nicom áquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos, p o r que o adm inistrador de um não pode ser o adminis­ tra d or de o u tro ? Questões 1. Q ual p on to de vista Sócrates defende? 2. Q ual p on to d e vista N icom áqu ides defende? 3. Entre N icom áqu ides e Sócrates, com quem vo cê concorda? 4. Q ual a atualidade desse d iálogo? M INICASO: O DESCOBRIMENTO DA AMÉRICA16 U m a v e z tom ad a a decisão de procurar um n ovo cam inho para o Oriente, C ristóvão C olom b o com eçou a fa zer um levan tam ento de tudo o que seria neces­ sário para a missão. O bter e abastecer diversos navios, treinar a tripulação e par­ tir, tudo isso com datas-lim ites específicas. O govern o espanhol, que patrocinou a ex ped ição, queria aum entar a riqu eza da nação. C olom b o não descobriu a nova rota para a China. Assim, deixou de alcan­ çar seu o b jetivo específico. N o entanto, a descoberta da A m érica fo i uma fonte in calcu lável de riqu eza para a Espanha. É possível que um funcionário trabalhe bem e tenha seu desem penh o avaliado positivam ente, apesar de não ter alcança­ do seu o b jetivo específico. O sistem a de plan ejam en to e controle da realização de objetivos exige ava­ liações baseadas em bom -senso. Se não fo r assim, C olom bo poderá ser m al ava­ lia d o p o r ter descoberto a Am érica. Quais princípios de Fayol p o d em ser usados para interpretar essa história de C olom b o e a descoberta da Am érica? Justifique sua resposta. EXERCÍCIO: A M Á Q U IN A DO TEMPO DO FARAÓ O Faraó Q uéops reúne-se com um especialíssim o grupo de consultores em adm inistração, que viera m d o futuro. O Faraó pretende construir uma grande p i­ râm ide, com cerca de 2.300.000 blocos de pedra. Ele quer recom endações des­ ses consultores para assegurar a realização d o projeto. U m escriba anota as reco­ m endações, mas registra erradam ente os nom es dos consultores. 16. Adaptado de GROVE, Andrew. Administração de alta performance. Futura, 1998. p. 132-134. 88 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Corrija o trabalho do escriba. Ligue cada recom endação com o nom e do con sultor que p o d e tê-la feito. Alguns consultores fizeram mais de uma recom enda ção. U m a recom endação pod e ter sido feita por mais de um consultor. RECOMENDAÇAO CONSULTOR Estimule o espírito de equipe entre os trabalhadores e mantenha boas relações com eles. Você criará assim um clima positivo que os fará trabalhar produtivamente. Feigenbaum Você precisa montar uma seqüência padronizada de tarefas, desde a extração dos blocos de pedra até sua colocação na pirâmide. Fayol Incentive os trabalhadores a fazer direito suas tarefas. E preciso evitar a qualquer custo os erros na colocação das pedras. Se ocor­ rerem erros, o projeto não terminará nunca. O que iria durar cinco anos pode durar 20. Bertalanfíy Não se esqueça de simplificar as tarefas dos trabalhadores e treinálos para executá-las da melhor forma possível. Não os faça traba­ lhar em excesso, ou ficarão fisicamente esgotados. Ohno Não perca a visão de conjunto. Procure enxergar os fornecedores de pedras, os operários, os arquitetos, tudo, como um grande conjun­ to de partes que precisam ajustar-se harmoniosamente para atingir o objetivo de construir a pirâmide. Ford Tenha supervisores eficientes de mão-de-obra. Eles devem controlar minuciosamente os trabalhadores, para garantir que trabalhem direito. Weber Faça um plano para que as pedras sejam entregues no sopé da pirâmide de acordo com o progresso da construção. Obrigue os for­ necedores a planejar para que não faltem nem sobrem pedras. Taylor Obrigue os fornecedores de pedras a montar sistemas de administração da qualidade. Eles devem ter meios para produzir os blocos exatamente de acordo com as dimensões previstas pelos arquitetos; caso contrário, não se encaixarão uns nos outros. Deming Escreva um regulamento com as obrigações de todos os envolvidos. Fornecedores, operários, arquitetos, enfim, todas as pessoas preci­ sam conhecer com precisão suas tarefas. Ponha tudo isso no papel. No pergaminho, quero dizer. Mayo Não se esqueça de que é o Faraó. Sua principal tarefa é garantir a construção da pirâmide. Não se perca com detalhes operacionais. Mantenha-se em seu papel de executivo do projeto. Não se preocupe em controlar a qualidade dos blocos de pedra. Controle o sistema da qualidade dos fornecedores desses blocos. 3 O r g a n iz a ç õ e s A e d m in is t r a ç ã o 90 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TÓPICOS DESTE CAPÍTULO OBJETIVOS ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES Definir as organizações e descrever seus elementos. TODOS OS GRUPOS SOCIAIS SÃO ORGANIZAÇÕES? Diferenciar as organizações de outros grupos sociais. TECNOLOGIA Definir a tecnologia e seu papel na eficácia das organizações. AS ORGANIZAÇÕES COMO GRUPOS DE PESSOAS Analisar as organizações como sistemas comportamentais. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS Analisar as organizações sob a perspectiva da interação do sistema técnico como o comportamental. ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED MINICASO: QUAIS SÃO OS OBJETIVOS? EXERCÍCIO: ANALISE UMA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 91 INTRODUÇÃO O bjetivos e recursos são as palavras-chave na definição de adm inistração e tam bém de organ ização. U m a organ iza çã o é uma com binação de recursos que procura d eliberadam en te realizar algu m tipo de ob jetivo (ou conjunto de ob jeti­ v o s ). > As organ izações estão por toda a parte. A universidade é uma delas, assim com o o centro acadêm ico. A O N U , a prefeitura, a padaria da esquina, também. O Teatro M u nicipal e a Filarm ônica, o shopping center e cada uma de suas lojas, idem . As organ izações são m uito diversificadas quanto a tam anho e form a, pro­ dutos e serviços, recursos e áreas de atuação. As organ izações são o principal cenário em que se desenrola o processo ad­ m inistrativo.. Em bora, com o assinalado em capítulos anteriores, a adm inistração seja necessária em qualquer escala de utilização de recursos, o m otivo m aior para estudá-la está no fato de as organ izações se terem tornado tão im portantes com o fo rm a de atender a necessidades de produtos e serviços. A adm inistração é uma tecn ologia, que p erm ite às organ izações ser capazes de cum prir suas finalidades. O o b jetivo principal deste capítulo é apresentar as organizações e os princi­ pais conceitos para o en tendim en to de sua natureza e funcionam ento. ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES U m a organ ização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de ob jetivos (Figura 3 .1 ). U m sistema é um to d o com p lexo e organ i­ zado, fo rm a d o de partes ou elem entos que interagem , para realizar um objetivo e x p líc ito .1 Todas as organ iza ções são sistem as (em b ora nem todos os sistemas sejam organ iza ções). A lé m de ob jetivo s e recursos, as organ iza ções têm dois outros elem entos im portantes: divisão d e trabalho e processos de transform ação. ' A descrição desses elem entos será am pliada na análise a seguir. 1. CLELAND, David I., KING, W illiam R. Systems analysis and project management. N ew York McGraw-Hill, 1975. p. 5-8. 92 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO RECURSOS k ORGANIZAÇÃO b Humanos -►Processos de Materiais transformação E Divisão do E trabalho U m>m -►Coordenação | -►Financeiros Informação Figura 3.1 1 OBJETIVOS | b -*• PRODUTOS - -*• SERVIÇOS Uma organização é um sistema que transform a recursos em produtos e serviços. \ 1 Objetivos As organ izações são grupos sociais deliberadam ente orientados para a rea­ lização de objetivos ou finalidades, que p o d em ser classificados em duas ca tego­ rias principais: produtos e serviços. U m a organ ização em particular pode produ­ zir diferen tes produtos e ao m esm o tem p o prestar diferentes serviços. Um a em ­ presa m on tad ora d e veícu los d esen volve, p rod u z e co m ercia liza ônibus, cam i­ nhões, peças e com ponentes, e presta serviços com o assistência técnica e treina­ m en to do pessoal de seus concessionários. A prefeitu ra de uma cidade, ou o g o ­ vern o de um Estado, tem inúm eros objetivos nas áreas da saúde, educação, trans­ portes, assistência social e outros. O b jetivos que d efin em a relação de lo n g o prazo da organ ização com seus clientes ou usuários são cham ados missões ou negócios. As organ izações tam bém têm objetivos de curto prazo, com o produzir e ven der certa quantidade de veículos no m ês que v e m ou atender a certo núm ero de pessoas no próxim o ano. Eficácia é.a.palavra usada para indicar que a organ ização realiza seus objetivos. Q uanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 2 Recursos As pessoas são o principal recurso que as organizações utilizam para reali­ zar seus ob jetivos. De fato, as organ iza ções são principalm ente grupos de pes­ soas que utilizam recursos. A lé m das pessoas, as organizações em pregam dinhei­ ro, tem po, espaço e recursos materiais, com o instalações, máquinas, m óveis e equi­ pam entos. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organ ização utiliza correta­ m en te seus recursos. Q uanto mais alto o grau de produtividaiTêTíã utilização dos recürsõsTm ais èíicíen te a organ ização é. Em muitos casos, isso significa usar m e­ ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 93 nor quantidade de recursos para produzir mais. Há, porém , outros significados que serão explorados no p róxim o capítulo. 3 Divisão do trabalho N um a organ ização, cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições gspecíficas que contribuem para a realização d o o b jetivo . Assim com o as organizaço ès^ â tre sp êciã líza d a s e m d e te r m in a d õ s l)b je tiv o s , as pessoas e os grupos que nelas trabalham tam bém são especializados em determ inadas tarefas. Divisão do trabalho é o processo que p erm ite superar as lim itações individuais por m eio da especialização. Q uando se ju ntam as pequenas contribuições especializadas, rea­ lizam -se produtos e serviços que ningu ém conseguiria fa zer sozinho. As diversas tarefas especializadas precisam combinar-se e integrar-se porque elas são interdependentes. Para realizar uma tarefa é preciso realizar outra, e as­ sim sucessivam ente, ou nada acontece. C oorden ação é o processo que procura aten d er às necessidades de interdependência e convergência das tarefas especia­ lizadas, de m od o que o conjunto consiga atender a sua finalidade. 4 Processos de transformação ^ Por m eio d e processos, o sistem a transform a os recursos para produzir os resultados^; C om o m ostrou o prim eiro capítulo, um processo é um conjunto ou se­ qüência de atividades interligadas.2 U m processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tem p o e no espaço, com com eço, fim , inputs (entradas ou recursos) e outputs (saídas ou resultados) claram ente identificados. O proces­ so é a estrutura de ação do sistema. Todos os sistemas e organizações podem ser desm em b ra d os em processos. A lgu ns processos comuns, que se encontram na m aioria das organ izações, são os seguintes: • Produção: transform ação de m atérias-prim as, por m eio da aplicação de m áquinas e atividades humanas, em produtos e serviços. • Adm inistração de encom endas: transform ação de pedido feito por cliente na en trega de m ercadoria ou prestação de serviço. • A dm inistração de recursos hum anos: transform ação de necessidades de m ão-de-obra em dispon ibilidade de pessoas, desde seu em p rego até seu d esligam en to da organização. 2. MOREIRA, Daniel Augusto. Reengenharia: dinâmica para a mudança. São Paulo : Pioneira, 1994. p. 57. 94 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Y TODOS OS GRUPOS SOCIAIS SÃO ORGANIZAÇÕES? A resposta é não. Os grupos sociais dividem -se em duas grandes categorias: • Grupos sociais primários Encontram -se na categoria dos grupos sociais prim ários as fam ílias, os gru­ pos d e am igos e de vizin h os e certos grupos de interesse profissional ou social, com o os grupos de volu ntários e de artistas am adores. Nesses grupos, tam bém cham ados inform ais, predom in am as relações pessoais. Em muitos grupos desse tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariam ente. • Grupos sociais secundários A categoria dos grupos sociais secundários abrange os grupos form ais, assim cham ados porqu e com eles as pessoas têm relações regidas p o r regulam entos e x ­ plícitos. E o caso de todos os tipos de organ izações form ais, especialm en te da m aior delas, o Estado. As organ izações form ais baseiam -se em norm as explícitas que criam direitos e obrigações para seus integrantes. Em tod o grupo sem pre há algum grau de definição de objetivos, uso de re­ cursos, divisão de trabalho e processos de transform ação. Para resolver problem as com algum grau de com p lexid ad e, ou para adm inistrar sistemas com plexos de recursos, os grupos prim ários com portam -se eventu alm en te com o organizações. N o entanto, não são organ izações form ais perm anentes, com o uma em presa ou a Prefeitura. É essa a diferen ça: todos os grupos sociais têm os elem entos que definem as organizações. Alguns são organizações formais, regidas por regulam entos, enquan­ to outros são grupos sociais prim ários ou inform ais, regid os p o r relações pes­ soais. Todas as organ izações form ais são burocracias. A palavta burocracia identi­ fica as organizações que se baseiam em regulam entos. Há uma razão extrem am en­ te im portante para se en tender o que é a burocracia: a sociedade organizacional é, tam bém , uma sociedade burocratizada. Todas as organizações com as quais você está lig a d o de algu m a fo rm a são burocracias, regidas p o r regu lam en tos que criam direitos e obrigações. A burocracia é um estágio na evolu ção das organ iza­ ções. As burocracias ten d em a apresentar disfunções, que in terferem com seu d e­ sem penho. Esse é ou tro m o tivo de grande im portância para estudar as organ iza­ ções sob a perspectiva de sua natureza burocrática. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 95 1 Tipo ideal de burocracia As org a n iza ções form ais, ou burocráticas, apresentam três características principais, que as d istin gu em dos grupos inform ais ou prim ários: form alidade, im pessoalid ad e e profissionalism o,3 sintetizadas na Figura 3.2. Essas três carac­ terísticas form a m o cham ado tipo id eal de burocracia, criado por M ax Weber. O tip o id ea l é um m o d e lo abstrato que procura retratar os elem entos que consti­ tu em qualqu er organ iza çã o fo rm a l d o m undo real. Formalidade As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A fi­ gura da autoridade é definida pela lei, que tem como obje­ tivo a racionalidade da coerência entre meios e fins. Impessoalidade Nas burocracias, os seguidores obedecem à lei. As figuras da autoridade são obedecidas porque representam a lei. Profissionalismo As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de sub­ sistência para os funcionários. Figura 3.2 Prin cip a is características das organizações burocráticas, segundo Weber. 1.1 Formalidade F orm alid ad e sig n ifica que as org a n iza ções são constituídas com base em norm as e regu lam en tos explícitos, cham ados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes. Para fa zer um a com paração, considere uma organização pré-burocrática, co m o um feu d o m ed ieva l ou uma fa zen d a durante a época da escravidão. O com p ortam en to dos vassalos ou escravos era determ in ado não por um a legislação racional, mas pela von ta d e d o senhor e pela tradição no exercício dessa m esm a von tade. Pense ago ra na organ ização fo rm a l em que vo cê trabalha, ou no govern o de seu país. Seu com p ortam en to com o cidadão, ou com o em pregador, e o com por­ tam en to das autoridades públicas, ou de seus em pregadores, está subordinado a norm as racionais (q u e procuram estabelecer coerência lógica entre os m eios e fins 3. A respeito do tipo ideal de burocracia, ver: WEBER, Max. Os três aspectos da autoridade legí­ tima. In: ETZIONI, Amitai (O rg.). Organizações complexas. São Paulo : Atlas, 1981, e HALL, Richard H. O conceito de burocracia. In: CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro : Zahar, 1971. 96 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO da org a n iza çã o). O com p ortam en to não depende dos caprichos pessoais dos ad­ m inistradores. O que cada um pode e d eve fa zer está explicitado nas leis. As leis criam figuras de autoridade, que têm o direito de em itir ordens. V iolar as leis é com p ortam en to passível de punição, que tam bém está prevista e regulam entada. As figuras d e au toridade são responsáveis p elo cu m prim ento das leis, às quais tam bém estão sujeitas. N a burocracia, o com p ortam en to sem pre é regu lam en tado de form a explí­ cita. Essa é um a das grandes vantagens da burocracia: todos são iguais perante a lei. 1.2 Impessoalidade Im pessoalidade significa que, num a burocracia, nenhum a pessoa é em pre­ gada ou vassala de outra. As relações entre as pessoas que integram as organ iza­ ções burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam , e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e está subordinada a uma legislação que define os li­ m ites de seus poderes, dentro dos quais p od e dar ordens e deve ser obedecida. A ob ediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalm ente, mas ao cargo que ocupa. N o tipo id eal de burocracia, o que conta é o cargo e não a pessoa. As orga ­ n izações form ais são im pessoais. A fo rm alidade e a im pessoalidade fazem a bu­ rocracia p erm a n ecer a d esp eito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no caso de revolução ou ocupação p o r um inim igo, a m áquina burocrática continua fu n cion a n d o norm alm ente, da mesma fo rm a com o o fa zia no governo le­ gal anterior. 1.3 Profissionalismo Profissionalism o significa que, de form a geral, os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e m eios de vida. O integrante de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um m eio de vida, receben­ do um salário regu lar em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprim oradas por m eio de treina­ m en to especializado. A participação nas burocracias, em geral, tem um caráter ocupacional. As organ izações form ais são sistemas de trabalho que forn ecem a seus integrantes m eios de subsistência. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 97 2 Disfunções das burocracias O tipo id eal analisado por M a x W eb er procura evidenciar as características das organ izações burocráticas em sua fo rm a pura, com o assinalou Gouldner: “N em toda associação form al possui o conjunto de características incor­ poradas no tipo id eal de burocracia. O tipo ideal p od e ser usado com o uma m ed ida que possibilita d eterm in ar em que aspecto particular uma organ iza­ ção é burocratizada. O tipo id eal de burocracia p od e ser usado com o uma régu a de 12 polegadas. N ã o se p o d e esperar que todos os objetos m edidos p ela régu a tenham exatam ente 12 polegad as - alguns terão mais e outros m enos.” 4 Todas as organ izações reais contêm os três elem entos do tipo ideal de M ax Weber, em m aior ou m en or grau. Paradoxalm ente, são, também, diferentes do tipo ideal, porqu e apresentam disfunções, que as fa zem ser ineficientes e ineficazes. As disfunções existem porqu e as organ izações são sistemas humanos e não m e­ cânicos, estritam ente regidos pelas leis. A seguir, serão analisadas seis disfunções principais de que as organ izações form ais norm alm ente sofrem e que estão resu­ m idas na Figura 3.3. 2.1 Valorização excessiva dos regulamentos A regu lam en tação é a essência da organ ização burocrática. Freqüentem en­ te, porém , as organ izações form ais exageram na tentativa de regulam entar tudo o que fo r possível a respeito do com portam ento hum ano, desde o form ato da cor­ respondência e o horário de trabalho até os carim bos e assinaturas que devem ser colocados num docu m en to para que um cidadão possa receber outro docum en­ to. Procurando p rever e controlar tudo, as organizações form ais criam regras em excesso e funcionários em excesso para fiscalizar o cum prim ento dessas regras.5 A disciplina assum e gran d e im portân cia para os burocratas, que são responsa­ b iliza d os e avaliados p e lo cu m prim ento das regras. A disciplina, por isso, pode tornar-se fin alidade em si m esma, e não apenas um m eio para a organização cum­ prir seus o b jetivos.6 Muitas vezes, a exigência de cum prir regulam entos passa por cim a dos interesses d o contribuinte ou cliente e perm ite que funcionários deso­ nestos criem dificu ldades para ve n d e r facilidades. 4. GOULDNER, Alvin W. Conflitos na teoria de Weber. In: CAMPOS, Edmundo. Op. cit. 5. PERROW, Charles. Complex organizations. Glenview : Scott, Foresman, 1972. p. 1-60. 6. MERTON, Robert K. Sociologia. São Paulo : Mestre Jou, 1970. p. 271-283. 98 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ______ [v a lo r iza ç ã o d o s REGULAMENTOS | i • Excesso de regulamentos. • Regulamentos tornam-se fins em si mesmos. ____ VALORIZAÇÃO DA HIERARQUIA | i • Subir na hierarquia jiã o depende de talento. • Culto aos chefes torna-se objetivo importante. ____ DEFESA DE GRUPOS EXTERNOS |i__ • Decisões são tomadas em função da associação com grupos externos. ____ DEFESA DE INTERESSES PESSOAIS | i. • Decisões são tomadas em função de interesses particulares. ____ MECANICISMO • Pessoas desempenham papéis limitados. • Talentos são subaproveitados. ____ INDIVIDUALISMO • Burocracia estimula competição por vantagens. Figura 3.3 Disjunções das burocracias. 2.2 Valorização excessiva da hierarquia A hierarqu ia fa z as pessoas d ep en d er de outras pessoas em posição supe­ rior. Subir na hierarquia p od e depen der m uito de habilidade de relacionam ento com superiores e de disciplina. A hierarquia tende en tão a atrair as pessoas sem talento, que são capazes m eram ente de cum prir as regras e agir de acordo com aqueles que já se encontram nela. As organizações tom am -se resistentes à m udan­ ça, desestim ulando a in ovação.7 O hierarquism o, que assola as corporações m ili­ tares, com bina a va lorização excessiva da hierarquia e dos regulam entos. A o rg a ­ 7. ROTH, William. The evolution ofmanagement theory. Orefield : Roth & Associates, 1993. p. 4041. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 99 nização gasta m uito m ais tem p o e en ergia com solenidades, cuidados com suas próprias instalações, privilégios e sím bolos de prestígio de seus com andantes do que co m a prestação de serviços.8 2.3 Defesa de interesses de grupos externos M uitas pessoas estão vo lu n ta ria m en te ou involu n tariam en te associadas a grupos externos à organ ização: am igos que se diplom aram na m esm a escola, as­ sociados de clubes de serviço, pessoas que vieram da m esm a regiã o ou cidade, pessoas afiliadas ao m esm o partido p o lítico ou que com partilham a m esm a id e o ­ lo g ia política. Quando um a pessoa tem algum vínculo com um agrupam ento qual­ qu er desse tipo, p od e d e fe n d e r seus interesses dentro dela. Por exem plo, um fun­ cionário contrata os serviços de uma em presa porque o proprietário e ele freqüen­ tam a m esm a igreja .9 2.4 Defesa de interesses pessoais N a vid a prática, muitas vezes o fu ncionário usa a organ ização para o aten­ d im en to de seus interesses pessoais, o que provoca m ales com o nepotism o e cor­ rupção. Políticos e ju izes n om eiam parentes para trabalhar com o assessores, fis­ cais recebem suborno de sonegadores e o p refeito contrata uma em presa que per­ tence a sua mulher. P a trim on ia lism o é uma palavra usada para designar essa disfunção, indicando o costum e dos políticos de usar a m áquina do Estado com o se fosse prop ried a d e d eles.10 2.5 Mecanicismo O profissionalism o das organ izações form ais exige que as pessoas desem pe­ n h em p apéis lim ita d o s, com respon sab ilidade lim itada e au tonom ia reduzida. Cada pessoa ocupa um cargo, que tem com petências bem definidas. Freqüente­ m en te, as pessoas ocu pam cargos que nada têm a ve r com suas aptidões e inte­ resses. As organ izações burocráticas ten d em a ser contingentes de pessoas com talentos su baproveitados.11 8. PERROW, Charles. Op. cit. 9. PERROW, Charles. Op. cit. 10. PERROW, Charles. Op. cit. 11. ROTH, William. Op. cit. 100 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.6 Individualismo O individu alism o é uma conseqüência da disputa p elo p oder ou por recur­ sos escassos. A o rgan iza çã o burocrática oferec e m uitas vantagens para as pes­ soas que são alçadas às posições de chefia, tais com o sím bolos diferenciadores e vantagens m ateriais. C onseqüentem ente, a burocracia incentiva o conflito entre as pessoas que desejam essas posições por causa de suas vantagens e realça a va i­ dade de seus ocupantes, prejudicando a qualidade da adm inistração.12 As disfunções burocráticas parecem ser tão peculiares às organizações fo r­ mais quanto as características do tipo ideal. As disfunções in terferem com o fun­ cionam ento das organizações, prejudicando seu desem penho. A o estudar adm i­ nistração, é im portan te ter em m ente esses focos de ineficiência e ineficácia, que TECNOLOGIA A té esta altura, as organ izações foram analisadas com o sistemas de recursos regidos por regulam entos. A gora , este capítulo focalizará as organizações com o sistemas que prod u zem , adquirem e u tilizam tecn ologia para transform á-la em produtos e serviços. A tecn ologia p o d e ser d efin id a co m o a aplicação de conhecim entos à produ­ ção de bens e à prestação de serviços. Em seu sentido mais am plo, a tecn ologia co m p reen d e os m eios com os quais o h om em am p lia suas capacidades. A tec­ n o lo gia está presente em todas as organizações para forn ecer todos os tipos de produtos ou serviços, desde a fabricação de pães até naves espaciais. Eis outras definições de tecn ologia: • Em bora a tecn ologia inclua especificam ente equipam ento mecânico, não está lim itada a esse sentido, pois tam bém inclui procedim entos e m éto­ dos para organ izar a atividade humana e m eios de m anipular ou estru­ turar o com portam ento hu m ano.13 • Tecn ologia é o rep ertório social de conhecim entos que dizem respeito às artes industriais. Ela é feita de conhecim entos usados pela indústria, agri­ cultura, g o ve rn o e pelas profissões interessadas nos fenôm enos físicos e sociais, con h ecim en tos rela cion ad os com a aplicação de princípios e 12. ROTH, William. Op. cit. 13. MARTINO, Joseph R Technologicalforecastingfor decision making. N ew York : American Elsevier, 1975. p. 1. 55b 'bTfr prejudicam seu desem penho. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 101 teorias básicas para trabalhar nesses campos, e conhecim entos empíricos de artesãos e praticantes.14 • A tecn ologia transform a os recursos nas coisas que os hom ens desejam. A tecn ologia inclui, entretanto, não apenas instrumentos, máquinas e ou­ tros im plem entos, mas tam bém os conhecim entos e a habilidade acumu­ lados necessários à u tilização de quaisquer instrumentos disponíveis.15 A so cied ad e m oderna, além de organ iza cion al e burocratizada, tam bém é m uito depen d en te de tecn ologia avançada. Basicam ente, a parte mais im portan­ te de um com pu tador é feita de areia. Para fa zer a transição da areia até o com ­ putador, é necessário aplicar um grande volu m e de conhecim entos avançados, que são adquiridos p o r m eio de pesquisa e estudo, e não da simples experiência pró­ pria ou observação da experiência alheia. A tecn olog ia avançada d epen de de pessoal especializado, os chamados tra­ balhadores d o conhecim ento: cientistas, projetistas, engenheiros, tecnólogos, pes­ quisadores, professores. Essas pessoas sabem transform ar areia em com putado­ res e ensinar outras pessoas a fa zer o m esm o. Muitas organizações contem porâ­ neas são contingentes d e trabalhadores do conhecim ento: centros de pesquisa e d esen volvim en to, divisões de tecn ologia, escolas técnicas e universidades, depar­ tam entos d e projetos e sistemas nos mais diversos tipos de empresas. São essas o rgan izações que possibilitam ren ovar e am pliar o estoque de conhecim entos e, com isso, d e sen volver continuam ente novos produtos e serviços. N a socied ad e m oderna, há oferta e dem anda constante de conhecim entos para a ten d er às necessidades de com unicação, transporte, alim entação, saúde, diversão, educação e muitas outras. A capacidade de ob ter ou prod u zir novos conhecim entos, e com eles gerar tecn o lo g ia para atender a essas dem andas, é um fator que contribui para a eficá­ cia organizacional. A tecn ologia é um m eio p elo qual as organizações podem aten­ d er às necessidades de seus clientes e usuários. Quanto mais capaz de gerar e uti­ liza r a tecn ologia, mais a organ ização p o d e m anter-se atualizada e, com isso, e le ­ va r sua eficácia. C om p reen d er esse papel da tecn ologia no desem penho das o r­ gan izações é um a das atitudes im portantes para o administrador. 1 Inovação tecnológica Há dois tipos principais de tecnologia: de produto e de processo. A tecnologia d o produ to incorpora os conhecim entos relacionados ao projeto do produto - fo r­ 14. MANSFIELD, Edwin et al. Research and innovation in the modem Corporation. New York : W. Norton, 1971. p. 2. 15. CHINOY, Ely. Sociedade: uma introdução à sociologia. São Paulo : Cultrix, 1976. p. 418. 102 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m a e função. A tecn ologia d o processo com preende os conhecim entos sobre com o transform ar os m ateriais para obter o produto. A tecn ologia do processo envolve principalm ente a d efin ição das m áquinas e equipam entos e seu arranjo dentro de um processo prod u tivo (Figura 3 .4 ). Esse princípio é vá lid o para qualquer área de produção de bens e prestação de serviços. Viabilidade econômica Projeto de produto/ serviço h Conhecimento Materiais e processos produtivos Demanda por produtos e serviços Figura 3.4 Produtos e serviços Y Tecnologia é conhecim ento transform ado em produtos e serviços. In ovação tecn ológica é o que ocorre quando surge um n ovo produto ou pro­ cesso que chega ao m ercado. A inovação é um a mudança na tecn ologia, uma fo r­ m a nova de fa zer algo. Todo adm inistrador deve procurar entender com o surgem e qual padrão seguem as inovações tecnológicas. Isso pode ajudá-los a lidar mais efica zm en te com a tecn ologia e com seus efeitos sobre o desem penho da organ i­ zação. U m padrão de inovação tecn ológica pode ser descrito da seguinte m anei­ ra: • Prim eiro, é preciso haver uma necessidade, ou dem anda, pela tecnologia. Sem a dem anda, não há m otivo para a inovação. • Segundo, o atendim en to da necessidade deve ser possível do ponto de vista teórico e, para isso, o conhecim ento d eve estar disponível. • Terceiro, d eve ser possível con verter o conhecim ento em aplicação prá­ tica, tanto em term os de engenharia quanto de econom ia. Se fo r possí­ v e l fa zer a lgo do pon to de vista teórico mas que não tenha viabilidade econôm ica, a tecn ologia não consegue emergir. • Quarto, d e ve h aver dispon ibilidade de financiam ento, m ão-de-obra es­ pecializada, tem po, espaço e outros recursos para desenvolver a tecn o­ logia. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO • 103 Finalmente, a iniciativa em presarial identifica e organiza todos os elem en­ tos necessários.16 2 Meios de obtenção de tecnologia Os conhecim entos que as organ izações transform am em tecn ologia para g a ­ rantir sua eficácia p o d em vir de muitas fontes diferentes. Em certos casos, p red o­ m inam as fontes externas. N os ram os da agricultura e pecuária, por exem plo, a tecn olog ia e as in ovações tecn ológicas são fornecidas m uito mais pelos fabrican­ tes de sem entes, defensivos e fertilizantes, e pelos serviços públicos de extensão rural, d o que pelas propriedades rurais. Em outros casos, a organização desenvolve sua própria tecn ologia, com o acontece no ram o dos m icroprocessadores. A escolha entre tecn olog ia interna e externa é a cham ada decisão de com ­ prar ou fazer. H á várias possibilidades de com prar e fazer, cada uma com suas vantagens e desvantagens. As principais possibilidades são discutidas a seguir. 2.1 Pesquisa e desenvolvimento A lgu m as em presas criam um núcleo interno de pesquisa e desenvolvim ento (P & D ) que tem com o ob jetivo pesquisar novos conhecim entos, resolver problemas que se rep etem (co m o o processam ento de um tipo especial de m atéria-prim a) ou d esen volver n ovos produtos ou processos. Essa solução tem a grande vantagem de m an ter a tecn ologia e as inovações sob controle da em presa. N orm alm ente, é tam bém a solução mais dispendiosa. 2.2 Compra M u ita tecn olog ia p od e ser com prada, sem que a em presa precise investir em seu d esen volvim en to. A s empresas que atuam no m ercado de telem arketing p o ­ dem adquirir livrem en te equipam entos e processos de tratam ento de inform ações de uns poucos fabricantes. N orm alm en te, essa é a form a mais fácil e eficiente de adquirir tecn ologia. 2.3 Aquisição de direitos A patente é um registro form a l que p rotege uma prop riedade intelectual ou industrial - um con h ecim en to ou con ceito (id éia, produ to ou in form a çã o) que 16. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Management. Chicago : Irwin, 1996. p. 518. 104 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO pertence legalm en te a um a em presa ou pessoa, tal com o a fórm u la de um m ed i­ cam ento, um program a de com putador ou um sistema de freios. Esses produtos e idéias p od em ser patenteados, m ediante seu registro em agências com o o Insti­ tuto N acion al de P rop riedade Industrial, no Brasil, ou o Patent O ffice, nos Esta­ dos Unidos. Para u tilizar um a idéia, processo ou produto que esteja patenteado, é preciso pagar os direitos correspondentes ao proprietário da patente. O licen­ ciam ento é o processo p elo qual o d eten tor de uma tecn ologia perm ite que ou­ tras pessoas e em presas a u tilizem . 2.4 Reprodução de produtos e processos alheios H á produtos, idéias e conceitos que não foram ou não p od em ser patentea­ dos e, portanto, p o d em ser livrem en te copiados. O ex em p lo mais conhecido é o dos com putadores. Se vo cê souber projetá-los, basta com prar os com ponentes e m ontá-los. Essa reprodu ção é lega l e não se confunde com a falsificação, na qual se copiam e ven d em produtos com a m arca alheia, com o se fossem verdadeiros. 2.5 Contrato de desenvolvimento Para resolver problem as específicos, uma em presa p od e recorrer a organ iza­ ções especializadas, com o os institutos de pesquisa, universidades e outras em pre­ sas, e contratar um p rojeto de d esen volvim en to. Essa solução tem a vantagem do baixo custo. 2.6 Intercâmbio técnico Outra fo rm a pouco dispendiosa de obter e renovar conhecim entos é prom o­ v e r contatos pessoais que possibilitem a troca de experiências. Os congressos téc­ nicos e feiras industriais são excelentes oportunidades para esse intercâm bio en­ tre especialistas, dirigen tes e em presários, m otivo p elo qual é im portante a org a ­ nização participar desses eventos. 2.7 Cooperação As cooperativas de pesquisa e desenvolvim ento tecn ológico são fruto da con­ tribuição de diversas em presas e, em certos casos, têm a participação e o a poio do p o d er público. As cooperativas d esen volvem a tecn ologia que atende aos in ­ teresses comuns de seus integrantes. U m a das grandes vantagens das co op era ti­ ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 105 vas é o com partilham ento dos custos. Em certos casos, a cooperação é específi­ ca, en vo lv en d o a associação apenas entre duas ou três empresas, para um desen­ v o lv im e n to tecn ológ ico específico. ORGANIZAÇÕES COMO GRUPOS DE PESSOAS A pós estudar as organ izações com o sistemas regidos por regulam entos, que a plicam tecn o lo g ia para transform ar recursos em produtos e serviços, vo cê irá fo ca liza r as pessoas que nelas trabalham . Por alguns instantes, deixe de lado as m áquinas e os equ ipam en tos, os laboratórios, as norm as e os regulam entos, e preste atenção no com p ortam en to hum ano. A go ra , o que cham a a atenção é a existência de com portam entos que são característicos dos grupos prim ários. As pessoas nas organ izações continuam a com portar-se co m o pessoas, e não co m o peças de m áquinas ou seres estritam en­ te profissionais. Elas apresentam sentim entos de am izade e hostilidade, coopera­ ção e com p etição, fo rm a m grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência. U sando agora um en foq u e com portam ental, é possível observar que dentro de qu alqu er organ iza çã o form a l existe um a organização inform al, que tem gran­ de influ ência sobre o desem penho, e cujos elem entos mais im portantes são: • Cultura organ izacion al, que com preen de normas de conduta, valores, ri­ tuais e hábitos. • S en tim en tos m an ifestos p o r pessoas e grupos, que co m p õem o clim a organ izacion al. • Grupos inform ais, criados por m otivos de interesse ou am izade. A organ ização in form al é freqü en tem en te representada com o a parte invisí­ v e l d e um iceberg, m uito m aior que a parte visível, representada pelos elem entos da organ iza çã o form a l (ob jetivos, tecn ologia, estrutura etc.). A Figura 3.5 procu­ ra ex prim ir essa id é ia .17 17. Figura adaptada de FRENCH, Wendell L., BELL JR., Cecil H. Organization development. Prentice Hall, 1973. p. 18. 106 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ELEMENTOS FORMAIS, EXPLÍCITOS E VISÍVEIS V Objetivos \ Tecnologia - Recursos - E strutura ELEMENTOS INFORMAIS, OCULTOS - A titudes - Sentim entos -A m izad e - Conflito - Valores e norm as de conduta Figura 3.5 A organização com o iceberg. 1 Cultura organ izacion al Toda organ ização tem norm as inform ais de conduta. Essas norm as de con­ duta constituem uma legislação de usos e costumes que definem o com portam ento correto. As norm as de conduta p od em coincidir ou conflitar com a legislação o fi­ cial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratificam ou anulam os regu lam en tos oficiais, assim com o há leis que “ p eg a m ” ou “ não pegam ” . As norm as de conduta p o d em d efin ir vários aspectos da vid a nas organ iza­ ções, tais com o: • Q u alidade e quantidade da produção. • Disposição para colaborar ou não com a adm inistração. • C om portam ento ético. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO • Form a correta de se vestir. • “ O horário em que vam os realm ente trabalhar.” 107 O co m p o rta m en to dos m em bros da o rgan iza çã o é in flu en cia d o por essas norm as de conduta, tanto quanto pelos regulam entos burocráticos. As normas de_ con du ta rep resen ta m um dos elem en tos m ais im portan tes da cultura organizacional, que com p reen d e tam bém os valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do com portam ento das pessoas. Cultura é a experiência que o grupo ad qu iriu à medida que resolveu seus problem as de adaptação externa e integração interna, e que fu n cio n a suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes com o fo rm a correta de per­ ceber, pensar e sentir-se em relação a esses problem as.18 í T 2 Clima organizacional As organizações form ais têm certas propriedades objetivas: determ inado tipo de divisão d o trabalho, um flu xo específico de trabalho, uma hierarquia e estru­ tura salarial. A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organ iza çã o d esen volvem percepções subjetivas e sentim entos. O salário, p o r exem plo, é uma quantidade absoluta. As pessoas em prestam ao salário significados relativos, por m eio de com parações. O salário transformase em va lo r igual, m aior ou m en or do que os outros recebem . Nessa com paração, as pessoas avaliam não apenas o salário em si que recebem , mas tam bém a com ­ p etên cia e a carga de trabalho que perceb em em si e nos outros. A lgu ém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando m enos que outras pessoas, ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqü ita tivam en te dentro da organ ização. C om o conseqüência da com paração, um a pessoa ou grupo em par­ ticular p o d e ju lg a r estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, res­ pectivam en te, satisfeita ou frustrada. Esses sentim entos, por sua vez, resultarão em com p ortam en tos de cooperação, indiferença ou hostilidade em relação à ad­ m inistração e à organ ização. Os sentim entos m anifestam -se em relação a inúm eros aspectos da vida na organ ização: trabalho, salários, com p ortam en to dos chefes, colegas e instalações físicas são alguns deles. O produ to dos sentim entos individuais e grupais criados p o r esses aspectos cham a-se clim a organizacional. O clim a é representado pelos conceitos e sentim entos que as pessoas partilham a respeito da organização e que a fetam de m aneira positiva ou n egativa sua satisfação e m otivação para o traba­ lho. Estudar o clim a é necessário para en ten der se a organ ização e suas práticas adm inistrativas fa vo recem ou não o interesse e o rendim ento das pessoas. 18. SCHEIN, Edgar. Organization culture and leadership. San Francisco : Jossey-Bass, 1985. p. 5-9. 108 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Grupos informais Os grupos inform ais surgem quando as pessoas con vivem por certo tem po, têm interesses comuns ou com partilham os m esm os valores. Você p od e observar isso em sua sala de aula ou em sua em presa: em bora sejam todos colegas de es­ tudo ou trabalho, os alunos ou funcionários dem onstram preferências de associa­ ção, e constituem diversos grupos de am igos. A o contrário dos grupos form ais de trabalh o, que são criados p e la adm inistração para a ten d er às necessidades operacionais da organização, os grupos inform ais são criados pela vontade de seus m em bros, num processo de “ geração espontânea” . Grupos inform ais p od em ser encontrados em quantidade apreciável em qualquer organização. As pessoas agru­ pam -se para atin gir objetivos tão diversos com o organ izar com petições esporti­ vas, com em orar o fim do ano, fa zer um a reivindicação salarial ou brigar com ou­ tros grupos pela posse de espaço físico. N em sem pre os grupos form ais são distintos dos grupos inform ais. D entro de m uitos grupos form ais, verifica-se a ocorrência de sentim entos de am izade e in­ teresse que são característicos dos grupos inform ais. Os grupos inform ais produzem /)s elem entos da convivência social, do bemestar psicológico, de escape de tensões e de participação, de que as pessoas ne­ cessitam e sem os quais as organ izações seriam de fato sistemas m eram ente m e­ câ n ico^ As necessidades de reconhecim ento, afiliação e estim a são atendidas por m eio da ligação d o in d ivídu o com esses grupos. Os grupos tam bém em prestam uma identidade social à pessoa: ela está enturm ada com o pessoal do departam ento, está dentro ou fo ra d o esquem a, é am iga ou inim iga dos hom ens d o poder, pertence a este ou àquele time, ou simplesmente faz parte da turm a que se isola. N ão apenas a pessoa se en xerga com o m em bro de grupos, mas tam bém os outros ten d em a encará-la da m esm a form a. Os grupos desem penham funções de defesa e ataque. Indivíduos que se sen­ tem am eaçados e querem proteger-se, ou que pretendem preservar ou conquis­ tar posições, e perceb em uma iden tidade de interesses entre si, ten d em a a gre­ gar-se para fazê-lo. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS N o início deste capítulo, as organizações foram apresentadas com o sistemas. E nxergar as organ izações com o sistemas é essência d o en foqu e sistêmico, anali­ sado no capítulo anterior. Segundo o en foqu e sistêm ico, as organizações são con ­ juntos com plexos de elem entos interdependentes que se influenciam mutuamente para prod u zir diferen tes resultados. O en foqu e sistêm ico perm ite enxergar sim ul­ taneam ente todos os aspectos que foram analisados de form a isolada neste capí­ tulo. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO SISTEMA TÉCNICO <=> Objetivos ^ Recursos Processos ^ Regulamentos <=> Tecnologia Figura 3.6 I 1 _ 109 SISTEMA SOCIAL ■=> Cultura organizacional ^ Clima organizacional b Grupos informais 1 1 As organizações com o sistemas sociotécnicos. C om o uso do en foq u e sistêm ico, qualquer organ ização pode ser vista com o um sistem a fo rm a d o p o r dois outros sistemas interdependentes: o sistema técni­ co e o sistem a social (F igu ra 3 .6 ). D o sistema técnico, fa zem parte os objetivos, os recursos, a tecn o lo g ia e os regu lam en tos. D o sistema social, fa zem parte as m anifestações d o com p ortam en to das pessoas e dos grupos, em particular os sen­ tim entos. Todos os m ovim en tos e ações num sistema afetam o outro. O com por­ tam en to e o desem p en h o de qualquer sistem a sem pre resultam da interação de tod os seus com ponentes. Em seu p apel com o adm inistrador d e organizações, é im portante vo cê ter a v isã o d eta lh a d a de cada um dos en foqu es, bem com o a visão in tegrad a que o en foq u e sistêm ico proporcion a. ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED Fred recebeu sua espada de oficial e fo i iniciar sua carreira m ilitar num quar­ tel na cidade de São Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro antigos co le­ gas d o curso m édio, de quem se separara ao entrar na academ ia. A gora, dois eram en gen h eiros m ecânicos e dois eletrônicos. Cada um deles trabalhava numa orga ­ n ização diferen te. Fred tinha bons conhecim entos de eletrôn ica e procurava m anter-se atuali­ zad o, mas não era especialista com o seus am igos. Reunia-se com eles freqü en te­ m en te, e os cinco costum avam trocar idéias sobre suas profissões. N um a das reuniões, Fred trouxe uma publicação americana que falava de um equ ipam en to cham ado intérprete com putacional, uma tecn ologia ainda em b rio­ nária. Os cinco ch egaram à conclusão de que seriam capazes d e m ontar um pro­ tótip o, para v e r co m o funcionava. Fred p erceb eu que h avia um a o p ortu n id a d e e propôs socied ad e de n e g ó ­ cios aos am igos, para fa bricar e v e n d e r aqu ela m áquina. C onvenceu-os a cotizarem -se num a em presa e ofereceu -se para ser o presidente-vendedor. Os quatro 110 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO trabalhariam no desen volvim en to e na m on tagem do protótipo, que não dem o­ rou para ficar pronto. C om o equipam ento debaixo do braço, em seus dias de folga, Fred com eçou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso, seus am igos aprim o­ ravam o p rojeto e organ izavam uma linha rudim entar de m ontagem . Fred encarregou-se dos suprim entos para a linha de produção, da adm inistração do dinhei­ ro em caixa, para o qual todos contribuíam , e do m aterial de propaganda. Ficou acertad o que os direitos e os deveres, bem com o os b en efícios da em presa, se­ riam iguais para todos. Em pouco tem po, já havia perspectivas de vendas, desde que algumas peque­ nas m odificações fossem feitas no projeto. Os clientes só não haviam com prado porqu e não havia talão de pedidos. Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para fa ­ zer as m odificações que os clientes queriam e para.iniciar a produção. A dem ora era in evitável, porqu e eles só dedicavam as horas vagas à em presa. A ansiedade evolu iu para o nervosism o e daí para a tensão. N enhum deles pensava em aban­ don ar seus em pregos para se dedicar integralm ente à em presa. Todos eles estav a m en frentando problem as em casa, por causa de seus horários e da distância das fam ílias. A lém disso, eles com eçaram a discutir por causa dos direitos e deveres. Num a reunião, um deles disse: - Essa história de d ivid ir igualm ente os rendimentos não está certa. Em m i­ nha opinião, tem mais v a lor a capacidade de fa z er o p rod uto do que o tra­ balho de vendê-lo. - Estamos contando com os ovos antes da galinha - disse Fred - . A té agora, não vendemos nada. Devemos discutir a divisão somente depois de vender algo. P o r fa la r nisso, se não fosse eu a vender... - Você só pode vender porqu e nós fazem os - disse o u tro - . Você não sabe f a ­ zer o prod u to e, quanto a vender, isso qualquer um fa ria . Fred teve que se segurar na cadeira para responder: - Ah, é? Você já tentou vender algo? E m on ta r a empresa e organizá-los, não vale nada? A fin a l, nós éramos apenas um gru p o de amigos. A tarefa de transform ar amigos num a sociedade exige que alguém assuma o comando, e f o i o que eu fiz . E isso vale tanto ou mais do que fa z er o produto. Se não fosse meu trabalho, estaríamos apenas observando os acontecimentos. D aí para a frente, a discussão se exaltou. Fred tentava convencer os am igos de que a adm inistração e as vendas eram tão im portantes quanto a engenharia e a tecn ologia. Seus am igos d iziam que não e que a cobrança de prazos era desca­ bida: ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO - 111 Você pensa que isto aqui é seu quartel, onde você manda e os outros obe­ decem - dizia um. - Você não conhece as dificuldades técnicas para fa zer o prod uto - dizia ou­ tro - . Essas modificações são desnecessárias. Os clientes têm que aceitar o pro d u to conform e nós o fazemos. - N ã o estou disposto a me m a ta r p ara tocar esse negócio - com pletava ou­ tro - . Q uero ter o d ireito de descansar e viver com m inha fa m ília . Atrasou, fic a atrasado. Fred propôs então que eles abandonassem os em pregos e se tornassem in­ tegralm en te em presários, mas ninguém queria correr o risco. Eles propuseram que F red se tornasse em presário, e eles lhe ven d eriam consultoria técnica. - Q uerem saber de um a coisa? D iante de tanta boa-vontade, eu me retiro disse Fred p o r f im Se quiserem continuar, continuem sem mim. Questões 1. A lgu ém está com a razão no grupo? Ou todos têm razão? Justifique sua resposta. 2. E xplique as diferen tes expectativas dos cinco am igos em relação a sua participação e suas recom pensas na empresa. 3. A final, esse grupo é um a organ ização ou não? Se sua resposta fo r não, indiqu e o que falta para que o grupo se torne uma organização. 4. Quais são seus prognósticos para esse grupo: dissolução ou sucesso com o em presa? M INICASO: QUAIS SÃO OS OBJETIVOS? M in oru form ou -se em Adm inistração e fo i em p regad o por uma em presa que está em fase de crescim ento. D evid o a seu interesse e com petências, em pouco tem p o fo i con vid ad o para trabalhar com o assessor de um dos três diretores. Seu ch efe lhe disse que iria ter uma reunião m uito im portante com os ou­ tros dois. N essa reu nião, da í a dois dias, ele d everia explicar quais objetivos a em presa d e ve ria en fa tiza r para assegurar seu crescim ento de form a eficien te e segura, b em co m o sua sobrevivên cia a lo n g o prazo. Assim, pediu a M inoru que preparasse um a exposição d efen d en d o os objetivos mais im portantes da em pre­ sa. N o dia seguinte, M in oru m ostrou-lhe um relatório com a seguinte lista de ob­ jetivo s: 112 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1. Produzir bens e/ou serviços com qualidade e eficiência, para atender aos desejos e necessidades dos clientes. 2. O perar com lucro. 3. P ro teg e r a saúde e o bem -estar dos em pregados. 4. M anter boas relações com a com unidade. 5. P ro teg e r o m eio am biente. 6. Observar as leis e os regulam entos de todos os níveis de governo. 7. P ro m o v er o crescim ento da em presa e de seus lucros. Se vo cê fosse o diretor, com o avaliaria o relatório de M inoru? N a hipótese de você, com o diretor, enfatizar apenas a produção eficiente e os lucros, o que diria a M inoru? Se vo c ê fosse M inoru, e o diretor lhe dissesse que produção e lucros eram os objetivos mais im portantes, com o d efen deria seu relatório? EXERCÍCIO: ANALISE U M A ORGANIZAÇÃO Certam ente, vo cê já teve oportu nidade de participar de algum a espécie de organ ização: clube, quartel, sindicato, grupo de excursão, equipe esportiva, co­ m issão organ iza d ora de festa de form atura ou empresa. 1. Escolha e descreva sucintam ente uma dessas organizações. 2. D escreva os ob jetivos dessa organ ização, en fa tizan d o quem se b e n e fi­ ciava de sua existência. 3. D escreva os recursos em pregados, a divisão do trabalho e os processos de transform ação dessa organização. 4. Explique até que ponto essa organização é ou era burocratizada. Descreva principalm ente o grau de regu lam entação de procedim entos. 5. Explique qual tecn ologia a organ ização em pregava, enfatizando a descri­ ção dos conhecim entos necessários para sua operação eficiente. 6. Faça um a descrição do sistema social dessa organ ização, enfatizando a análise da cultura organizacional. 7. C om base nessa experiência, indiqu e o que vo cê ju lga mais im portante para que um a organ ização fu ncione bem . 4 E f ic iê n c ia , E f ic á c ia C o m p e t it iv id a d e O ' e 114 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS TOPICOS DESTE CAPITULO EFICIÊNCIA Definir os conceitos de produtividade e qualidade e descrever sua aplicação na administração de organizações. EFICÁCIA Explicar os critérios para o planejamento e avaliação do desempenho das organizações em sua relação com o ambiente. COMPETITIVIDADE Definir os fatores que influenciam o desempenho da organização em situações de concorrência. ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS MINICASO: DESPERDÍCIO NOS SUPERMERCADOS EXERCÍCIO: ANALISE A EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 115 INTRODUÇÃO [ b o b jetivo básico deste capítu lo é exam inar três critérios básicos de m ensuração e avaliaçãõiJõ~ ttesernpênKc) das organ izações: eficiência, eficácia e com p e­ titivid a d e? ! Todas as organ iza ções são sistemas de recursos que persegu em objetivos. Todas as pessoas que adm inistram organ izações, de qualquer dim ensão, são res­ ponsáveis pela realização de objetivos e pela form a com o os recursos são u tiliza­ dos. Eficiência e eficácia, com o assinalou o capítulo anterior, são os principais cri­ térios para m ed ir e a valiar o d esem p en h o das organ izações e tam bém de seus adm inistradores. De fo rm a geral, a eficiên cia é determ inante da eficácia: se hou­ v e r recursos disponíveis, e fo rem utilizados corretam ente, a probabilidade de atin­ gir os ob jetivos aum enta. A eficácia, porém , depen de ainda da escolha dos ob je­ tivos corretos, o que, por sua ve z, d epen de da com preensão do am biente e de sua evolu ção. A lgu m as organ izações precisam tam bém ser com petitivas: elas precisam ser m ais eficazes que seus concorrentes. A co m p etitividade é um a grande preocupa­ ção num am biente em que muitas organ izações disputam a preferência dos m es­ m os consum idores e clientes. EFICIENCIA A eficiên cia de um sistem a depen de de com o seus recursos são utilizados. E ficiência significa: • R ealizar atividades ou tarefas da m aneira certa. • R ealizar tarefas de m aneira in teligen te, com o m ínim o de esforço e com o m elh or aproveita m en to possível de recursos. [E ficiê n cia é um prin cípio de adm inistração de recursos, mais que uma sim ­ ples m ed id a de desem penho]) O princípio geral da eficiência é o daTèTação^entre esforço e resultado. Q uanto m en o r o esforço necessário para prod u zir um resul­ tado, m ais eficien te é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício. Há v á ria s form as específicas de a n a lis a r a eficiência de um sistema (ou p ro­ cesso), que se baseiam na avaliação de com o os recursos se transform am em re­ sultados. Dois critérios específicos dev em ser considerados inicialm ente, de fo r­ m a isolada, p a ra avaliar a è fic iê n c ia T p ro d u tiv id a d e e qualidade. 116 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Produtividade O critério mais simples para avaliar a eficiência de um sistema é a produti­ vid ad e. A prod u tivid ad e de um sistema é defin id a com o a relação entre os recur­ sos u tilizados e os resultados obtidos (ou p ro d u ç ã o ),1 com o m ostra a Figura 4.1. Todo sistema tem um índice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade prod u zida por u nidade de recursos. PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE = RECURSOS Figura 4.1 Produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos utiliza­ dos. Por exem plo: N um a palestra feita em 1993, o presidente da V olksw agen do Brasil mostrou que a Toyota fabricava 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a M a zd a p ou co m en os d e 20 e a V olk sw agen p e rto de 15veícu los. A utolatina, uma associação entre V W e Ford no Brasil,estava A no n ível de 12 car­ ros por trabalhador/ano. Três anos antes, eram oito. A um en tar esse núm ero era o desafio da p rod u tivid a d e.2 Nesse exem plo, a prod u tivid ad e é m edida contando-se a quantidade de carros (p rod u çã o ) que cada trabalhador produz por ano. Trabalhador/ano é a unidade de recursos usada com o base para o cálculo da p ro ­ du tividade. A p rod u tivid ad e p o d e ser calculada para fatores isolados, com o a prod u tivi­ dade da m ão-de-obra no ex em p lo (prod u ção por trabalhador/ano) ou qualquer ou tro recurso: • Alunos por professor. • Vendas por m etro quadrado. • Produção por quilow att/hora. A prod u tivid ad e tam bém p o d e ser exam inada para diversos fatores sim ulta­ neam ente, calculando-se aum entos de porcentagem . 1. PROKOPENKO, Joseph. Productivity management. International Labour Office, 1987. p. 3. 2. DE SMEDT, Pierre Alain. Cenários futuros da indústria automobilística. Revista de Administra­ ção, São Paulo, v. 28, n. 4, p. 126-135, out./dez. 1993. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 117 Por exem plo: U m a fábrica trabalha 1.000 horas para prod u zir 1.000 peças (um a peça por h o ra ). C om um a m udança no equipam ento, a fábrica passa a produ zir 2.000 p e­ ças em 1.000 horas (duas peças por h ora ). A produ tividade aum entou 100%. O n o v o eq u ip a m en to exigiu um aum ento no investim ento de capital, de 100.000 para 150.000 reais. A prod u tivid ad e do capital aum entou 33% , de 0,01 (1.000 peças/100.000) para 0,0133 (2.000 peças/150.000). N o total, houve um aumento de 66,5% : (1 0 0 % + 3 3 % ) -s- 2.3 De form a geral, quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a m esm a u nidade de recursos, mais prod u tivo o sistema é. A o lon go de um p e­ ríodo, a prod u tivid ad e p o d e aum entar porqu e a produção aum enta e, ao m esm o tem po, porqu e dim inu i o vo lu m e de recursos em pregados. A Figura 4.2. procura ilustrar essa possibilidade. Produtividade da mão-de-obra (itens produzidos por funcionário) 30.000 32.000 34.000 36.000 37.000 41.000 9.800 Figura 4.2 9.800 9.700 9.700 9.600 9.500 Produção Funcionários A u m en to de produtividade da mão-de-obra. A idéia básica da prod u tivid ad e tem diversas variações: • Entre dois sistemas que utilizam a m esm a quantidade de recursos, é mais p rod u tivo aqu ele que produ z m aior quantidade de resultados. 3. SPURGE, Lorraine (O rg.). Business encyclopedia. Knowledge Exchange, 1997. p. 465-466. 118 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Entre dois sistemas que prod u zem a m esm a quantidade de resultados, é mais prod u tivo aquele que o fiz e r com m enor quantidade de recursos. • A p rod u tivid ad e de um sistema aum enta à m edida que a quantidade de recursos dim inui para prod u zir os m esm os resultados. • A p rod u tivid ad e de um sistem a aum enta à m ed ida que a m esm a quanti­ dade de recursos prod u z resultados cada v e z maiores. • A produ tividade dim inui com o aum ento da quantidade de recursos apli­ cados. P rod u tivid ad e é um a das traduções mais conhecidas da idéia de eficiência e m uitas vezes as duas palavras são usadas com o sinônim os. N o entanto, avaliar a eficiên cia de um sistema por m eio da m ed ição de sua produ tividade é um crité­ rio sim ples, com o fo i dito no início deste capítulo, porqu e não leva em conta o aproveitam en to, ou qualidade, dos itens produzidos. 2 Qualidade Q ualidade é um conceito com m uitos significados. N o contexto do estudo da eficiência, a qualidade representa a coincidência entre o produto ou serviço e sua qu alidade planejada. Se h ou ver coincidência, há qualidade de conform idade, ou qu a lid a d e de aceitação. Q uanto mais alto o nú m ero de itens a p roveitáveis em relação ao total de itens produzidos, mais qualidade (e eficiên cia) o sistema tem. Q u alidade planejada e qualidade de aceitação são definidas em seguida. 2.1 Qualidade planejada {jÉ o x o n ju n to das especificações de desem penho, fo rm a ou con teúdo de um prod u to ou serviço ] por exem p lo: p is ã F õ p e J a ld o fre io d eve provocãFcTéfèito de^ cfiminuir a velo cid a d e e parar o carro; a leitura de uma placa de sinalização na estrada d e ve possibilitar que o m otorista encontre o cam inho correto. 2.2 Qualidade de conformidade (ou de aceitação) o grau de coincidência entre a qualidade planejada e o desem penho, fo r­ m ato ou co n teúdo quej ) g ro d ü tõ ou serviço apresenta na r e a lid a d e jo freio tem qu alidade de con form idade quando produz o efeito desejado de parar o veículo. A placa de sinalização tem qualidade de conform idade quando contém a in form a­ ção correta e o m otorista encontra o cam inho desejado. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 119 Q uanto m aior a coincidência entre a qualidade planejada e a qualidade de aceitação, m ais alta é a qu alidade d o produto. Um produto ou serviço tem alta qu alidade quando está livre de deficiências (aten de às especificações).4 Ausência de deficiências é um dos significados do conceito de eficiência, quando se leva em conta o aproveita m en to dos itens produzidos. Um sistema ou processo é eficien ­ te quando tem alta prop orção de itens aproveitáveis em relação ao total de itens p rod u zidos (F igu ra 4 .3 ). QUALIDADE DE ACEITAÇÃO Figura 4.3 QUANTIDADE DE ITENS QUE ATENDEM ÀS ESPECIFICAÇÕES QUANTIDADE TOTAL DE ITENS (PRODUTOS OU SERVIÇOS) A qualidade do p o n to de vista do fornecedor. Se a qu alidade de con form idade não coincide com a qualidade planejada, o p rod u to ou serviço não tem con form idade ou não tem qualidade. É defeituoso ou d eficien te, tem defeitos ou deficiências. A Figura 4.4 procura mostrar o que ocorre quando o desem penh o é avaliad o d o pon to de vista da qualidade e não da quan­ tid a d e produ zida. A qu alidade e, conseqüentem ente, a produtividade, caem con­ fo rm e dim inu i a quantidade de itens aceitos em relação ao total de itens produ­ zidos. Falta de con form idade, ou falta de qualidade, significa que o produto ou ser­ v iç o precisa ser refeito. Ou descartado, se fo r im possível consertá-lo. A falta de qu alidade acarreta os custos da não-qualidade, com o os seguintes: • Reclam ações e perda de clientes. • Projeção de im agem pública com prom etedora. • R eposições e consertos que d evem ser efetuados sem custo para o clien­ te, se o p rod u to estiver no p eríod o de garantia. • Retrabalho - consertos efetuados na própria linha de produção. • Perda de produtos que d evem ser descartados porque não podem ser re­ cuperados. 4. Este é um conceito restrito de qualidade. É a qualidade do ponto de vista do produtor ou da engenharia. Um conceito mais amplo será abordado adiante. 120 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Qualidade de aceitação (%) Produção 28.900 30.500 32.900 34.300 33.200 35.500 Produtos aceitos 30.000 32.000 34.000 36.000 37.000 41.000 Figura 4.4 • D im in u içã o da qualidade. Custos de defesa em tribunais quando os consum idores ou os poderes pú­ blicos p ro m o vem ações ju diciais contra os forn ecedores de produtos ou serviços defeituosos. Todos esses custos da não-qualidade representam desperdícios que podem ser evitados. Os sistemas que prod u zem esses custos são ineficientes. M in im izar as variações que ocorrem no processo de forn ecer produtos e serviços, m anten­ d o a qu alidade sob controle, é um ob jetivo básico no processo de aum entar a e fi­ ciência. 3 Medidas combinadas de eficiência Prod u tivid ad e e qu alidade com binam -se para gerar várias m edidas de e fi­ ciência. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 3.1 121 Uma primeira forma de avaliar a eficiência de um processo é considerar simultaneamente a produtividade e a qualidade de seus resultados As inform ações da Figura 4.5 m ostram que a produtividade mais alta está nos processos produtivos 2 e 4, em que cada pessoa produz 20 unidades. São, porém , os processos m ais in eficien tes d o conjunto, pois apenas m etade da produção é aceita. Os processos 1 e 3 são os mais eficientes do conjunto. Todos os itens p ro­ du zidos são aceitos. PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4 Pessoas 10 10 20 20 Quantidade produzida 100 200 300 400 Qualidade de aceitação 100% 5 0% 100% 50% Produtividade 1/10 1/20 1/15 1/20 Figura 4.5 Produtividade e qualidade em qu atro processos produtivos. Portanto, a qualidade de aceitação torna-se sinônim o de eficiência do pro­ cesso. Os processos mais eficientes são os que conseguem obter mais rendim en­ to de cada u nidade de recurso e, ao m esm o tem po, aproveitar ao m áxim o os re­ sultados. Se os resultados fo re m produzidos da m aneira certa, o processo é e fi­ ciente, não im porta qual a quantidade produzida. 3.2 O desempenho eficiente do processo está associado também a outras unidades de recursos, como o tempo. Eficiência significa também produzir resultados corretos no menor tempo possível5 A Figura 4.6 m ostra o que acontece quando o fa tor tem po é considerado. Q u ando os resultados são iguais ou similares, o processo mais eficiente é o que p rod u z os m elhores resultados no m en or tem p o possível. 5. PROKOPENKO, Joseph. Productivity management. International Labour Office, 1987. p. 4. 122 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4 Quantidade produzida 100 100 100 100 Qualidade de aceitação 100% 100% 100% 100% Horas para produzir uma unidade 4 2 2 1 Produção por hora 1/4 1/2 1/2 1 Figura 4.6 Eficiência avaliada em fu n çã o do tempo. Eficiência em função do tem po não significa trabalhar apressadam ente ou tentar realizar a tarefa no m en or tem po possível. O resultado pod e ser o inverso. Trabalho apressado p od e causar fa d iga e erros. A prod u tivid ad e aum enta a prin­ cípio, mas dim inui à m ed ida que o tem po passa. Por essa razão, todas as tarefas que ex ige m concentração ou a aplicação das aptidões físicas (força, acuidade v i­ sual, destreza m anual) d evem ser feitas com intervalos de descanso. 4 Valor-padrão A eficiê n cia tam b ém p o d e ser a va lia d a p ela com p aração en tre um v a lo r id eal e um v a lo r real de desem penho, seja de produção ou consum o de recursos. Para determ in ar qual a eficiên cia de um processo, pode-se tam bém com parar o valor-padrão (ou id e a l) com o va lo r real de consum o de recursos, ou de aplica­ ção de esforço ou de produção de resultados. Por exem plo: se o tem po-padrão para realizar uma tarefa é de 60 minutos, e vo cê consegue concluí-la em 30 minutos, vo cê tem o dobro da eficiência-padrão. EFICÁCIA O museu das organ izações está cheio de histórias de eficiência. São os res­ tos fossilizados das empresas que fabricavam m áquinas de escrever, discos de v i­ nil, calculadoras m ecânicas e outros produtos que foram superados pela evolu ção da tecnologia, por um concorrente mais apto ou pela mudança de preferências dos EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 123 consu m idores. São tam b ém histórias de profissões que se tornaram obsoletas, co m o os perfu radores de cartões, torneiros m ecânicos ou os program adores de produção. Por mais que essas em presas e profissões fossem eficientes, perderam a razão de ser e sua eficácia, sua capacidade de resolver problem as. N ão adianta m uito p rod u zir resultados de m aneira eficiente, se não fo rem os resultados cor­ retos. A diferença entre eficiência e eficácia pode ser ilustrada pela história das duas principais em presas autom obilísticas d o m undo: Ford e G eneral M otors. Embora H en ry Ford fosse um m estre da eficiência, fo i a GM que se transform ou na m aior e m ais bem -sucedida em presa do ram o. Esse desem penho é o resultado de sua orien tação para o m ercado e não apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratégia de fa zer eficientem ente o m esm o carro, a GM orientouse para fa zer um carro para cada tipo de cliente. le desem penho que se relaciona com os objetivos e re- • Grau de coin cid ên cia dos resultados em relação aos ob jetivos (Figura 4 .7 ). • Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de resolver um problem a. • Fazer as coisas certas. • Sobrevivência. / EFICACIA = Figura 4.7 RESULTADOS OBJETIVOS Eficácia é a relação entre resultados e objetivos. Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os ob jetivos e quais os resultados de fato alcançados. Os o b jetivos releva n tes para a id éia de eficácia relacion am -se com o am ­ b ien te da organ ização. C om preen der o am biente, suas necessidades, desafios e oportu nidades é um a habilidade de vita l im portância para quem adm inistra o r­ ganizações. 124 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Organizações e o ambiente f o am biente de uma organ ização com preen de todas as pessoas, outras orga ­ nizações, eventos e situações que com ela m antêm qualquer espécie de relação] (F igura 4 .8 ). As pessoas e as organ izações que têm influência direta sobre a or­ ganização, ou dela recebem algum a influência direta, ou têm algum interesse em seu funcionam ento, são os cham ados stakeholders. Clientes, contribuintes, funcio­ nários, m em bros da com u nidade e acionistas são os principais stakeholders, por­ que são mais diretam en te afetados pela eficácia e eficiên cia (ou falta delas) da organização. Em últim a instância, os stakeholders são as pessoas mais diretam ente interessadas ou en volvidas no desem penho da organização. 1.1 Recompensas por contribuições Toda organ ização tem uma razão de ser, que nasce do papel que cum pre no am b ien te, p o r m eio d o fo rn ecim e n to de produ tos e serviços para o m erca d o EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 125 (clientes, consum idores ou u su ários). Se o produto ou serviço é capaz de atender a necessidades, o m ercado o comprará. Com prando, o m ercado faz uma troca com a organ ização, forn ecen do-lh e sua receita de vendas. A receita de vendas é a con­ tribuição que o m ercado dá para a em presa, em troca de uma recom pensa. Essa troca de recom pensas por contribuições perm ite que a organ ização se mantenha e que o m ercado atenda a suas necessidades. Com cada um dos outros stakeholders, a organ ização m antém algum a outra espécie de troca de recom pensas por contribuições. N a Figura 4.9, estão resum i­ dos os principais tipos de trocas realizadas entre a organização e seus stakeholders. STA K E H O LD E R S CONTRIBUIÇÃO FORNECIDA À ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA RECEBIDA DA ORGANIZAÇÃO Acionistas, proprietários, investidores Capital Retorno sobre o investimento Empregados Trabalho, conhecimento, experiência Condições de trabalho, remuneração, benefícios, autorealização, carreira etc. Fornecedores Matéria-prima, peças e componentes, energia, transporte e outros fatores de produção Fonte de rendimento, mercado Governo e sociedade Infra-estrutura social, legal, econômica e material Taxas, impostos, contribuições, proteção do meio ambiente Clientes, consumidores, usuários, contribuintes, mercado Compra de produtos e serviços, receitas de vendas Preço, qualidade, disponibilidade de produtos e serviços Figura 4.9 Contribuições e recompensas de diferentes stakeholders. U m a fo rm a d e estudar a eficácia consiste em analisar as relações de troca entre as recom pensas que os stakeholders recebem e as contribuições que a orga­ nização recebe. Quanto m aior a coincidência de interesses entre os dois lados, mais efica z a organ iza çã o e m aior sua capacidade de sobrevivência. Assim, uma orga­ n ização e le v a a p rob ab ilid a d e de ser efica z e sobreviver à m ed ida que fornece 126 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO produtos e serviços de que o am biente precise. De form a geral, a eficácia aum en­ ta quando a relação d e troca é positiva para todos os stakeholders. 1.2 Troca de energia As relações entre a organ ização e seu am biente não se restringem à troca de recom pensas e contribuições entre a organ ização e seus stakeholders. Com todos os outros segm entos do am biente, a organ ização m antém algum a form a de troca de energia. Portanto, outra form a de estudar a eficácia consiste em analisar essa troca de energia, esqu em atizada na Figura 4.10.6 ______ Pessoas______ ______ Capital_______ Produtos e serviços Informação Pessoas Capital Recursos naturais Informação AMBIENTE M - M - UM Figura 4.10 1.2.1 - Ciclo de troca de energia da organização com o ambiente. Entrada de energia O am biente forn ece en ergia para a organização funcionar por m eio de recur­ sos de todos os tipos. U m a organ ização p od e ser eficaz desde que haja disponibi­ lidade dos recursos necessários, desde m atérias-prim as até habilidades e co m p e­ tências de pessoas, passando por capital e inform ação. A eficácia tam bém depende da capacidade de a organ ização antecipar, acom panhar e d efin ir estratégias para lidar com as seguintes influências que o am biente exerce: 6. Figura adaptada de KEUNING, Doede. Management. Londres : Pitman, 1998. p. 96. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE a. 127 Influências tecnológicas: evolu çã o d o conhecim ento, disponibilidade de novas m áquinas, eq u ipam en tos e processos, autom ação, m elhora das qualificações da m ão-de-obra etc. b. Influências sociais: m udanças na com posição etária da população, nível educacional, hábitos, valores e preferências, estrutura de pod er na socie­ dade etc. c. Influências econôm icas: p o d er aquisitivo, distribuição da renda, taxa de em p rego, dispon ibilidade de capital, situação d o m ercado, concorrência etc. d. 1.2.2 Influências políticas: legislação, política industrial, taxação, subsídios etc. Saída de energia Processando os recursos, as organ izações os d e vo lv em na form a de produ­ tos e serviços. Tam bém são p rod u zid os m uitos outros resultados, alguns deles involuntários e indesejáveis: a. Pessoas com aum ento de qualificações, em virtude de treinam ento e ex­ periên cia profissional. b. R etorn o sobre o investim ento de acionistas e investidores. c. Salários. d. Im postos, taxas e contribuições. e. A cidentes de trabalho. f. Poluição do m eio am biente. g. Consum o d e recursos naturais. A eficácia varia com o tem po, porqu e os am bientes não são estáticos. Para ser eficaz, um sistem a d e ve alcançar e m anter um estado de equ ilíbrio dinâm ico, que é a capacidade de ajustar-se continuam ente às mudanças do am biente. A so­ brevivência de uma organização num am biente em mudança é uma m edida de sua eficácia. COMPETITIVIDADE ^C om p etitivid a d e é um a tradução particular d a idéia de eficácia, que se apli­ ca particularm ente a em presas] As em presas têm natureza com petitiva -lilã s lx m c ò íre m entre si, disputando a p referên cia dos m esmos clientes e consumidores. O sucesso de um a p o d e sign ificar o fracasso de outra. H á várias empresas que querem ven der seus autom óveis, sabonetes e computadores. A mais eficaz é aquela 128 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO que consegue transform ar um grande núm ero de pessoas em seus clientes, e ob ­ ter lucro e sobreviver com isso. Para serem eficazes, quando há concorrência, as empresas precisam ser com ­ petitivas. Para serem com petitivas, as empresas precisam ter desem penho m elhor que outras que disputam os m esm os clientes. Um a em presa é com petitiva quan­ d o tem algum a van tagem sobre seus concorrentes (a cham ada vantagem com p e­ titiva ), que a faz ser p referid a pelos clientes ou mais apta em algum a form a de relacion am en to com o am biente. C om p etitivid a d e é um critério extrem am en te im portan te de desem penho. G lob alização, p riva tiza çã o e abertura das econom ias nacionais à concorrên cia estrangeira são algum as das forças que im pelem as organ izações a serem com p e­ titivas. N um am biente onde há concorrentes, sem co m p etitividade não se sobre­ vive. (jS ã crinúmeras as vantagens com petitivas que uma em presa pode ter. As mais im p o rtantes sao: qualidade, custo b a lx õ T v è lõ c id a d e rin õ v a ç ã o e fle x ib ilid a d e,7] rêFüm idas"na Figura 4.11. A lca n ça r essas van tagen s co m p etitivas d ep en d e do en ten dim en to e da correta aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia. A se­ guir, serão analisados cinco fatores da com p etitividade: qualidade, custo, v e lo c i­ dade, inovação e flexibilid ad e. Figura 4.11 Principais vantagens competitivas. 1 Qualidade N este capítulo, a qualidade já fo i defin id a com o a coincidência entre as especificações e o produto. Essa é a d efin ição da qualidade do ponto de vista da en ­ 7. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo : Atlas, 1993. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 129 genh aria ou do produtor, não do cliente. Q uando a com p etitividade é considera­ da, a inclusão d o cliente na defin ição da qualidade torna-se prioritária. Q ualida­ d e passa a ser m ais d o que fa zer produtos sem defeitos de fabricação. Q ualida­ de, agora, significa forn ecer o produ to ou serviço certo, que atende às necessida­ des específicas dos clientes. As especificações d o produto ou serviço certo foram planejadas de m aneira a atender aos interesses de um m ercado ou cliente e, ao m esm o tem po, às necessidades econôm icas da organ ização que o forn ece. Um produto ou serviço planejado assim tem qualidade de projeto. Certos produtos têm q u alidade de p ro je to tão eleva d a que encontram grande receptivid ad e e tornamse clássicos no m ercado. Canetas esferográficas, barbeadores descartáveis, com ­ putadores pessoais e interfaces gráficas são exem plos do conceito de qualidade d e projeto. U m prod u to p o d e ter qualidade de p rojeto e defeitos de fabricação, ou viceversa. O p rod u to que apresenta os dois atributos ao m esm o tem po, qualidade de p ro je to e qu alidade de aceitação, tem adequação ao uso. O p rob lem a de adm inistrar a qualidade, portanto, não se resume a planejar o p rod u to certo ou fa zê-lo corretam ente na linha de produção. Esses dois objeti­ vo s precisam ser p ersegu id os sim u ltaneam en te, se uma em presa p reten de ser com p etitiva. 2 Custo C om p etitivid a d e com b ase em custo significa que a em presa tem uma estru­ tura eficie n te de u tilização de recursos e consegue oferecer produtos e serviços a "preçosTatraentes para o consumidor. Bom, bon ito e barato é a exp ressã õ^ op u lã r desse conceito. Para m uitos consum idores, o preço baixo é uma vantagem a ser aproveitada, especialm ente no caso de produtos e serviços de qualidade com pa­ rável. A im portân cia do custo com o fa tor de com petitividade coloca a eficiência no alto da lista das priorid ad es da adm inistração. A redução d e custos está associa­ da à dim inu ição do vo lu m e de recursos aplicados no processo produtivo. Em es­ pecial, cortes d e m ão-de-obra. Entretanto, a co m p etitividade com base no custo é um a va n tagem que p o d e ser obtida não pela elim inação ou redução de recur­ sos, mas pela elim in ação de desperdícios e outras técnicas, com o racionalização d o trabalho e redesenho de processos. 2.1 Eliminação de desperdícios O desp erdício é a m atriz da ineficiência. É o que ocorre quando: 130 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Mais recursos são usados do que os necessários para realizar um ob jeti­ vo. • C onsom em -se recursos e nenhum ob jetivo é realizado. • Produtos e serviços (o b jetivo s ) desnecessários são realizados. Elim inar desperdícios significa reduzir ao m ínim o a atividade que não a gre­ ga v a lo r ao produ to ou serviço. A grega çã o de va lor é a contrapartida da elim ina­ ção de desperdícios. E, tam bém , um dos conceitos mais im portantes da adm inis­ tração m odern a (F igura 4 .1 2 ). AGREGAÇÃO DE VALOR DESPERDÍCIO Atividade que transforma recursos para atender a necessidades de clientes. Atividade que consome recursos, mas não agrega valor ao produto ou serviço. Figura 4.12 Agregação de va lor é m inim ização do desperdício. Após elim inados ou reduzidos ao m ínim o indispensável os desperdícios, o que resta é atividade ou esforço que a grega v a lo r ao produto. A g re ga r va lo r significa realizar operações estritam ente relacionadas com a elaboração do produto. São as operações de transform ação de m ateriais e componentes. U m produto fabricado ou serviço prestado sem desperdícios tem o m áxim o possível de va lo r agregado para o cliente. Assim , a elim inação de desperdícios dim inui os custos de produ ­ ção, sem que o va lo r d o prod u to para o cliente fique com prom etido. 2.2 Racionalização do trabalho A racionalização do trabalho é uma técnica específica que busca aum entar a eficiên cia por m eio da sim plificação dos m ovim entos e m inim ização do tem po necessário para rea liza r tarefas. As atividades de racionalização do trabalho são realizadas por m eio de um p roced im en to com três passos: a. U m a tarefa é observada e estudada crítica e sistem aticam ente, para p er­ m itir a id en tifica çã o de aprim oram en tos necessários. A atividade, em geral, é cron om etrada e os passos necessários para realizá-la são descri­ tos e analisados. b. C om base na análise crítica da tarefa, entendim ento de sua lógica e ev en ­ tual com paração com outras form as mais eficientes de fazê-la, d esen vol­ ve-se uma altern ativa mais racional e eficiente. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE c. 131 A a ltern a tiva m ais eficie n te é im plantada, p o r m eio da alteração dos m ovim entos e eventu alm ente da substituição de máquinas e equipam en­ tos. A ra cio n a liza çã o d o trabalho en foca tanto o posto de trabalho individu al co m o as atividades realizadas p o r grupos de pessoas ou unidades diferentes da m esm a organ ização. M od ificações d o arranjo físico, alterações nos postos de tra­ balho, estudos de organ ização e m étodos, mudanças de procedim entos e redivisão das tarefas são form as d e racionalizar o trabalho. 2.3 Redesenho de processos Enquanto a racionalização do trabalho e a elim inação de desperdícios pro­ curam m elh o ra r contin u am ente um processo existente, a fim de aum entar sua eficiência, o redesenho de processos (o u reen gen h aria) procura criar um proces­ so tota lm en te n o v o e mais eficien te, com o uso in teligen te da tecn ologia da in­ form ação. A idéia básica da reengenharia é a reinvenção da empresa. A lgu ns exem plos im portantes de redesenho de processos são os seguintes: • Substituição d o atendim en to personalizado dos arm azéns pelo auto-serviç o dos superm ercados, nos anos 40. • Substituição do atendim en to personalizado nas agências bancárias pelo auto-serviço p o r m eio de computador. • Substituição d o processo de m ontar o veícu lo, peça por peça, pela m on ­ tagem de conjuntos acabados, forn ecidos por consórcios de fo rn eced o­ res. 3 Velocidade C om p etitivid a d e com base na ve locid a d e (ou no tem p o) significa que a em ­ presa é capaz d e atin gir um resultado antes que outros. C hegar prim eiro é a es­ sência da disputa, m esm o que isso signifiqu e certo desperdício de recursos. Nas corridas de autom óveis, um ob jetivo é reduzir o tem po no pit-stop ao m ínim o. Para isso, são em pregadas mais de 10 pessoas altam ente especializadas, para trocar os pneus e encher o tanque. A pesar do desperdício, e da aparente ineficiência, o pro­ cesso é altam ente adequ ado ao objetivo. A co m p etitivid a d e com base no tem po tem vários focos. Os dois mais im por­ tantes são a ve lo cid a d e na ch egada ao m ercado e a redução do tem po de ciclo. 132 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.1 Redução do tempo de ciclo Tem po de ciclo é aquele que transcorre entre o início e o fim de qualquer op e­ ração.8 É o tem po que transcorre entre uma en com en da e o produto ou serviço ser forn ecid o, ou entre o início e o fim da m on tagem de um produto. Tem pos de ciclo m aiores significam esperas em outras fases de um m esm o processo, mais des­ pesas e clien te insatisfeito com a dem ora. U m fa to r im portan te para a com p e­ titivid ad e consiste em dim inuir ou m anter o tem po de ciclo dentro de um padrão m ínim o. Por exem plo, M cD on ald’s procura en tregar o sanduíche no m áxim o um m inuto depois de vo cê fa zer o pedido. 3.2 Chegada ao mercado Um a em presa p od e ser com p etitiva chegando prim eiro ao m ercado. Chegar p rim eiro ao m erca d o sign ifica ganhar o cliente em p rim eiro lugar. Para isso, a em p resa d e ve red u zir o tem p o de ciclo de d ese n vo lv im en to de produtos. T ã o im portan te é o desen volvim en to rápido de produtos, que uma técnica fo i criada especialm ente para isso. É a engenharia sim ultânea, que consiste em projetar um produto usando equipes m ultidisciplinares (e m ultifuncionais). Essas equipes ace­ leram o processo de criar novos produtos e tam bém o processo de fabricá-los em série. 4 Inovação In ovação sign ifica a capacidade de apresentar n ovos produtos e serviços. Produtos e serviços inovad ores dão sustentação à em presa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. C om o os produtos e serviços não duram para sempre, a in ova çã o (e m geral, com b in ada com a v e lo c id a d e ) é um fa to r de co m p etiti­ vid ad e. Por exem plo, algu ém descobriu que uma parte im portante das decisões de com pra é tom ada dentro d o próp rio ponto-de-venda. Por isso, as farmácias e os supermercados colocaram produtos (co m o barbeadores ou sabonetes) perto das caixas. O utro exem plo: uma com panhia aérea teve a idéia de oferecer m ilhagem grátis para os passageiros freqüentes. Essas idéias inovadoras foram log o cop ia ­ das. C om o a inovação de hoje é o conceito trivial de amanhã, a busca de novas idéias é mais que um fator de com petitividade. É uma condição para a sobrevi­ vência. 8. Também tempo de processamento ou tempo de fluxo. Em inglês: lead time. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 133 5 Flexibilidade F lexib ilidade significa a capacidade de adaptar um sistema produtivo para fo rn ece r d iferen tes produtos e serviços. E um con ceito que surgiu na indústria autom obilística, quando o sistem a Toyota de produção fo i criado. Nas empresas tradicionais, o sistem a prod u tivo era m ontad o para fa zer um único produto du­ rante um lo n g o p e río d o .9 Q u ando há dem anda constante por grandes volum es desse produto, o sistem a é eficiente. Q uando há dem anda por pequenas quanti­ dades d e diferen tes produtos, o sistema mais eficiente é o que consegue converter-se rapidam ente para fabricá-los. Depois que a indústria japonesa inventou o con ceito de m udança rápida de equipam entos, a flexib ilid ad e tornou-se um fator d e eficiên cia e flexibilid ad e. Em bora d esen volvid o para sistemas fabris, o conceito de flexibilid ad e uni­ versalizou -se para abran ger qualquer tipo de sistema de forn ecim ento de bens ou serviços. ESTUDO DE CASO: U M BANCO SEM FINS LUCRATIVOS 10 O p rim eiro banco d o p o v o surgiu na ín d ia no final dos anos 70, criado pelo econ om ista M u h am m ad Yunuf, p rofessor da U n iversid a d e d e C hittagon g. Ele em prestou d in h eiro a cam poneses atorm entados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco no qual tinha conta a em prestar d in h eiro aos pobres. C om a recusa d o banco, passou a tom ar e forn ecer em prés­ tim os com seu p a trim ôn io pessoal. Em 1983, criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em to d o o m undo. Bill Clinton, presidente dos Estados Unidos, fun­ dou um quando era g overn a d or do Arkansas. O Banco do Povo de Santo André, cidade da Grande São Paulo, fo i criado em 1998, autorizado p elo Banco Central com o associação civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 m il, sendo R$ 400 m il da Prefeitu ra e o restante de sócios m an tenedores (A ssociação C om ercial e Industrial de Santo A n d ré) e sin­ dicatos de M etalúrgicos, de Bancários e das Transportadoras de Cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 m ilhão da C om unidade Européia, R$ 400 m il da Pre­ feitu ra e R$ 500 m il d o BNDES. O Banco d o P o vo de Santo A n dré oferece em préstim os de R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de juros (4 % ) é suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco em prestou quase m etad e de seu capital inicial. O dinheiro ainda não em prestado fica num a conta de renda fixa da Caixa Econôm ica Federal. 9. Sistemas “dedicados” , ou de propósito único. 10. Adaptado de Gazeta Mercantil, matéria de Márcio Venciguerra, 13 out. 1998, Caderno Grande São Paulo, p. 1. 134 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A curto prazo, o ob jetivo do Banco é ajudar empresas, form ais ou não, a so­ b reviver num am biente de juros altos e recessão. Dos R$ 240,54 m il emprestados, 67 % foram para em presas form ais e 72% para capital de giro. O va lo r m éd io dos em préstim os é de R$ 2,23 m il. O papel do Banco, a lon go prazo, é inserir os ex­ cluídos na econom ia. A criação de empresas entre os excluídos com eçaria a ser apoiada em 1999. Em Santo André, 312 m oradores cadastraram-se no Banco. Desses, 146 fo ­ ram aprovados, após pesquisa em instituições de proteção ao crédito. O Banco do Povo não oferece crédito fácil. A seleção dos clientes é criteriosa. Os Bancos do P o vo costum am ter inadim plência zero. N ão obstante isso, o Banco de Santo A n d ré não conseguiu estabelecer a form a de garantia que carac­ teriza essa instituição: o aval solidário. Em lugar das garantias exigidas pelos ban­ cos com erciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se p elo vo lu m e total de crédito. Se um deles não pagar, os outros quatro assumem a dívida. Apenas um gru p o so lid á rio fo i fo rm a d o. A m aio ria dos outros clientes p referiu recorrer a avalistas. Mais im portante que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vin ga rem e os efeitos sociais dos investim en­ tos. Os agentes de crédito do Banco, responsáveis pela análise das propostas, bus­ cam projetos de em presas com mais de seis meses de atuação, que gerem renda e vagas. Questões 1. Em sua op in ião, o co n ceito de co m p etitivid a d e aplica-se ao Banco do Povo? E, de form a geral, às instituições sem fin alidade lucrativa? Se sim ou não, por quê? 2. Se v o c ê acha que o con ceito de com p etitivid a d e se aplica, quais crité­ rios, entre os apontados neste capítulo, p od em ser utilizados na avalia­ ção de desem penho do Banco do Povo (qualidade, custo, velocidade, in o­ vação, fle x ib ilid a d e)? 3. C on sidere alguns índices de eficiê n cia usados p o r bancos com erciais, com o lucro líq u id o por fu ncionário e retorno sobre o patrim ônio líqui­ do. Em sua opinião, esses índices se aplicam ao Banco do Povo? 4. C om o se pod e avaliar a eficácia do Banco do Povo? EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 135 M INICASO: DESPERDÍCIO NOS SUPERMERCADOS 11 As perdas dos superm ercados brasileiros na ven da de frutas, legum es e ver­ duras chega a 4 bilhões de reais por ano. N a prática, significa que dos 55 milhões de toneladas produzidos no país, 13 m ilhões vã o para o lixo, ou seja, cerca de 24% da colheita. N os países da Europa e nos Estados Unidos, as perdas com esses p ro­ dutos representam entre 7 e 8% das com pras das redes. Em cinco anos, a asso­ ciação dos supermercados brasileiros acredita que as lojas já estarão operando com percentual m ais p róx im o de 10%. O trabalho para reduzir o desperdício, segun­ d o a associação, tem de en vo lv er desde a produção até a distribuição dos produ­ tos. O presidente da associação acredita que, se a C eagesp (en treposto atacadis­ ta distribuidor de prod u tos) abrir no final de semana, as sobras dim inuirão. A lém disso, as perdas serão m enores se as em balagens fo rem apropriadas. C om base no estudo dos princípios da eficiência, e em sua experiência pes­ soal, indiqu e que m edidas p o deriam ser postas em prática pelos supermercados para reduzir o desperdício com os hortifrutícolas. Se possível, visite um supermer­ cado a título de pesquisa para rea liza r este exercício. EXERCÍCIO: ANALISE A EFICIÊNCIA C om pare as duas em presas cujos dados se encontram a seguir, para cinco anos. C om base nos conceitos e 'técnicas apresentados no início deste capítulo, id e n tifiq u e : (a ) em que ano cada um a fo i m ais eficien te e (b ) qual a mais e fi­ cien te das duas. EMPRESA A EMPRESA B Produção anual Aceita­ ção Funcio­ nários Investi­ mento Produção Anual Aceita­ ção Funcio­ nários Investi­ mento 10.000 98% 100 100.000 15.000 98% 120 130.000 11.000 97% 95 100.000 15.000 99% 110 130.000 11.500 95% 92 100.000 15.000 99% 115 115.000 11.800 98% 90 100.000 16.000 100% 118 100.000 12.500 96% 85 100.000 16.500 100% 120 120.000 11. Folha de S. Paulo, 15 maio 1998, Caderno Dinheiro, p. 3. 5 P r o c e s so D e c isó r io e R eso lução de P roblem as TOPICOS DESTE CAPITULO OBJETIVOS COMO DEFINIR DECISÕES Definir decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades. TIPOS DE DECISÕES Classificar as decisões de acordo com diferentes critérios. PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Descrever quatro etapas do processo de analisar problemas e tomar decisões. MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR Explicar como a informação e a opinião se combinam em dois tipos principais de modelos de decisão. FATORES QUE AFETAM 0 PROCESSO DECISÓRIO Descrever a influência de diversos fatores sobre o modo como o tomador de decisões resolve problemas. PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO Descrever os principais problemas que afetam negativamente a qualidade das decisões. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Indicar uma forma sistemática de analisar situações para aumentar a qualidade do processo decisório. ESTUDO DE CASO: JEFFERSON DO BRASIL MINICASO: ANTICONCEPCIONAL DE FARINHA EXERCÍCIO: ESCOLHA DE UMA SEDE PARA AS OLIMPÍADAS PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 139 INTRODUÇÃO Este capítu lo tem por o b jetivo exam inar o processo de tom ar decisões, as habilidades e as técnicas que são im portantes usar em cada fase desse processo. Tam bém irá analisar algumas dificuldades que se apresentam ao longo do processo e que p rod u zem decisões de m á qualidade. O processo de tom ar decisões, com o parte do trabalho dos administradores, fo i destacado p o r diversos praticantes e estudiosos da adm inistração. Em capítu­ los anteriores, foram analisados diversos autores, com o Fayol, M intzberg, Luthans e Stew art, que propuseram a idéia de que o processo decisório é um ingrediente fundam ental da tarefa de administrar. Suas proposições evidenciam que o processo decisório d eve ser estudado com o form a não apenas de com preen der o trabalho geren cial, com o tam bém de preparar pessoas para desem penhar qualquer espé­ cie de tarefas da adm inistração. N a seleção de trainees e estagiários, futuros gerentes, muitas organizações procuram a valiar a aptidão dos candidatos para analisar e resolver problem as, in d ividu alm en te e em grupo. Esse é um indício a mais da im portância da capaci­ dade de tom ar decisões corretas para o trabalho dos gerentes. Por causa dessa im portância, o processo de tom ar decisões firm ou-se com o disciplina com vid a própria dentro d o cam po da adm inistração. Diversas técnicas fo ra m desen volvidas para ajudar os gerentes e outros profissionais nesse aspecto de seu trabalho. COM O DEFINIR DECISÕES Decisões são escolhas que as pessoas fa zem para enfrentar problem as e apro­ veita r oportunidades. Tom ar decisões para enfrentar problem as e aproveitar op or­ tunidades é um in gred ien te im portante do trabalho de administrar. M u ito do que os geren tes fa zem é resolver problem as e enfrentar outros tipos de situações que e x ig e m escolhas. Os problem as p o d em ser defin id os de diversas maneiras. C om palavras di­ ferentes, todas as definições exprim em a m esm a idéia básica: um problem a é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio. Uma oportunidade p o d e ser vista da m esm a form a; é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recom pensa. A Figura 5.1 sintetiza as princi­ pais situações que se caracterizam com o problem as e oportunidades que exigem decisões. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 140 Figura 5.1 Decisões são escolhas que p ro cu ra m resolver problem as e aproveitar oportunidades. Eis alguns exem plos de situações que apresentam problem as e oportu nida­ des: • A em presa tem desem penho fraco diante da concorrência. Sua adm inis­ tração pretende ter uma van tagem com petitiva em algum a de suas fo r­ mas de relacion am en to com o m ercado. • Há conflitos entre as áreas de produção e m arketing. As duas áreas d e­ veria m trabalhar em regim e de cooperação. • A em presa pretende expandir as operações e tem capital suficiente. • A em presa d esen volveu um n ovo produto e pod e explorar novos m erca­ dos. Os exem plos m ostram situações que ex ige m uma decisão, solução ou algum tipo de ação para: a. Passar de um a situação presente, em que há algum a dificuldade, para outra, em que a dificu ldade fo i elim inada ou m inim izada. Esta definição está estreitam ente ligad a ao processo de planejam ento. b. c. R em over os obstáculos que dificu ltam a realização de um objetivo. Fazer escolhas que perm itam enfrentar desafios e aproveitar oportu nida­ des. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 141 O processo decisório é a seqüência de etapas que va i desde a identificação da situação até a escolha e colocação em prática da ação ou solução. Quando a decisão é co loca d a em prática, o ciclo se fecha. Um a decisão que se coloca em prática cria um a n ova situação, que p o d e gerar outras decisões ou processos de resolver problem as. A Figura 5.2 ilustra as quatro etapas principais do processo decisório. A análise dessas etapas será aprofundada na página 148. Problema ou Figura 5.2 (D oportunidade (2 ) Diagnóstico (4 ) (3 ) Alternativas Decisão O processo decisório (o u processo de resolução de problem as). TIPOS DE DECISÕES Os problem as e as situações variam m uito em term os de natureza, urgência, im pacto sobre a organ ização e outros fatores. Por isso, as decisões podem ser clas­ sificadas de diferen tes m aneiras. A classificação das decisões de acordo com as situações a que se aplicam p erm ite aos gerentes d efin ir quanta en ergia e tem po dedicar a cada um a delas. A Figura 5.3 resum e as principais form as de classificar decisões, que serão analisadas em seguida. 142 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Programadas Aplicam-se a problemas repetitivos. Não programadas Aplicam-se a problemas que não são familiares. Estratégicas Escolhem objetivos para a organização. Administrativas Colocam decisões estratégicas em prática. Operacionais Definem meios e recursos. Individuais São tomadas unilateralmente. Coletivas São tomadas em grupo. Satisfatórias Qualquer alternativa serve. Maximizadas Procuram o melhor resultado possível. Otimizadas Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas. Figura 5.3 Principais tipos de decisões. 1 Decisões programadas e decisões não programadas As decisões p o d em ser classificadas, em p rim eiro lugar, em dois tipos, de acordo com o grau de fam iliaridade da organ ização com as situações: program a­ das e não program adas.1 1.1 Decisões programadas As decisões program adas aplicam-se a problem as que são fam iliares ou rep e­ titivos. São decisões que resolvem os problem as recorrentes, que acontecem to ­ dos os dias e ex ige m as m esmas decisões e soluções a cada ocorrência. Por exem plo: • P ro c ed im e n to s rotin eiros para lid a r com m an u tenção de m áquinas e equipam entos, variações nos processos produtivos e fornecim ento de p ro­ dutos e serviços. • Instruções para lidar com solicitação de crédito por parte de clientes. • Proced im entos para atender a acidentes de trânsito. • Técnicas e norm as para elaborar program as de produção de acordo com as encom endas dos clientes. • 1. R enovação das assinaturas vencidas de uma publicação. SIMON, H. A. The shape o f automation fo r man and management. New York : Harper & Row, 1965. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 143 N ã o é necessário nem possível desen volver processos decisórios específicos para cada ocorrên cia de um problem a rep etitivo com o esse. Um a v e z que a orga­ n ização aprenda a lidar com ele, a experiência perm ite d esen volver uma solução padron izada, que é a decisão program ada. As decisões program adas são chama­ das procedim entos, rotinas, políticas e planos. 1.2 Decisões não programadas Outros problem as, ao contrário dos problem as repetitivos e rotineiros, não p o d em ser resolvid os p o r m eio de decisões program adas. São os problem as com os quais a organ iza çã o não tem qualquer fam iliaridade ou experiência, ou que se apresentam de form a diferen te a cada ocorrência. Por exem plo: • C hegada de um concorren te mais com petitivo. • E sgotam ento de uma fon te de m atéria-prim a. • Q uebra ou perda de um equ ipam ento de difícil • C om ercialização de grande quantidade de um produto com uma peça d e­ reposição. feituosa, que p o d e p rovoca r acidentes ou prejuízos aos com pradores. Problem as assim são invulgares e precisam de soluções ou decisões sob m e­ dida, decisões não program adas, desenvolvidas uma a uma. Essas decisões depen­ dem , em gran d e parte, de habilidades e de processos sistem áticos de análise e resolução de problem as. 2 Decisões estratégicas, administrativas e operacionais Outra form a de estudar as decisões consiste em classificá-las de acordo com sua natureza, o n ível hierárqu ico em que são tom adas e seu im pacto sobre a o r­ gan ização. Esses critérios perm item classificar as decisões em três tipos: estraté­ gicas, adm inistrativas ou táticas, e operacionais.2 2.1 Decisões estratégicas As d ecisões estra tégica s co m p reen d em as grandes escolhas de objetivos organ izacion ais e m eios para realizá-los. 2. KEUNING, Doede. Management. Londres : Pitman, 1998. p. 27-28. 144 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Por exem plo: • D efinição dos produtos e serviços a serem oferecidos pela organização. • D efinição de n egó cio e missão. • Escolha de m ercados em que atuar. • Decisões sobre investim entos e procura de fontes de financiam entos etc. N orm alm en te, essas decisões são tom adas no n ível hierárqu ico mais alto, porqu e afetam a organ ização inteira. A alta adm inistração, em bora sendo a res­ ponsável fin al pelas decisões estratégicas, p o d e recorrer a funcionários de outros níveis, com o fon te de inform ação ou com o participantes ativos do processo. As decisões estratégicas caracterizam -se por eleva d o grau de incerteza, es­ pecialm ente quando se trata de situações competitivas. Com muita freqüência, são decisões não program adas. 2.2 Decisões administrativas ou táticas As decisões adm inistrativas são as que se referem aos m eios de colocar em prática as decisões estratégicas. A necessidade de tom ar decisões administrativas pod e surgir tam bém dos níveis inferiores. Por exem plo: • • Seleção e im plantação de estrutura organizacional. D efinição de fluxos de inform ação dentro de uma unidade e entre d ife ­ rentes unidades da organização. • D elegação de autoridade a grupos autogeridos de trabalho. • Seleção, aquisição e organ ização de m eios físicos, com o instalações, fun­ cionários, m áquinas e equipam entos etc. N orm alm en te, as decisões táticas são tom adas no nível dos gerentes inter­ m ediários, que podem , da m esm a form a com o os executivos, recorrer a seus fun­ cionários operacionais com o participantes. 2.3 Decisões operacionais As decisões operacionais abrangem a definição de m eios e recursos para a execução de atividades. N orm alm en te, são tom adas e realizadas no nível dos gru­ PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 145 pos operacionais de trabalho. Podem ser tam bém tom adas no nível dos gerentes interm ediários e dos executivos, se isso não resultar em sobrecarga de trabalho e d esvio dos assuntos estratégicos e adm inistrativos. As decisões operacionais resol­ v e m problem as do dia-a-dia, m uitos deles rotineiros. Por exem plo: • D efin ição do trabalho necessário para realizar uma tarefa. • D efin ição dos prazos para a realização dessa tarefa. • Distribuição da tarefa entre os m em bros de uma equipe. • Elaboração de relatórios sobre o andam ento da tarefa etc. A Figura 5.4 procura sintetizar a relação entre os três tipos de decisão e os três níveis h ierárqu icos da organ iza çã o. Q uanto m ais alto o n ível hierárquico, m aior o en volvim en to e consum o de tem po com as decisões estratégicas e menor o en volvim en to e consum o de tem po com as decisões operacionais. Alta Administração Média Gerência Grupos de Trabalho Figura 5.4 Tipos de 3 Decisões individuais e coletivas Outra fo rm a de classificar as decisões refere-se ao grau de participação de pessoas. Certas decisões são individuais; outras, são tom adas por grupos, ou por m eio de consultas a grupos. Às vezes, a natureza do problem a exige um tipo es­ p ecífico de decisão. Em m uitos casos, porém , a adm inistração pode (ou precisa) fa z e r a escolha entre um e ou tro tipo. Nesse caso, trata-se de decidir como deci­ dir. 146 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.1 Decisões individuais As decisões individuais dividem -se em dois grupos: unilaterais e consultivas. As decisões são unilaterais quando o geren te as tom a sem consultar quem quer que seja. N orm alm en te, são decisões program adas, que não requerem processos sistem áticos de solução de problem as, mas apenas a aplicação de uma política ou procedim ento. Outras decisões que precisam ser unilaterais são as que procuram resolver situações de con flito ou em ergência. Em certos casos, as decisões in d ivi­ duais p od em ou precisam ser tom adas por m eio de consultas a outras pessoas ou grupos, quando há falta de inform ações ou algum grau de incerteza. São as cha­ m adas decisões consultivas. E o que acontece, por exem plo, quando há um con­ flito dentro de uma equ ipe de funcionários. 3.2 Decisões coletivas As decisões coletivas tam bém se d ivid em em dois tipos principais. Há deci­ sões que o geren te tom a ju n to com seu grupo de funcionários (fa zen d o consulta ou participando em pé de igu a ld a d e) e há outras que o grupo tom a sozinho, sem participação do geren te. Os dois tipos são cham ados decisões participativas, em ­ bora o grau de participação varie. N os dois casos, as decisões participativas aplicam-se a problem as que ex igem o en volvim en to das pessoas para que a solução seja im plantada com sucesso. Assim com o acontece com as decisões individuais, certos problem as requ erem a participação da equipe para serem tom adas. São as decisões que, de algum a form a, afetam os integrantes da equipe. Outras podem ser tom adas diretam ente pela equipe, sem que o geren te precise se envolver. São as decisões que fo ra m delegadas a um grupo a u togerido e aquelas que têm m ui­ to mais interesse para um grupo do que para seu geren te ou para a organização. 4 Decisões satisfatórias, otimizadas e maximizadas As decisões p o d em ainda ser classificadas quanto ao tipo de resultado que delas se espera. Em certas situações, procura-se o m elh or resultado. Em outras, o p rim eiro resultado que aparecer é satisfatório. A varied ad e de resultados p er­ m ite classificar as decisões em três tipos principais: satisfatórias, otim izadas e m axim izadas.3 3. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Management, building competitive advantage. Chica­ go : Irwin, 1996. p. 86. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 147 4.1 Decisões satisfatórias A pessoa que está resolvendo um problem a, em certos casos, aceita a primeira solução que aparece, porqu e atende a certo ob jetivo ou critério. Assim, a pessoa escolhe com base na com paração entre essa prim eira escolha e o objetivo, sem que outras possibilidades sejam consideradas. A preferên cia por uma decisão desse tipo, cham ada decisão satisfatória, pod e ser m otivada por falta de tem po, in for­ m ação ou outros recursos. Pode tam bém ser o resultado de preguiça de procurar um a solução melhor. E o que acontece, por exem plo, quando se com pra um p ro­ duto com base no preço, sem considerar a qualidade; ou inversam ente, quando se dá preferên cia à qualidade, não im portan do quanto custa. 4.2 Decisões maximizadas A decisão que procura o m elh or resultado possível, ao custo mais baixo, cham a-se decisão m axim izada. A m axim ização do processo decisório exige a iden ti­ ficação e a análise criteriosa de todas as alternativas, que d evem ser comparadas entre si. A m elh or altern ativa é a que produ z as m aiores conseqüências positivas e redu z ao m ín im o as conseqüências negativas. É o que acontece quando se pro­ cura com prar o m elh or produ to ao preço m ais baixo possível. 4.3 Decisões otimizadas Às vezes, o tom ad or de decisões procura uma solução m édia, que atenda a um nú m ero de critérios e objetivos. É o que ocorre quando se procura com prar um p rod u to que tenha certo equ ilíbrio entre especificações de qualidade deseja­ das (c o m o durabilidade, aparência e p r e ç o ). PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS As decisões são m otivadas por problem as ou oportunidades. O processo de resolução de problem as, que va i desde o problem a ou oportu nidade até a deci­ são, tem qu atro fases principais: id e n tifica çã o do p rob lem a ou oportu nidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de uma alternativa (Figura 5.5). 148 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Decisão © f ■ (D Geração de alternativas f Diagnóstico (D ■ G) Figura 5.5 Identificação do problema ou oportunidade Avaliação, julgamento, comparação e escolha de alternativas. Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade. Análise do problema ou oportunidade; tentativa de compreender a situação. Situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Q uatro fases do processo de to m a r decisões. 1 Constatação ou identificação do problema ou oportunidade O processo de resolver um problem a ou tom ar uma decisão com eça com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. H á um ob jeti­ v o a ser atin gid o e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se d eve corrigir, ou está ocorren d o um fato que exige algu m tipo de ação, ou apresenta-se um a op ortu n idade que p o d e ser aproveitada. Essa é a fase em que se perceb e que o prob lem a está ocorren do e que é necessário tom ar uma decisão. 2 Diagnóstico Um a v e z constatado o problem a ou oportunidade, os fatos são estudados. O tom ad or de decisões faz a análise da situação ou problem a, para entender o que está acontecendo ou va i acontecer. Tratando-se de um prob lem a rotineiro, p rovavelm en te basta aplicar a solu­ ção padron iza d a que se aplique. Se o p rob lem a fo g e da rotina, o geren te deve procurar e analisar todas as inform ações relevantes a respeito do problem a e de suas causas. A análise é condicionada, entre outros fatores, pela urgência e im ­ portância d o problem a. Decisões sobre investim entos podem levar anos para se­ PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 149 rem tom adas. Por ou tro lado, quando soa o alarm e de incêndio, o tem po fica re­ d u zid o ao m ínim o. 3 Geração de alternativas A fase de geração d e alternativas consiste em criar form as de enfrentar o p rob lem a ou aproveita r a oportu nidade que se apresenta. Muitas vezes, as alter­ nativas já v ê m ju n to com o prob lem a ou oportunidade. Nesses casos, o processo d ecisório avança para a fase seguinte, de avaliação das alternativas preexistentes. Em outros casos, não há alternativas prévias. Então, para resolver o p rob le­ m a, devem -se gerar idéias ou m aneiras de rem over os obstáculos. Assim, o p ro ­ cesso de resolver problem as é um processo de gerar idéias.4 A geração de idéias é um processo que depen de de criatividade estim ulada por inform ações. 4 Avaliação e escolha de uma alternativa N a fase fin al d o processo decisório, as alternativas são avaliadas, julgadas e com paradas. Nesse ponto, a seleção de uma possibilidade en volve avaliação de seus m éritos relativos. O com p ortam en to de escolher, desse m odo, consiste em avaliar e ju lga r idéias. A avaliação e o ju lga m en to perm item selecionar a idéia que apresenta m aiores vantagens.5 A avaliação de idéias é feita por m eio de critérios, im plícitos ou explícitos. U m critério é um indicador d e im portância, que perm ite ponderar as alternativas e eviden ciar qual a decisão a ser tom ada. Em geral, o critério refere-se a uma p ro­ priedade, item ou atributo da alternativa, que d efin e sua qualidade ou utilidade para o tom ad or de decisões. Os critérios, im plícitos ou explícitos, refletem os v a ­ lores d o tom ad or de decisões. Para um casal com filhos, o con forto e a segurança são critérios im portan tes na decisão de com prar um carro. Para um jo v e m que gosta de esportes radicais, a robustez do veícu lo é o critério prioritário. O processo de res o lve r problem as com pleta-se quando a decisão é im p le­ m entada. A im plem en tação ou colocação em prática da decisão é a etapa final de um ciclo d o processo de resolver problem as. C om o já fo i apontado, uma decisão p o d e g era r outras decisões ou processos de resolver problem as. 4. MAIER, Norman R. F. Psychology in industrial organizations. Boston : Houghton Mifflin, 1973. 5. MAIER, Norman R. F. Idem. 150 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR O com portam ento de analisar problem as e fa zer escolhas tem dois m odelos básicos: o intuitivo e o racional. A diferença entre um e outro está na dosagem de inform ação e opinião. Quanto m aior a base de inform ações, mais racional é o processo. Quanto menor, mais intuitivo se torna (Figura 5.6). O P IN Ià O Figura 5.6 O P IN Ià O M od elo racional e in tu itivo de decisão. 1 Comportamento racional C om portam ento racional é o que segue uma ordem lógica, determ inada pela coerência entre o problem a e a decisão. Para ser racional, o processo precisa b a ­ sear-se totalm en te em inform ações e não em sentim entos, em oções ou crenças infundadas sobre a situação e as escolhas que ela requer. O com portam ento totalm ente racional é utópico. Os tom adores de decisões, sabendo que a form a “ correta” de decid ir deve seguir um processo, e sendo im ­ praticável obter todas as inform ações necessárias, tendem a adotar um com p or­ tam ento de racionalidade lim itada. Por m eio desse com portam ento, os tom adores PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 151 de decisões procuram en tender as características essenciais dos problem as, sem abran ger toda sua co m p lexid ad e.6 A ra cion a lid a d e lim ita d a é um co m p orta m en to reducionista (o u sim plifica d o r). E a racionalidade lim itada que perm ite sim plificar situações complexas, lid a r com as restrições de tem p o e outros recursos e procu rar tom ar decisões satisfatórias. 2 Comportamento intuitivo Em certas situações, a inform ação é tão insuficiente que o com portam ento intuitivo se torna mais apropriado. C om portam ento intuitivo é o que se baseia na sensibilidade, percepção ou sensação de que uma escolha é apropriada, e não em escolhas feitas de m od o totalm ente consciente e lógico. O com portam ento intui­ tivo é o que fa z um a pessoa form u lar conclusões apressadas com base em dados insuficientes ou pular diretam ente da identificação do problem a para a decisão, sem passar p elo diagnóstico e pela avaliação das alternativas. O co m p orta m en to in tu itivo, em certos casos, recom en d a tom ar qualquer decisão, porqu e isso é m elh or do que não tom ar nenhum a decisão. Por exem plo: Quando Franklin R oosevelt se propôs salvar o capitalism o da Depressão, para ele tinham pouca u tilidade os objetivos definidos de form a m uito rígida. A im pro­ visação corrigid a p elo feedback, esse era o je ito de Roosevelt. “A nação precisa de experim en tação audaciosa e persistente” , ele declarou. “Vamos tentar um m éto­ do; se falhar, adm itim os e tentam os outro. Mas, acim a de tudo, tentem os algu ­ m a coisa.” 7 A utilidade da intuição tam bém é lim itada. Em am bientes com plexos e d i­ nâm icos, em que há grande dispon ibilidade de inform ações de conteúdo técnico, a intuição não funciona. N um a organ ização de grande porte, que atua num am ­ bien te de grande com p lexid ad e com petitiva, é essencial adotar uma perspectiva profissional, baseada em inform ações e não em opiniões sem fundam ento.8 FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISÓRIO A form a com o os gerentes tom am decisões para resolver problem as é influen­ ciada p o r algum as condições e fatores inerentes ao próp rio problem a, ou que são 6. O conceito de racionalidade limitada ( bounded rationality) foi desenvolvido por Herbert A. Simon. Ver, desse autor, Administrative behavior. N ew York :Free Press, 1976. 7. Revista Time, Jan. 1, 1990, p. 38-39. 8. KEUNING, Doede. Op. cit. p. 195. 152 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO criados p e lo am b ien te, ou fa z e m parte das com petências e in form ações do tom ador de decisões. Reconhecer e saber lidar com essas condições contribui para o aprim oram ento do processo decisório. Entre os mais im portantes, encontramse os seguintes, além de outros retratados na Figura 5.7: 1 Percepção Percepção é o processo p elo qual a realidade adquire significado para quem a percebe. A percep ção perm ite que certas situações sejam reconhecidas com o problem as. Assim, um problem a precisa ser percebido com o problem a para com e­ çar a ser resolvido. A capacidade de reconhecer problem as, ou um problem a es­ pecífico, é con dição para resolvê-lo. Isso depen de da percepção do tom ador de decisões. A percepção, p o r sua ve z, depen de de valores, hábitos, conhecim entos e sensibilidade do tom ad or de decisões. Por exem plo: • Segundo Kaoru Ishikawa, o controle da qualidade nasceu no Japão quan­ do as forças am ericanas de ocupação decidiram que precisavam de um sistema eficaz de com unicações. A té o final da guerra, os japoneses não se haviam preocu pado com a m á qualidade de sua telefon ia (ou não ti­ PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 153 nham tid o tem po para se preocu par). O exército de ocupação precisou m ostrar que o prob lem a era sério e precisava ser co rrigido.9 • Todos os anos, m ilhares de brasileiros m orrem vítim as de acidentes de trânsito. Entretanto, a não ser por iniciativas isoladas, principalm ente de parentes de vítim as, a sociedade brasileira nunca chegou a m obilizar-se para evitar acidentes ou para exigir um cód igo mais severo. Quando este fo i prom u lgad o, em 1998, a m aioria da população o aprovou. A paren­ tem ente, a sociedade percebia o có d ig o com o solução para um p rob le­ m a sério. 2 Competências As pessoas incum bidas de tom ar decisões devem estar fam iliarizadas com a situação e com as fórm ulas para enfrentá-la, ou pelo m enos devem saber onde as soluções p o d em ser localizadas. U m a das tarefas dos gerentes consiste em esco­ lh er quais problem as serão enfrentados por eles próprios e quais serão delegados a outras pessoas. As com petências (o u falta delas) estão entre os fatores que d e­ term in am a escolha entre as decisões unilaterais e as participativas. 3 Tempo O tem p o afeta de m aneira dram ática o processo de resolução de problemas. As vezes, o prob lem a apresenta-se de tal form a que não há tem po para se adotar qualqu er processo sistem ático. É com o acontece em provas e exam es escolares: o estudante dispõe de certo tem po, que não p od e ser ultrapassado, para resolver os prob lem as propostos. Q uanto mais perto se chega do fim do p eríod o preesta b elecid o, m ais u rgen te se torna a necessidade de en contrar uma solução ou decisão. Nesses casos, quando há um prazo ou em ergência que exige rapidez de decisão, o tem p o é o fa tor condicionante. Em outros casos, há tem po suficiente para se considerarem diversas alterna­ tivas, e escolher com calm a a que seja mais atraente. Em outras situações, ainda, não há um tem po preestabelecido, e o próprio tom ad or de decisões é quem estabelece as necessidades de tem po. 4 Recursos A dispon ibilidade ou falta de recursos afeta o processo decisório de diversas m aneiras. A em presa que tem grande dispon ibilidade de caixa tende a procurar 9. ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs : PrenticeHall, 1985. 154 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO oportunidades de investim ento. Quando há escassez de recursos, as oportu nida­ des não podem ser aproveitadas e a em presa talvez tenha que procurar fontes de financiam ento. Ou, então, a prioridade p od e ser a busca de oportunidades, den­ tro da própria em presa, para redução de custos e aum ento da eficiência. Os recursos influenciam a im portância dos critérios para a avaliação de al­ ternativas. Provavelm en te, quando há disponibilidade de recursos, o preço pode não ter im portância. Ou, ao contrário, o tom ad or de decisões pode tornar-se cau­ teloso e atribuir grande im portância a esse critério. 5 Comportamento ético O com portam ento ético do tom ad or de decisões en vo lve seus valores e seus ju lgam en tos sobre o que é certo e errado. Se os diretores de um laboratório deci­ d em co m ercia liza r um m ed ica m en to que descobriram estar contam inado, seu com p ortam en to ético consiste em ju lga r correto ganhar din heiro oferecen d o ris­ co de saúde para os consum idores. O m esm o ocorre com a em presa que polui deliberadam ente o m eio am biente. Muitas outras em presas preferem seguir a le ­ gislação à risca ou, em caso de dúvida, d ecid ir a fa vo r do cliente ou da com u ni­ dade. A adm inistração de empresas, com o muitas outras áreas das ações hum a­ nas, oferece inúm eras oportunidades para o debate e aplicação dos conceitos de ética e responsabilidade social. PROBLEMAS N O PROCESSO DECISÓRIO Em lu gar de resolver um problem a, uma decisão pode criar outros p rob le­ mas m aiores, quando algum erro é com etid o ao lon go do processo decisório. Isso p o d e acon tecer quando o p rob lem a não é perceb id o com o tal, o diagnóstico é m alfeito, as alternativas não são apropriadas ou não foram corretam ente avalia­ das. 1 As piores decisões de todos os tempos U m a decisão errada representa uma oportunidade que se deixou de a p rovei­ tar, uma am eaça que não se conseguiu en frentar ou um ob jetivo que não se con­ seguiu atingir. Significa tam bém que se com prom eteram recursos de difícil recu­ peração. D ecisões desse tip o são tom adas por pessoas, grupos, corporações de grande porte e até m esm o por países. Seu efeito é tão desastroso que algum as delas são as chamadas “ piores decisões de todos os tem pos” . PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 155 Por exem plo: • Em 1948, uma equipe de especialistas am ericanos e ingleses visitou a fá­ brica da Volksw agen na Alem anha para verificar se valia a pena ficar com ela a título de pagam ento por danos de guerra. Os am ericanos eram che­ fiados p elo presidente da Ford, que viu o Fusca e disse: “ Este carro não va le nada.” O vered icto dos ingleses não fo i m uito diferente. Depois dis­ so, a Ford propôs-se fa zer “ o carro perfeito para o gosto am ericano” . O resultado fo i o Edsel, um cam peão de fracassos que fo i retirado de p ro­ dução depois de dois anos, quando já havia prod u zido 350 m ilhões de dólares de prejuízo. • Depois de um a carreira bem -sucedida com o “ o carro do século” , o Fus­ ca fo i sendo p rog ressiva m en te substituído p o r outros m od elos da Volksw agen. N o Brasil, onde havia uma fábrica desde os anos 50, a p ro­ dução fo i interrom pida em 1986. Em 1992, o Presidente do Brasil, Itamar Franco, afirm ou que o Fusca era o carro ideal para o país e que nunca d e ve ria m ter parado de fabricá-lo. Em seguida, a fábrica brasileira da Volksw agen decidiu retom ar a produção do m od elo e anunciou que ha­ via filas de m ilhares de pessoas esperando por ele, além de outros paí­ ses interessados em im portá-lo. Quando o Fusca voltou , não havia com ­ pradores, nem no Brasil nem em outros países, e o carrinho estava sen­ do o ferec id o com o brinde na com pra de outros m odelos m aiores e mais caros. Finalm ente, em 1996, a produção do Fusca fo i descontinuada. • Depois da Prim eira Guerra M undial, o exército francês construiu a linha M a g in ot, um a linha fo rtific a d a cujas armas apontavam na direção da A lem an ha. Os franceses esperavam que, na eventu alidade de guerra, os alem ães viria m na direção da França. Quando a Segunda Guerra com e­ çou, o exército alem ão avançou para o N orte, invadindo a Bélgica, e ata­ cou a linha M a g in ot por trás. A França fo i conquistada em duas sema­ nas e não teve participação significativa na guerra. 2 Dificuldades no processo de resolver problemas O processo decisório p od e ter resultados satisfatórios ou desastrosos, como nas “ piores decisões” que foram apresentadas. Conhecer as dificuldades que in­ terferem no processo, prod u zin d o erros e criando problem as m aiores, é uma fo r­ m a de o geren te aprim orar sua habilidade para tom ar decisões. As principais di­ ficuldades são as seguintes: a. Incapacidade de reconhecer o problem a. Vê-se o problem a, mas não se consegu e enxergá-lo. É o que acontece quando chega um novo concor- 156 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO rente mais capaz, e as empresas já estabelecidas só vão preocupar-se com ele quando já é tarde demais. b. In terpretação d iferen te segundo o observador. D iferentes pessoas têm diferentes interpretações d o problem a e de suas soluções, e não conse­ guem harm onizá-las. R esolver o problem a torna-se mais com plicado que o problem a original. c. Decisão precipitada. Os tom adores de decisão pulam precipitadam ente do problem a para a solução, muitas vezes levados por um im pulso em o ­ cional, sem tentar um processo sistem ático de análise da solução e ava­ liação de alternativas. Freqüentem ente, há outros problem as mais im por­ tantes d o que o prim eiro prob lem a que fo i resolvid o precipitadam ente. d. A valiação prem atura ou premissas insuficientes. Em ve z de procurar mais inform ações sobre o problem a, o tom ad or de decisões deixa-se influen­ ciar pelas prim eiras im pressões. e. Excesso de confiança na experiência. O tom ador de decisões acredita que sua experiên cia é suficiente para resolver qualquer n ovo problem a que apareça. O conhecim ento e a experiência alheia são desprezados. f. C om prom etim ento prem aturo. O tom ador de decisões encontra uma pri­ m eira solução satisfatória e fica incapaz de aceitar outras, por m elhores que sejam. g. Confusão entre problem a e sintomas. Os sintomas do problem a são ata­ cados, mas o prob lem a persiste porqu e suas causas não foram rem o v i­ das. Um ex em p lo é a falta de qualidade do produto, que é apenas sinto­ m a dos problem as que existem no processo produtivo. h. Ênfase em apenas uma solução. H á problem as que são uma com binação com plexa de m uitos pequenos problem as, e não uma única situação p ro­ blem ática singular. Assim, atacar apenas um deles não resolve m uita coi­ sa, porqu e é necessário um tratam en to sistêm ico da situação. i. A valiação subestim ada da im plem entação. Encontrar uma solução te ó ­ rica é m uito mais fácil do que colocá-la em prática. Freqüentem ente, os tom adores de decisão negligenciam as im plicações da decisão, esquecendo-se de que tão im portante quanto chegar a uma solução, é pensar em sua im plem entação. Essa dificu ldade é conhecida com o o problem a de colocar o gu izo no pescoço do gato. j. Incapacidade de definir prioridades. Os problemas menos importantes são atacados em p rim eiro lugar ou ocupam a m aior parte do tem po dispo­ nível. As prioridades não estão bem estabelecidas e os tom adores de d e ­ cisão usam m al seu tem po e seus recursos. k. Falta de tem po. N ã o há tem po suficiente para enfrentar racionalm ente o p rob lem a ou im plem en tar uma solução. O tem po p od e ter sido mal planejado. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1. 157 Falta d e com petência ou de capacidade de decisão. Os tom adores de de­ cisão não têm com petência nem a respeito do problem a nem das técni­ cas que p o d em resolvê-lo. As pessoas erradas estão nos lugares certos, m. Confusão entre inform ação e opinião. Uma das grandes dificuldades que afetam o processo de resolução de problem as é a tendência de confun­ dir inform ação com opinião, dificuldade que se apresenta particularmente quando o processo é coletivo. Muitas vezes, com base em inform ações insuficientes, as pessoas passam a m anifestar opiniões sobre com o acham que o p rob lem a d e ve ria ser resolvid o. Nesse caso, está ocorren do um p red om ín io da intuição sobre a racionalidade.10 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tom ar decisões, diversos recursos conceituais foram desenvolvidos. São técnicas, princípios e recom endações sobre com o p roced er no processo de analisar problem as e tom ar decisões. Alguns são d irig id o s a prob lem as específicos, na área da adm inistração da qualidade, por exem plo. Outros são genéricos e se prestam a uma grande variedade de proble­ mas. A Figura 5.8 sum ariza essas técnicas e esses procedim entos, indicando em que fase do processo decisório d evem ser usados. Esses recursos não forn ecem soluções automáticas para os problem as que os geren tes enfrentam . Seu papel é estruturar o processo decisório, ajudando os g e ­ rentes a aum entar o grau de racionalidade e elim inar a im provisação, a fim de evita r as dificu ldades que origin am as decisões erradas. O processo de tom ar d e­ cisões sem pre continuará sendo uma atividade humana, passível de erros. O p ro­ cesso estruturado de resolução de problem as procura assegurar uma decisão ra­ cion al - uma decisão lógica, que seja coerente com o problem a e que dim inua a p rob ab ilidade dos erros. 1 Produção de informações N a base de qualquer processo sistem ático de resolução de problem as, encon­ tra-se a inform ação. Assim, o esforço para sistem atizar o processo de resolver pro­ blem as d eve en fa tizar a produção de inform ações. 10. Adaptado de SOUDER, William E. Management decision methods. N ew York : Van Nostrand, 1980. p. 23-26. 158 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ------------------ PERGUNTAS • Como implemen­ tar a escolha? • Qual alternativa é melhor? • Quais suas vantagens e desvantagens? • Quais as alternativas? • Quais os objetivos da decisão? • Quais as prioridades? • Quais as causas? • Qual o problema ou oportunidade? ETAPAS DECISÃO ' ALTERNATIVAS _: DIAGNÓSTICO PROBLEMA OU OPOR­ TUNIDADE TÉCNICAS • Explicitação e ponderação de critérios. • Análise do campo de forças. • Análise de vantagens/ desvantagens. • Árvore de decisões. • Paradigma de Rubinstein. • Diagrama de Ishikawa. • Análise de urgência e importância. • Princípio de Pareto. LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES Figura 5.8 Fases e técnicas do processo estruturado de tom a r decisões. B ra in storm in g (tem pestade de idéias) e brainw riting (tem pestade de idéias escritas) são dois procedim entos para produção de inform ações e opiniões, m ui­ to usados em processos sistemáticos de tom ada de decisões. O brainstorm ing opera com base em dois princípios: a suspensão do ju lga m en to e a reação em cadeia. Esses dois princípios fa zem as pessoas exprim irem -se livrem ente, sem receio de críticas. Tam bém fazem as idéias associarem-se e gerar novas idéias, num processo em que o ob jetivo é assegurar uma grande quantidade de alternativas. A palavra brainstorm ing fo i criada para designar um processo em que as pessoas interagem verba lm en te, den tro dessas condições. Cada pessoa fala, dando sugestões para resolver um problem a, sem que essas sugestões sejam criticadas pelos outros par­ ticipantes. Quando h ou ver um núm ero suficiente de idéias, ou quando o flu xo de idéias se esgotar, o processo é interrom pido, as diversas sugestões são sintetiza­ das e agrupadas em categorias. Finalm ente, cada sugestão ou categoria de suges­ tões é então avaliada e criticada. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 159 Q uando as pessoas in teragem por escrito, sem com unicação oral, o proces) so chama-se brainw riting. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual anota suas idéias ou sugestões para resolver um problem a. As folhas de papel são então trocadas aleatoriam ente entre os participantes, de m od o que cada um pos­ sa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por m eio da associação ) de idéias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as idéias se esgotam . Desse pon to em diante, o grupo proced e com o no brainstorm ing, sintetizando e agrupando as diversas idéias. As diversas idéias produzidas por m eio de brainstorm ing e b rainw riting são i en tã o analisadas um a a uma, p o n d era n d o-se suas van tagen s e desvantagens. Muitas vezes, a decisão nasce autom aticam ente desse processo, quando se eviden­ ciam as vantagens de uma alternativa particular. 2 Técnicas para identificação e diagnóstico de problemas A prim eira etapa no processo de tom ar decisões de m od o estruturado con­ siste em en ten d er por que uma situação é problem a e identificar suas causas e conseqüências. Certas situações são facilm ente caracterizáveis com o problem as, porqu e têm efeitos indesejáveis evidentes, que não exigem m uita pesquisa para serem localizad os. É o caso já citado dos acidentes de trânsito no Brasil. Outros problem as são projeções no futuro de uma situação presente e precisam de esti­ m ativas técnicas para serem identificados. E o caso das previsões de que irá fa l­ tar água, en ergia elétrica ou espaço para despejar lixo nas grandes cidades brasi­ leiras. i A lgu m as técnicas fo ra m desen volvidas para ajudar os gerentes a analisar problem as de form a sistem ática, estudando suas causas, conseqüências e priori­ dades. Quatro dessas técnicas serão exam inadas a seguir: o princípio de Pareto, a análise de urgência e im portância, o diagram a de Ishikawa e o paradigm a de ) Rubinstein. 2.1 Princípio de Pareto O princípio de Pareto (ou análise de P areto) é uma técnica que perm ite se­ lecionar prioridades quando se enfrenta um grande núm ero de problemas. O prin­ cípio estabelece que, dentro de um a coleção de itens, os mais im portantes, segun­ d o algu m critério de im portância, n orm alm ente representam uma pequena p ro­ porção do total. Por exem plo, a m aioria dos acidentes de trânsito acontece num nú m ero relativam ente pequ en o de cruzam entos das cidades, nas faixas da esquer­ da das rodovias e em determ inadas horas do dia. O m aior núm ero de acidentes fatais ocorre com joven s. U m núm ero relativam ente pequ en o de clientes respon- 160 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO de pelo m aior vo lu m e de negócios e um núm ero relativam ente pequeno de m a­ teriais responde pela m aior parte do va lo r do estoque. São estes os itens signifi­ cativos do total de cruzam entos, horas, clientes ou m ateriais em estoque. Segun­ do o princípio de Pareto, a m aior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas (Figura 5 .9 ). Portanto, focalizar as pou­ cas causas significativas perm ite resolver a m aioria dos problem as. O prim eiro problem a a ser resolvido, portanto, é encontrar as prioridades - os problem as que provocam as conseqüências mais danosas. Poucas causas significativas Muitas causas insignificantes Figura 5.9 Ilustração do p rin cíp io de Pareto. 2.2 Análise de urgência e importância A análise de urgência e im portância é uma form a de estabelecer prioridades que se baseiam em dois critérios sim ultâneos: o tem po dispon ível para tom ar d e­ cisões e o im pacto das decisões sobre o funcionam ento ou desem penho da em ­ presa. Certos problem as são urgentes, mas não im portantes. Outros estão no caso inverso. Os gerentes p od em ser tentados a resolver em prim eiro lugar os p rob le­ mas urgentes, m esm o que sejam m enos importantes. Isso faz os problem as im por­ PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 161 tantes serem n egligen ciados e acumularem -se. N o processo de tom ar decisões, os gerentes d evem desen volver a habilidade de considerar sim ultaneam ente os dois critérios, procurando resolver em prim eiro lugar os problem as que são, ao mes­ m o tem po, urgentes e im portantes (Figura 5.10). grande s u 1 O fc § pequena PROBLEMAS MUITO IMPORTANTES, SEM URGÊNCIA PROBLEMAS MUITO IMPORTANTES, COM MUITA URGÊNCIA • Renovar um seguro que vai vencer. • Cumprir o prazo de um contrato grande. PROBLEMAS POUCO IMPORTANTES, SEM URGÊNCIA PROBLEMAS POUCO IMPORTANTES, COM MUITA URGÊNCIA • Trocar uma lâmpada queimada. • Arrumar a sala para uma reunião. pouca Figura 5.10 URGÊNCIA muita Urgência e im portân cia definem prioridades. 2.3 Diagrama de Ishikawa O diagram a que tem a form a de uma espinha de peixe (diagram a de Ishikawa ou diagram a 4 M ) é um grá fico cuja construção tem por fin alid ad e organ izar o raciocín io e a discussão sobre as causas de um problem a prioritário. Os p rob le­ mas estudados por m eio da espinha de peixe são enunciados precisam ente com a pergu nta que com eça com um “ por quê?” Para id en tifica r as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problem a fa zem levan tam entos no local da ocorrência, estudam dados ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problem as de fábrica, de form a geral, têm quatro tipos de causas, das quais se originou a designação 4M : mãode-obra, m étodo, m ateriais e m áquinas (Figura 5.11). Outros critérios de organ i­ zação p o d em ser usados, depen den do do tipo de problem a e empresa. 162 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO MOTORISTA Figura 5.11 VEÍCULOS Ilustração do diagram a de Ishikawa. 2.4 Paradigma de Rubinstein O parad igm a de Rubinstein é usado com o m étod o de estruturação de p ro ­ blem as organ izacion ais. Usar esta técn ica é o m esm o que fa z e r uma pergunta com eçada com um “ co m o ?” . Por exem plo: - Com o m elh ora r o atendim ento do H otel X? A u tilização do paradigm a de Rubinstein requer, em prim eiro lugar, a iden ­ tificação de indicadores da resolução do problem a (ou ob jetivos). Os indicadores procuram m ostrar com o ficará a situação quando o problem a estiver resolvido. Em segundo lugar, listam-se os fatores que se sabe p od em ser m anipulados aqueles nos quais se p od e in terferir - com o form a de resolver o problem a. São as cham adas variáveis. O paradigm a é fin alizad o com a inclusão dos parâm etros - as condições que, ao contrário das variáveis, não se p od e alterar. Um exem plo da aplicação do para­ digm a, para a questão “ C om o m elhorar o atendim ento do H otel X?” encontra-se na Figura 5.12. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS VARIÁVEIS • Qualificações dos funcionários. • Instruções disponíveis nos apartamentos. • Funcionamento dos equipamentos (T Y ar, geladeira). • Café da manhã etc. Que variáveis devem ser manipuladas para produzir os efeitos indicados pelos critérios? 163 OBJETIVOS • Satisfação dos clientes. • Redução das reclamações. • Aumento da ocupação. • Ganhar mais uma estrela. PARÂMETROS • Valor da diária. • Quadro de pessoal. • Serviços terceirizados. Figura 5.12 Ilustração do paradigm a de Rubinstein. Depois disso, form ulam -se as proposições para resolver o problem a, que fo r­ m am a espinha dorsal do m étodo. Elas m ostram com o se podem alcançar deter­ m inados critérios, ou resultados, ou m edidas de eficácia. As proposições são, por­ tanto, alternativas para a solução do problem a: maneiras de se chegar aos crité­ rios p reten d id os.11 3 Técnicas para a identificação e análise de alternativas U m a v e z que se tenha d efin id o e diagnosticado o problem a, a etapa seguin­ te consiste em g era r e analisar as a ltern ativas para sua solução. N o processo estruturado, o tom ad or de decisões procura assegurar que todas as alternativas im portantes sejam consideradas e devidam en te avaliadas. As técnicas que estimu­ lam a cria tivid a d e e o senso crítico, portanto, são fundam entais nessa fase. As principais técnicas que p o d em ser usadas para identificar e analisar alternativas são: árvore de decisões, análise de vantagens e desvantagens, análise do campo de forças e explicitação e ponderação de critérios. 11. RUBINSTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Traba­ lho apresentado na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, nov. 1976. Tra­ duzido por Roberto Sbragia. 164 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.1 Árvore de decisões A árvore de decisões é uma técnica d e representação gráfica de alternativas. À m edida que as alternativas vã o sendo identificadas, são desenhadas com o ra­ mos de uma árvore. A técnica é útil com o auxílio para a visualização das possibi­ lidades que o tom ad or de decisões deve considerar. Por exem plo, o p refeito de uma cidade estava preocupado com a possibili­ dade de chuvas intensas. Se chovesse, haveria inundações, queda de árvores e destruição de casas, ex igin d o socorro im ediato. Para en frentar essa situação, o prefeito d everia m obilizar grande quantidade de funcionários, caminhões, m áqui­ nas e m aterial de lim peza. A m obilização desses recursos, à espera da chuva, sig­ n ificaria despesas adicionais com horas extras e a contratação de prestadores de serviços, além do trabalho de deixar tudo de prontidão. Se os recursos não fos­ sem m obilizados e não chovesse, não haveria problem a. Porém , se os recursos não fossem m obilizados e chovesse, haveria uma catástrofe. Então, ele com eça a pensar que talvez seja adequ ado consultar a m eteorolo gia , para saber se va i chover ou não. Todavia, esse serviço não é con fiável. Para m elh or analisar a situação, ele resolve desenhar uma árvore de decisões (Figura 5.13 ). RESULTADO Organizar socorro Previsão de chuva Não organizar socorro Organizar socorro Previsão de tempo bom Não organizar socorro Figura 5.13 Chove Tudo bem Não chove Frustração, despesa extra Chove Desastre, cidade furiosa Não chove Ainda bem Chove Grande sabedoria! Não chove Grande burrice! Chove Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre Não chove Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre Á rvore de decisões. O desenho da árvore resum e a com p lexid ad e do problem a, mas não aponta qual decisão tomar. De form a geral, o m esm o ocorre com outras técnicas. Elas ajudam a organ izar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens. A decisão, porém , continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de uma alternativa. PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 165 3.2 Análise de vantagens e desvantagens N o processo estruturado, as alternativas podem ser avaliadas, em prim eiro lugar, com base em inform ações que p erm item aos tom adores de decisão fazer um a análise das vantagens e desvantagens de cada uma. Por exem plo: Um a em presa industrial en frentava o problem a de decidir o que fa zer com um resíduo p rod u zid o p elo processo de u tilização de uma m atéria-prim a. Foram consideradas três alternativas: a. Vender o m aterial com o sucata. H avia a proposta de uma em presa para com prar os 214 kg estocados de resíduo ao preço de 100,00 por quilo, e outra proposta de 140,00 por quilo. b. B eneficiar e rea p roveitar o m aterial na própria empresa. N ão havia con­ dições técnicas para isso. c. B eneficiar o m aterial num laboratório especializado e receber uma par­ te de volta , co m o pagam ento. U m a em presa propôs-se beneficiar os 214 kg de resíduo, d e v o lv e n d o 52,8% (11 3 k g ), transform ados em barras, co m o pa gam en to. Dos 4 7 ,2 % com os quais o labora tório ficaria, uma parte seria descartada com o im pureza não aproveitável e outra seria tam ­ bém b en eficiada, a títu lo de pagam ento. Esse la b oratório cobraria um frete p elo transporte do m aterial. C onsiderando o custo de 360,00 do quilo da m atéria-prim a, a em presa fez as contas e concluiu que a terceira alternativa era a mais atraente. Você concor­ da? 3.3 Análise do campo de forças O cam po de forças é um conceito desen volvid o por Kurt Lew in, para expli­ car que qualquer com p ortam en to é o resultado de um equ ilíbrio entre forças que se op õem : de um lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. As forças restritivas são aquelas que inibem o com portam ento, enquanto as propul­ soras o estim ulam . H a ven d o mais peso de uma das duas, o com portam ento será, respectivam ente, in ib ido ou estim ulado. O cam po de forças tam bém pode ser ilustrado graficam ente: desenha-se uma linha para rep resen tar o com p orta m en to e, de cada um dos lados, em posição perpendicular, colocam -se as forças restritivas e as propulsoras (Figura 5.14). Essa técnica p od e ser utilizada para fa zer a análise de uma solução que se pretende im plantar, fu ncionando tam bém com inform ações fornecidas por pessoas que es- 166 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO FORÇAS FAVORÁVEIS Lobby Turismo • Criação de empregos • Predisposição ao jogo ------------ LEGALIZAÇAO DO JOGO I • Igreja Receita Federal FORÇAS CONTRÁRIAS Figura 5.14 Ilustração do cam po de forças. tejam fam iliarizadas com as condições que poderão facilitar ou dificultar o fun­ cion am en to da solução preten d id a.12 3.4 Explicitação e ponderação de critérios O processo de escolh er entre diversas alternativas torna-se mais racional quando elas são avaliadas objetivam ente, com base em critérios (qu e podem ter sido definid os su bjetivam ente). Supondo que o potencial com prador de um v e í­ culo utilitário fa m iliar estivesse visitando concessionárias e testando cinco d ife ­ rentes m odelos, ele atribuiria uma nota para cada um dos cinco critérios, de acordo com sua satisfação. A escolha dos critérios sem pre depende dos fatores que são im portantes para o avaliador. Assim, testando o m od elo A, ficou extrem am ente satisfeito com o co n forto e atribuiu nota 10 a esse item . Testando o m odelo B, fi­ cou extrem am en te insatisfeito com o co n forto e atribuiu nota 1 a esse item . E assim por diante, com todos os m odelos. Os resultados, na Figura 5.15, m ostram que o m od elo A seria a prim eira escolha. 12. LEWIN, Kurt. Field theory in social Science. New York : Harper & Row, 1951. 167 PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Alternativas Critério Critério Preço Conforto Critério Durabi­ lidade Critério Desem­ penho Critério Assis­ tência Total de pontos Modelo A 9 10 9 5 5 38 Modelo B 5 1 2 10 6 24 Modelo C 8 4 9 8 5 34 Modelo D 3 8 8 10 4 33 Modelo E 10 4 5 5 5 29 Figura 5.15 A lternativas avaliadas p o r critérios sem ponderação: m odelo A vence. Os critérios, porém , são desigualm ente importantes. Se o com prador tem alto p o d er aquisitivo, o critério preço é secundário. Se a fam ília é grande, o critério co n forto é fundam ental. Assim, o com prador potencial atribui um va lor (ou peso) para cada critério. A go ra , os critérios estão ponderados. Em seguida, ele m ulti­ plica cada nota p e lo peso d o respectivo critério. Os resultados, na Figura 5.16, m ostram que o m o d e lo C é o preferid o, quando os pesos dos critérios são lev a ­ dos em conta, e não apenas a satisfação. Alternativas Critério Critério Preço Conforto Peso 10 Peso 9 Critério Durabi­ lidade Peso 10 Critério Desem­ penho Peso 5 Critério Total de Assis­ pontos tência Técnica Peso 2 M odelo A 90 90 90 25 10 215 Modelo B 50 9 20 50 12 141 Modelo C 80 32 90 40 10 252 Modelo D 30 72 80 50 8 240 Modelo E 100 36 50 25 10 221 Figura 5.16 Alternativas avaliadas p o r critérios ponderados: modelo C vence. Esse é o papel dos critérios e seus pesos: possibilitar a avaliação de alter­ nativas de form a ob jetiva, com base em fatores que refletem as preferências e necessidades d o tom ad or de decisões. Em muitas situações, os gerentes podem 168 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO aprim orar consideravelm ente o processo decisório, se identificarem e anunciarem no início os critérios que serão usados. ESTUDO DE CASO: JEFFERSON DO BRASIL A Jefferson do Brasil é uma em presa de grande porte, que fabrica equipam en­ tos de com unicação para grandes corporações e agências governam entais. A va n tagem co m p etitiva da Jefferson é a qualidade de seus produtos. N o entanto, seus preços são mais altos que os da concorrên cia e seus prazos mais dilatados. Por causa disso, a Jefferson v e m perden do clientes para a concorrên­ cia há algum tem po. Sua diretoria achou que havia ch egado o m om ento de fazer algo. A diretoria decidiu aprim orar os m étodos e processos de trabalho na área de p rojeto e m on tagem de equipam entos, onde estavam os m aiores problem as. Um a em presa am ericana de consultoria foi contratada para realizar esse pro­ jeto . Os ob jetivos eram estudar os processos e prop or aprim oram entos, num p e­ ríod o de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a im plantação dos aprim oram entos. A em presa de consultoria propôs uma m etod ologia participativa para rea liza r o projeto. A Jefferson d e veria indicar um grupo de “ funcionários joven s e de alto p o ten cial” , que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveria m ser treinados para atuar com o consultores internos e seriam responsá­ veis pela im plantação do projeto. A diretoria da Jefferson concordou. Depois da assinatura do contrato, a consultoria com eçou solicitando que a Jefferson indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano de casa, em sua m aioria trainees e geren ­ tes juniores. Esse grupo fo i treinado e posto em cam po, sob orientação da consul­ toria, com a m issão de estudar e p rop or aprim oram entos para os processos de d esen volvim en to e fabricação de grandes equipam entos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recom endações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovadas para im plantação. Quando com eçaram as reuniões e entrevistas para im plantação, os integran­ tes do grupo perceberam que a m udança não seria tão fácil de realizar com o ha­ via parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de m ontagem ) era, de fo rm a geral, negativa. D izia um: - Se essa m odificação que vocês estão propond o f o r feita, a qualidade fica rá com prom etida. D izia outro: PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS - 169 Isso é impossível do p o n to de vista técnico. Essa etapa não pode ser encur­ tada. Vocês não conhecem o processo direito. A crescen tava um terceiro: - E ntão f o i para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não souberam pedir. Suas recomenda­ ções não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes. Depois de seis meses, o projeto estava num impasse. O prazo do contrato com a em presa de consultoria havia term inado. A diretoria da Jefferson reclam ava que havia com prado um p rojeto de aprim oram en to e que esse ob jetivo não havia sido cum prido. A em presa de consultoria alegava que sua responsabilidade havia ter­ m in a d o com o trein a m en to dos consu ltores internos. Se eles não conseguiam im plantar os aprim oram entos, não era mais problem a dela. N um a reunião, o presidente da Jefferson e os diretores trocaram as seguin­ tes idéias: - Q uerem saber? N ós deveríam os ter conversado mais antes. N ã o consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa adm inistração e os conse­ lhos da consultoria. P o r que não deu certo? Temos um grupo de fu n cio n á ­ rios que com eçou altam ente motivado. Agora, eles estão frustrados porque não conseguem im p la n ta r nada. - Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma ques­ tão de cultura conservadora? - Será que não confiam os demais na consultoria? M e pareceram tão p reten­ siosos... - Realmente, não sei o que aconteceu. - M ais d ifícil eu acho decidir o que fa z e r daqui p ara a frente. Questões 1. Q ual era o prob lem a que a Jefferson queria resolver no início? 2. Q ual p rob lem a a consultoria se propôs resolver? 3. Por que a d iretoria da Jefferson con fiou na m eto d o lo g ia proposta pela em presa de consultoria? 4. A nalise a situação no presente e indique qual problem a a Jefferson está en fren tan do agora. 5. Se vo cê fosse d iretor da Jefferson, o que faria para resolver esse proble­ ma? 170 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO MINICASO: ANTICONCEPCIONAL DE FARINHA N o segundo sem estre de 1998, diversas m ulheres que estavam tom ando Microvlar, um anticoncepcional prod u zido no Brasil pela em presa alem ã Schering ficaram grávidas. A análise do rem éd io m ostrou que os com prim idos eram feitos de farinha. A im prensa deu grande divulgação a esse incidente. A em presa ale­ gou que o anticoncepcional fe ito de farinha havia sido fabricado para testar uma nova em balagem . A pós o teste, as em balagens e seu conteúdo deveriam ter sido destruídos. N o entanto, haviam sido roubados e com ercializados clandestinam en­ te. A em presa havia tentado resolver o problem a, mas não havia feito nada para avisar as consum idoras. Um com unicado público da associação das empresas pro­ dutoras de m edicam entos disse que a Schering estava sendo condenada prem a­ turam ente, sem que sua culpa tivesse sido devidam en te com provada. Investiga­ ções feitas pela polícia, im prensa e órgãos da vigilân cia sanitária, lo g o em segui­ da à divu lgação do caso, revelaram a grande escala do roubo, falsificação e dis­ tribuição clandestina de m edicam entos no Brasil. As m ulheres vítim as do m ed i­ cam ento falsificado da Schering estavam processando a empresa, pedindo inde­ nização que lhes perm itisse criar e educar seus filhos. D epois da divulgação do caso, a Schering publicou um com unicado na imprensa, inform ando os números das em balagens que não d everiam ter sido com ercializadas. Qual o im pacto dessa situação sobre a Schering? O que esse problem a indi­ ca sobre suas práticas de administração? A valie a form a com o a empresa lidou com o problem a. EXERCÍCIO: ESCOLHA DE UM A SEDE PARA AS OLIMPÍADAS O nze cidades candidataram -se a sediar os Jogos O lím picos do ano 2004, Rio de Janeiro entre elas. N a prim eira seleção, o critério prioritário, segundo o C o­ m itê O lím pico Internacional, era a com odidade dos atletas: instalações esportivas e de lazer, distância entre locais de com petição e a V ila O lím pica e condições de transporte. Em seguida, vinham questões de segurança, garantias econôm icas e geop olíticas (esta b ilid ad e). Os dem ais critérios d everiam basear-se nos pontos a fa vo r e contra das diversas candidaturas, que eram os seguintes: PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 171 P O N T O S A FAVOR PONTOS CONTRA • A p o io do público e do govern o. • Poluição. • Belos cenários naturais. • A bastecim ento precário de água. • D iversidade étnica e cultural. • Tem peratura excessivam ente alta. • G ran de n ú m ero de hotéis de boa • A lto índice de crim inalidade e v io ­ qualidade. • Experiência anterior com a rea liza ­ ção de Jogos Olím picos. • L im peza e segurança. lência. • Sérios problem as de trânsito. • Transporte público deficiente. • Dúvidas quanto à qualidade da ad­ m inistração do evento. 1. Form e um conjunto único de critérios neutros, com base nos pontos a fa ­ v o r e pontos contra das diferen tes cidades. Por exem plo: trânsito, segu­ rança, clim a etc. Id en tifiqu e no m áxim o seis critérios. 2. C oloqu e em ord em esses critérios, de acordo com suas preferências, do mais im portan te para o m enos im portante. Dê a nota mais alta para o critério mais im portante. 3. Escolha quatro ou cinco cidades e dê uma nota de 1 até 5 para cada uma. Em seguida, m ultipliqu e a nota da cidade pela nota do critério. 4. Iden tifiqu e a cidade que seria escolhida, com base na nota mais alta. 6 P r o c e s so de P l a n e ja m e n t o 174 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TÓPICOS DESTE CAPÍTULO OBJETIVOS DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Definir o processo de planejamento como um recurso para lidar com o futuro. ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO Diferenciar a atitude proativa da atitude reativa em relação ao futuro. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES Explicar quais são as vantagens do processo de planejamento e as necessidades a que atende. TÉCNICAS PARA ESTUDAR 0 FUTURO Descrever as principais ferramentas que permitem entender o comportamento futuro dos eventos. O QUE SÃO OBJETIVOS? Identificar os principais tipos de objetivos que orientam o processo de planejamento. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS Definir a técnica da administração por objetivos e identificar seus elementos. PROCESSO DE PLANEJAMENTO Explicar quais são as etapas do processo de planejamento. PLANOS Descrever os planos como resultado do processo de planejamento e as principais formas de classificá-los. PLANEJAMENTO EFICAZ Descrever os principais requisitos que afetam o desempenho dos planos. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Apresentar os processo de planejamento estratégico, funcional e operacional. ESTUDO DE CASO: COMPRAR OU FAZER? MINICASO: DAIMLERCHRYSLER AG EXERCÍCIO: CLASSIFICAÇÃO DE OBJETIVOS PROCESSO DE PLANEJAMENTO 175 INTRODUÇÃO O ob jetivo básico deste capítulo é apresentar os conceitos e as técnicas bási­ cas d o processo de planejam ento. Planejam ento é a técnica, ou processo, que serve p a ja J id a i com o futuro. O fu tu ro é não apenas in e vitá v el (c o m o disse Oscar W ild e ), mas tam bém incerto. In certeza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas inform a­ ções ou quando não se tem controle sobre os eventos. Para uma organização, o futuro torna-se incerto quando há insuficiência de inform ações sobre o com por­ tam ento da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de financiam en­ to e outros segm entos relevantes do am biente. A in c erte za é m a io r quando há concorren tes ten tan do alcançar o m esm o ob jetivo: conquistar os m esm os clientes, desen volver um produto para o m esmo m ercado ou assegurar o controle da m esm a fon te de m atéria-prim a. N em to d o o futuro é desconhecido ou incerto. É possível antever com razoá­ v e l grau de precisão alguns eventos, porqu e estão sob controle, são conseqüên­ cias previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro de um calendário de acontecim entos regulares. Este capítu lo apresentará técnicas e conceitos para analisar os diferen tes graus d e in certeza do futuro. DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO O processo de plan ejam en to é a ferram enta que as pessoas e organizações usam para adm inistrar suas relações com o futuro. E uma aplicação específica do processo d ecisório. As decisões que procuram , de algu m a form a, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. C om base nesse conceito básico, o processo de planejam ento pode ser d e fi­ n id o d e várias m aneiras: • Planejar é d efin ir objetivos ou resultados a serem alcançados. • É d efin ir m eios para possibilitar a realização de resultados. • É in terferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a ou­ tra situação desejada, dentro de um intervalo defin id o de tem po. • É tom ar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua in­ certeza. O processo de tom ar decisões de planejam en to tem presença marcante nas atividades dos adm inistradores de organ izações. A criação de qualquer organiza­ ção com eça com decisões interdependentes de planejam ento interno e externo. 176 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO As decisões de planejam en to extern o são as que abrangem a definição dos ob je­ tivos da organização. As decisões de planejam ento interno são as que abrangem a escolha de m eios (ou recursos) para realizar os objetivos. C om a passagem do tem po, m udam as circunstâncias que determ inaram a escolha de um ob jetivo. O ob jetivo precisa então ser alterado, ou os m eios apli­ cados em sua realização, ou ambos. Para m anter sua eficiên cia e eficácia, uma organ ização precisa dedicar en ergia ao processo de elaborar planos e colocá-los em prática. Essa necessidade aum enta con form e o am biente se torna mais com ­ p le x o e dinâm ico, com grande nú m ero de interfaces com a organ ização e taxa acelerada de m udança. Quanto mais com p lexo o am biente, m aior a necessidade de pla n ejam en to.1 ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO A busca de equ ilíbrio entre os subsistemas internos, e d o sistema total com o am biente, é um processo dinâm ico. As organ izações respondem às dem andas desse processo com diferen tes graus de eficiência e eficácia. A o lon go de um p e­ ríod o de 10 anos, ou m enos, vo cê terá oportu nidade de observar grandes m udan­ ças no m undo das organizações. N um p eríod o m aior que esse, as mudanças são dram áticas. Por exem plo: • A té os anos 60, M a ta ra zzo era um gran d e gru p o de em presas de São Paulo. • Antes dos anos 80, M icrosoft e W in d ow s eram nom es desconhecidos. • A té os anos 50, as três m aiores empresas produtoras de autom óveis do m undo eram G eneral M otors, Ford e Chrysler. N os anos 80, eram G ene­ ral M otors, Ford e Toyota. • C ofap e M eta l Leve eram em presas brasileiras que concorriam entre si, até os anos 90, quando foram ambas compradas, dissolvendo-se numa m esm a corporação. • A té os anos 90, a Petrobrás era detentora do m on op ólio do petróleo no Brasil. Com a ativação da A gência Nacional do Petróleo, em 1998, a União assumiu o m o n op ólio e a Petrobrás entrou em regim e de concorrência. Previa-se sua privatização. As em presas e outros tipos de organ izações surgem e desaparecem em fun­ ção de sua capacidade de adm inistrar dinam icam ente seus recursos internos e suas 1. HAMPTON, David R. Management. 3. ed. New York : McGraw-Hill, 1986. p. 129-167. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 177 relações com o am biente. Há várias explicações para as flutuações na capacida­ de d e resposta aos desafios externos e internos. Um a delas é a atitude dos adm i­ nistradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa (Figura 6 .1 ).2 D ep en d en d o da atitude predom inante dos adm inistradores, a organização será mais ou m enos afetada pelos eventos e mais ou m enos eficaz. PROATIVA • Forças que impulsionam e desejam a mudança. • Espírito renovador. • Capacidade de adaptação a novas situações. • Antecipação de novas situações. Figura 6.1 REATIVA • Forças que desejam e preservam a estabilidade. • Apego às tradições. • Espírito conservador. • Incapacidade de adaptação a novas situações. Duas atitudes em relação ao planejam ento. 1 Atitude proativa A atitude p roativa é representada pelas fo rças que,d e seiam e im pulsionam as m u da n H slíõs~ õH ]êü võs~ ilíã ^noH iIizãção dos recursos. É a atitude dos adm i­ nistradores que processam de m an eira.positiva o feedback que vem do am biente e d e d en tro da p róp ria organização/. Essa in form ação, quando usada proativa m en te, p rovoca m udanças que p erm item à organização alterar dinam icam en­ te seus sistemas internos e suas relações com o ambiente. U m ex em p lo de atitude proativa é a adoção das práticas de autogestão, que fora m exam inadas no p rim eiro capítulo. Antes do m ovim en to da qualidade total, era incom um as organ izações inform arem seus trabalhadores operacionais sobre o d esem p en h o das op erações e o m ercado. Tam bém pouco se ou via falar de a adm inistração d e leg a r aos grupos de trabalho autoridade para se adm inistrarem. C om o tem po, muitas organ izações processaram positivam ente a inform ação pro­ du zid a p elo am biente e conseguiram fa zer a transição para a autogestão: os con­ sum idores qu eriam qu alidade alta a preço baixo. U m dos m eios para conseguir isso era p oten cia liza r os trabalhadores, dando-lhes inform ações e p oder de deci­ são. 2. HUSE, Edgar R., BOWDITCH, James L. Behavior iti organizations: a systems approach to managing. Reading : Addison-Wesley, 1973. p. 187-190. 178 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A atitude é mais proativa quanto mais rapidam ente a organ ização antecipar as mudanças e fa zer as transições. À m ed ida que o tem po de reação dim inui, a adm inistração torna-se reativa. 2 Atitude reativa A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a es­ tabilidade, a m anutenção dó status cfüo. É à atiLude~dos adm inistradores”qutTprocessam negativam ente o feedback que. v e m do am biente extern o e de dentro da própria o rg a n iza çã o} Essa in form ação não é capaz d e provocar qualquer m udan­ ça, seja na form a com o a organ ização trata seus recursos, seja na form a com o se relaciona com o am biente. A estabilidade é preservada por forças poderosas, que oferecem resistência à m udança: a tradição e a força dos hábitos, o pensam ento conservador, os siste­ mas de controle e os procedim entos padronizados, que definem o com portam ento a ceitável e fa zem as pessoas agir de acordo com as convenções. Huse e Bow ditch incluem nesse caso os ciclos, contábeis, que forçam os adm inistradores a racioci­ nar em term os de períodos, ao fin al dos quais as contas devem ser fechadas e os dem onstrativos d evem ser preparados, m esm o que isso não seja conveniente para as operações produtivas.3 Em certos casos, a atitude reativa p od e im pedir uma mudança necessária ou p rovoca r sua reversão. O Brasil é um dos poucos países do m undo em que a avia­ ção civil está sob adm inistração militar, d e vid o a um a legislação de 1941. N o fi­ nal dos anos 90, fo i criada a A gên cia N acion al dos Transportes, que deveria ab­ sorver essa função. N o entanto, a m udança, d evid o ao interesse em m anter a si­ tuação, não havia sido efetiva d a até a conclusão dos originais deste livro. 3 Equilíbrio de forças Em todas as organ izações, os dois tipos de forças estão presentes e são ne­ cessários. A atitude proativa é im portante para o crescim ento e a mudança; a ati­ tude reativa é im portante para m anter o equ ilíbrio e para im pedir as mudanças abruptas e desnecessárias. U m a organ ização, especialm ente de grande porte, não p od e nem consegue alterar seus objetivos ou m esm o um program a de trabalho a to d o o m om ento. É necessário certa perm anência de com portam ento ao lon go do tem po. Em algum as organ izações, as forças que p referem a estabilidade são mais fortes; em outras, a m udança é favorecida. O equ ilíbrio entre os dois tipos de ati­ 3. HUSE, BOWDITCH. Op. cit. p. 189. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 179 tudes influencia o desem penho da organização. Predom inando a atitude proativa en tre os adm inistradores, a organ ização torna-se capaz de ajustar-se às m udan­ ças no am biente e eleva sua eficácia. Predom in an do a atitude reativa, a organi­ zação preocupa-se pouco com a necessidade de inovar e com prom ete sua eficá­ cia. IM PORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES N u m a org a n iza çã o proativa, o processo de p lan ejam en to perm ite elevar o grau de con trole sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o am ­ biente. A organ iza çã o que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus sis­ tem as internos e no am biente, co m o form a de garantir sua sobrevivência e eficá­ cia. H á três tipos de necessidades que levam as organizações a investir na ativi­ dade de planejam en to: necessidade ou von ta d e de in terferir no curso dos acon­ tecim en tos e criar o futuro, necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis e necessidade de coorden ar eventos e recursos entre si (Figura 6.2). Predeterminação de eventos • Interferência no curso dos eventos. • Insatisfação com a situação presente. • Decisões que constroem o futuro. Eventos futuros conhecidos • Decisões passadas projetam-se nos eventos dos futuro. • Situação presente evolui de forma previsível. • Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos previsíveis. Coordenação • Encadeamento de meios e fins. • Lógica entre eventos interdependentes. Figura 6.2 Três tipos de necessidades que definem a im p ortâ n cia do planeja­ mento. 180 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Invenção do futuro Por m eio do processo de planejam ento, os adm inistradores podem desenhar e trabalhar para construir uma situação que não resultaria da simples evolução dos acontecim entos presentes. Ou: a m elh or form a de p rever o futuro é inventálo (A lan K ay). Por exem plo: • A decisão do Presidente K ennedy de levar um h om em à Lua antes do fi­ nal da década de 60, e trazê-lo de vo lta em segurança. • A m udança da capital do Brasil do R io de Janeiro para Brasília. • O lançam ento do Volksw agen d o século XXI, o “ n ovo Fusca” . N enh um desses três eventos teria ocorrid o pela sim ples evolu ção de even ­ tos anteriores. A via g em à Lua, a construção de Brasília e o lançam ento do novo V olk sw agen resultaram de ações delib era d a m en te orientadas para m od ifica r a rea lid a d e. N o fu tu ro id e a liza d o , qu e a org a n iza çã o ou adm in istrad or deseja criar, circunstâncias desfavoráveis do presente estarão m inim izadas ou certas con­ dições favoráveis estarão am pliadas. Assim, a criação do futuro é m otivada pela insatisfação com o status quo ou pela expectativa das recom pensas trazidas pela nova situação. Freqüentem ente, as organ izações tom am decisões desse tipo. É o que ocor­ re quando a adm inistração decid e com prar outra em presa, ou entrar num novo m ercado, ou m udar sua estrutura organizacional. Essas decisões são tom adas por diferen tes m otivos específicos. Para a p roveita r oportu nidades, u tilizar recursos disponíveis, para dar expansão ao espírito em presarial, ou superar dificuldades atuais ou previsíveis. 2 Eventos futuros conhecidos ou previsíveis O utro tipo de plan ejam en to é a preparação para lidar com eventos futuros conhecidos, ou que se sabe que ocorrerão e afetarão a organ iza çã o de algum a form a. Em m uitos casos, é possível prever, com m aior ou m en or precisão, os fa ­ tos futuros e seus efeitos. Os eventos dessa categoria p o d em dever-se a quatro condições: 2.1 Conseqüências inevitáveis e bem definidas de atos e decisões presentes e passados Estão nesse caso os com prom issos devid os a compras a prazo, o recebim en­ to p revisto d o equ ipam en to que fo i en com en dado, a en trega dos produtos que PROCESSO DE PLANEJAMENTO 18 1 fora m ven did os, e assim p o r diante. Todas essas decisões que foram tomadas no passado ou estão sendo tom adas no presente geram conseqüências que deverão ser adm inistradas em algum m om en to à frente. 2.2 Evolução previsível da situação presente Há eventos que estão ocorrendo agora e que terão conseqüências que podem ser antecipadas ou pelo m enos estimadas. Se uma parte significativa dos ocupantes de postos de ch efia tem idade avançada, e os substitutos potenciais são m uito j o ­ vens, o que acontecerá daqui a cinco anos? M uitos eventos são previsíveis porque se p o d e p rojetar a evolu ção da situação atual, com o essa pergunta procura exem ­ plificar. 2.3 Regularidade ou sazonalidade dos fatos Certos even tos ocorrem dentro de um padrão determ in ado de regularidade. Os prazos para o recolh im en to de im postos, as obrigações legais a serem cum pri­ das, a elaboração d o relatório anual e a convenção de m arketing estão nesse caso. C ertos fen ôm en os de consum o, associados às estações ou a períodos do ano, tam ­ b ém p erten cem a essa categoria: brinquedos n o Natal, chocolates na Páscoa, sor­ vetes n o verã o . A indústria d o vestu ário trabalha dentro de ciclos definidos de acordo com as estações do ano, para cada uma das quais há uma coleção. A m oda que va i v ig o ra r no p róx im o inverno ou ve rã o já está defin id a agora, porque para as em presas desse ram o é fatal não fa zer esse tipo de previsão. 2.4 Probabilidade elevada de repetição de fatos passados Se a lgo aconteceu, p o d e acontecer de novo. O planejam en to que lida com a possibilidade de repetição de eventos aplica-se com grande utilidade aos fen ôm e­ nos clim áticos que os cientistas consegu em prever com eleva d o grau de exatidão. D e v e z em quando, os especialistas in form am que em algum lu gar haverá uma gran d e enchente ou um a grande seca, ou que faltará água ou luz porque a capa­ cidade de abastecim ento ch egou ao lim ite. Passa o tem po, e em geral se com pro­ va m dois fatos: (a ) os especialistas tinham razão e (b ) ningu ém fe z nada para cu idar antecipadam en te do desastre. 3 Coordenação Nas ações de um a organ ização, é im portante cada participante ter uma n o­ ção precisa de seu p apel e da interdependência com os papéis alheios, a fim de 182 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO que os esforços sejam coorden ados e não se percam. Desse m odo, a terceira fin a­ lidade do processo de planejam en to é garantir a coorden ação necessária dos es­ forços coletivos, preservando a lógica que d eve h aver entre as diferentes partes em penhadas em alcançar um m esm o objetivo. Se a em presa v a i d e se n vo lv er um n o v o produto, é fu ndam en tal que haja coorden ação entre a engenharia, a fábrica e os fornecedores. Um plano que não leve em conta a interdependência desses três elem entos principais, e outros aces­ sórios, resulta num prod u to m al acabado, ou numa execução confusa. O esta b elecim en to de um a b em d efin id a cadeia de m eios e fins facilita a u nidade de propósito e ajuda os gerentes a coorden ar sistemas com plexos de ta­ refas, pessoas e outros recursos. TÉCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO O desenho e a im plantação de planos eficazes depen dem da capacidade de estudar o futuro. O estudo do futuro é um dos ingredientes mais im portantes no processo de planejam ento. M uitos aspectos e fatos do futuro são de fácil estudo, porque decorrem de evolu ções previsíveis do presente. Capacidade de m em ória e velocid ad e dos com ­ putadores, surgim ento e crescim ento dos bancos virtuais, aum ento da segurança dos produtos, aum ento da utilização dos m eios eletrônicos de pagam ento são ten­ dências que ocorreram e que há m uito eram previstas, porque já existiam nas pran­ chetas dos en genheiros e nos laboratórios de pesquisa das empresas. M esm o as­ sim, p od e não ser fácil ob ter as inform ações sobre essas tendências previsíveis. De ou tro lado, há o futuro incerto, que inquieta as pessoas e as organizações da m esm a form a. Quais serão as tendências da m oda? Qual será o volu m e de ve n ­ das? Q uanto a em presa d eve com prar e fabricar para atender à dem anda? As res­ postas a essas perguntas d epen dem da capacidade de fa zer estim ativas. Para lidar com os diversos graus de incerteza do futuro, há diversas técnicas, quase todas elas baseadas no estudo da evolu ção p revisível do presente conheci­ do. As principais técnicas são exam inadas a seguir. 1 Análise de séries temporais A análise de séries tem porais é o estudo de dados ao lo n g o de determ inados períodos, com o as vendas diárias de autom óveis, ou o núm ero de casamentos ou nascim entos, mês a mês, nos últim os 10 anos. Esses dados são dispostos em grá­ ficos e estudados estatisticam ente, de m an eira a possibilitar a iden tificação de tendências e flutuações, com o taxas de crescim ento ou diminuição, ou estabilidade PROCESSO DE PLANEJAMENTO 183 dos dados estudados, épocas do ano ou do mês em que há mais casamentos ou vendas de autom óveis, e assim por diante. O m étod o da análise de séries tem po­ rais baseia-se na prem issa de que o futuro é continuação do passado. Por exem ­ plo: é possível fa zer projeções sobre a com posição etária, a distribuição de reli­ giões e as preferências musicais da população brasileira nos próxim os 10 anos, com base nos dados dos últim os 10. N o entanto, esse m étod o nem sem pre é seguro e m uitas projeções acabam não se confirm ando. 2 Projeções derivadas Projeções derivadas são estudos que procuram identificar associações entre o com p ortam en to de duas variáveis. Por exem plo, pode-se estudar a relação en­ tre a construção de casas e a ven d a de m obiliário, o crescim ento da renda da p o­ pu lação e o aum en to do consum o de determ in ados produtos, a quantidade de acidentes de trânsito ou ocorrências crim inais e as horas do dia, ou as regiões da cidade. Essas inform ações p od em ser usadas para tom ar decisões sobre colocação de produtos nas prateleiras dos supermercados, realização de feiras de m óveis, ou sobre a dispon ibilização de policiais nas ruas. 3 Relações causais O estudo das relações causais procura determ inar o que provoca determ ina­ dos acontecim entos e a existência de possíveis “ leis” de com portam ento ou regu­ laridade. Por hipótese, pode-se supor que a cada cinco clientes que entrem numa loja, ou, então, a cada cinco visitas, uma ven d a é efetuada. O ven d ed or e o g e ­ rente de vendas, portanto, p od em planejar a realização de p elo m enos cinco v i­ sitas ou contatos para efetu ar uma venda. 4 Pesquisas de opinião e atitudes As pesquisas d e op in iões e atitudes são úteis para a com preensão das ten­ dências no presente e tam bém para fa zer projeções. Pode-se p edir aos consumi­ dores atuais que ju lgu em a qualidade dos produtos, ou aos consum idores poten­ ciais que preço se disporiam a pagar, usando escalas ou outros tipos de indicado­ res de ju lgam en tos. Pesquisas de opiniões e atitudes em geral têm alta probabili­ dade de acerto, com o é o caso das pesquisas de intenções de v o to nas eleições. 184 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 5 Método Delfos O m étodo Delfos usa o nom e do antigo oráculo grego ao qual se recorria para p ed ir conselhos sobre o futuro. E uma form a de pesquisa de opiniões, focalizada num assunto específico, em que se fa zem perguntas a um grupo de especialistas, em geral por m eio de questionários enviados pelo correio. A pesquisa é feita em várias rodadas, sendo que a cada rodada os especialistas são inform ados sobre os resultados da rodada anterior. Esse p roced im en to de inform ar os resultados an­ teriores pressupõe que o conhecim ento da opinião dos colegas ajuda a aprim o­ rar o grau de acerto das projeções. É um a técnica m uito usada na área da p revi­ são tecn ológica. QUE SÃO OBJETIVOS? Planejar, essencialm ente, é d efin ir objetivos e as form as de realizá-los. je tiv o s são os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada. São o s ^ n ^ ^ e ^ umã pessaa cra_õTgàhizaç¥o procurã~reãlizar, p o r r n e io de suás ativi­ dades, op erações e aplicação de recursos. Os objetivos representam a parte mais im portan te de um plano. Todo adm inistrador d eve ter uma sólida com preensão das forças que produ­ zem os objetivos, de sua utilidade e de co m o classificá-los. 1 Forças que produzem objetivos Os objetivos são criados de muitas m aneiras. Eles nascem de uma com plexa com binação de forças internas e externas das organizações (Figura 6.3). Por exem plo: • Forças internas: dispon ibilidade ou escassez de recursos, necessidade de atender a encom endas de clientes, m otivações dos adm inistradores, in o­ vações de produtos e serviços, insatisfação com as condições de trabalho etc. • Forças externas: entrada e saída de concorrentes, pressões exercidas pelo govern o, legislação, desejos e necessidades dos consum idores etc. Essas forças in teragem para criar situações com ameaças e oportunidades. Para responder a essas ameaças e oportunidades, as organizações defin em o b je­ tivos, que vã o desde a escolha de investim entos, ou produtos e serviços, até ações e projetos m uito específicos. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 185 FORÇAS INTERNAS • Disponibilidade ou escassez de recursos. • Motivações dos administradores • Problemas e oportunidades em geral. FORÇAS EXTERNAS • • • • Figura 6.3 Concorrência. Fornecedores. Clientes. Problemas e oportunidades em geral. Forças que im pulsionam a definição de objetivos. Por exem plo: • U m a em presa tem capital para investir, quando entra no m ercado um concorren te m uito agressivo. Essa situação cria uma am eaça potencial. A em presa define o objetivo de investir no desenvolvim ento de novos pro­ dutos e em propaganda, para en frentar a ameaça. 2 Tipos de objetivos Os ob jetivos p o d em ser classificados de diversas maneiras, dependendo de seu grau de precisão, d e seu alcance no tem po e outros critérios. U m m esm o ob­ je tiv o p o d e ser classificado de diversas m aneiras. H á quatro tipos principais de ob jetivos: 2.1 Objetivos gerais ou conceituais Os ob jetivo s p o d e m ser enunciados co m o intenções genéricas, indicando apenas o conceito que se pretende alcançar. O bjetivos desse tipo são tam bém cha­ 186 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m ados conceituais. O prim eiro ob jetivo de uma seqüência (ou cadeia de m eios e fins, conceito que será ex p lora d o a dian te) é norm alm ente d efin id o de m aneira genérica. Por exem plo: • O ob jetivo deste curso é forn ecer ao estudante os conceitos que possibi­ litam o en tendim en to d o processo adm inistrativo. • O ob jetivo da estratégia é a vitória (A ristó teles). Q u ando enunciados de m aneira genérica, com baixo grau de definição, os objetivos são cham ados objetivos gerais, declarações de propósitos ou missões. Os ob jetivos gerais fo rn ecem o p on to de partida para a defin ição dos objetivos espe­ cíficos ou operacionais. 2.2 Objetivos específicos O bjetivos específicos são os que têm natureza operacional, indicando uma ação precisa a ser realizada. São tam bém cham ados objetivos operacionais. Um ob jetivo específico, norm alm ente, está associado a um indicador de desem penho, com o quantidade, data, n ível de qualidade ou n ível de utilização de recursos. O in d icador de desem penh o não precisa ser num érico, mas deve sem pre possibili­ tar a avaliação com precisão se o ob jetivo fo i atingido ou não. Os objetivos espe­ cíficos (ou op eracion ais) são tam bém cham ados metas. Por exem plo: • Produzir 140 itens, até o dia 10, sem defeitos, utilizando no m áxim o 200 hom ens-horas. 2.3 Missão A missão é um tipo particular de ob jetivo, norm alm ente definida com o ob ­ je tiv o geral. A m issão indica o papel ou função que a organ ização pretende cum ­ prir na sociedade e o tipo de n egó cio no qual pretende concentrar-se. H á organ i­ zações que têm mais fa cilid ad e em apresentar um n egó cio d o que uma missão, enquanto outras estão na situação inversa. A definição de um n egócio ou missão procura forn ecer orientação para os funcionários e esclarecer para a sociedade qual o propósito da organ ização.4 4. HAMPTON, David R. Op. cit. p. 138-140. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 187 Por exem plo: • As em presas estatais no Brasil sem pre se propuseram a cum prir um pa­ pel social, investindo em regiões e atividades pouco atraentes para a ini­ ciativa privada. 2.4 Objetivos explícitos e implícitos U m a diferen ça im portan te é a que há entre os objetivos explícitos e im plíci­ tos. Os ob jetivos explícitos são declarados com o linha de conduta oficial da orga ­ n ização. Os ob jetivos im plícitos são os que a organ iza çã o de fa to procura rea­ lizar. Em certos casos, não é necessário explicitar os objetivos, especialm ente os operacionais, fican do im plícito que uma ação ou atividade d eve ser realizada. Às vezes, os dois objetivos coincidem ; em outros, estão em conflito. Por exem plo: • Participar de um a feira da indústria é um ob jetivo explícito; prom over a im agem da em presa é o ob jetivo associado, muitas vezes im plícito. 2.5 Objetivos principais O b jetivos principais são tam bém cham ados ob jetivos estratégicos. São os ob jetivos que se situam no início de um a cadeia ou hierarquia de objetivos. Com base nos objetivos principais, são definidos os objetivos secundários e específicos. 3 Hierarquia de objetivos Os ob jetivos sem pre desdobram -se em outros objetivos. Para realizar um, é preciso rea liza r outros, sucessivam ente. A escolha de objetivos para realizar ou­ tros objetivos representa uma estratégia. D eve-se a H erbert Sim on o conceito de cadeia de meios e fin s , que indica a sucessão de objetivos interligados. Um a das principais responsabilidades dos adm inistradores é fa zer a seleção das estraté­ gias m ais eficazes para a execu ção das cadeias de m eios e fins. As cadeias de m eios e fins dispõem os objetivos num a hierarquia. N o com e­ ço da hierarquia, estão os objetivos de n ível mais alto, que desencadeiam o p ro­ cesso de planejam en to. U m ob jetivo de prim eiro nível pode ser designado com o ob jetivo final, principal, prim ário, geral ou estratégico. A Figura 6.4 mostra uma cadeia de objetivos. 188 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO | FORÇAS EXTERNAS | |PRINCIPAL| Figura 6.4 [ OBJETIVOS DE SEGUNDO NÍVEL Um a cadeia de objetivos. H ierarqu ia particular de objetivos é aquela por m eio da qual os executivos fa zem a organ ização funcionar. A Figura 6.5 m ostra a relação entre a hierarquia dos execu tivos e a cadeia de objetivos de um a com panhia de aviação. PRESIDÊNCIA m Expandir para operações internacionais OPERAÇOES Iniciar operações internacionais Inaugurar novas linhas neste ano Figura 6.5 | H iera rqu ia de objetivos. RECURSOS HUMANOS Aumentar quadro Contratar 950 funcionários PROCESSO DE PLANEJAMENTO 189 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS A d m in istra çã o p o r ob jetivo s (A P O ) é um a expressão cunhada por Peter D rucker em 1955, no livro The practice o f m anagement. A adm inistração por ob­ je tiv o s indica um processo participativo de estabelecim ento de objetivos e avalia­ ção do desem penh o de pessoas. A base da A P O é o processo do qual participam o ch efe e sua equ ip e (o u um su bordinado em particu lar). Esse processo parti­ cip ativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe sim plesm ente define os o b jetivos e os transm ite pela cadeia de com an d o abaixo, para depois avaliar o d esem p en h o da equipe. N os anos 50, quando vig ora va m as estruturas e com portam entos hierárqui­ cos, a A P O surgiu com o um a m ensagem em fa vo r dos m étodos participativos. Fez m uito sucesso nos anos 60 e 70, mas sua popularidade com o sistema para a im ple­ m entação de estratégias declinou nos anos seguintes. N o final dos anos 90, quando os m étodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da A PO tornou-se redundante. N o entanto, em qualquer sistema de administração, os três princípios da APO, analisados a seguir, continuam válidos. 1 Objetivos específicos Para começar, as cham adas áreas principais de resultados (o u desem penh o) de um a equ ipe ou u nidade da organ ização são identificadas. Para uma equipe de vendas, p o r ex em p lo, o vo lu m e de vendas e a quantidade de contatos feitos com clientes potenciais são áreas principais de resultados. Em seguida, são estabele­ cidos ob jetivos (c o m o aum entar as vendas em 7% ou conseguir uma ven da em p e lo m en os a cada 10 co n ta to s). Os o b jetivos sem pre d evem ser defin id os de m an eira específica e m ensurável. 2 Tempo definido U m p ra zo específico é d efin id o para a realização dos objetivos, com prazos in term ed iários para verifica çã o do desem penho da equipe. 3 Feedback sobre desempenho A o lo n g o d o p erío d o estabelecido para a realização dos objetivos, o desem ­ p en h o da equ ipe é avaliado. N o fin al do prazo, um n ovo plano de ação é d efin i­ d o para um p erío d o seguinte. Caso o desem penh o da equipe tenha ficado aquém 190 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO d o esperado, o plano de ação p od e ser com plem en tado por algu m tipo de refo r­ ço, com o um program a de treinam ento.5 A adm inistração por objetivos é uma form a específica de praticar o proces­ so de planejam ento, que será descrito e analisado a seguir. PROCESSO DE PLANEJAMENTO O processo d e plan ejam en to consiste em d e fin ir planos. Em essência, um plano contém ob jetivos e as form as de realizá-los. Planejar é um processo; os re­ sultados são os planos. O processo de planejar, sin tetizado na Figura 6.6, com p reen de três etapas principais: definição de objetivos, definição dos m eios de execução e definição dos m eios de controle. 1 Definição de objetivos N o início do processo de planejam ento, encontram -se objetivos de prim eiro nível. M u ito freqü entem ente, o ob jetivo de prim eiro nível é apresentado com o um ob jetivo geral e singular. D ep en d en d o d o n ível hierárquico, do tipo de problem a ou oportu nidade, da dispon ibilidade de recursos e de outros fatores, o ob jetivo de p rim eiro n ível p od e ser apresentado das mais diferentes maneiras. 2 Definição dos meios de execução A pós defin ir os objetivos, definem -se os m eios de execução. A definição dos m eios de execução desdobra o ob jetivo inicial em objetivos de segundo e tercei­ ro n ível (e, às vezes, outros níveis in feriores). O ob jetivo de qualquer nível é um m eio para realizar o ob jetivo do n ível superior. A escolha dos m eios para realizar objetivos de qualquer nível, especialm en­ te quando há m eios alternativos, chama-se estratégia. Quatro m eios principais devem ser considerados no processo de definição de m eios: políticas, procedim entos, atividades e recursos. Esses m eios são tipos par­ ticulares d e planos. 5. ROBBINS, Stephen R, DE CENZO, David A. Fundamentais o f management. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1995. PROCESSO DE PLANEJAMENTO Objetivos secundários 191 ]• Políticas Meios de execução Recursos Atividades } Forças internas e externas I Objetivos | principais Procedi■mentos I | ¥ Produção de informações Meios de controle Processamento | de informações Sistemas de controle Decisões de controle Figura 6.6 2.1 Processo de planejam ento. Políticas As políticas ou diretrizes têm por fin alid ad e orientar o com portam ento dos indivídu os e grupos a lo n g o prazo, especialm ente em situações repetitivas ou per­ m anentes. As políticas são decisões prévias e padronizadas, que .delim itam a fa i­ xa de ação para o com portam ento, d izen d o o que se d eve fa zer em casos parti­ culares. 2.2 Procedimentos Os p roced im en tos ou rotinas estabelecem precisam ente o que d eve ser feito em determ in adas situações. U m proced im en to descreve as regras ou etapas a se­ rem observadas na solução de um problem a. Os procedim entos são conjuntos de atividades padronizadas. 192 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.3 Atividades As atividades en vo lv em o dispêndio de en ergia e recursos. Certas atividades são padronizadas e in tegram os procedim entos. Outras atividades precisam ser definidas um a a uma, quando é necessário colocar em prática uma decisão não program ada. De form a geral, a atividade cessa quando o ob jetivo é atingido. 2.4 Recursos Atividades, políticas e procedim entos precisam de recursos para sua realiza­ ção ou execução. Tem po, espaço e instalações, pessoas, equipam entos e inform a­ ções. N o processo de planejam ento, a definição dos m eios de execução estabele­ ce os diferen tes tipos de recursos que serão necessários, bem com o seu custo. 3 Definição dos meios de controle N o fin al d o processo de planejam ento, está a definição dos m eios para ve ri­ ficar se os objetivos estão sendo realizados. A função de controle, exam inada na últim a parte do livro, consiste em acom panhar a execução das atividades e o grau de realização dos objetivos. Para controlar, é preciso d efin ir os m eios de controle na fase de planejam ento. Em essência, os m eios de controle que é preciso definir são: a. Sistemas de produção de inform ação sobre o andam ento das atividades. b. Form a de processam ento, apresentação e destinação das inform ações. c. D efinição das decisões a serem tom adas com base nas inform ações. PLANOS U m plano é o resultado do processo de planejam ento. Alguns planos são in­ form ais ou im plícitos e não ch egam a ser registrados no papel. Em sua m aioria, os planos das organizações precisam ser explicitados, form alizados e escritos, para docu m entação, com u nicação, d efin iç ã o de responsabilidades, aten d im en to de exigências legais, avaliação e aprovação, ou por outros m otivos. Os planos atendem a uma grande varied ad e de necessidades das organ iza­ ções. Podem abranger a organização toda ou uma de suas partes, o futuro distante ou o próxim o ano. H á várias m aneiras de classificar os planos: de acordo com sua PROCESSO DE PLANEJAMENTO 193 perm anência, alcance no tem po, freqüência e form alidade, entre outros prováveis critérios.6 1 Permanência O critério da perm anência refere-se ao tipo de decisão que o plano prevê. Há os planos perm anentes, que contêm as decisões program adas, e os planos singu­ lares, que con têm as decisões para resolver problem as ou aproveitar oportunida­ des não program adas.7 Políticas, procedim entos e certos tipos de objetivos (com o as missões e os n egócios) são planos perm anentes. O plano de atividades, o cronogram a de execu ção de um a en com en da e um orçam ento anual são planos singu­ lares. Os planos perm anentes, com o já observado, são elaborados para funcionar co m o decisões autom áticas. Os planos singulares são finitos e perdem a razão de ser um a v e z alcançado o ob jetivo. A Figura 6.7 ilustra os diferentes tipos de pla­ nos organ izacion ais classificados segundo o critério da perm anência. 2 Alcance no tempo Outra dim ensão im portan te dos planos é seu alcance no tem po. As organ i­ zações costum am ter planos de curto, m éd io e lon go prazo. A definição de curto, m éd io ou lo n g o p ra zo varia de organ ização para organização. H á organ izações que trabalham com horizontes de tem po de cinco anos. A o fin al d e cada ano, um ano adicional é acrescentado ao quinto ano. Por exem plo: • U m a em presa tem um plano (co m diversos ob jetivos) para o período de 1999 a 2003. A execu ção da parte d o plano que corresponde ao ano de 1999 perm ite corrigi-lo, bem com o os planos dos anos seguintes, e fazer um a projeção para um ano a mais. Portanto, no final de 1999, a em pre­ sa tem planos para o p eríod o de 2000 a 2004. Q uando chegar ao final de 2000, rep ete o processo, p la n ejan d o o ano de 2005, e assim por diante, de m od o a sem pre trabalhar com cinco anos à frente. 6. LE BRETON, Preston R, HENNING, Dale A. Planning theory. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1961. p. 22-58. 7. STONER, James A., FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR., Daniel R. Management. 6. ed. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1995. p. 296-298. 194 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO FORÇAS EXTERNAS E INTERNAS I OBJETIVOS PLANOS PERMANENTES - Políticas Figura 6.7 PLANOS SINGULARES — Objetivos finitos - Procedimentos - Atividades temporárias - Missões e negócios - Planos de projetos — Rotinas operacionais — Estrutura organizacional — Orçamentos - Cronogramas Tipos e exemplos de planos segundo o critério da permanência. N o exem plo, o ano seguinte é o m éd io prazo e o ano presente o curto pra­ zo. Essa classificação, no entanto, não é a m esm a em outras empresas. 3 Abrangência Os planos são elaborados para abranger a organ ização toda ou partes isola­ das. Essa dim ensão é particularm ente im portante na elaboração de políticas, que são necessárias nas diferen tes funções organizacionais. Por exem plo: • A decisão de alugar e não com prar equipam entos é uma política de fi­ nanças; a decisão de p rom over pessoal interno e não recrutar gente de fo ra para os cargos de direção é uma política de recursos hum anos; e a decisão de atender apenas a determ inados clientes é uma política de ven ­ das. Cada uma dessas políticas abrange apenas uma função ou um aspec­ to das operações de uma organização. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 195 As políticas que abrangem toda a organ ização são chamadas políticas corpo­ rativas ou políticas de negócios. As políticas de negócios especificam o que a em ­ presa preten d e fa zer em certo p eríodo. Todas as dem ais decisões e os planos sub­ seqüentes ficam subordinados a essa diretriz de com portam ento global. 4 Freqüência de revisão Periodicam ente, os planos devem ser revistos, para se ajustar a novas circuns­ tâncias. Estão nesse caso, particularm ente, as políticas e outros planos perm anen­ tes. N o entanto, até m esm o os planos singulares exigem revisão periódica, com o é o caso dos orçam entos e planos de atividades de projetos. Outra form a de classificar os planos, portanto, é a freqüência com que são elaborados ou revistos. A freqü ência de revisão ou elaboração é, em si, um tipo de plano, porqu e ex ig e a realização de determ inadas tarefas com algum a p erio­ dicidade. 5 Formalidade Os planos p o d em ser classificados segundo seu grau de form alidade. A fo r­ m alid ad e é m ed ida pela intensidade de explicitação e docum entação. U m plano ex p lícito e escrito tem alto grau de form alidade. Por ou tro lado, os planos podem não ser declarados e sequer reconhecidos com o tal, mas serem observados com o se fossem explícitos, d e vid o a aceitação tácita das norm as inform ais de conduta. As norm as de conduta firm am -se pela cristalização dos usos e costumes, e acabam p o r se tornar regras d e decisão (planos im plícitos). PLANEJAMENTO EFICAZ U m a organ iza çã o d eve atender a quatro requisitos básicos na elaboração de seus planos: base sólida de inform ações, defin ição precisa de objetivos, previsão de alternativas e predom in ân cia da ação. 1 Base de informações A in form ação é um requisito de im portância vital para a qualidade dos pla­ nos. A prim eira con dição é, portanto, o atendim en to dessa necessidade de pes­ quisar e analisar todos os dados para m ontar o retrato mais exato possível da si- 196 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO tuação atual e de sua evolu ção, bem co m o dos recursos disponíveis e necessá­ rios, a fim de que os objetivos e os cursos de ação planejados sejam realistas. U m a grande parte das causas do fracasso dos planos - e de certo descrédito em relação à função de planejam en to - está precisam ente no fato de que se pla­ neja sem a devid a consideração das inform ações im portantes. Por causa disso, ou os objetivos planejados são incorretos, ou os recursos dim ensionados são insufi­ cientes para atendê-los. 2 Elasticidade Sem pre que possível, o processo de plan ejam en to d eve levar em conta as variações que se p od e antever nas condições para as quais os planos estão sendo preparados. C om essa previsão, não será necessário fa zer novos planos na ocor­ rência de m odificações das condições, pois elas já terão sido antecipadas no pla­ no principal. 3 Predominância da ação Por fim , a ação d eve ter preponderância sobre o planejam ento em si. O pla­ n ejam en to prepara a ação, mas não a substitui. C om o disse certa v e z um novo p re feito de São Paulo, ao tom ar conhecim ento da m iríade de planos não realiza­ dos que seus antecessores haviam d e ix a d o : Chega de p lanejam ento, é hora de ' “fa zeja m en to” . A atitude de fa zer a ação predom inar sobre o planejam ento evita a síndrom e da paralisia analítica: o geren te ou grupo preocupa-se tanto em tom ar todos os cuidados de não errar, de fa zer previsões as mais corretas, que term ina por não fa zer nada. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ' Os planos já foram classificados segundo diferentes critérios. D ependendo da abrangência e do im pacto que têm sobre a organização, eles podem ser classifi­ cados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais. 1 Planos estratégicos Planejam ento estratégico é o processo de definir objetivos e formas de realizálos. N um a em presa, os planos estratégicos defin em objetivos para toda a organi- PROCESSO DE PLANEJAMENTO 197 zação e sua relação preten did a com o am biente. São planos que estabelecem os produtos e serviços que a organ ização pretende o ferecer e os m ercados e clien­ tes a que p reten de atender. A responsabilidade pela definição dos planos estraté­ gicos é da alta adm inistração. Os m étodos participativos de muitas empresas pro­ m o v e m o en v o lv im e n to de fu ncionários de outros níveis nesse processo. A lém disso, há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialm ente dedicadas a essa tarefa. São os departam entos de novos negócios. 2 Planos funcionais Planos funcionais (tam bém chamados planos administrativos, departamentais ou táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos. Os planos fu ncionais abran gem áreas de atividades especializadas da em presa (m ark etin g, operação, recursos hum anos, finanças, novos produtos). São de res­ p onsabilidade dos gerentes dessas áreas, que tam bém p od em ser auxiliados por unidades especializadas. 3 Planos operacionais P lan ejam en to op eracion al é o processo de definir atividades e recursos. Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos. Em bora os planos operacionais sejam m ais característicos da base da pirâm ide organ izacion al, sem pre há um conteú­ d o op eracion al em qualquer tipo de plano. N os próxim os capítulos desta parte do livro, esses três níveis de planejam ento serão explorados. ESTUDO DE CASO: COMPRAR OU FAZER? A Lani S.A. é um a em presa m etalú rgica de capital nacional. Em seu ram o, é um a em presa de porte m éd io, que industrializa diversos tipos de chapas e outros produtos de aço. A em presa está agora en volvid a em um processo de decisão sobre a possibi­ lid a d e de diversificar produtos e clientes. N o m ercado do aço, há grande concor­ rência e a conjuntura é de recessão. A diversificação pretendida é tam bém uma fo rm a de a proveitar a boa situação financeira da Lani, que tem dinheiro em cai­ xa para investim entos. 198 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO N um a reunião da diretoria, fora m apresentadas várias sugestões de novos produtos. O diretor com ercial sugeriu a entrada no m ercado de equipamentos para irrigação e fundam entou sua proposta com os seguintes argum entos: • C apacidade de absorção do m ercado, já que as empresas do ram o traba­ lhavam com plena capacidade de produção instalada. • Im portância da agricultura. • A penas três em presas no m ercado, com 60% , 30% e 10% de participa­ ção. • Potencial da força de vendas e reputação da Lani. • A créscim o potencial de 25% na receita da em presa. Para via b iliza r sua proposta, o diretor com ercial sugeriu a com pra de uma das três em presas existentes, que estava em dificuldades financeiras. Em sua o p i­ nião, era o m elh or cam inho, pois oferecia a oportu nidade de aproveitar im ed ia­ tam ente o m ercado. Entretanto, o diretor industrial sugeriu que a Lani desenvolvesse ela mesma a tecn ologia do n ovo produto e o lançasse no m ercado com m arca própria. Questões 1. Q ual decisão a Lani está tom ando? A que nível de planejam ento corres­ p on d e essa decisão? 2. Q ue inform ações d evem ser obtidas e analisadas antes de a em presa p o ­ der tom ar um a decisão? 3. Que passos d evem ser dados a partir do m om en to em que o d iretor in-S dustrial fe z sua sugestão? M INICASO: DAIMLERCHRYSLER AG N o dia 6 de m aio de 1998, as diretorias da D aim ler Benz e da Chrysler apro­ va ra m a fusão en tre as duas em presas, criando um a gigan tesca corporação (D aim lerC hrysler A G ) com vendas conjuntas anuais de 130 bilhões de dólares. A C hrysler ve n d ia 9 3 % de sua produ ção na A m érica do N orte. A M ercedes-Benz ven d ia 63% de sua produção na Europa. A M ercedes-Benz fabrica carros de luxo. A C hrysler é co m p eten te na p rod u ção de m inivans e u tilitários esportivos. A Chrysler tem os custos mais baixos da Am érica. A M ercedes-Benz, com uma úni­ ca fábrica nos Estados U nidos, tem os preços mais altos. São duas em presas com identidades m uito marcantes. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 199 N o m om en to da fusão, a indústria autom obilística m undial passa por uma situação crítica. A capacidade instalada perm ite fabricar 15 m ilhões de veículos acim a do vo lu m e de vendas. N o ano 2002, projeta-se um excesso de capacidade produ tiva de 18,2 m ilhões de veículos. Cada um a das duas era uma gigan te por si só. Por que, então, se juntarem num a única em presa? Q ue forças internas e externas m otivaram essa decisão? 8 EXERCÍCIO: CLASSIFICAÇÃO DE OBJETIVOS A seguir, encontra-se um a lista de objetivos reais de empresas. Classifiqueos de acordo com os tipos apresentados neste capítulo. 1. 2. D evem os criar reservas para en frentar os tem pos difíceis. Sam sung e GE, que planejavam construir novas fábricas de geladeiras e m áquinas de lavar, não levaram a idéia adiante, d evid o à queda nas ven ­ das desses produtos. 3. A L ev i Strauss, fabricante da m arca que já fo i im batível do setor (blue jea n s ), em penha-se em firm ar nova identidade, com o fabricante de pro­ dutos de grife, abandonando a im agem dos produtos de massa. 4. A Fiat A u tom óveis program ou novas paradas em sua linha de produção até a p róxim a semana. 5. A Transbrasil ch egou a ter pouco mais de 25% do m ercado dom éstico de aviação e quer recuperar essa participação. Para isso, va i reform ular e ra­ cionalizar suas rotas, lançar um program a de m ilhagem e criar nova im a­ gem . 8. 6. A V olk sw agen lançará n ovo G o lf em novem bro. 7. Podem os e desejam os crescer à taxa de 10% ao ano. 8. Nossa m eta é ser a m aior em presa d o ramo. Daimler & Chrysler, Business Week, p. 20-23, M ay 18, 1998. 7 P l a n e ja m e n t o E stratég ic o 202 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TOPICOS DESTE CAPITULO OBJETIVOS DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Caracterizar o processo de planejamento estratégico como técnica para definir uma relação desejada com o ambiente. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Descrever as técnicas para o estudo da situação estratégica presente da organização. ANÁLISE DO AMBIENTE Descrever as técnicas para o estudo dos segmentos relevantes do ambiente para a organização. ANÁLISE INTERNA Explicar como a organização pode fazer o diagnóstico de seus pontos fortes e fracos. ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Explicar quais são os componentes de um plano estratégico e como prepará-lo. ESTUDO DE CASO: NIKE MINICASO: PREVISÕES PARA 1999 EXERCÍCIO: FAÇA SEU PRÓPRIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 203 INTRODUÇÃO O ob jetivo principal deste capítulo é forn ecer os elem entos para a com pre­ ensão e aplicação sistem ática dos conceitos e das técnicas de planejam ento estra­ tégico. Estratégia é a seleção dos m eios, d e qualqu er natureza, em p regad os para realizar objetivos. O con ceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar ob ­ jetivo s em situações com plexas, principalm ente nas quais um concorrente procura frustrar o ob jetivo de outro. A fin alid ad e da estratégia, segundo Aristóteles, é a vitória. N o cam po da adm inistração das organizações, a estratégia abrange os ob je­ tivos da organ ização na relação com seu am biente: a seleção dos produtos e ser­ viços e dos m ercados e clientes com os quais a organ ização pretende trabalhar. P lan ejam en to estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou pla­ no estra tég ico), com base na análise d o am biente e nos sistemas internos da or­ gan ização. A dm inistração estratégica é o processo que com preen de planejam en­ to, im plem en tação e con trole da execução da estratégia. DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A necessidade de planejar estrategicam ente é resultado de dois conjuntos de forças principais: O p rim eiro com p reen d e as oportu nidades e desafios criados pelos segm en­ tos d o am biente, co m o concorrência, consum idores, tecn ologia, fontes de m até­ ria-prim a e outros elem entos. O segundo co m p reen d e os problem as e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organ ização, com o as com petências de seus funcionários, a tecn olog ia de suas m áquinas, equipam entos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elem entos. O processo de plan ejam en to estratégico consiste em d efin ir objetivos para a relação com o am biente, leva n d o em conta os desafios e as oportunidades inter­ nos e externos. O processo de planejam en to estratégico afeta a em presa a longo prazo, porqu e com p reen d e as decisões sobre os produtos e serviços que a orga ­ nização p reten de o ferec er e os m ercados e clientes que pretende atingir. Toda organ ização tem um a estratégia, ou plano estratégico, com algum grau de explicitação. Em algu m m om en to do passado, seus adm inistradores definiram ob jetivos pensando em aplicar recursos para aproveitar oportunidades do m erca­ do. D o passado para o presente, de qualquer organização, sem pre é possível iden­ tifica r estratégias explícitas ou im plícitas, form ais ou inform ais, com o procura m ostrar a Figura 7.1. 204 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO SITUAÇÃO ESTRATÉGICA DESEJADA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA ATUAL | PASSADO________| Figura 7.1 PRESENTE | ________FUTURO________| Situação estratégica atual e desejada. Provavelm en te, a grande m aioria das organizações tem planos estratégicos im plícitos, que foram elaborados por m eio de tentativa e erro. Este capítulo apre­ sentará uma form a sistem ática de fa zer o planejam ento estratégico. O planejam en to estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que pod em ser ajudados por assessores. O rganizações profissionalizadas, de grande porte, pod em utilizar equipes ou departam entos de novos negócios para auxiliar os executivos. O rganizações participativas p rom ovem o en volvim ento de seus funcionários dos mais diferentes níveis nesse processo. O processo de planejam ento estratégico é uma seqüência de análises e deci­ sões que com preen de as seguintes etapas principais: • Análise da situação estratégica. • Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do a m b ien te). • Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organ ização). • D efinição do plano estratégico, com preen den do os objetivos e a estraté­ gia. Cada uma dessas etapas, sintetizadas na Figura 7.2, será analisada numa das partes seguintes deste capítulo. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL A análise (ou diagnóstico) da situação estratégica ou posição estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. O diagnóstico deve focalizar cinco elem entos: objetivos e metas,1 clientes e m erca­ dos, produtos e serviços, vantagens com petitivas e desem penho (p o r exem plo, 1. KEUNING, Doede. Management. Londres : Pitman, 1998, p. 199-200. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 205 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS * Plano estratégico DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Análise da situação estratégica Análise do ambiente Figura 7.2 Cinco etapas do planejam ento estratégico. ANALISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA ATUAL Missão, negócio e visão Figura 7.3 1 1 I Clientes I Produtos 1 e mercados § | serviços | Vantagens 1 competitivas 1 Desempenho Cinco focos da análise da situação estratégica atual. p a rticipação n o m ercado, fatu ram en to ou lu cros).2 A Figura 7.3 sintetiza esses cinco focos de análise da situação presente. 1 Objetivos Os ob jetivos focalizados, inicialm ente, na análise da situação atual, são d e­ fin idos de fo rm a genérica, especialm ente a missão e o n egócio. Os objetivos d e fi­ nidos de form a específica, que co m p reen dem as metas da organização, são ana­ lisados no item d o desem penho. 2. KATZ, Robert L. Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1970. 206 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Estudar a m issão da organ ização é uma das tarefas mais im portantes no d e­ sen volvim en to de um plano estratégico.3 A missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organ ização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Iden tificar a missão é en tender qual a necessidade do m ercado (ou a m b ien te) a que a organ iza çã o atende. Para analisar a m issão, é preciso fa zer perguntas com o: • O que a organ ização está fa zen d o agora? • Q ual sua utilidade para os clientes? • Em que n egó cio estamos? • Q uem são nossos clientes? • A que necessidades estamos atendendo? • Q ue papéis estam os cum prindo? O en ten dim en to da missão possibilita com p reen der o papel que a organ iza­ ção desem p en h a para seus clientes e stakeholders relevantes. A adm inistração contem porânea dá grande ênfase aos interesses dos stakeholders, que devem ser incorporados na missão. De acordo com essa visão, a missão im plícita de qualquer organ ização em presarial é não apenas m axim izar o lucro dos acionistas, mas tam ­ bém criar va lo r parar todos os stakeholders: acionistas, em pregados, clientes, co­ m unidades, instituições sociais e governam entais, forn ecedores e até m esm o os concorrentes. A análise estratégica deve enfatizar a identificação do valor que está sendo criado para os stakeholders. M uitas em presas não têm missões explícitas nem se preocupam em definilas. Outras apenas sugerem sua missão. Muitas preferem a palavra negócio, em lu gar de missão. A idéia de n egócio, para definir um ram o de atuação, é mais prá­ tica e tam bém p od e ser explícita ou im plícita. Inúm eras em presas declaram ex­ plicitam ente seu n egócio. Outras parecem achar que seu n egó cio é tão ób vio que não precisa ser explicitado. As editoras, por exem plo, declaram estar no negócio da inform ação e educação, em lugar de produção e ven da de livros. Cinem a e tea­ tro são o n egó cio da cultura e diversão. As com panhias de aviação, os bancos e as redes de televisão, no entanto, atuam em negócios tão óbvios, que não sentem a necessidade de explicitá-los. 2 Clientes e mercados N a fase do diagnóstico, a organ ização estuda seus clientes e m ercados e a evolu ção de seus negócios. Clientes e m ercados p o d em ser estudados quantita­ 3. MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1992. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 207 tivam ente. Para isso, é preciso com pilar inform ações sobre quais e quantos são os clientes, que tipos e volu m es de negócios eles têm com a organização, e em que m ercados se situam. N o caso de uma em presa, isto significa determ inar a partici­ pação dos clientes no faturam ento (F igu ra 7.4 ). A organização, ao analisar sua situação estratégica, precisa conhecer os volu m es de negócios que tem com cada um dos clientes de cada um de seus m ercados. As tendências e flutuações desses núm eros p o d em indicar am eaças ou oportunidades no am biente, bem com o debilidades e potencialidades da organização. Belgas Figura 7.4 Participação dos clientes nas vendas. 3 Produtos e serviços O utro tóp ico para exam e quantitativo são os produtos e serviços. Nesse item, a organ iza çã o d eve p rod u zir e m an ter inform ações num éricas sobre os produtos que v e n d e e serviços que presta para seus clientes. Para uma empresa, isso signi­ fica saber qual a participação dos produtos e serviços nas vendas. O 'estu d o da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao lon go de determ in ado perío­ do, tam bém perm ite iden tificar ameaças, oportunidades, tendências e a necessi­ dade de decisões (F igu ra 7.5). INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 208 Figura 7.5 Participação dos produtos e serviços nas vendas. I 4 Vantagens competitivas Vantagens com petitivas aplicam -se principalm ente, mas não exclusivam en­ te, a situações de concorrência. Vantagens com petitivas são fatores que contri­ buem para que um produto, serviço ou em presa tenha sucesso em relação aos con­ correntes. As vantagens com petitivas tam bém p od em ser entendidas com o as ra­ zões pelas quais o cliente p refere uma em presa, produto ou serviço. N o entanto, vantagens (e desvan tagen s) com petitivas p od em estar associadas às condições internas da em presa e não às preferências de seus clientes e m ercados. As princi­ pais vantagens com petitivas que qualquer organ ização p od e ter e identificar es­ tão relacionadas a seguir, com exem plos de empresas associadas a cada uma (n or­ m alm ente, as em presas procuram diferenciar-se com base em mais de uma va n ­ tagem c o m p e titiv a ): • Q u alid ad e de p ro je to dos produ tos e serviços. M ercedes-B enz, Volks­ w agen , B oeing, Rede G lobo, BIC, D isneyw orld. • Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos. Empresas ja p o n e­ sas e suas seguidoras que adotaram os sistemas de produção enxuta. • Liderança na inovação. M icrosoft, Banco 24 horas. • D isponibilidade e desem penho da assistência técnica ou serviços pós-venda. Volksw agen, Philips, Xerox. • R elações pessoais com consu m idores. Lojistas, em presas e m icroem presários que trabalham com o sistema de porta em porta. • Prop ried a d e ou con trole de m atérias-prim as de alto custo ou escassas. Vale do R io Doce, m ineradoras, cartel do cim ento, Opep. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • • 209 D isponibilidade de capital. Bancos com erciais, fundos de pensão. C ontrole do m ercado. M on opólios, Petrobrás, cartel do cim ento, M icro­ soft. • A ceita çã o p e lo con su m idor da m arca da em presa. N estlé, Johnson & Johnson, açúcar União, Sonho de Valsa, Coca-Cola, Gillette, Steven Spielberg, Disney. • C on ven iên cia e dispon ibilidade do produto (eficá cia do sistema de dis­ trib u ição). A çúcar U nião, N estlé, G illette. • Preço baixo. Cam elôs. • Preço alto. M ercedes-Benz, prim eira classe dos aviões. O estudo das vantagens com petitivas possibilita a com paração da empresa com seus concorrentes e o en tendim en to das razões pelas quais os consum idores p re fere m um produ to ou serviço e não outro. A lém disso, o estudo das vantagens com petitivas perm ite tom ar decisões sobre com o a em presa pode distinguir-se dos concorrentes. 5 Participação no mercado C om o parte do diagnóstico organ izacion al, a organ ização compara-se com outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos concorrentes. A com ­ paração iden tifica a participação no m ercado, um dos itens mais im portantes de análise no processo de p lan ejam en to estratégico. D o estudo da participação no m ercado, ao lo n g o de certo p eríodo, surgem inform ações sobre o crescim ento ou d e clín io dos diversos concorren tes e as p referên cias do consum idor. A análise dessas inform ações, à luz d o exam e de outras variáveis, com o a utilização de va n ­ tagens com petitivas e as tendências do am biente, pode produzir decisões de gran­ de im pacto (F igu ra 7.6 ). 210 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ANÁLISE DO AMBIENTE U m a v e z que a estratégia procura adaptar a organ ização com sucesso a seu am biente, a base para a form u lação da estratégia é a análise das ameaças e op or­ tunidades d o am biente (F igura 7.7). Quanto mais instável e com p lexo o ambien- Figura 7.7 Focos de ameaças e oportunidades do ambiente da organização. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 211 te, m aior a necessidade do en foqu e sistêm ico e do planejam en to estratégico. O con ceito de am biente e os fatores a serem considerados num a análise ambiental variam de organ ização para organização. Em capítulos anteriores, fo ra m m encionadas diversas transform ações, no am biente das organ izações em geral e das empresas em particular, que revelam essa instabilidade e com p lexid ad e. A m p lian d o e exem plificando algumas dessas transform ações, que criam oportu nidades e dificuldades, este capítulo analisa al­ guns dos segm entos específicos mais im portantes para a form u lação da estraté­ gia, com eçan do p ela concorrên cia e p e lo m ercado. 1 Análise da concorrência A ação da concorrên cia é o principal fa tor que cria ameaças e, algumas v e ­ zes, oportu nidades para as em presas. As oportunidades que a concorrência cria são, p o r exem plo: • N ovas idéias e produtos. • N o vo s m ercados. • N ovas necessidades. • N ovo s conceitos de adm inistração. Para facilitar a análise da concorrência, é conveniente com eçar estudando o ram o de negócios. O roteiro a seguir apresenta as principais inform ações de uma análise d o ram o de negócios: • Estrutura (em presas que com p õem o ram o de negócios e sua participa­ ção nas vendas, produção, faturam ento, núm ero de funcionários etc.). • Linhas de produtos e vendas. • C om pradores e com portam ento dos com pradores (p o d er aquisitivo, sazon alidade etc.). • C rescim ento das empresas e d o m ercado.4 Outra técnica para estudar um ram o de negócios é a análise estrutural. De a cord o com C atherine L. H ayden, a análise estrutural consiste em exam inar as características de um ram o de negócios, chamadas fatores estruturais, para iden ­ tifica r o n ível e as variações na lu cratividade dos concorrentes. Segundo Hayden, os fatores estruturais influenciam as cinco forças com petitivas (representadas na 4. BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e estratégia de empresas. Rio de Janeiro : Guanabara Dois, 1981. p. 64-69. 212 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Fonte: Adaptado de HAYDEN, Catherine L. The handbook o f strategic expertise. N ew York : Free Press, 1986. p. 316. Figura 7.8 Cinco forças que atuam num mercado com petitivo. Figura 7.8) de um ram o de negócios. Sucintam ente, são os seguintes os fatores com petitivos a serem exam inados numa análise estrutural: • Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o in­ vestim en to dos concorrentes atuais. • Rivalidade: afeta diretam ente os retornos, quando os concorrentes de um ram o de negócios se en vo lv em num a guerra de preços. • Poder dos com pradores: os com pradores, diretam ente ou por m eio da le­ gislação, p o d em forçar as empresas de um ram o de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes inform ações dispendiosas ou m anter peças em estoque (co m o acontece com a indústria autom obilística). • Produtos substitutos: podem estabelecer lim ites para o aum ento dos pre­ ços e influenciar decisões sobre investim entos em desenvolvim ento de no­ vos produtos (co m o acontece na indústria de tecido e ve stu á rio ). • P o d er dos forn eced ores: p o d e ser m uito gran d e ou m uito pequ en o e, desse m odo, influenciar bastante ou pouco os preços dos com ponentes para os concorrentes de um ram o de negócios. Por exem plo: a indústria de insumos básicos (com bustíveis, eletricidade, com unicações) tem gran­ de p o d er sobre os dem ais ram os de negócios, porque em geral são m o ­ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 213 nopólios. Os forn ecedores da indústria autom obilística, por outro lado, são relativam en te fracos.5 O en ten dim en to da rivalidade, do p o d er do com prador e de outros concei­ tos presentes num a análise estrutural é fundam ental para o desenvolvim ento de um a estratégia com petitiva. 2 Análise do mercado As in form a çõ es p rod u zidas p e lo estudo d o m ercado perm item à em presa iden tificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de com p ortam en to em ascensão ou declínio. O m erca d o p o d e ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que tam bém são u tilizados com o indicadores para a segm entação do m ercado (a divisão do m ercado em grupos de consu m idores): geográfico, dem ográfico, psicossocial e com portam ental. 2.1 Geográfico Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem , tam anho das cidades, densidade dem ográfica, clima. 2.2 Demográfico Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária, sexo, tam anho da fam ília, tem po de casam ento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia. 2.3 Psicossocial Estudo e classificação dos clientes d e acordo com a classe social, estilo de vid a, personalidade. 5. HAYDEN, Catherine L. The handbook ofstrategic expertise. N ew York : Free Press, 1986. 214 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.4 Comportamental Estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de com porta­ m ento e hábitos, com o ocasião da com pra, benefícios preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em relação à m arca ou produto, grau de inform a­ ção sobre o produto ou serviço, atitude fa vo rá vel ou desfavorável em relação à em presa ou algum aspecto do produto ou serviço.6 Para a form u lação de estratégias com petitivas, o en tendim en to do m ercado e das características que p erm item classificar os consum idores em segm entos ou grupos específicos tem im portância igual ao en tendim en to da concorrência. As variáveis (o u critérios) que as organ iza ções em presariais u tilizam para fa zer a segm entação do m ercado p o d em tam bém ser usadas por organizações não lucra­ tivas, que tenham a ob rigação de prestar serviços públicos ou que tenham algum interesse em consegu ir adesões. Por exem plo: • O crescim ento da crim inalidade nas grandes cidades teve várias conse­ qüências im portantes d o pon to de vista da estratégia de m arketing de m uitos tipos de organizações. Criou vastos m ercados para todos os tipos de empresas que oferecem produtos e serviços relacionados com a segu­ rança e, ao m esm o tem po, abriu espaços para os partidos políticos e can­ didatos a cargos eletivos usarem a política de segurança com o platafor­ m a eleitoral. 3 Outros segmentos do ambiente O capítulo anterior m ostrou que o am biente extern o pode ser m uito com ple­ xo, depen den do do tipo de organ ização. Muitas das variáveis do am biente adm i­ tem algu m grau de controle. Outras variáveis são incontroláveis, ou requerem grande esforço para que a organ ização consiga resultados. Seja qual fo r o caso, a organ ização d eve sem pre procurar acom panhar as tendências nos segm entos re­ levantes para a form u lação de suas estratégias. Alguns dos segm entos mais im ­ portantes para et m aio ria das organ iza ções e os in dicadores de tendências que d evem ser m onitorados são os seguintes: 6. LOWRY, James R., WEINRICH, Bernard W. Business in today’s world. Cincinnati: South-Western Publishing, 1994. p. 339-344. Ver também KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing: an introduction. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1991. p. 220. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3.1 215 Mudanças tecnológicas As prim eiras gravações em discos deram origem ao som hi-fi, depois ao som estereofôn ico, em seguida à gravação digital. Carburadores transform aram -se na injeção eletrônica. Máquinas de escrever cederam espaço para os editores de texto dos com putadores. Os cinem as concorrem com a televisão e o videocassete. As válvu las dos prim eiros com putadores foram aposentadas pelos transistores e es­ tes pelos m icroprocessadores. N ada indica que a evolu ção vá parar ou que as pes­ soas queiram retornar ao passado. Portanto, acom panhar a evolu ção tecnológica é seguram ente um a estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da or­ gan ização. As organ izações p o d em ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à tecn ologia. A lgu m as procuram liderar o processo de inovação tecn oló­ gica, e fa zer propaganda disso; outras procuram com prar os avanços tecnológicos p rod u zidos p o r outros. 3.2 Ação e controle do governo Q u alquer estratégia deve sem pre levar em conta a ação e o controle do g o ­ vern o. Por um lado, todas as organ izações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações: trabalhista, tributária, de proteção do m eio ambiente, de defesa do consu m idor e de regu lam en tação do form ato das em balagens, entre muitas ou­ tras. O descum prim en to de qualquer desses códigos pode representar sérios ris­ cos. Por ou tro lado, as políticas governam entais criam oportunidades e ameaças que as organ izações d evem sem pre procurar acompanhar. Por exem plo, a po líti­ ca de in tegração d o Brasil à econ om ia glob a l favoreceu os forn ecedores interna­ cionais em inúm eros ram os de negócios. Brinquedos, tecidos, bicicletas, autom ó­ veis são produtos cuja fa cilid ad e para entrar no país criou sérias ameaças para as em presas fabricantes locais, nacionais ou subsidiárias de m ultinacionais. As orga­ n izações am eaçadas p o r essa con corrên cia atuaram de diversas m aneiras para defen der-se. A p rim o ra r a co m p etitivid a d e fo i uma das principais. Influenciar o govern o, in d ividu alm en te ou por m eio das associações de classe, fo i outra. Essa é uma das estratégias prediletas - a expressão que indica essa atuação é fazer lobby, que sign ifica acom panh ar e, se possível, tentar de algum a fo rm a influenciar as decisões dos legisladores e dos governantes. H á pessoas, departam entos nas gran­ des em presas e m esm o em presas especializadas em fa zer lobby. 3.3 Mudanças nas condições da economia A com pan h ar as tendências econôm icas é vital para qualquer espécie de or­ gan ização. Diversos indicadores do fu ncionam ento da econom ia m ostram sinais d e am eaças e oportunidades: 216 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • E m prego e desem prego. • Dem issões e admissões. • Taxa de juros. • Valor das ações. • M o vim en to dos negócios. • Endividam ento e inadim plência. • Flutuação do p o d er aquisitivo. • Flutuação no consum o de determ inados produtos, indicativos de altera­ ções no p o d er de com pra e nos hábitos dos com pradores. • Poupança. A ssociações de classe, pu blicações especializadas, institutos de pesquisas econômicas, órgãos governam entais, organismos internacionais e a grande im pren­ sa prod u zem e dispon ibilizam todos os dias inform ações sobre esses e outros in­ dicadores, para toda a econom ia e para cada ram o de negócios. O bter e utilizar essas inform ações para tom ar decisões é extrem am ente im portante para qualquer adm inistrador e em presa. 3.4 Mudanças nas normas sociais O acom panham ento da evolu ção das norm as sociais va i além do estudo das va riáveis psicossociais e com portam entais d o m ercado. Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e m edos coletivos, tendências e hábitos são as in for­ m ações que p o d em indicar oportunidades e ameaças. Por exem plo, algum as ten­ dências nas norm as sociais que m od ifica ra m o co n texto da adm inistração das em presas na parte fin al do século XX são as seguintes: • Valorização da saúde e d o em p regad o saudável, e a conseqüente em er­ gên cia d o conceito e das técnicas da qualidade de vid a do trabalho. • Despersonalização e profissionalização das relações entre empresas e em ­ pregados, com o declín io das idéias de lealdade e de “vestir a camisa” do patrão. • Perda de im portância dos sindicatos e valorização dos mecanismos de ne­ gociação interna entre em presas e em pregados. • Perda de im portância da idéia da autoridade na fam ília e em outras re­ lações sociais, com a conseqüente em ergência do conceito de adm inis­ tração participativa. • V alorização da em presa socialm en te e am bientalm ente responsável, e crescim ento da im portância das norm as de proteção do am biente. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 217 ANÁLISE INTERNA A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organ ização é parte im ­ portante de qualquer processo de form u lação de estratégia. H á diversos focos de pontos fortes e fracos em qu alqu er organ ização, com o m ostra a Figura 7.9. As principais form as de iden tificar pontos fortes e fracos são três: estudo das áreas funcionais, estudo d o desem penh o e benchm arking. 1 Estudo das áreas funcionais U m a fo rm a de iden tificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as prin­ cipais áreas funcionais da organ ização (m arketing, produção e operações, recur­ sos hum anos, fin a n ç a s ). Os recursos e com petências de cada área são avaliados, bem com o suas deficiências e vulnerabilidades. A avaliação pode ser feita por meio de processos sistem áticos de levan tam en to de inform ações, consulta aos funcio­ nários e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes. A Figura 7.10 resum e as potenciais fontes específicas de pontos fortes e fra­ cos nas áreas funcionais mais im portantes de uma grande variedade de organ i­ zações. São essas fontes principais que d evem ser abordadas no estudo das áreas 218 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO funcionais. Outras áreas funcionais, com o m anutenção, controle da qualidade ou d esen volvim en to de forn ecedores, p oderão ser incluídas na relação, dependendo do tipo de em presa e das necessidades de análise. ÁREAS FUNCIONAIS Produção/ Operações FOCOS POTENCIAIS DE PONTOS FRACOS • Arranjo físico, seqüência e organização das operações produtivas, utilização do espaço, métodos de trabalho. • Idade das máquinas, equipamentos e instalações. • Flexibilidade dos recursos produtivos. Pesquisa e desenvolvimento • Número de produtos novos ao longo do tempo, vendas de novos produtos em relação ao total das vendas. • Percepção dos clientes em relação aos novos produtos. • Integração com as áreas de marketing e produção/ operações. Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa de marketing, experiência com o mercado. • Desempenho no lançamento de produtos. Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos. • Políticas de administração de recursos humanos. Finanças • Fluxo de caixa. • Liquidez. • Solvência. • Retorno sobre o investimento. Compras • Parcerias com fornecedores. • Conhecimento do mercado de fornecedores. • Preço das compras. Administração superior • Orientação estratégica. • Políticas de qualidade, desenvolvimento de produtos, recursos humanos e outras. • Responsabilidade social. Figura 7.10 Tipos específicos de pontos fracos que podem oco rre r nas áreas fu n ­ cionais. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 219 2 Estudo do desempenho O estudo do desem penh o da organ ização concentra-se nos resultados obti­ dos até o presente. Dois objetivos desse estudo são: a. C om p reen d er a evolu çã o d o desem penh o da organ ização, do passado para o presente: está m elhorando ou piorando? b. Fazer projeções sobre o desem penho futuro da organização: vai m elh o­ rar ou piorar? Duas áreas principais de desem penho são focalizadas no estudo do desem ­ penho: finanças e vendas (ou operações, no caso das organizações não lucrativas). O estudo do desem penh o das vendas enfatiza a identificação do volu m e de vendas e a participação no m ercado (v e r item 2.5 deste capítu lo), conform e pro­ cura m ostrar a Figura 7.11. O estudo do desem penho financeiro enfatiza a lucra­ tivid a d e e a iden tificação das fontes de lucros (ou resu ltad os). PARTICIPAÇÃO NO MERCADO DA VENDA DE TELEVISORES Volume jan. a dez./97 7.835.631 Volume jan. a jun./98 3.015.809 Sharp Sharp 15,4% 16,1% Philips Philips 15,7% 19,3% Semp 12,5% Philco Gradiente 9,6% Semp 10,9% 11,7% Fonte: Gazeta Mercantil, 19 out. 1998, p. C-5. Figura 7.11 Exem plo de estudo do desempenho das vendas. Um a das técnicas mais populares para o estudo do desem penho é a análise de p o rtfó lio, d esen volvid a pela em presa am ericana de consultoria BCG (Boston C onsulting G r o u p ). A m atriz do p o rtfó lio de produtos, ou m atriz de crescim ento 220 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO e participação, perm ite classificar as unidades de negócios ou produtos de acor­ do com sua participação no m ercado e a taxa de crescim ento do m ercado em que atuam. A Figura 7.12 representa a m atriz, que retrata as seguintes quatro fontes de lucros ou resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e viralatas. PARTICIPAÇAO NO MERCADO Grande Grande CRESCIMENTO DO MERCADO Pequena Pontos de interrogação Estrelas • Vacas leiteiras A $ , Vira-latas ® Pequeno Figura 7.12 M a triz BCG de participação no mercado. a. Estrelas (stars) Estrelas são os produtos ou unidades de negócios que têm participação e le ­ va d a em m ercados com altas taxas de crescim ento e que, portanto, têm alto p o­ tencial de lu cratividade. Por causa disso, as estrelas são unidades de negócios ou produtos ganhadores de dinheiro. b. Pontos de interrogação ( question marks) Pontos de in terrogação são os produtos ou unidades de negócios que têm pequena participação em m ercados com altas taxas de crescim ento. Portanto, são pontos de in terrogação porqu e precisam de dinheiro para um investim ento cujo retorn o é incerto. c. Vacas leiteiras (cash cows) As vacas leiteiras são produtos e negócios que têm alta participação em m er­ cados estabilizados, com pequenas taxas de crescim ento. Por causa disso, as v a ­ cas leiteiras ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investim entos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 221 d. Vira-latas (dogs) Os vira-latas são os produtos e negócios que têm pequena participação em m ercados com pequenas taxas d e crescim ento. Precisam de dinheiro para sobre­ v iv e r e não ganham o suficiente para tanto. Portanto, não representam boas op or­ tunidades de investim ento. M u itos p rod u tos e n egó cios têm um ciclo de vid a que passa pelos quatro quadrantes da m atriz: com eçam com o pontos de interrogação e tornam -se estre­ las. À m ed id a que surgem novos concorrentes, transform am -se em vacas leiteiras e, fin alm en te, em vira-latas. A utilização da m atriz de crescim ento e participação, que é uma ferram en ta para a adm inistração de carteiras de produtos e negócios, requer, em p rim eiro lugar, a identificação d e cada produto ou n egócio com o viralata, vaca leiteira, estrela ou pon to de interrogação. Com base nessa classificação, a em presa p o d e analisar o desem penho para planejar uma estratégia. 3 Benchm arking Benchm arking é a técnica por m eio da qual a organ ização com para seu d e­ sem penho com o de ou tra.7 Por m eio do benchm arking, uma organização procu­ ra im itar outras organizações, concorrentes ou não, do m esm o ram o de negócios ou d e outros, que façam a lgo de m aneira particularm ente bem -feita. A idéia cen­ tral da técnica do benchm arking é a busca das m elhores práticas da adm inistra­ ção, co m o fo rm a de id en tifica r e gan har vantagens com petitivas. As m elhores práticas p o d em ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que es­ teja num ram o com p letam en te diferen te de atuação. A u tilização d o benchm arking com eça pela definição de com o serão pesqui­ sadas as m elhores práticas. Os procedim entos básicos iniciais consistem em sele­ cionar o produto ou processo a ser com parado e o m arco de referência (com quem irem os com parar-nos?), e escolher um m étod o de obtenção de dados. N ão há um m éto d o único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as m elhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem ex igir procedim entos de pes­ quisa e observação direta, se isso fo r possível. Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a o rg a n iza çã o escolh ida co m o m arco d e referên cia. Os proced im en tos básicos nesta segunda etapa do processo procuram en tender em que se baseia a superio­ ridade da em presa selecionada para com paração e quais de suas práticas podem ser copiadas e im plem entadas. O processo com p leto do benchm arking vai desde 7. Benchmarking significa usar um ponto de referência. Benchmark é o padrão, ou ponto de refe­ rência a ser copiado. 222 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO essas duas fases iniciais até a im p lem en ta çã o e m atu ração das práticas sele­ cionadas para im plem en tação.8 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO A elaboração de um plano estratégico é a etapa para a qual a organização p o d e avançar d elib era d a m en te, depois dos proced im en tos de análise que este capítulo apresentou. D e um a em presa para outra, os planos estratégicos podem ter diferen tes graus de form alidade, abrangência, p eriodicidade d e preparação e m uitos outros atributos. 1 Preparação do plano estratégico A preparação do plano estratégico com eça com o estudo do futuro dos ob ­ jetivos da organização. Ela continuará a ser capaz de realizá-los? Há algum a am ea­ ça ou oportu nidade visível? O que d eve ser feito? Em seguida, a organ ização pre­ para um conjunto de alternativas, para m anter ou aprim orar seu desem penho. U m a técnica bastante popu lar para explicar com o as alternativas p od em ser d e­ senvolvidas é a m atriz de produtos e m ercados, criada por A n soff.9 Nessa m atriz, retratada na Figura 7.13, são sintetizadas as diversas oportunidades de crescimen­ to da organização. PRODUTOS Atuais Novos Atuais Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos Abertura de novos mercados Diversificação MERCADOS Novos Figura 7.13 8. 9. A m a triz de Ansoff. CAMP Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo : Pioneira, 1993. p. 14-17 e Capítulos 3-11. ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy. N ew York : McGraw-Hill, 1965. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 223 U m ex em p lo prático de com o a m atriz de A n so ff explica o com portam ento das empresas é o caso Nike. Depois de m uito tem po atuando no m ercado dos cal­ çados esportivos, a N ik e percebeu que estava fora do mais im portante segm ento do esporte. Esse é o segm ento do fu tebol, o esporte que tem mais praticantes e atrai mais espectadores em tod o o m undo. Era um m ercado totalm ente novo, para o qual a N ik e não tinha produtos. A em presa tom ou a decisão de explorar esse m ercado, a p roveitan d o a oportu nidade prom ocional representada pela Copa do M u ndo, realizada na França em 1998. 2 Conteúdo do plano estratégico Em linhas gerais, um plano estratégico define três elem entos do com porta­ m ento da em presa no futuro: missão, objetivos e estratégias. 2.1 Definição da missão As m udanças no am biente freqü entem ente forçam a redefin ição da missão. Por exem plo: • D epois da crise do p etróleo dos anos 70, algumas empresas petrolíferas m udaram sua m issão, que antes era extração, refin o e distribuição de óleo. Exxon, Shell e M o b il tornaram -se em presas de energia, en volven ­ do-se nos ram os de carvão, en erg ia solar, nu clear e outras form as de energia. • A SKF, em presa sueca de rolam entos, descobriu que sua especialidade bá­ sica era o tratam en to de superfícies, quando os negócios dos rolam entos com eçou a andar mal. A SKF conseguiu assim ingressar em outros ramos e ex p lo ra r novas op ortu nidades no n egó cio d o tratam en to de superfí­ cies. 2.2 Definição de objetivos U m plano estratégico d eve defin ir explicitam ente os objetivos com relação a clientes e m ercados, produtos e serviços, vantagens com petitivas, participação n o m ercado e d esem p en h o.10 A o d efin ir seus objetivos ou metas estratégicas nes­ sas áreas,11 a organ iza çã o d eve declarar quais resultados deseja alcançar e quan­ 10. KATZ, Robert L. Op. cit. p. 195. 11. Objetivos e metas são usados aqui como sinônimos. 224 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO do deseja que eles sejam alcançados. Muitas empresas partem desse ponto em seu planejam en to estratégico, não se preocupando em explicitar uma missão. Os ob­ jetivo s (o u resultados desejad os), foca liza n d o a ven d a de produtos ou serviços, ou a cobertura de m ercados, p od em ser enunciados com o alvos m uito precisos ou intenções. Por exem plo: • M an ter posição de liderança entre as empresas da indústria autom obi­ lística (V olk sw agen ). • Chegar à segunda posição e fazer força para suplantar o líder entre as em ­ presas da indústria au tom obilística (F ia t) ou da indústria de laticínios (Parm alat). • M anter a segunda posição entre as redes de televisão (S B T ). • Recuperar os prejuízos e sobreviver (V arig). • Crescer (fu ndos de p e n s ã o ). • Entrar em novos m ercados (M é to d o Engenharia). • C olocar um com putador em cada lar (M icro so ft). 3 Seleção de estratégias As estratégias são planos que d irigem e delineiam as m aneiras de alcançar os objetivos. Por exem plo: • D epois de um a carreira com o ex ecu tivo bem -su ced ido da Ford, Lee Iacocca assumiu a presidência da Chrysler, com a m issão de recuperá-la. A em presa estava em acelerada decadência e corria o risco de desapare­ cer. O ob jetivo estratégico, desse m odo, era salvar a Chrysler. Entre ou­ tras estratégias, Iacocca conseguiu um em préstim o do govern o am erica­ no; n ego ciou com os sindicatos para alcançar uma espécie de trégua e enxugar o quadro; e, sobretudo, estim ulou a inovação na linha de p ro­ dutos, especialm ente no design. C om o estratégia subsidiária para essa inovação, Iacocca associou-se a estúdios de projetos na Itália. • Durante m uito tem po após estabelecer-se no Brasil, a Parm alat fo i uma em presa quase anônim a, apenas mais uma entre inúmeras outras. Em 1989, um n ovo presidente propôs-se disputar a liderança com a Nestlé. Em quatro anos, esse ob jetivo havia transform ado a Parm alat brasileira na segunda m aior operação do grupo, m enor apenas que a m atriz italia­ na. Para chegar a esse resultado, a em presa u tilizou uma com binação de investim entos, com pra de pequenas empresas regionais, padronização da PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 225 qualidade, ingresso em novos m ercados e lançam ento de inúm eros pro­ dutos novos, alguns deles im portados. • Para realizar o ob jetivo de ingressar no m ercado do futebol, a N ike de­ senvolveu novos produtos e patrocinou a seleção brasileira que disputou a Copa da França em 1998. As estratégias são im plem entadas para atingir objetivos estratégicos, sejam eles recuperar uma em presa em m á situação, m anter um bom desem penho, al­ cançar um n ovo patam ar de resultados, crescer ou m anter-se no m ercado. A adm inistração de uma organ ização d eve considerar inúm eros fatores ao escolher suas estratégias. O p rim eiro aspecto a considerar é a clareza com rela­ ção ao n egó cio ou missão, que é fundam ental para a seleção de estratégias. Se a em presa não souber d izer com precisão qual sua missão ou em que n egócio está, p rovavelm en te tam bém não conseguirá explicitar estratégias coerentes. Entre as muitas questões a que os adm inistradores d evem responder, ao tom ar decisões estratégicas, estão as seguintes: • Q uem são ou d evem ser nossos clientes? • Quais são as perspectivas d o ram o de negócios que escolhem os? • Quais são nossas vantagens com petitivas? • Quais são as vantagens de nossos concorrentes? • Quais são os recursos que tornam viá ve l nossa missão? • Tem os com petências singulares? • D evem os d esen volver nossos próprios recursos, ou procurá-los no am ­ biente externo? • Qual é a hora certa para agir? • D evem os tentar controlar o am biente, ou ser flexíveis e adaptar-nos? • Há nichos que outras organ izações não exploraram ? • D evem os procurar a verticalização? • D evem os diversificar ou especializar-nos?12 Há diferen tes m aneiras de classificar as estratégias. Classificá-las em estra­ tégias genéricas e de adaptação é uma form a de estudar com o as em presas agem nessa dim ensão (F igu ra 7.14). 12. MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Op. cit. p. 146-148. 226 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE j ADAPTAÇÃO GENERICAS Diferen- jj ciação 1 Figura 7.14 Custo I Foco 1 Defesa 1 Prospecçãoi Análise 1 Reação Dois tipos de estratégias para a realização de objetivos. 3.1 Estratégias segundo Porter Segundo M ich ael Porter, as estratégias em presariais p od em ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e fo co (encontrar um nicho, seja de produto ou serviço, grupo de consum idores ou re g iõ e s ).13 3.1.1 Diferenciação A estratégia da diferen ciação consiste em procurar projetar uma forte iden­ tidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidam ente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa en fatizar uma ou mais vantagens com petitivas, com o qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do p ro­ duto ou aspecto das instalações. Por exem plo: • M cD on ald’s en fatiza a qualidade uniform e de seus produtos, rapidez do atendim ento, lim p eza e h igien e das instalações e da preparação de re­ feições. • M on tb lan c en fa tiza a exclu sivid ad e e o prestígio de seus clientes; Bic en fatiza a praticidade. • 3.1.2 IBM e B oein g en fatizam qualidade superior e tecn ologia avançada. Liderança do custo N a estratégia que busca a liderança por m eio do custo, o ob jetivo não é di­ ferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largam ente utilizada pelos fabricantes de com putadores, à m e­ 13. Ver PORTER, Michael E. Competitive strategy. N ew York : Free Press, 1980. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 227 dida que a tecn ologia torna os produtos m uito sem elhantes e barateia os com p o­ nentes. Tam bém fo i a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de autom óveis e relógios digitais, que destruíram o m ito de que qualidade superior significa preço mais alto. E quem qu er que use um re ló g io Ironm an deixou-se convencer pela m esm a estratégia utilizada pela Texas Instruments. 3.1.3 Foco S egu n d o Porter, a estra tégia do fo co consiste em selecion ar um nicho no m ercado e dom in ar os recursos para explorá-lo da m elhor form a possível, em vez de procu rar en fren ta r todos os concorren tes no grande m ercado. A estratégia, portanto, é ser o m elh or e tirar o m áxim o p roveito de m ercados ou produtos/ser­ viços selecionados de form a estreita. A escolha pode focalizar: • Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, em pre­ sas organ izadoras de excursões, ven dedores de lenha para lareiras, ad­ m inistradoras de condom ínios, ven dedores de livros. • Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou ven d a de produtos para a terceira idade, vendedores de equi­ pam entos para dentistas. • M ercados geográ fico s específicos. Empresas que se especializam em ob­ ter patrocín io para p ro m o v er eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão. 3.2 Estratégias segundo Miles e Snow A classificação das estratégias p o d e basear-se nos tipos de desafios que a organ iza çã o d eve resolver para adaptar-se ao am biente. C om base no estudo de diversas em presas, M iles e Snow identificaram quatro estratégias ou padrões de adaptação, que refletem diferen tes taxas de m udança de produtos e mercados. 3.2.1 Comportamento defensivo (defenders) O com portam ento de defesa é característico das empresas que têm foco muito estreito, são altam ente especializadas e relutam em procurar oportunidades n o­ vas ou atuar em situações diferen tes daquelas a que estão acostumadas. Por cau­ sa desse fo co estreito, essas em presas raram ente m odificam sua tecnologia, estru­ turas ou sistemas operacionais. 228 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.2.2 Comportamento prospectivo (prospectors) A prospecção é a m arca das empresas que continuam ente procuram novas oportunidades no m ercado e fa zem tentativas para lidar com ameaças em ergen­ tes. Portanto, essas organ izações são criadoras de exem plos, incertezas e desa­ fios para as demais, especialm ente para seus com petidores. Contudo, devid o a seu foco nas inovações no produto e no m ercado, essas organizações tendem a ser algo ineficientes. 3.2.3 Comportamento analítico (analyzers) O com portam ento analítico é característico, segundo M iles e Snow, das or­ ganizações que atuam em dois m ercados - um relativam ente estável e o outro em processo de m udança. N o m ercado estável, essas organizações atuam de m anei­ ra rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. Nos m ercados em m udança, essas organ izações procuram acom panhar e adotar as inovações mais prom issoras introduzidas pela concorrência. 3.2.4 Comportamento de reação (reactors) O co m p orta m en to de reação caracteriza as em presas que atuam em am ­ bientes turbulentos e em constante m udança, mas a alta adm inistração é incapaz de dar respostas eficazes. A m enos que forçadas pelas pressões ambientais, essas em presas freqü en tem en te ficam com o estão, sem fa zer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.14 De acordo com o m od e lo de M iles e Snow, o Bradesco p od e ser considerado uma organ ização altam ente prospectiva: • M a ior banco privado do Brasil, atuando em 1.267 cidades. • A g ressivo gru p o de investim entos, p ro p rietá rio de 6,5% da Perdigão, 8,3% da Sadia, 10% do M appin, 42% da Latasa, 40% da Cofap, 18,1% da Sharp, 10,6% da CSN e 10% da Alpargatas-Santista. • C on selh eiro de n egó cios en tre em presas, respon sável pela ven d a do M appin e da M eta l Leve. • Classificado pela Business Week com o um dos 10 m aiores grupos em pre­ sariais brasileiros. • C onsiderado com o instituição de p erfil em preendedor. 14. MILES, Raymond E., SNOW, Charles C. Organizational strategy: structure and process. New York : McGraw-Hill, 1978. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 229 • A instituição perm anece atenta a novas oportunidades de investim entos e transações no setor industrial. • “ O Bradesco está alerta.” 15 ESTUDO DE CASO: NIKE16 A N ike fo i fundada em 1964 por Phil Knight, com o um n egócio de fundo de quintal, em Portland, O regon. Era seu p rojeto de conclusão do curso de M B A em Stanford. C om eçou im portando calçados do Japão, até que seu sócio inventou uma sola, cozinh ando borracha na chapa de waffle. Em 1997, a N ik e ven deu 3,77 bilhões de dólares som ente nos Estados U ni­ dos, m ercado d o qual tinha 4 7 % de participação em vendas. O segundo coloca­ do era a Reebok, com vendas de 1,28 bilhões de dólares e participação de 16%. N o m undo, a N ik e ven deu 9,2 bilhões de dólares em 1977, apanhando 38% do m ercado. Seu lucro nesse ano: 796 m ilhões de dólares. N a passagem de 1997 para 1998, o desem penho da N ike com eçou a cair. N o ú ltim o trim estre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18%. As vendas da N ike, 8%. Suas ações caíram de um pico de 75 dólares, em 1997, para 44 dólares, em m arço de 1998. A lgu m as tendências nesse p eríod o eram as seguintes: • Consum o anual per capita de produtos Nike: 20 dólares (Estados Unidos), 2,5 dólares (A lem a n h a ), 6,5 dólares (resto do m un do). • Os com erciantes d izem que tod o m undo está ven d en d o os mesmos pro­ dutos. As m arcas não se diferen ciam umas das outras. • Está ocorren d o um a m igração para produtos de outro tipo (sapatos es­ portivos e botas m arrons). A R eebok estim a que de 15 a 20% do n egó­ cio “branco” ficou “ m arron” em 1977. • A concorrência por parte da Adidas, Reebok e N e w Balance torna-se mais agressiva. • N o Japão, os produtos N ike encalharam . • U m grupo am ericano de ativistas cham ado Com itê N acional do Trabalho acusou a N ik e e outras em presas de adm inistrar fábricas de trabalho es­ cravo no O riente. A revista Time visitou uma dessas fábricas e inform ou que eram m odernas e limpas. O trabalho de m on tagem era manual, não 15. Os tentáculos do Bradesco, matéria de Luciana Peluso, Revista IstoÉ, 1406, p. 114-115, 11 set. 1996. 16. Revista Time, matéria de Bill Saporito, p. 34-39, Mar. 30, 1998. 230 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m uito d iferen te da época em que Knight havia com eçado. Os operários ganhavam 73 dólares por mês. • A revista Tim e tam bém in form ou que nos Estados U nidos algumas pes­ soas perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que algu ém ganhava 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a N ike definiu a m eta de se tornar líder m undial no futebol até 2002, na próxim a Copa. O fu tebol é o esporte m undial. A em presa percebeu que não p od e ter credibilidade com o m arca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser líder, a N ike tem que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que é três vezes m aior que a Nike, no futebol, no m un do). Nos Estados Unidos, a Nike é a segunda no futebol. Em 1998, a N ike aum entou seus investim entos em P&D para lançar novos produtos: • A lph a é uma n ova linha de produtos coorden ados (calçados, roupas e equipam entos, inclusive relógios e óculos). Som ente a linha A lpha repre­ senta o triplo de investim entos em P&D desde 1995. • As alm ofadas de ar estão sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do sapato. A N ike prom ete um n ovo calçado, que se am olda ao pé e tem peso reduzido. • Camisetas e shorts deverão tornar-se total perform ance products, feitos de um n ovo tecid o que im ita a pele humana. • A em presa p rojeto u um a n ova chuteira para R on ald o, cham ada Mercurial. A chuteira usa um m aterial sintético, em lugar de couro de can­ guru, e pesa 50% m enos que m odelos similares. Os investim entos em prom oção, nesse ano, eram de 200 m ilhões de dólares para patrocinar a seleção brasileira de fu tebol e 130 m ilhões de dólares para a seleção am ericana. Questões 1. Q ual é o n egó cio da N ike até 1998? 2. E o m esm o n egó cio que a em presa pretende ter de 1998 em diante? 3. Quais seus objetivos estratégicos? 4. Em sua opinião, quais forças internas e externas p od em frustrar os ob­ jetivo s estratégicos da Nike? 5. Q ue forças externas e internas estão m oldando os planos estratégicos da N ike? Faça um a síntese dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 231 M INICASO: PREVISÕES PARA 199917 Outubro é o m ês das previsões orçam entárias para o ano seguinte. Em ou­ tubro de 1998, não havia previsão de grandes mudanças em 1999. As previsões eram de inflação m édia de 3% , correção cam bial de 7 a 10% e crescim ento do PIB de 0 a 2%. As m argens de lucro seriam apertadas. Algum as previsões e projeções: • O presidente da M ercedes-B enz estava otim ista, apesar da previsão con­ servadora. Sua receita projetada tinha um aum ento de US$ 1 bilhão, d e­ ve n d o atin gir US$ 2,87 bilhões no fin al do ano. O crescim ento previsto da receita apoiava-se no lançam ento do au tom óvel Classe A, a ser p ro­ d u zid o em Juiz de Fora, M inas Gerais, que deveria ven d er 14 m il unida­ des em 1999. A em presa estim ava que o n ovo pacote fiscal prom etido p elo g o ve rn o p rovocaria redução de carga e frete para cam inhões e ôn i­ bus. Por isso, contava com sua estréia no n e gó cio de autom óveis para crescer no país. • A X erox assumiu a premissa de que tudo o que dependesse do crédito pes­ soal, ou do consum idor de baixa renda, sofreria involução. O encolhim en­ to do Estado, a terceirização de suas operações e o aum ento do ritm o das concessões de serviços públicos e privatizações perm itiria a entrada de novas organ izações nesse setor. U m exem plo eram as telecom unicações. Nessa área, d everia m ser feitos investim entos mais im ediatos, para que os novos controladores pudessem obter rapidam ente o retorno sobre o e le va d o capital investido. Segundo o presidente da Xerox, se um lado da econ om ia cai, ou tro cresce. • A Rh odia acreditava que cresceria mais do que a m édia da indústria quí­ m ica brasileira, porqu e tinha m uitos lançam entos program ados. A em ­ presa tam bém pretendia estar ativa na com pra de negócios para fo rta le­ cer seu core-business no M ercosul. • N a Klabin, m aior fabricante de celulose e papel d o país, a previsão era de crescim ento: novas fábricas e novos produtos. A em presa projetava ex­ portar 30 % de sua produção, representando 20% de sua receita. • A B om bril-C irio acreditava que os setores de lim peza e alim entos teriam crescim ento, respectivam ente, de 3 e 2% no Brasil, em 1999. A projeção era de que a em presa cresceria mais que isso, porque pretendia investir fo rte na introdu ção da m arca C irio no Brasil. Outros investim entos se­ riam controlados, porqu e os juros não deveriam baixar. • N a Dixie-Toga, m aior fabricante de em balagens do país, os planos para 1999 incluíam a am p liação da participação no m ercado. O presidente d izia que a em presa cresceria em determ in ados segm entos sem sentir 17. Gazeta Mercantil, matéria de Márcia Raposo, 19 out. 1998, p. C -l. 232 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO im pacto nos lucros, porque fábricas com nova tecn ologia, de custo mais baixo, entrariam em operação. A em presa vende em balagens básicas para alim entos, lim peza e higien e, setores que não deveriam cair. • A ABB previa um m ercado firm e. Os investim entos em infra-estrutura se­ riam elevados, na previsão da empresa, por conta de telecom unicações, eletricidade e estradas. O PIB poderia cair 1%, mas a área de energia d e­ veria crescer 5% , porque o setor privado cresceria nos lugares em que es­ tava o Estado. Faça uma análise das premissas em que as empresas basearam suas projeções e previsões para 1999. C onsidere as tendências am bientais e os fatores internos. EXERCÍCIO: FAÇA SEU PRÓPRIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO18 Com ece selecionando uma organização ou unidade de uma organização (que vo cê conheça pessoalm ente, por referência ou im agem pú blica). Se possível, sua empresa. Altern ativam ente, selecione uma pessoa ou executivo. Você m esmo, por exem plo, que no exercício a seguir será designado com o profissional. a. Vantagens competitivas Quais são os cinco principais fatores críticos de sucesso para a em presa ou organ ização, ou u nidade de em presa ou organização, ou do profissional escolhi­ do? Selecione os fatores pensando de form a genérica: • N o ram o de atividades para a empresa. • N o tipo de unidade organizacional. • N a especialização do profissional. C om pare os fatores escolhidos com os de um concorrente, área sem elhante de outra em presa, ou profissional com m esm a especialidade. Em função da com ­ paração, descreva os pontos que d e ve rã o ser m elh orados (p on tos fracos) e os pontos que d everã o ser va lorizad os (pontos fo rte s ). b. Vocação e campo de atuação Iden tifiqu e, dentro da atividade da em presa, ou da unidade, execu tivo ou profissional selecionado, o que ela ou ele mais gosta de fa zer e o que tem mais facilid ad e de fa zer (v o c a ç ã o ). Se possível, segm ente a resposta, com o, por exem ­ 18. Adaptado de um exercício desenvolvido pelo professor Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 233 plo: produção (n o caso de uma indústria), vendas (ou atendim ento ao cliente), área adm inistrativa e financeira, regiã o de atuação (lo c a liza ç ã o ), principais ha­ bilidades pessoais (trabalh o de grupo, m arketing, finanças, artes, expressão v e r­ bal, aptidão quantitativa etc.). Identifiqu e o que é feito, seja na em presa, unidade, seja na profissão que não faz parte da vocação (atividades que eventualm ente poderão ser elim inadas). Iden­ tifiqu e atividades que fa zem parte da vocação e que não estão sendo d esen volvi­ das (ativid ades que p o d erã o eventu alm en te ser in crem en tad as). c. Análise ambiental Iden tifiqu e cinco principais variáveis ou tendências ambientais que poderão futuram ente afetar significativam ente a empresa, unidade, ou profissional. N o caso do profissional, pense especialm ente na dem anda e oferta de suas habilidades no am biente. • A nalise se as influências serão positivas ou negativas. • D escreva quais serão as oportunidades (fru to das influências futuras p o ­ sitivas) e quais serão as ameaças (e m decorrência das influências futu­ ras n egativas). d. Elaboração do plano estratégico 1. Questões fundam entais 1.1. A organ ização, unidade ou profissional continuará a ser capaz de realizar seus objetivos no futuro? 1.2. H á algum a am eaça ou oportu nidade visível? 1.3. Quais d evem ser os clientes? 1.4. Quais são as perspectivas do ram o de negócios ou profissão que es­ colhem os? 1.5. Quais são nossas vantagens com petitivas? 1.6. Quais são as vantagens de nossos concorrentes? 1.7. Quais são os recursos que tornam viá vel nossa missão? 1.8. Tem os com petências singulares? 1.9. D evem os d esen volver nossos próprios recursos, ou procurá-los no am biente externo? 1.10. Q ual é a hora certa para agir? 1.11. D evem os tentar controlar o am biente, ou ser flexíveis e adaptarnos? 1.12. H á nichos que outras organ izações não exploraram ? 1.13. D evem os procurar a verticalização? 234 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO e. Devemos diversificar ou especializar-nos?19 2. D efinição do plano estratégico 2.1. O que d eve ser feito? Quais as alternativas? (Faça um estudo das alternativas usando a m atriz de A n s o ff.)20 2.2. 2.3. D efin ição da missão: qual deve ser nosso n egócio? Definição de objetivos: quais resultados desejam os alcançar? Quan­ d o desejam os que eles sejam alcançados? r 19. MASSIE, Joseph L „ DOUGLAS, John. Op. cit. p. 146-148. 20. ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy. N ew York : McGraw-Hill, 1965. 8 P l a n e ja m e n t o A e O p e r a c io n a l d m in ist r a t iv o 236 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TOPICOS DESTE CAPITULO OBJETIVOS PLANEJAMENTO NAS ÁREAS FUNCIONAIS Explicar como as estratégias organizacionais são realizadas por meio das áreas funcionais e apresentar as principais dimensões dos planos de marketing, desenvolvimento de produtos, operações, recursos humanos e finanças. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Explicar como as estratégias funcionais são realizadas por meio dos planos operacionais. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL Descrever as técnicas para a identificação, seqüenciamento, programação e orçamentação de atividades. ESTUDO DE CASO: PLASTEC MINICASO: MAMÍFEROS PARMALAT EXERCÍCIO: PLANEJE SUA FORMATURA --------------------------------------- PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 237 INTRODUÇÃO O o b jetivo deste capítulo é apresentar os principais conceitos e técnicas dos processos de p lan ejam en to adm inistrativo e operacional, que possibilitam co lo ­ car em prática os planos estratégicos. Os objetivos estratégicos são realizados por m eio dos planos adm inistrativos ou fu ncionais. São os planos que d e fin e m as ações específicas nas diferen tes áreas funcionais da em presa, ações necessárias para a realização dos objetivos es­ tratégicos: m arketing, d esen volvim en to de produtos, finanças, recursos humanos. O processo de plan ejam en to sem pre produ z uma cadeia de m eios e fins. A s­ sim, os planos fu ncionais rep resen ta m estratégias (o u m eio s ) para rea liza r os objetivos anteriores. Da m esm a form a, é preciso d efin ir estratégias para realizar os planos adm inistrativos ou funcionais, com o m ostra a Figura 8.1. • Definem o comportamento futuro da organização. • Podem ser chamadas estratégias corporativas ou estratégias de unidades de negócios, dependendo do porte da organização. Figura 8.1 • Definem o comportamento futuro das áreas especializadas da organização, como forma de realizar as estratégias organizacionais. • Definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. Cadeia de meios efins. A cadeia de m eios e fins p rogrid e gradativam ente dos objetivos estratégicos e a dm in istrativos para os o b jetivos operacionais. O processo de planejam en to op eracion al consiste em d efin ir objetivos específicos. Lem brando o Capítulo 6, os o b jetivos específicos d e fin e m as ações concretas a serem realizadas para que o ob jetivo de n ível mais alto seja atingido. Quanto mais preciso, mais específico (ou op eracion a l) o ob jetivo é. Para realizar ações, é preciso consum ir recursos. Assim, 238 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO o processo de planejam en to operacional consiste em fa zer a previsão das ativida­ des e dos recursos necessários para realizá-las. PLANEJAMENTO NAS ÁREAS FUNCIONAIS Para realizar objetivos estratégicos, a organ ização escolhe diferentes linhas de ação. Por exem plo, o ob jetivo da Parmalat, “tornar-se a m aior em presa do ramo do leite no Brasil” , transform ou-se, na etapa seguinte do processo de planejam en­ to, em “ crescer por m eio da com pra de outras em presas” .1 R elem brando o capí­ tulo anterior, a escolha da form a de realizar um ob jetivo é uma estratégia. A es­ tratégia escolhida fo i a com pra de outras empresas. A estratégia alternativa p o­ deria ser a am pliação da capacidade produtiva ou a im portação de produtos. Para coloca r qualqu er dessas estratégias em prática, outras estratégias subseqüentes precisam ser form uladas. Para com prar outras empresas, é preciso planejar form as de conseguir o d i­ nheiro necessário, no m ercado de capitais ou com os acionistas. Para am pliar a capacidade produtiva, é preciso planejar a construção de novas instalações e pro­ cessos produtivos. Para im portar produtos, é preciso fa zer pesquisa de m ercado. Em qualquer caso, é preciso planejar o em p rego de pessoas e a aplicação de d i­ nheiro. Q ualquer linha de ação en vo lve a previsão do consum o de recursos. O planejam en to nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos estratégicos da organização. As áreas funcionais mais im ­ portantes de qualquer organ ização são as seguintes: • • M arketing: adm inistra as relações da em presa com o m ercado. Produção (ou o p era ç õ es ): adm inistra o forn ecim ento dos produtos e ser­ viços da em presa a seus clientes ou usuários. • D esen volvim en to de produtos: adm inistra a produção de m odificações e inovações nos produtos e serviços da empresa. • Finanças: adm inistra o din heiro da empresa. • Recursos hum anos: adm inistra as relações da em presa com seus em pre­ gados. O planejam en to nas áreas funcionais é um desdobram ento do plano estra­ tégico. C om o procura eviden ciar a Figura 8.2, o plano estratégico é uma síntese das ações pretendidas nas diversas áreas da em presa. Inversam ente, os planos funcionais p o d em ser en xergados com o detalhes do plano estratégico. 1. Revista Exame, p. 27, 2 fev. 1994. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL A 239 \ Marketing Plane Operações o Novos produtos -1— 1 Finanças C/5 Recursos humanos W Distribuição V Figura 8.2 J Outras áreas J O p la n o estratégico sintetiza as estratégias funcionais. In depen den tem en te de seu porte, qualquer organ ização tem diversas outras áreas funcionais, que agrupam recursos especializados e realizam tarefas espe­ cializadas. São as áreas de compras, m anutenção, distribuição física de produtos, qualidade, e assim p o r diante. Muitas vezes, essas áreas funcionais localizam -se dentro das áreas principais. Outras vezes, são independentes. D ependendo de seu porte, as organ izações p o d em transform ar essas e outras áreas em departam en­ tos. N o C apítulo 9, a discussão sobre áreas funcionais e departam entos será reto­ mada. N este capítulo, em seguida, serão analisadas as form as de planejam ento nas principais áreas funcionais da empresa. A Figura 8.3 sintetiza os principais aspectos dessa análise. 240 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ÁREA FUNCIONAL PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO • Acompanhamento e estudo da concorrência Marketing • Análise e seleção de mercados e clientes • Análise e seleção de produtos e serviços • Definição do preço • Definição da estratégia promocional Desenvolvimento de produtos e serviços • Definição da linha de produtos e serviços e suas características técnicas • Desenvolvimento físico de produtos e serviços específicos • Definição de recursos técnicos (laboratórios, centros de pesquisa e desenvolvimento) • Desenvolvimento de fornecedores Produção e operações • Definição da quantidade de produtos e serviços a serem fornecidos • Planejamento e forma de implantação da capacidade produtiva • Operação dos processos produtivos Recursos humanos • Quantidade necessária de pessoas para fornecer produtos e serviços, e administrar a organização • Qualificações necessárias para o desempenho eficaz • Estratégias de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento etc. Finanças • Custo dos planos funcionais • Necessidades de investimentos • Custo dos investimentos • Necessidades de financiamentos • Impacto sobre o desempenho financeiro da empresa Figura 8.3 Principais focos do planejam ento funcional. 1 Marketing A área funcional de m arketing é responsável pela adm inistração das relações da em presa com o m ercado. As empresas que têm fo rte orientação para o m erca­ d o dão grande im portância às atividades da área de m arketing. A função de m ar­ ketin g é colocada no início do ciclo de operações. O processo de planejam ento estratégico tem m uito conteúdo de m arketing. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 241 A lgu m as das principais tarefas de m arketing são as seguintes: • Análise e escolha de m ercados e clientes. • Id en tificação de necessidades. • Identificação de produtos e serviços que representam oportunidades para a em presa. • A nálise da concorrência. • Adm inistração das vendas. • Adm inistração da propaganda e publicidade. A tarefa básica na área de m arketing é definir a form a de relacionam ento da em presa com seus m ercados e clientes, por m eio da adm inistração do chamado com posto de m arketing (ou m arketing m ix ). O com posto de m arketing com pre­ en de as decisões sobre os 4 Ps: preço, praça, produto e prom oção. A maneira como essas quatro decisões são tom adas d efin e a estratégia de m arketing da empresa. As quatro decisões são interdependentes e precisam ser coordenadas com as d e­ cisões de outras áreas da em presa. 1.1 Prod u to D efinir o produto é provavelm en te a mais im portante decisão de planejam en­ to que uma em presa p od e tomar. A escolha do produto é influenciada por d iver­ sos fatores. C on corrên cia , tam an h o d o m ercado, p o ten cia l de crescim ento do m erca d o e produção d e receitas são os mais im portantes. De form a geral, quan­ to m aior sua participação no m ercado, m aior é a receita que o produto obtém. Por outro lado, quanto m aior o crescim ento do m ercado, m aior é o volum e de dinheiro necessário para sustentar a expansão.2 As situações que condicionam a definição dos produtos p o d em ser sintetizadas na cham ada M atriz de Boston, que fo i estu­ dada no Capítulo 7. As decisões sobre o p rod u to en vo lv em investim entos e precisam levar em conta os recursos técnicos e prod u tivos da em presa. Assim, o planejam ento do produto, d o p on to de vista de m arketing, precisa de coordenação com o planeja­ m en to nas áreas de finanças e desen volvim en to de produtos. 1.2 Preço D efin ir o preço do produto é outra das quatro decisões do com posto de m ar­ keting. O preço de um produ to depende essencialm ente de sua oferta e procura 2. HANNAGAN, Tim. Management. Londres : Pitman, 1995. p. 105. 242 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO e tam bém de outros fatores. Há procura por produtos de baixo preço (aparelhos de barbear) e de alto preço (au tom óveis M erced es-B en z). O preço deve ser d e fi­ nido levan do em conta a concorrência, o interesse do cliente e a capacidade de produzir lucro. Mais uma vez, o planejam ento do preço deve ser coordenado com o planejam en to financeiro. 1.3 Praça Para os especialistas em m arketing, “ praça” (place) é o m ercado em que o produto ou serviço va i ser adquirido p elo consumidor. O planejam ento da praça com p reen de as decisões sobre o canal de distribuição, o cliente específico que se p reten de alcançar e a distribuição física do produto ou serviço. Os bancos, por exem plo, até certa época foram prestadores de serviços “ no balcão” . Nas agên ­ cias bancárias, havia grande quantidade de funcionários para atender os clientes. C om o advento e dispon ibilização da tecn ologia da inform ação, os bancos pu de­ ram autom atizar o atendim ento e deslocá-lo para o com putador ou telefon e do cliente. C om isso, os bancos reduziram drasticam ente a quantidade de funcioná­ rios. A m udança do balcão e funcionários para os caixas autom áticos e clientes ex em plifica com o as decisões sobre praça podem ser com plexas em sua interde­ pendência com outras decisões. Nesse caso, de recursos humanos, tecnologia e de­ sen volvim en to de produtos. 1.4 Prom oçã o O planejam en to da prom oção com preen de a definição da form a de com uni­ cação com os clientes, atuais e potenciais. A com u nicação procura in form ar o cliente sobre a existência e as características do produto, e convencer o cliente de que d eve com prá-lo. Propaganda, publicidade, participação em feiras e congres­ sos e prom oção no ponto-de-venda são algum as das form as de prom oção abran­ gidas p e lo processo de planejam en to de m arketing. 2 Desenvolvimento de produtos e serviços As atividades de desenvolvim ento de produtos de uma em presa têm um com ­ ponente conceituai e ou tro físico. O com p on en te conceituai en vo lve a idéia d o produto ou serviço. As idéias de produtos ou serviços p o d em nascer de diferentes form as: PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL • 243 Problem as e oportunidades criados p elo m ercado (dem anda por trans­ porte mais rápido e seguro; ocorrência de uma epidem ia; surgim ento de um a classe social com dispon ibilidade de renda para consum ir com tu­ rism o) . • O portunidades criadas pela evolu ção da tecn ologia (com putadores com m aior capacidade d e m em ória; televisão de alta definição; computação grá fica ). • Im agin ação criativa que produz invenções, com o o com putador pessoal, as interfaces gráficas e os rom ances de ficção científica que se transfor­ m am em film es. Essas forças tanto p o d em agir sozinhas quanto com binar-se para produzir estratégias que d eterm in am o planejam en to de novos produtos. Por exem plo: • A legislação em m uitos países estabelece a obrigação d e reduzir as em is­ sões poluentes dos veícu los autom otores. A o m esm o tem po, a evolução da tecn ologia do geren ciam en to eletrôn ico do consum o de com bustível perm ite o desenvolvim ento de m otores mais eficientes e menos poluentes que os atuais. C om o resultado, muitas empresas do ram o autom obilísti­ co defin ira m o o b jetivo estratégico de equipar seus veículos com esses novos m otores, de m odo a aproveitar a tecn ologia e atender à legislação. O com p on en te físico é representado p elo investim ento em esforço humano, m áquinas, laboratórios, experim en tação e outros recursos, a fim de transform ar a idéia num prod u to ou serviço real. Atribui-se a Thom as Edson a noção de “ 10% de inspiração e 90 % de transpiração” com o receita para uma invenção de suces­ so. Essa p rop orção indica quanto representa o com ponente físico no d esen volvi­ m en to de n ovos produtos e serviços. O desen volvim en to físico de novos produtos, nas empresas industriais, é res­ ponsabilidade de um a área fu ncional que p o d e chamar-se engenharia, pesquisa ou pesquisa e desen volvim en to (P & D ). Nas em presas que prestam serviços, tam ­ bém há áreas que têm responsabilidade sem elhante. São áreas chamadas de de­ sen volvim en to, com o nas empresas de software, ou de criação, com o nas agên­ cias de propaganda. As em presas que prod u zem alim entos têm cozinhas experi­ m entais, em que se testam e d esen volvem novas receitas. Essas áreas trabalham em estreita colaboração com as áreas de marketing, produ ção, suprim entos e finanças, que participam de todas as fases do processo de plan ejar e d esen volver novos produtos. Fornecedores, clientes e usuários tam ­ bém são n orm alm en te en volvid os no processo. O desen volvim en to de novos produtos necessita do planejam ento das seguin­ tes atividades principais, entre muitas outras: 244 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Definição do produto ou serviço a ser desenvolvido, com preendendo suas especificações de desem penho e qualidade planejada. • D efinição das atividades específicas necessárias para desen volver o novo produto e suas datas de realização. • Identificação das unidades organizacionais en volvidas na execução das atividades e outros recursos necessários (instalações, máquinas e equi­ pam entos, serviços e produtos de terceiro s); definição de responsabili­ dades pela execução das atividades. • Previsão de testes de laboratório e de cam po para com provação da qua­ lidade do produto ou serviço. • Previsão do treinam ento do pessoal para trabalhar com o n ovo produto ou serviço. • Preparação dos forn ecedores para o forn ecim ento de peças de reposição. • Preparação de distribuidores ou franqueados para forn ecer o n ovo p ro­ duto ou serviço. O processo d e planejar n ovos produtos e serviços é influenciado por d iver­ sos critérios. Por exem plo, alguns dos critérios para avaliação e seleção de idéias (o u projetos de novos produtos e serviços) poderiam ser os seguintes:3 1. C om patibilidade do p rojeto com a estratégia e o planejam ento a longo prazo da em presa. 2. C om patibilidade com os canais de distribuição existentes. 3. Custos estim ados para o lançam ento. 4. D isponibilidade de recursos hum anos capacitados e m otivados para d e­ sen volver o produ to ou serviço. 5. Custo e tem po de desen volvim en to. 6. Taxa de retorn o sobre o investim ento. 7. M a rgem de lucro esperada. 8. D isponibilidade, m ão-de-obra e m ateriais para produzir o produto/ser­ viço. 9. C om p lem en tarid a d e e com p atib ilid ad e com os processos de produção existentes. O desen volvim en to de novos produtos e serviços é um processo com plexo. Esse processo com preen de não apenas a seleção de idéias e sua transform ação em 3. KRUGLIANSKAS, Isak. Planejamento do centro de tecnologia empresarial cativo. In: VASCONCELLOS, Eduardo (O rg.). Gerenciamento da tecnologia: um instrumento para a competitividade empresarial. São Paulo : Edgard Blücher, 1992. p. 39-95. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 245 produtos e serviços, mas tam bém a própria decisão de criar uma área funcional responsável por essa tarefa. 3 Produção e operações A adm inistração das operações forn ece bens e serviços para os clientes ou usuários. Toda organ ização tem uma área funcional de operações ou produção. É nessa área que ocorrem os processos que transform am os insumos (ou recur­ sos) em bens e serviços e os en tregam para os clientes e usuários. As tarefas des­ sa área com p reen d em um ciclo de atividades produtivas que vã o desde a deter­ m inação da quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem aten­ didos, até a en trega efetiva dos produtos e serviços. Assim, as atividades funcio­ nais de op erações en globam , por exem plo: • • P lan ejam en to e controle da produção. C om pra e con trole da qualidade de m atéria-prim a, com ponentes e ser­ viços de terceiros. • A rran jo físico d o processo p rod u tivo ou das instalações para a prestação • M o b iliza çã o de recursos para a distribuição física de bens e serviços. de serviços. O plan ejam en to das atividades de operações e produção é um dos mais im ­ portantes da em presa, porqu e determ ina a capacidade de atender o cliente. Fa­ bricação de peças nas fábricas, transmissão de program as de televisão, transpor­ te de passageiros no m etrô ou nas com panhias de aviação, atendim ento de pa­ cientes nos hospitais, ven da de alim entos nos supermercados ou policiam ento das ruas são todos exem plos de operações que não p od em ser interrom pidas e que, em geral, precisam ser realizadas dentro de padrões m uito rigorosos de qualida­ de e pontu alidade. Todos esses aspectos e m uitos outros precisam ser levados em conta no planejam en to das atividades funcionais de operações. 4 Recursos humanos Para rea liza r objetivos, é preciso em p regar pessoas. Essa é a tarefa da área fu ncional de recursos hum anos. A área funcional de recursos humanos adminis­ tra todos os tipos de relações da em presa com seus em pregados. M esm o antes de entrar no m ercado de trabalho, algum as pessoas fa zem parte dos planos de re­ cursos hum anos de certas em presas. D ependendo de certos fatores, com o idade, tip o de curso que está fa zen d o, qualidade da escola, experiência prévia e dispo­ n ib ilidade de tem po, vo c ê já está sendo considerado com o um potencial em pre­ 246 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO gado por essas empresas. Basta olhar os cartazes de recrutamento. Depois de muito tem po trabalhando, vo cê va i aposentar-se. A em presa tam bém tem que pensar nessa possibilidade. Veja os planos de benefícios e com plem en tação de aposen­ tadoria. A com eçar do estudo constante do m ercado de trabalho, até a aposentado­ ria, as tarefas de recursos hum anos necessárias para realizar os objetivos estraté­ gicos são num erosas e com plexas. Entre as mais im portantes estão as seguintes: • D efinição das necessidades de m ão-de-obra para as operações da em pre­ sa. Isso significa d efin ir quantas pessoas, com quais qualificações, serão necessárias para realizar as operações de produção de bens ou prestação de serviços. Em geral, a quantidade de pessoas é definida calculando-se a taxa de ocupação da m ão-de-obra (ou taxa de prod u tivid ad e). Relem ­ brando o C apítulo 4: se a fábrica produz 40 unidades por trabalhador/ ano, e pretende prod u zir 25.000 unidades no ano que vem , de quantos trabalhadores precisará? • Planejam en to das estratégias para recrutar, selecionar, contratar, desig­ nar e treinar pessoas para a realização de tarefas. • Planejam ento das estratégias para remunerar, desenvolver e prom over as pessoas contratadas. 5 Finanças Em sua m aioria, os planos têm desdobram entos financeiros. Nas organ iza­ ções, os im pactos das decisões sobre as finanças d evem ser sem pre levados em conta. Assim , é ob riga tório pensar no planejam ento financeiro sem pre que qual­ quer decisão fo r tom ada. A adm inistração das finanças de uma organ ização é uma tarefa com plexa, que abrange diversas funções. N o que diz respeito ao planejam ento estratégico, dois tipos de decisões são mais im portantes: as de investim ento e financiam en­ to. Em resum o, essas decisões afetam (1 ) o consum o de dinheiro para a realiza­ ção dos planos funcionais e (2 ) a escolha das fontes de financiam ento das quais virá o din heiro a ser consum ido. Essas duas decisões são influenciadas por inúmeros fatores que com põem um sistem a com plexo. Em geral, há muitas alternativas a serem consideradas. Por exem plo: • Quanto custa o lançam ento de um novo produto? É mais interessante lan­ çar um produto totalm ente n ovo ou fa zer um aprim oram ento nos p ro­ dutos existentes? Qual alternativa consom e mais recursos? Qual a pre­ visão de receita e retorn o sobre o investim ento de cada uma? PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL • 247 De on d e virá o d in h eiro para o lançam ento de um n ovo produto? Dos bancos, acionistas, investidores? Q ual o custo de cada uma dessas alter­ nativas? De que form a cada altern ativa afeta o retorno sobre o investi­ m ento? • Quais alternativas de investim ento e financiam ento oferecem a m elhor com binação de oportunidades para a empresa? A dificu ldade de dar respostas para questões com o essas e sua im portância para a tom ad a de decisões transform aram a adm inistração financeira numa dis­ ciplina com vid a própria, altam ente d esen volvida.4 6 Tratamento sistêmico do planejamento administrativo O p la n ejam en to nas áreas funcionais é um processo sistêm ico, em que as partes são interdependentes e precisam ser adm inistradas com o tal. A com preen­ são da estrutura do relacion am en to entre essas partes tem grande im portância na form a çã o dos adm inistradores. Toda organ iza çã o p o d e ser vista com o um grande processo principal, feito de um a seqü ência ou sistem a de processos m enores interligados. A Figura 8.4 m ostra um a sim plificação desse sistema. N o coração do sistema, está o processo prod u tivo que transform a os insumos em bens e serviços. N o lado das saídas, es­ tão os processos que procuram fa zer os produtos e serviços chegar aos clientes e usuários: prom oção, vendas, distribuição. N o lado das entradas, estão os proces­ sos que fa zem a in form ação chegar até o sistema produ tivo para definir quais e quantos produtos e serviços: m arketing e desenvolvim ento de produtos. 4. HANNAGAN, Tim. Management. Londres : Pitman, 1995. p. 510-511. 248 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A o lado desses processos principais, estão os processos de apoio: finanças e recursos humanos. C om o fo i dito anteriorm ente, m uitos outros processos ou fun­ ções contribuem para a realização dos processos principais e de apoio. D esenvol­ vim en to de forn ecedores e com pras contribuem para a produção de bens e servi­ ços. Logística (ou suprim entos) contribui tanto para o processo produtivo com o para a distribuição de bens e serviços. A dm inistração da qualidade (qualidade total, con form e m ostrou o C apítulo 2) é um processo que afeta o desem penho de todas as funções. Em bora possa não ser percebida, a interligação é eviden te e deve ser levada em conta no processo de planejam ento. D e acordo com essa idéia, passam a ter gran d e im portân cia os princípios d o en fo q u e sistêm ico. Em resum o, é preciso pensar tanto na eficiên cia das partes quanto na eficácia de tod o o sistema. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Para realizar objetivos estratégicos e adm inistrativos, é preciso definir ativi­ dades e recursos. Esse é o dom ín io do planejam ento operacional. O processo de planejam en to op eracion al consiste em d efin ir com o realizar objetivos. Os planos operacionais contêm os seguintes elem entos: • O bjetivos específicos. • A tividades necessárias para realizar esses objetivos. • Recursos que d evem ser m obilizados para realizar as atividades. O pon to de partida para a elaboração dos planos operacionais são os ob jeti­ vos de n ível mais alto (ob jetivos principais ou objetivos estratégicos). Os ob jeti­ vos estratégicos defin em AO N D E a organização pretende chegar. N o ponto seguin­ te da cadeia de m eios e fins, os objetivos específicos, atividades e recursos são fo r­ m ulados em seguida, com o parte d o processo de planejam en to operacional. Os ob jetivos operacionais d efin em C O M O e O QUÊ a organ ização deve fa zer para realizar os objetivos estratégicos. A Figura 8.5 m ostra essa cadeia de m eios e fins. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Figura 8.5 Relação entre o planejam ento estratégico e o operacional. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 249 Em seguida, serão estudadas diversas técnicas de planejam ento operacional, agrupadas em cinco categorias principais: identificação de atividades, program a­ ção, previsão de recursos e custos, políticas e procedim entos, e estrutura organi­ zacional. 1 Identificação de atividades A pós defin id os os objetivos, a etapa seguinte consiste em d efin ir as ativida­ des necessárias para realizá-los. Os objetivos específicos podem ser desdobrados com o cadeias ou árvores de atividades. Certos objetivos principais podem ser di­ vid idos em cadeias; outros precisam de árvores. N ão há uma regra para essa es­ colha. U m a cadeia é um a seqüência singular de atividades interdependentes que, em cada nível, especificam o ob jetivo ou atividade anterior. O exem plo na Figura 8.6 é uma cadeia de objetivos (ou atividades). OBJETIVO PRINCIPAL OBJETIVO ESPECÍFICO L-= m P Q Prevenir colisões de fragmentos de corpos celestes com a Terra F igura 8.6 ■ :> Rastrear fragmentos com potencial de colisão com a Terra META 4 Iniciar programa sistemático de rastreamento na P r ^ p próxima década § ------- g 1 Um a cadeia de objetivos. Um a árvore é um conjunto de seqüências paralelas e interligadas de objeti­ vos e atividades cada v e z m enores, ou mais específicos em cada nível. A divisão sucessiva p rod u z um gráfico cham ado estrutura analítica.5 Para desenhar um a estrutura analítica, o ob jetivo principal pode ser dividi­ do em produtos ou tarefas. 5. Também conhecida esta técnica como WBS (work breakdown structure, estrutura de divisão do trabalho). 250 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO REALIZAR UM k PROGRAMA DE I TREINAMENTO | ESCOLHER | DATA E LOCAL 1 • Selecionar data • Contratar local • Organizar local Figura 8.7 ORGANIZAR 1 PROFESSORES 1 • Montar programação • Convidar professores • Padronizar currículos PREPARAR MATERIAL • Recolher originais • Padronizar • Reproduzir 1 I ORGANIZAR PARTICIPANTES • Fazer divulgação • Fazer seleção • Confirmar participação Divisão de um objetivo em atividades. Quando se d ivid e o ob jetivo principal em tarefas, usam-se apenas verbos. O planejado é o dispêndio de energia, ou a atividade física, hum ana ou mecânica, que va i levar a determ in ad o resultado (Figura 8.7). Q uando se divid e o ob jetivo principal em produtos, usam-se substantivos. O pla n ejad o é a ela b ora çã o ou rea liza çã o de um item físico, com o um ob jeto ou equipam ento. O processo de planejam en to consiste em d ividir o produto princi­ pal em suas partes com ponentes (Figura 8.8). \ 2 Programação As atividades, um a v e z identificadas, d evem ser distribuídas no tem po. A distribuição de uma seqüência de atividades ao lon go do tem po necessário para sua rea liza çã o cham a-se p rogra m a çã o. As técnicas de p rogra m a çã o perm item transform ar as decisões de planejam ento operacional num calendário de eventos. Todas essas técnicas representam graficam ente a distribuição das atividades no tem po. Isso facilita sua visualização e, conseqüentem ente, seu acom panham ento e controle. Há duas técnicas mais comuns de program ação: cronogram as e redes. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 251 CONSTRUÇÃO DE UMA CASA PROJETO • Contratar arquiteto • Aprovar planta • Contratar construção Figura 8.8 2.1 FUNDAÇÕES • Adquirir materiais • Preparar o terreno • Construir fundações ACABAMENTO • Adquirir materiais • Construir alvernaria • Instalar fiação, encanamento etc. • Adquirir materiais • Finalizar construção • Obter habite-se D ivisão de um objetivo em produtos. Cronogramas Um cron ogram a - ou gráfico de Gantt, o nom e de seu criador - é uma téc­ nica de representação gráfica de decisões que mostra, dentro de um calendário, qu an d o as a tivid a d es d e v e rã o ocorrer. Em sua fo rm a m ais com um , cham ada cron ogram a de barras, o gráfico é uma tabela ou m atriz, cujas colunas (dim ensão h o rizo n ta l) representam a passagem do tem po. As linhas ou barras (dim ensão ve rtic a l) representam as atividades a realizar. H á muitas form as de desenhar cronogram as. As Figuras 8.9 e 8.10 apresen­ tam duas possibilidades. A passagem do tem po pode ser assinalada por m eio de algu m a u nidade do calen dário (dias, semanas, meses, anos) ou por m eio de datas-lim ite para a realização das atividades. Quando se usam datas-limite, o crono­ gram a indica com precisão em que m om en to do calendário uma atividade d e ve­ rá terminar, ou até que dia d o mês respectivo um resultado deverá ser apresen­ tado ou entregue. 252 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO março laneiro fevereiro 1 8 15 22 29 5 12 19 26 5 12 19 26 Atividade 1 / Atividade 2 > Atividade 3 )> Conclusão Atividade 4 Figura 8.9 Ilustração de cronogram a. janeiro fevereiro março 1 8 15 22 29 5 12 19 26 5 12 19 26 Atividade 1 Atividade 2 7a \— A A Atividade 3 Figura 8.10 — 7A A ^ConclusãoJ A X ☆ O u tro tipo de cronogram a. Os cronogram as tam bém p od em indicar quantidades de itens a serem p ro­ du zidos em um p eríodo. São cham ados, nesse caso, cronogram as de produção. As quantidades assinaladas em um cron ogram a de produção podem m ostrar os p ro­ dutos que d eve rã o sair de um a fábrica, as m ercadorias que serão vendidas, ou qualquer ou tro tipo de resultado num érico. A Figura 8.11 m ostra um exem plo de cron ogram a de produção (co m barras). Nesse exem plo, o volu m e de colheita de cana, em duas frentes de corte, está distribuído ao lo n g o das semanas de sete meses. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL Seção/ Setor Área (ha) Produção estimada (t) B.VIII AJI A.I A.VII A.VI 160 300 200 350 200 250 250 150 300 150 150 205 150 150 16.000 16.000 14.000 21.000 17.000 16.000 18.000 14.000 A.IV B.XI B.XII C.XIII C.XIV C.XVIII C.XVI C.XV B.X B.IX A. III C.XIX C.XVII A.V 100 150 300 65 250 Total acumulado até a data assinalada junho Meses agosto julho setembro outubro 253 novembro 20.000 15.000 7.000 20.000 16.000 8.000 5.000 7.000 19.000 7.000 12.000 Data 2 15 31 15 30 maio maio maio jun. jun. Cana (t) s § 15 31 jul. jul. 153115 ago. ago. set. 311531 13 set. out. out. nov. o o '■O (D e (JJ) Frentes de corte Fonte: IAA/PLANALSUCAR. Gerência agrícola em destilarias de álcool. Piracicaba, 1982. Coor­ denação: Caetano Brugnaro e Roberto Sbragia. Figura 8.11 2.2 C ronogram a de produção (colh eita de cana em locais diferentes). Diagram as de redes As redes de program ação (ou diagramas de redes, ou diagramas de precedên­ cia) são gráficos que representam não apenas a distribuição das atividades no tem ­ po, mas tam bém sua interdependência e, autom aticam ente, suas relações de p re­ cedência. Para desenhar uma rede, com eça-se com uma lista das atividades específi­ cas que contribuem para a realização de uma tarefa m aior ou ob jetivo principal. Em seguida, defin em -se as relações de dependência entre essas atividades, por m eio das duas perguntas a seguir (F igura 8.12 ). a. Para que a a tividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido rea­ lizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a atividade n depende. b. U m a v e z que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocor­ rer em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dep en d em da atividade n. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇAO 254 Atividades das quais n depende Figura 8.12 ATIVIDADE n Atividades que dependem de n Esquema para d efinir relações de dependência. N um diagram a de precedência, as atividades são representadas por m eio de caixas (o u nódulos, ou boxes), com o na Figura 8.13, ligadas por m eio de setas. As setas representam apenas a ligação ou dependência das atividades entre si. Verificar água e óleo Figura 8.13 E xem plo de diagram a de precedência. Cada atividade, num diagram a de precedência, tem um tem po de duração. C om o as atividades são paralelas, há vários cam inhos ou seqüências que vã o do início ao fim da rede. O cam inho mais longo é a seqüência de atividades que con­ som e mais tem po. Esse é o cam inho crítico, cuja extensão determ in a a duração total da rede. As outras seqüências que não fa zem parte do cam inho crítico p o­ d em ser atrasadas ou adiantadas, mas o cam inho crítico não pode ter atrasos. Se houver, o tem po total de execução da red e aumenta. A Figura 8.14 m ostra um diagram a de precedência, no qual o cam inho crí­ tico está representado pelas setas mais largas.6 Esse diagram a corresponde à se­ guinte lista de atividades, para a tarefa de publicar um livro: 6. a. Planejar seqüência de capítulos. b. Escrever. c. F inalizar originais. d. Enviar originais para a editora. Erroneamente, o diagrama de precedências é chamado de rede PERT-CPM (Program Evaluation and Review Technique - Criticai Path Method, ou Técnica de avaliação e revisão do programa Método do caminho crítico). Na rede PERT-CPM, que se tornou obsoleta quando surgiram os diagramas de precedência, as atividades eram representadas nas setas e sua duração era cal­ culada por meio de probabilidades. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 255 Código da atividade Duração da atividade Soma com a duração da atividade anterior mais demorada Figura 8.14 Desenho de diagram a de precedência com cam inho crítico. e. Assinar contrato com a editora. f. Contratar ilustrador. g. F inalizar ilustrações. h. Fazer revisão das provas. i. Publicar. j. C om parecer ao lançam ento d o livro. 3 Previsão de recursos e custos Paralelam en te à id en tifica çã o das atividades, o processo de planejam ento op eracion al procura d efin ir quais recursos são necessários para realizá-las. A tividades e recursos ex igem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais do pro­ cesso de plan ejam en to operacional, deve-se d efin ir o custo dos recursos necessá­ rios para assegurar a realiza çã o dos objetivos. A previsão do custo en volve três etapas interdependentes: a. P lan ejam en to de recursos. b. Estim ativa de custos. c. Elaboração d o orçam ento. 256 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se, g e ­ ralm ente, em quatro categorias principais: • M ão-d e-obra (q u e p od e dividir-se em categorias m enores, com o geren ­ tes, engenheiros, funcionários de secretaria, serviços de terceiros etc.). • M a teria l perm anente (equ ipam entos e instalações). • M a te ria l de consum o (com bustível, m aterial de escritório, peças de rep o­ sição, m ateriais de m anutenção etc.). • Serviços (via gen s, transporte, hospedagem , serviços técnicos especiali­ zados etc.). Para fa zer uma estim ativa de custos, três inform ações são im portantes: • Custo unitário de cada recurso (p o r exem plo, salários calculados de acordo com um a taxa horária ou m ensal, acrescidos de encargos sociais, preço de um pacote de papel, preço de um mês de utilização de uma instala­ ção etc.). • D uração das atividades. M u ltiplicada p elo custo unitário, a duração de cada atividade perm ite a estim ativa de seu custo. Por exem plo, os v a lo ­ res dos salários mensais, m ultiplicados p elo núm ero de meses da dura­ ção das atividades, possibilitam estim ar o custo total de salários. • Custos indiretos. Custos indiretos referem -se a despesas que não são pro­ duzidas pelas atividades, mas são necessárias para sua realização, ou são difíceis de calcular e atribuir diretam ente a atividades específicas. Em geral, estão relacionados com a adm inistração geral da organização, pre­ visão de reserva para períodos de inatividade, benefícios, materiais de uso geral etc. ■ O orçam ento (ou orçam ento de despesas) é a estim ativa dos custos totais das atividades necessárias para realizar objetivos. O orçam ento tam bém pode ser apre­ sentado no form ato de um cronogram a de desembolsos, que m ostra a distribuição das despesas ao lo n g o do p eríod o da execução das atividades. O orçam ento, em qualquer form ato, é tam bém o principal instrum ento de controle das despesas. 4 Políticas e procedimentos Políticas e procedim entos são planos operacionais perm anentes. Retornando ao Capítulo 6, as políticas d efin em os critérios que devem orientar a tom ada de decisão para res o lve r determ in ad os problem as. Os proced im en tos especificam quais atividades específicas d evem ser realizadas para cum prir um a tarefa m aior ou ob jetivo. A lgu m as das técnicas de planejam ento operacional estudadas neste PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 257 cap ítu lo são úteis para a d e fin iç ã o de proced im en tos. Por ex em p lo, é possível desenhar diagram as padronizados de precedências para serviços com o as revisões periódicas de au tom óveis nas concessionárias ou para a fabricação de produtos sob encom enda. 5 Estrutura organizacional A estrutura organ iza cion al funciona com o um plano perm anente que d e fi­ ne as responsabilidades, a autoridade e o sistem a de com unicações dentro da or­ gan ização. Os três capítulos da parte seguinte deste livro tratam exclusivam ente desse assunto. ESTUDO DE CASO: PLASTEC7 A Plastec era um a em presa nacional do ram o de peças plásticas técnicas de alta precisão para grandes clientes industriais. O perava há mais de 30 anos na produ ção de peças injetadas de alta tecn ologia e tinha excelente situação econôm ico-fin a n ceira . E ntretanto, a co n corrên cia crescente rep resen tava um a séria am eaça à contin uidade de suas atividades. A D iretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec buscassem alternativas que reduzissem essa ameaça. O D ep artam en to de Vendas, em particular, vin ha desen volven d o intensos esfor­ ços d e procura de n ovos clientes e produtos. U m a altern ativa encontrada fo i a op ortu n idade que surgiu de p rod u zir peças de geom etria com plexa e de alta pre­ cisão dim ensional, acim a da que é com um em processos de injeção. Essas peças vin h am sendo produzidas por um a concorren te da Plastec para a filial brasileira de um a m ultinacion al am ericana, mas com um índice eleva d o de refu go (2 5 % ). A n teriorm en te, esse clien te recebia as peças diretam ente de sua m atriz nos EUA, den tro dos padrões de qualidade estabelecidos, mas, m esm o assim, com o um re­ fu g o relativam en te alto (cerca de 1 0 % ). O D epartam ento de Vendas, tendo sabido da insatisfação do cliente com esse ou tro fo rn ece d o r e de sua disposição de procurar uma alternativa, prom etera-lhe atender, em curto prazo, a suas exigências de qualidade, com o ob jetivo de tra­ zer essa en com en da para a Plastec. Essa prom essa fo i feita sem um exam e mais a profu n d ad o dos desenhos e das especificações técnicas da peça. Algum as in for­ m ações gerais fo ra m dadas ao D epartam ento de Engenharia e D esenvolvim ento, responsável pela produ ção das amostras e pela orientação técnica da produção. O D epartam ento de Engenharia e D esenvolvim ento e o D epartam ento de Controle da Q u alidade, ansiosos por aproveitarem a oportu nidade de colaborar com o D e­ 7. Escrito por Isak Kuglianskas. 258 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO partam ento de Vendas, prontificaram -se a atender esse novo cliente, certos de que as análises feitas p elo D epartam ento de Vendas eram suficientes para viabilizar o n egócio. Depois disso, a Plastec recebeu a visita da D iretoria do n ovo cliente, quan­ do se decidiu que um geren te de seu C ontrole da Q u alidade seria en viado para aprovar as amostras durante a produção, ajudando a resolver eventuais dificu l­ dades e perm anecen do à disposição p elo tem po que fosse necessário. Entre a sede da Plastec e a sede desse cliente havia um a distância de aproxim adam ente 400 quilôm etros. Os diretores d o cliente inform aram que tinham grande urgência em receber as peças, já que o estoque era pequ en o e o ferram ental havia sido retirado do fo r­ n eced or anterior. Esse ferram ental seria transferido para a Plastec, e os visitan­ tes disseram que seria norm al, no início, que o refu go da peça fosse alto, em fun­ ção de sua com p lexid ad e geom étrica e estreitas tolerâncias dim ensionais. Assim que o ferram ental e os desenhos chegaram ao D epartam ento de En­ genharia e D esen volvim en to, seu pessoal concluiu que a missão era m uito com ­ plexa. O ferram en tal tinha deficiências que precisavam ser corrigidas, o que foi fe ito sem uma consulta ao cliente, já que este tinha pressa e havia se m ostrado m uito cordato na prim eira visita. Em seguida, foram produzidas algumas amos­ tras, que, de acordo com o C ontrole da Q ualidade da Plastec, não atendiam per­ feitam en te a especificação do cliente, que estabelecera tolerâncias de ± 0 ,0 5 mm. Essas prim eiras amostras apresentavam tolerâncias de ± 0 ,0 8 mm , com cerca de 50% das peças acim a de ± 0 ,0 5 mm . Entretanto, o D epartam ento de Engenharia e D esen volvim en to considerou-as aceitáveis, já que essa era a tolerância exigida por outros com pradores de peças similares. A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentem ente con­ vid a d o para visitar a Plastec e encam inhar as prim eiras amostras. C hegando à Plastec, o representante do Controle da Qualidade do cliente não aceitou a argum entação do D epartam ento de Engenharia e D esenvolvim ento, de que as peças não p o deriam ser obtidas com tolerâncias de 0,05 mm , e tam bém não aceitou am pliar esse lim ite. A lé m disso, reclam ou de que haviam sido feitas alterações no ferram en tal sem uma consulta a sua em presa. A legou que essa m e­ dida influenciara negativam en te a qualidade, já que o ferram ental estava corre­ to e que a d ificu ldade que a Plastec encontrara para obter a tolerância exigida estava ligad a a controles incorretos d o processo de produção da peça. - Se o D epa rta m en to de Engenharia e D esenvolvim ento tivesse tom ado os cuidados adequados, a tolerância exigida poderia ter sido obtida. Portan­ to, não posso aprovar as amostras - concluiu. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 259 Essa posição chocou o D epartam ento de Engenharia e D esenvolvim ento da Plastec, pois seu pessoal achava que havia feito um esforço todo especial para obter o m ais rapidam ente e com a m elh or qualidade possível as amostras. - Tolerâncias menores do que 0,08 m m não serão obtidas em produção se­ riada e, p o rta n to , não haverá vantagem em obtê-las nas amostras - d i­ ziam os técnicos de engenharia e desenvolvimento. Essas posições fo ra m discutidas num a reunião da qual participaram os g e ­ rentes de Vendas, de C ontrole da Q ualidade, d o D epartam ento de Engenharia e D esen volvim en to e o representante d o cliente, quando a situação evoluiu para um im passe entre estes dois últim os. - Escute, você deve atender aos desejos do cliente - dizia o gerente de Vendas, receoso de perd er o negócio. O geren te de Engenharia e D esen volvim en to contra-argum entou: - Se nós imaginássemos previam ente essa fixa çã o do cliente em não aceitar nenhum a peça, mesmo dentro da fa ix a usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado todo esse esforço, envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fin s de semana. As discussões continuaram nesse p erío d o até que já ao final da reunião, o g eren te de C on trole da Q u alidade da Plastec apresentou uma sugestão: - P o r que não fazem os um esquema especial de produção seriada, para tira r as dúvidas sobre a fa ix a real de tolerância da peça? O núm ero de peças p ro ­ duzidas até agora é pequeno, e o ideal é p rod u zir uma série maior, que con­ trolarem os com todo o rig o r a f im de verificar, p o r m eio de testes estatísti­ cos, que porcentagem de peças irá provavelm ente deixar de atender à especi­ ficação. Assim, podem os estim ar o índice de refugo real de produção. D ecidiu-se então que, d evid o à urgência do cliente, seriam program adas 500 peças, visto que, quando as prim eiras amostras foram produzidas, 50% delas ha­ v ia m a ten did o à especificação d o cliente. Decidiu-se tam bém que, dessas 500 p e­ ças, 50 % d o even tu al refu g o seriam pagos pela Plastec, e 50% p elo cliente. A o term inar a reunião, o geren te de Engenharia e D esen volvim en to reuniu-se com seus técnicos. In form ou -os dos en ten dim en tos acertados e solicitou que se ini­ ciasse im ed iatam en te a produção das peças em horário extraordinário, de m odo que tivesse, o mais ced o possível no dia seguinte, os novos resultados. 260 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Questões 1. Analise o processo de integração entre os departam entos de Plastec en­ vo lvid o s no atendim en to d o n ovo cliente. 2. Quais as possíveis críticas que p o d eria m ser feitas aos procedim entos adotados? 3. Quais são as eventuais fontes e con flito que a situação poderá desenca­ dear? 4. O que p oderá acontecer a seguir? M INICASO: MAMÍFEROS PARM ALAT8 Em 1997, a Parm alat lançou uma cam panha publicitária baseada na idéia de crianças fantasiadas de anim ais m am íferos. A cam panha consistia em trocar em ­ balagens de produtos da em presa por bichos de pelúcia e mais R$ 8,00. A cam ­ panha d everia durar três meses. Q u inze dias antes de terminar, 1 m ilhão e 200 m il m am íferos já haviam sido distribuídos. O estoque se esgotara. Um a operação fo i m ontada às pressas para trazer mais 600 m il bichos de fabricantes chineses, que passaram a trabalhar exclu sivam en te para o Brasil. Outros m ilhões foram encom en dados e transportados por navios. N o dia da reabertura da prom oção, mais de 400 m il foram distribuídos. Um cam inhão da Parm alat que ia para o Paraná fo i roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto. Faltava apenas o estoque de 500 pelúcias. U m ano depois, a Parm alat não havia consegu ido term inar a prom oção nem p reten d ia fa zê-lo. A em presa tornara-se “ re fé m ” da prom oção. As pessoas não queriam apenas um ou dois produtos. M uita gente passou a colecionar os m am í­ feros. Em busca da liderança no m ercado de laticínios, a em presa não desejava contrariar crianças e transform ar a fid elid ad e do cliente em rejeição à marca. A p rom oçã o tornou-se quase um a divisão dentro da Parm alat, com 1.000 pessoas, com putadores com leitores de códigos de barra em 272 postos de troca, em tod o o país, e um fu rgão que roda por São Paulo para prestar socorro aos pos­ tos de distribuição. A op eração não d eve ren d er lucros diretos à em presa, que está interessada apenas na fid eliza çã o dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da prom oção (8 m ilhões de pelúcias ao v a lo r de R$ 8,00 cada um ) m al cobre os custos, segundo a Parm alat. N o fin al de 1998, dois m ilhões estavam em estoque e mais sete m ilhões estavam en com en dados para a terceira fase. Isso totalizava 17 m ilhões de bichinhos desde o início da campanha. A o todo, são 21 persona­ 8. Gazeta Mercantil, matéria de Ismael Pfeifer, 21 out. 1998, p. C-8. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL 261 gens, que fora m inicialm en te avaliados pelos consum idores para detectar p refe­ rências. A vaquinha, por exem plo, tinha som ente 4 % das preferências. Virou bi­ cho em extinção, porqu e to d o m undo passou a querer. A em presa passou a im ­ portar quantidades iguais de todos os m odelos, porqu e ficou im possível prever quais as preferências. Teria sido possível p rever o que aconteceu com a prom oção da Parmalat? O que esse caso ensina a respeito de planejam en to operacional? Que outras lições de adm inistração se p o d e extrair dessa história? EXERCÍCIO: PLANEJE SUA FORMATURA Estude a seguinte lista de atividades. M o d ifiq u e-a ou com plete-a se ju lgar necessário. Indique qual atividade depende de qual. Estime uma duração para cada atividade. Desenhe um diagram a de precedência com o cálculo do tem po total para execução. Trabalhe ju n to com um grupo de colegas. C om pare sua solução com a de outros grupos. Assum a a prem issa de que esse trabalho está sendo feito por uma comissão de form atu ra. A organ iza çã o dessa com issão não precisa ser planejada. ATIVIDADE a. Definir as datas da formatura (colação de grau, cerimônia religiosa, baile) b. Escolher locais para formatura c. Fazer reserva e contratar locais d. Fazer orçamento e. Montar lista de colegas participantes f. Fazer reserva e contratar orquestra g. Fazer os pagamentos h. Apresentar contas aos colegas i. Recolher os pagamentos dos colegas participantes jk. 1. m. DEPENDE DE DURAÇAO 9 F undam entos P r o c esso de do O r g a n iz a ç ã o 264 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TÓPICOS DESTE CAPÍTULO OBJETIVOS PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO Definir o significado do processo de organizar, esclarecendo sua importância para as organizações, e apresentar os elementos principais de uma estrutura organizacional. DIVISÃO DO TRABALHO Explicar em que consiste o processo de dividir uma tarefa em componentes e como os componentes se transformam em unidades de trabalho. AUTORIDADE Definir a autoridade formal e suas categorias dentro das organizações. COMUNICAÇÃO Descrever os principais meios e tipos dc comunicação nas organizações formais. KSTUDO DE CASO: A COMISSÃO DE ESTUDOS MINICASO: ASEA BROWN BOVERI EXERCÍCIO: UMA BARRACA NA FEIRA FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 265 INTRODUÇÃO O ob jetivo deste capítulo é apresentar os subsídios para o entendim ento dos con ceitos e das técnicas utilizadas no processo de d efin ir uma estrutura o rg a ­ nizacional. U m a organ ização, con form e as defin ições da prim eira parte, é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organ iza çã o preten d e alcançar e quais recursos pretende aplicar chama-se p la ­ nejam ento. O processo de d efin ir com o as atividades serão realizadas, por m eio da u tilização de recursos, chama-se organização. O processo d e organizar, ou processo de organ ização, cria um a estrutura estável e dinâm ica, que d efin e o trabalho que as pessoas, com o indivíduos ou in­ tegran tes d e grupos, d e v e m realizar. Essa estrutura cham a-se estrutura orga ­ nizacional. Assim co m o ocorre com o planejam en to estratégico e outras técnicas de ad­ m inistração, toda organ ização tem uma estrutura organizacional. Grandes orga ­ nizações têm estruturas com plexas, explícitas e form alizadas. As organizações de pequ en o porte têm esquem as sim ples para defin ir quem realiza quais atividades. A estrutura organ izacion al é um recurso que todas as organizações utilizam . É tam bém um a estratégia, p o r m eio da qual cada organ ização m obiliza seus re­ cursos. Para m ontar um a estrutura organ izacion al eficaz, que facilite a realização dos objetivos, os adm inistradores d evem levar em conta diversos fatores internos e externos. D ep en d en d o do com p ortam en to desses fatores, a estrutura precisará ser alterada, para ajustar-se din am icam ente a novas circunstâncias. . PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO O rgan izar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma es­ trutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organ izar tem com o resultado a divisão de um to d o em partes, segundo algum critério ou princípio de classificação. U m conjunto organ iza d o segundo algum tipo de critério tem uma estrutura. O rgan ização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ord e­ nado segundo algu m critério. O processo d e organ iza r aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recur­ sos. Por exem plo: • U m a co leçã o organ izada de livros é um a biblioteca. • U n m p es so a organ izada tem atribuições bem definidas e distribui essas atribuições d e m aneira eficien te de acordo com o tem po disponível. 266 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • U m local de trabalho organ izado está arranjado de maneira a facilitar sua utilização. • U m a em presa organ izada tem um a estrutura organ izacion al que define com precisão as responsabilidades, a autoridade e a comunicação das pes­ soas que nela trabalham . U m dos principais problem as da adm inistração das organizações é definir a estrutura organ izacion al. A estrutura organ izacion al d efin e a autoridade e as res­ ponsabilidades das pessoas, com o indivíduos, e com o integrantes de grupos. A lém disso, a estrutura organizacional define a com unicação entre as pessoas e grupos.1 Responsabilidades são as obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho. Autoridade (especificam ente, autoridade form al) é o p o d er de decisão investido num a pessoa ou grupo, que possibilita m obilizar o com p ortam en to alheio para a realização das tarefas. A u toridade e responsabi­ lidades são agrupadas em unidades de trabalho, chamadas cargos e departamen­ tos. O sistema de comunicações de uma estrutura organ izacion al forn ece a inter­ ligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada. A estrutura organ izacion al é representada por um gráfico cham ado organo­ gram a. A Figura 9.1 m ostra um ex em p lo de organogram a, no qual se encontram as seguintes inform ações: a. D ivisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho e indicam com o as responsabilidades estão divididas dentro da organ iza­ ção. Os títulos dos retângulos mostram quais as responsabilidades de cada unidade de trabalho. b. Com unicação: as linhas que ligam os retângulos m ostram a interdepen­ dência entre as unidades de trabalho. c. A u toridade e hierarquia: o núm ero de níveis em que os retângulos estão agrupados m ostra com o a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade, no top o da estrutura, até o que tem m enos autoridade, na base da estrutura. Para d e fin ir um a estrutura organ iza cion al, é preciso tom ar determ inadas decisões. Os três tipos de decisões mais im portantes do processo de organização, analisadas a partir da próxim a seção deste capítulo, são: divisão do trabalho, d e­ fin ição do sistem a d e autoridade e defin ição do sistema de com unicação. A Figu­ ra 9.2 sintetiza essas decisões e seu im pacto sobre a em presa. Cada uma dessas decisões será analisada detalhadam ente a seguir. 1. VASCONCELLOS, Eduardo. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Dissertação (Doutorado) - FEA. São Paulo : Universidade de São Paulo, 1972. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 26 7 V DIVISÃO DO TRABALHO E RESPONSABILIDADES Figura 9.1 Inform ações constantes de um organogram a. IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPO DE DECISÃO Divisão do trabalho • Define o sistema de responsabilidades. • Define as responsabilidades dos cargos e departamentos. Sistema de autoridade • Define o sistema de autoridade. • Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude do controle. • Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos. Sistema de comunicação Figura 9.2 • Define o sistema de comunicação. • Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influência entre eles. Decisões no processo de organizar. DIVISÃO DO TRABALHO D ivisão d o trabalho é o processo por m eio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a um a pessoa diferen te (ou grupo de pes­ soas). A divisão d o trabalho perm ite às organ izações realizar tarefas complexas, co m o a m on ta g em de equ ipam entos de grande porte, ou fabricar produtos em gran d e quantidade. A té mesrtio nas m icroorga n iza ções a divisão d o trabalho é necessária. U m a barraca na feira, ou um a pizzaria, perm ite observar que os fun­ cionários se especializam em tarefas distintas, com o prestar o serviço, atender os 268 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO clientes nas mesas, cuidar do suprim ento de m ercadorias e cuidar do caixa. Nas grandes organ izações, com o as cadeias de pizzarias ou bancos, há grande quan­ tidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas. N o estudo e na prática da divisão do trabalho, há três aspectos principais a considerar: a defin ição de responsabilidades e tarefas, as unidades de trabalho e a especialização resultante da divisão do trabalho. Cada um desses aspectos será analisado detalhadam ente a seguir. 1 Responsabilidades e tarefas A divisão d o trabalho p od e fo ca liza r responsabilidades ou tarefas. 1.1 Responsabilidades Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a resultados, ativi­ dades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta. Assum ir uma respon­ sabilidade significa garantir que o resultado será atingido, a atividade será reali­ zada, o recurso será preservado ou u tilizad o corretam ente, a pessoa será prote­ gida, realizará algum a tarefa ou alcançará algum resultado, a decisão será tom a­ da ou im plem en tad a e o padrão de condu ta será observado. Responsabilidade tam bém significa responder pelas conseqüências das atividades e decisões. 1.2 Tarefas R esponsabilidade não é sinônim o de tarefa, em bora os dois conceitos este­ ja m intim am ente ligados. As tarefas são atividades operacionais, que os gerentes p od em rea liza r individu alm ente ou ju n to com outras pessoas. São as tarefas que perm item a realização das responsabilidades. A Figura 9.3 ilustra o conceito e as diferenças entre responsabilidades e tarefas. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADES TAREFAS • São abrangentes e conceituais. • São específicas e operacionais. • Indicam os grandes compromissos ou obrigações. • Definem os problemas que o ocupante de um cargo ou um grupo de cargos deve resolver. • Indicam atividades intelectuais ou físicas. • Definem ações que consomem tempo e recursos. Exemplos Exemplos • O departamento de manutenção é responsável pelo funcionamento sem interrupção das operações e pela conservação dos equipamentos. • Elaborar e aplicar plano de manutenção preventiva. • 0 gerente de vendas é responsável pela formação, desenvolvimento e desempenho da equipe de vendas. • Recrutar, treinar e selecionar vendedores. • 0 comitê de qualidade é responsável pelo sistema de qualidade da empresa. 269 • Preparar e aplicar plano de visitas a clientes junto com os vendedores. • Elaborar e aplicar o manual da qualidade. • Treinar pessoal. • Etc. Figura 9.3 Responsabilidades e tarefas. 2 Unidades de trabalho Cada um a das partes efrTqtíé o trabalho é divid id o form a uma unidade de trabalho. Juntas, as unidades de trabalho form am a estrutura organizacional. As unidades de trabalho p o d em ser atribuídas a pessoas, individualm ente, ou a grupos d e pessoas. O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. U m departam ento é um a u nidade de trabalho responsável por uma função organizacional. N orm alm en te, um departam ento é um agregado de cargos. Excep­ cionalm ente, com o acontece nas organizações de pequeno porte, um departam en­ to p o d e correspon der a um único cargo. A seguir, serão analisados esses dois cri­ térios para d iv id ir o trabalho: departam entos e cargos. 270 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.1 Departamentos O n ível mais alto do processo de organ izar é a divisão do ob jetivo principal (ou m issão) da organ ização em funções. As funções organizacionais são conjun­ tos de tarefas interdependentes. Cada uma das funções contribui para a realiza­ ção da missão, propósito ou tarefa total de uma organização. A pesar de as estruturas organ izacion ais serem específicas para cada caso, todas as organ izações têm aproxim adam ente as mesmas funções. Por isso, as mis­ sões dividem -se em funções de m aneira m uito sem elhante na grande m aioria das organizações. Lem brando o capítulo anterior, produção ou operações, marketing e vendas, recursos hum anos e adm inistração e finanças são as principais funções de qualquer organ ização. As funções dividem -se em dois grandes grupos: as fun­ ções de linha, dedicadas à m issão da organização, e as funções de apoio ou stajf, cuja m issão é fo rn ecer a sustentação adm inistrativa para as prim eiras. Essa divi­ são corresponde, respectivam ente, às chamadas áreas-fim e às áreas-m eio da or­ ganização. A m issão da organ ização divide-se em funções. As funções dão origem aos departam entos e estes aos cargos. Funções, departam entos e cargos desdobramse em responsabilidades e tarefas. Um departam ento é uma u nidade de trabalho responsável por uma função ou por conjunto de funções. Em certos casos, o departam ento tem uma única fun­ ção (departam en to de adm inistração de recursos hum anos). Em outros, um de­ partam ento concentra diversas funções (departam ento de adm inistração de recur­ sos hum anos e serviços g e r a is ). A distribuição das funções entre os departam en­ tos depen de de diversos fatores, com o o tam anho da organ ização e a disponibili­ dade de recursos. Nas-grandes organizações, as funções desdobram -se em depar­ tam entos e estes em cargos. Nas pequenas organizações, as funções desdobramse freqü en tem en te em departam entos que têm um único responsável. Esses de­ partam entos são sem elhantes a cargos (Figura 9.4 ). As diferen tes form as de d ivid ir e agrupar as unidades de trabalho são os cri­ térios de departam entalização (Figura 9 .5 ). Grandes organizações, com diferentes tipos de operações, norm alm ente, em p regam com binações com plexas de d iver­ sos critérios. O próxim o capítulo trata exclusivam ente dos critérios de departam en­ talização. A den om in ação gen érica departam ento varia em função da hierarquia. As unidades de trabalho p o d em ser cham adas, em casos particulares, de divisões, vice-presidências ou seções. C om o as unidades de trabalho norm alm ente agregam diversas pessoas subordinadas a um gerente, há uma preferência p elo nom e ge­ rência em muitas organizações. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 271 MISSÃO " T " FUNÇÕES J “T ” DEPARTAMENTOS T CARGOS 1 RESPONSABILIDADES TAREFAS Figura 9.4 Divisão do trabalho, da missão às tarefas. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS OPERAÇÕES MKT/ VENDAS ADM/ FINANÇAS || ENGV P *D LOGÍSTICA 1 | Combinam-se em 1 departamentos segundo 1 diversos critérios CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO CLIENTES Figura 9.5 PRODUTOS REGIÕES DISCIPLINAS PROJETOS QUANTIDADES TEMPO | FUNÇÕES 1 Funções organizacionais e critérios de departamentalização. I 272 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.2 Cargos Um cargo é a m en or u nidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa ( ocupante do ca rgo) d eve desem penhar. H á cargos que têm um único ocu­ pante (p o r exem plo, o cargo de p resid en te), ou um núm ero pequ en o de ocupan­ tes (secretárias e cientistas), bem com o cargos com grande núm ero de pessoas que os ocupam (analistas, professores e m on tad ores). Os cargos têm títulos que iden tificam a tarefa principal ou profissão do ocu­ pante: m ontador, secretária, professor, assistente d o geren te geral, diretor de re­ cursos humanos. O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades (ta m b é m cham adas funções do c a rg o ) que o ocupante d e ve desem penhar. Por exem plo, algum as funções do ocupante do cargo de professor são: • Preparar e adm inistrar aulas. • Preparar, aplicar e co rrigir provas. • Fazer o controle da presença dos alunos. 2.2.1 Descrições de cargos A relação das responsabilidades ou tarefas de um cargo chama-se descrição de cargo. As descrições de cargos, de form a geral, defin em algum as responsabili­ dades principais e uma lista das tarefás que o ocupante deve desempenhar. A Fi­ gura 9.6 apresenta uma descrição de cargo resumida. O cargo chama-se analista de coorden ação de aplicações técnicas. D eterm inados cargos são de uso geral e p o d em ser colocados dentro de di­ feren tes dep a rta m en tos (secretá ria , m ontador, a u x ilia r). Os ocupantes de um m esm o cargo p o d em ter atribuições (o u fu nções) diferentes uns dos outros. Por esse m o tivo , distingue-se “ ca rgo” d e “ fu n ção” . O cargo é a ocupação oficial do em p regad o e a função é sua atribuição específica, ou o conjunto de suas atribui­ ções. Por exem plo, pode-se encontrar um en gen h eiro ocupando o cargo de “ en­ gen h eiro grau II” , desem penh an do a função de “ projetista” . O utro engenheiro, tam bém ocupando o cargo de “ en gen h eiro grau II” , desem penha a função de “ g e ­ rente de p ro je to ” . Da m esm a form a, pode-se ter um grande núm ero de assisten­ tes adm inistrativos, cada um deles com funções diferen tes dos demais. 2.2.2 Requisitos de cargos Os requisitos de um cargo são as qualificações que o ocupante d eve ter para desem p en h á-lo. A lgu ns requisitos são necessidades legais, com o o d ip lom a de engenharia para o cargo de engenheiro. Outros são as com petências que o desem- FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 273 Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicas Diretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos de aplicação • Coordenar os avisos de aplicação de peças novas ou modificadas, preparando do­ cumentação técnica, identificando produtos que serão alterados, estipulando pra­ zos para as diversas áreas envolvidas, analisando cada situação para que ocorra uma perfeita simultaneidade das datas, determinando o início da produção, evitando fal­ ta ou excesso de peças e acompanhando todo o processo a fim de que os prazos sejam devidamente cumpridos. • Acompanhar a montagem-piloto na linha, certificando-se da correta aplicação, por meio da análise de desenhos e da documentação. 1. Preparar toda a documentação técnica, baseando-se no aviso de aplicação, identi­ ficando as peças novas ou modificadas ou peças para novos veículos, coletando to­ dos os documentos envolvidos, tais como desenhos, relatórios de testes e monta­ gens e comunicações internas. 2. Emitir documentação para área de compras para que seja negociado um novo item a ser adquirido pela empresa ou mesmo modificar itens existentes. 3. Revisar toda a documentação técnica, levando em consideração as ligações entre a aplicação e as diversas áreas envolvidas, considerando a simultaneidade e seqüên­ cia dos itens, de forma a evitar perda para a empresa no que se refere à parada de linha por falta de peças. 4. Definir a data do início da produção ou o número seqüencial do veículo no qual será introduzida a modificação, analisando toda a documentação técnica do pro­ duto, por meio da consulta aos sistemas e de contatos com as áreas envolvidas. 5. Acompanhar a situação das peças nos almoxarifados e linhas de produção, asse­ gurando a modificação ou fornecimento da peça. 6. Acompanhar a montagem-piloto na linha de produção, certificando-se da correta aplicação das peças. 7. Receber e visitar fornecedores, para discutir a data da entrega das peças. Figura 9.6 Exem plo de descrição de cargo. p en h o da tarefa requer. Os requisitos p o d em ser usados para adm inistração sala­ rial, recru tam en to e seleção, e treinam ento e desenvolvim ento. 3 Especialização A divisão d o trabalho p rod u z a especialização. Cada pessoa ou grupo de pes­ soas, por m eio da divisão do trabalho, tom a-se especializada numa tarefa ou grupo 274 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO de tarefas. A especialização produz a eficiência que se p od e observar na produ­ ção m assificada ou em qualquer em p reen d im en to organ izado. A especialização de um a organ ização com o um tod o pode ser avaliada pelo n ú m ero de títulos da estrutura de departam entos. Q uanto mais num erosos os departam entos e quanto m aior o núm ero de títulos, mais especializada é a orga­ nização. Isso significa que, para cada função ou tarefa, criou-se um departam en­ to correspondente. A especialização de um cargo reflete-se na quantidade de tarefas que nele estão contidas - a extensão da responsabilidade d o ocupante. Q uanto m en or o escopo de um cargo (qu anto m en or o núm ero de tarefas que o ocupante tem que desem penhar e quanto mais sem elhantes entre si as tarefas) mais especializado é o ocupante. Exem plos de cargos m uito especializados são o caixa de superm er­ cado e o apertad or de parafusos da linha de m ontagem , que desem penham tare­ fas m inim alistas - singulares e pouco diversificadas. U m m otorista de caminhão, em com paração, é m enos especializado, porqu e suas tarefas são relativam ente m ais num erosas e diferen tes ehtre si. Os gerentes gerais, especialm ente nas or­ gan izações de pequ en o porte, são p rovavelm en te os profissionais m enos especia­ lizad os e conseqü en tem ente mais generalistas. AUTORIDADE A u torid a d e (e m rigor, au toridade fo rm a l) é o direito leg a l que os chefes ou gerentes têm de influenciar o com portam ento de seus subordinados bem com o de u tilizar ou com p rom eter os recursos organizacionais. A utilização da autoridade nas organ izações en volve quatro questões, que serão analisadas a seguir: tipos de autoridade, hierarquia, am plitude de controle e centralização ou descentralização. 1 Tipos de autoridade formal D ep en d en d o d o tipo de papel que desem penham , ou do tipo de função que ocupam , os gerentes p o d em ter um ou mais dos seguintes três tipos de autorida­ de: de linha, de assessoria ou funcional.2 1.1 Autoridade de linha A autoridade de linha é inerente à cadeia de com ando e define as relações entre chefes e subordinados. O m ecanism o da autoridade form al de linha estipu­ 2. LOWRY, James A., WEINRICH, Bemard W. Business in today’s world. Cincinatti: South-Western Publishing, 1994. p. 243-245. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 275 la que os chefes têm o direito de em itir ordens e de esperarem a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes. Essa é tam ­ b ém um a visão clássica da autoridade, a visão que corresponde à análise feita por M a x W eb er (co n fo rm e m ostraram os Capítulos 2 e 3). A autoridade, no entanto, nem sempre é suficiente para produzir a obediência dos subordinados. Chester Barnard, nos anos 30, assinalou que a obediência, ou acordo dos funcionários em relação ao chefe e à empresa, depende da form a com o os funcionários percebem o intercâm bio com a empresa. Os funcionários recebem recom pensas em troca de seu esforço. A tendência a concordar é diretam ente pro­ porcion a l ao sentim ento de que a troca é justa ou favorável. Segundo Barnard, a au toridade p re c is ^ s e r aceita para p rod u zir efeitos. Esse princípio ficou conheci­ d o co m o teoria da aceitação da autoridade.3 1.2 Autoridade de assessoria A ^ u fo r id a d e de assessoria baseia-se não nas relações entre chefes e subor­ dinados, mas n o desem penh o de funções especializadas. A autoridade de asses­ soria é característica das funções de apoio, cujos geren tes p o d em aconselhar e orien tar os gerentes de linha. Adm inistração de recursos humanos, assessoria ju ­ rídica e adm inistração da qualidade são exem plos de funções que têm autorida­ de de assessoria. O geren te de recursos humanos, por exem plo, p od e assessorar os geren tes de linha sobre o treinam ento de seus funcionários; o assessor ju ríd i­ co p o d e ser solicitad o a aconselhar o geren te de recursos hum anos na n egocia­ ção d e um contrato. 1.3 Autoridade funcional A característica principal da autoridade funcional é o p o d er para determ inar o que os outros d e ve m fazer, e não sim plesm ente aconselhar. As mesmas funções de apoio, em certos assuntos, exercem autoridade funcional. Por exem plo, a g e ­ rên cia d e q u a lid a d e p o d e d eterm in ar quais critérios d evem ser ob edecid os na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a em p rego passem por certo processo de seleção. 3. BARNARD, Chester. The functions ofthe executive. Cambridge, Massachusetts : Harvard University, 1938. 276 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2 Hierarquia A divisão vertical d o trabalho, das funções até os cargos, com o m ostra a Fi­ gura 9.4, tem com o resultado a distribuição da autoridade em níveis. As pessoas que estão em determ in ado n ível são gerentes que têm autoridade sobre as que es­ tão abaixo. Inversam ente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acim a (ou , reportam -se para as que estão aci­ m a ). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se núm ero de escalões hierárquicos. A té certa época, por vo lta dos anos 80, as organ izações tinham cadeias h ie­ rárquicas com grande núm ero de níveis. A partir daquele período, muitas orga ­ n izações com eçaram a “ en xu gar” suas estruturas, dim inu indo a hierarquia por m e ie fa a u tilização da autogestão. As decisões sobre a hierarquia, que até então procuravam assegurar o co n trole dos chefes sobre os trabalhadores, passaram a ser influenciadas pela necessidade de red u zir custos e aum entar a eficiência. A hierarquia fo i substituída pela auto-adm inistração, em muitas empresas. 3 Amplitude de controle Em qualquer nível, cada geren te tem determ in ado núm ero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que p od em estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departam entos. O núm ero de pessoas subordinadas a um geren te define a am plitude de controle, ou am plitude de com ando, desse gerente. A am plitude de controle, norm alm ente, não é padron izada. Em muitas organizações, o núm ero de pessoas que trabalham para cada geren te é m uito variado. Outra decisão im ­ portante do processo de organ izar é a d efin ição da am plitude ideal de controle a quantidade de pessoas que um chefe consegue adm inistrar eficazm ente. As decisões sobre a am plitude de controle, de form a geral, apresentam duas alternativas principais: a. Estrutura achatada, com grande núm ero de subordinados por chefe, e um pequ en o núm ero de chefes (Figura 9.7). b. Estrutura aguda, com grande nú m ero de chefes e pequ en o núm ero de subordinados por ch efe (Figura 9.8). FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 277 55555555^55555550 55555555^55555555 55555555^55555555 Figura 9.7 Estrutura achatada. N a p rim eira altern ativa, a am plitu de de co n trole é grande e o núm ero de escalões é pequ en o. N o segundo caso, ocorre a situação inversa. As duas possibi­ lidades apresentam -se nos casos de crescim ento da organ ização e de m udança da estrutura organ izacion al. Para iden tificar a am plitude de controle de uma orga ­ n ização, conta-se o nú m ero de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a m édia, p o r geren te e p o r n ível hierárquico. Para isso, escolhe-se um n ível hierárqu ico a partir do qual a con tagem é feita. D efin ir a am plitu de id eal é uma questão que já fo i ob jeto de vários estudos. U m desses estudos, fe ito p o r Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficácia da am plitu de de controle: a. Sim ilaridade das funções supervisionadas. b. Proxim id ad e dos subordinados. c. C om p lexid a d e das funções subordinadas. d. D ireção e con trole requeridos pelos subordinados. e. C oorden ação requerida. f. Im portância, com p lexid ad e e tem po de planejam ento exigidos pelas ta­ refas. Cada um desses fatores fo i d ivid id o em graus, e cada grau fo i ponderado, de m o d o a refletir a influência sobre a am plitu de d e controle. Por exem plo, quanto 278 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ...... GRAUS DOS FATORES FATOR 1 Similaridade das funções Idênticas 1 Proximidade geográfica Todos juntos Complexidade das funções Direção e controle requeridos Coordenação requerida 2 Todos em um edifício Similares 4 5 Inerente­ mente diferentes Essencial­ mente distintas 3 4 5 Edifícios separados, uma instalação Instalações separadas, uma área geográfica Áreas geográficas dispersas 4 6 8 10 Simples e repetitivas Rotineiras Alguma complexi­ dade Complexas e variadas Altamente complexas e variadas 3 6 9 12 15 Supervisão e treina­ mento mínimos Supervisão limitada Moderada supervisão periódica Supervisão freqüente e continha Constante supervisão cerrada 2 4 6 8 10 Relações limitadas a temas definidos Relações moderadas facilmente controláveis 4 6 8 10 Escopo e complexi­ dade limitados Escopo e complexi­ dade moderados Considerá­ vel esforço requerido, orientado apenas por políticas gerais Intenso esforço requerido; políticas e áreas não especifi­ cadas 2 Escopo e complexi­ dade mínimos Figura 9.9 Essencial­ mente parecidas 3 2 Relações mínimas com outros Planejamento requerido 2 Relações intensas Relações mútuas, intensas e nãorepetitivas Ponderação de Barkdull para a determinação da amplitude de controle. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 279 m aior a sim ilaridade das funções supervisionadas, m aior poderá ser a am plitude de controle, com o acontece num p o o l de pessoal de escritório. De outro m odo, se os subordinados precisam d e m uita supervisão e controle (co m o é o caso de um grupo de a p ren d izes), a am plitude de controle deve ser menor. A ponderação usa­ da p o r Barkdull está retratada na Figura 9.9, que deve ser lida da seguinte m a­ n eira: qu anto m ais a lto o p ú m ero associado a um grau (o u p on to da escala), m en or d eve ser a am plitu dè de controle. Q u alqu er posição g eren cia l p o d e ser avaliada p o r m eio dos fatores, associando-se a ela um índice de supervisão. Esse índice é a som a dos pontos da esca­ la que descrevem essa posição gerencial, no conjunto dos fatores. Para cada va ­ lor do índice, há uma sugestão de am plitude de controle. As sugestões de Barkdull para diversos valores possíveis estão apresentadas na Figura 9.10.4 r ÍNDICES DE SUPERVISÃO AMPLITUDE DE CONTROLE SUGERIDA 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 25-27 7-10 22-24 8-11 Figura 9.10 Diferentes valores de índices de supervisão e am plitude sugerida. 4 Centralização e descentralização Outra im portan te decisão que precisa ser tom ada, no processo de organiza­ ção, é o grau de centralização ou descentralização de autoridade. Um a organiza­ ção em que a au toridade está concentrada em uma pessoa, ou em poucas pes­ soas, é um a organ iza çã o centralizada. U m a organ ização na situação oposta, em que o p o d er de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descen­ tralizad a p o r m eio do processo de delegação. 4. BARKDULL, C. W. Span o f control: a method o f evaluation. Michigan Business Review, n“ 15, p. 25-32, 1963. 280 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Por m eio da djelegação, os ocupantes d e d eterm in ad os cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A d elega çã o pod e alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas. A d elega çã o é parte integran te d o processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão, algu ém fica responsável pela execução de certas tarefas. Q uando as tarefas são acom panhadas pelo poder para tom ar decisões, a autoridade fo i delegada. 4.1 Delegação entre pessoas A d eleg a çã o p od e ser feita de um a pessoa para outra, com a transferência de p o d er de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e p o d er de decisão fo re m transferidos para uma pessoa, mais autonom ia ela tem. D elegar não é o m esm o que dar ordens. D elegar é transferir um problem a para outra pessoa, para que ela o resolva. O dirigen te que sabe delega r p od e supervisionar mais pessoas. A lém disso, a d eleg a çã o ajuda o desen volvim en to da equipe, porqu e en volve as pessoas na resolução de problem as e tom ada de decisões. D elegar é, portanto, uma habili­ dade geren cial. Os geren tes que não consegu em d elega r são cham ados centra­ lizadores. 4.2 Descentralização entre departamentos Em escala m ais am pla, a d e leg a çã o de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departam entos, e não de uma pessoa para outra. O microempresário que con trata um au xilia r de ven das está d e le g a n d o sua tarefa de aten der os clientes; a grande em presa que elim ina seus gerentes interm ediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para os grupos autogeridos está descentralizando-se. A descentralização entre departam entos é form a l e altera a divisão do tra­ balho entre os cargos e departam entos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a d elega çã o entre pessoas.5 A descen tralização da au toridade não d eve ser confu ndida com a descen­ tralização de atividades, ou dispersão geográ fica das operações (qu e pode ser ou não ser acom panhada de descentralização de a u toridade). As grandes organ iza­ ções, que têm op erações em muitas localidades, costum am ter atividades descen­ tralizadas. Por exem plo, muitas m ultinacionais que operam no Brasil, assim com o em outros países, têm atividades de produção, vendas e finanças descentraliza­ 5. VASCONCELLOS, Eduardo. Op. cit. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 281 das g eo g ra fica m en te. C om freqü ên cia, as subsidiárias locais têm o p o d er para tom ar decisões sobre produtos, preços, prom oções e assim por diante. O próxim o capítulo irá analisar o m ecanism o da descentralização com o para a criação de unidades estratégicas de negócios. 4.3 Centralização ou descentralização? Tanto a cen tra liza çã o quanto a d escen tralização apresentam vantagens e desvantagens. U m a e outra form a d e usar a autoridade p od em ser adequadas a d iferen tes situações. A lgu m as das vantagens da descentralização, e as respectivas desvantagens de um a organ iza çã o centralizada, são as seguintes: • A organ iza çã o descentralizada p erm ite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tom ar decisões e resolver problem as. Por isso, tende a aum entar a satisfação dos gerentes com o sistem a de controle de re­ sultados. N a organ ização centralizada, a avaliação d o desem penho sem ­ pre d ep en d e de critérios estabelecidos pela hierarquia superior. • A descentralização produ z um clim a de com p etitividade positiva dentro da organ ização, já que as pessoas se com param e são avaliadas com base em resultados. N a organização centralizada, a busca da uniform idade im ­ p ed e a com petição. • A descentralização produ z criatividade e engenhosidade na busca de so­ luções para os problem as da organização. A centralização tende a inibir a iniciativa e, com isso, desestim ular a criatividade.5 A lgu m as das vantagens da centralização, e as respectivas desvantagens de um sistem a descentralizad o, são as seguintes: • A cen tralização p rod u z u n iform idade e facilita o controle. Os gerentes têm acesso rápido à in form ação e p o d em cuidar dos problem as à m ed i­ da que ocorrem . C ontrole e tratam ento u niform izado de problem as são difíceis num sistem a descentralizado, em que cada um tem autonom ia para agir a sua m aneira. • A org a n iza çã o cen tralizad a red u z a du plicação de esforços. A descen­ tralização p od e dim inuir as vantagens da especialização, já que pode ha­ v e r um a tendência à busca de auto-suficiência.7 6. 7. Adaptado de GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY JUNIOR, James H. Organizations. Londres : Business Publications, 1976. p. 247-251. Adaptado de MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1992. p. 168. 282 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Apesar de suas desvantagens, a descentralização é uma tendência importante nas organizações. C om a glob a lização da econom ia, as grandes empresas passa­ ram a atuar em m uitos m ercados sign ificativam en te diferen tes uns dos outros. M esm o com as facilidades oferecidas pela m oderna tecn ologia das comunicações e dos transportes, a distância tam bém fa vorece a d elegação de autoridade para os adm inistradores locais. A lém disso, na sociedade m oderna, o acesso à inform a­ ção e à educação incentiva a dem ocratização do processo de administrar. Contu­ do, é incorreto concluir que a descentralização é um m ovim en to universal e que todas as organ izações estão adotando essa prática sem restrições.8 COMUNICAÇÃO N um a organização, as diversas tarefas e unidades de trabalho especializadas precisam integrar-se porque elas são interdependentes - para realizar uma, é pre­ ciso realizar outra. Interdepen dên cia é a palavra-chave no processo de coordena­ ção, que procura fa zer as peças especializadas se encaixarem umas nas outras, de m od o que o conjunto consiga cum prir sua finalidade. U m a das principais responsabilidades da adm inistração é coorden ar as d ife ­ rentes unidades de trabalho da organ ização. Para cuidar dessa responsabilidade, a adm inistração precisa m ontar e fa zer funcionar o sistema de com unicações da estrutura organ izacion al. C om unicação é o processo de transferir e receber in for­ m ações. In form ações são dados organ izados que possibilitam a análise de situa­ ções e tom ada de decisões. E por m eio da com unicação que as partes da organ i­ zação articulam suas atividades para funcionar com o um conjunto. A com unicação entre as unidades de trabalho (ocupantes de cargos e depar­ tam en tos) pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, dois a dois, de um para um grupo, e vice-versa, de todos para todos, e assim por diante. Para se comunicar, as partes da estrutura organ izacion al usam m eios de com unicação, que transm item inform ação para cima, para baixo e para os lados. A seguir, serão analisados esses dois aspectos da com unicação: os m eios e a dire­ ção. 1 Meios de comunicação A m udança nos m eios de com unicação é um dos mais im portantes aspectos da evolu ção tecn ológica. Das pinturas nas cavernas até o telégra fo e o telefone, e destes para os satélites, a tecn ologia à disposição das organizações tem aum en­ 8. Idem. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 283 tad o de m aneira fenom en al. Essencialm ente, há duas form as de com unicação: a fa lada e a escrita. Essas form as p o d em ser interm ediadas p o r diferen tes tecn o­ logias, veícu los e sistemas. U m a reunião é um veícu lo para facilitar a com unica­ ção escrita e falada. O correio eletrôn ico é um a tecn ologia que veicu la a com uni­ cação escrita. As duas form as básicas (fa la d a e escrita) e as diferentes tecnologias perm i­ tem classificar os m eios de com unicação disponíveis em três categorias: com uni­ cação pessoal, com unicação escrita e com unicação por m eio de equipam ento. A Figura 9.11 fa z um resum o das três categorias. ' MEIOS DE COMUNICAÇÃO Comunicação pessoal EXEMPLOS • Apresentações formais • Conferências • Reuniões • Conversação um-a-um • Convenções periódicas • Comemorações e solenidades Comunicação escrita ou impressa • Memorandos • Circulares • Cartazes • Revistas e jornais internos • Sistemas de sugestões • Administração visual (cartazes no local de trabalho com informações sobre a produção) • Relatórios • Murais • Cartas Comunicação por meio de equipamento • Telefone fixo e móvel • Televisão • Fita de vídeo • Fita de áudio • Correio de voz • Fax • Correio eletrônico • Teleconferência • Internet Figura 9.11 Três meios de com unicação. 284 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO N a definição dos m eios de comunicação, a administração deve levar em conta o potencial de feedback de cada um. Potencial de feedback é a velocid ad e de res­ posta que um m eio específico tem . Os m eios de com unicação pessoal são mais rápidos do que qualquer fo rm a escrita, desde que as pessoas estejam próximas. Por isso, costum am ser preferid os quando a velocid ad e da decisão é um critério im portan te. Nas organ iza ções altam ente burocratizadas, a palavra escrita tem predom inância, porqu e perm ite o registro e recuperação da inform ação. Embora p rovoq u e grande ineficiência, costum a ser p referid a porque a velocid ad e não é im portante. 2 Tipos de comunicação H á três tipos principais de com unicação em uma estrutura organizacional. Os três tipos baseiam-se na direção da comunicação: para cima, para baixo ou para os lados. 2.1 Comunicação para baixo A com unicação para baixo va i dos níveis superiores para os inferiores da hie­ rarquia. É a direção na qual seguem inform ações sobre todos os aspectos das op e­ rações e do desem penho da organ ização, bem com o as expectativas da adm inis­ tração em relação a seus funcionários. A com unicação para baixo freqü entem ente tem caráter diretivo. São ordens, inform ações sobre políticas e program as que a adm inistração pretende implantar, ou m odificações na linha de produtos e nos m étodos de trabalho. Por exem plo, a diretoria com unica que a fábrica trabalhará apenas três dias por semana a partir da sem ana que ve m , p orq u e os estoqu es estão cheios de produtos e não há clientes para comprar. Provavelm en te, é a m odalidade de com unicação predom i­ nante nas organ izações autoritárias e burocratizadas. Muitas vezes, a com unicação para baixo procura m anter as pessoas inform a­ das para que possam trabalhar direito. São os relatórios sobre o desem penho da produção e das vendas, satisfação dos clientes e m esm o a situação financeira da em presa. A partir da d ivu lgação dos m étodos japoneses de adm inistração, torna­ ram-se populares os sistemas de “ adm inistração visual” , que consiste em colocar cartazes nos locais de atividade op eracion al (especialm ente linhas de produção), para in form ar os trabalhadores sobre o volu m e de produção, nível de qualidade, satisfação dos clientes e outros dados. Essa tendência representou uma evolução em relação ao m od o de com unicação predom inante até então. Os funcionários operacionais eram m antidos sem inform ação sobre o que eles próprios faziam . FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 285 Certos tipos de com unicação para baixo procuram estim ular a com unicação para cim a. São as reuniões e m em orandos em que um adm inistrador pede às pes­ soas nos níveis inferiores que en viem sugestões para cim a ou para que m anifes­ tem suas opiniões a respeito de determ in ad o assunto. 2.2 Comunicação para cima A com u nicação para cim a tem diferen tes conteúdos. Em prim eiro lugar, se­ gu em para cim a as inform ações sobre o desem penho e os eventos nos níveis in­ feriores. São especialm ente os diversos tipos d e relatórios e a inform ação produ­ zida p ela observação do desem penho. Por exem plo, um inspetor de manutenção encam inha um rela tó rio sobre danos para seu supervisor; um grupo autogerido de trabalho transm ite ao coorden ad or de grupos os dados de produção e contro­ le d e qualidade. A lé m dos relatórios, a com unicação para cim a pode levar alguns tipos espe­ ciais d e in form a çã o: atitudes e sugestões dos em p regad os estão entre as mais im portantes. 2.1.1 Pesquisas de atitudes As pesquisas de atitudes procuram id en tifica r o que pensam e sentem os em p regad os a respeito de diferen tes aspectos da organização: trabalho, superio­ res, colegas, salários, oportu nidades de crescim ento e assim por diante. São tam ­ bém cham adas pesquisas de clim a organ izacion al, porque p od em apontar atitu­ des d esfavoráveis ou fa vo rá veis dos fu ncionários em relação a esses diferentes aspectos e, p o r extensão, ao desem penho. As pesquisas de atitudes levam para cima, de form a organizada, inform ações que a administração pode aproveitar para consertar os aspectos problem áticos e criar um clim a fa vo rá vel ao desem penho. N os últim os anos, os conceitos de adm inistração da qualidade total passaram a em prestar grande im portân cia à satisfação dos em pregados com a empresa. Con­ seqüentem ente, as pesquisas de atitudes, nas quais há consultores especializados, tornaram -se um a tendência seguida por muitas empresas. 2.2.2 Sugestões Os program as de sugestões não são novos, mas tornaram -se uma tendência im portante pelas mesmas razões que popularizaram as pesquisas de atitudes. Uma das m arcas da adm inistração m odern a passou a ser a quantidade de sugestões feitas pelos em pregados. Sim ilares aos program as de sugestões são os círculos de co n trole da qualidade e todos os tipos de program as de aprim oram ento que se baseiam na participação dos funcionários de todos os níveis. Todas essas iniciati­ 286 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO vas p o d em leva r para cim a inform ações sobre os seguintes aspectos da operação da em presa, entre outros: • C orreção de causas de defeitos de produtos ou de reclam ações de clien­ tes. • Formas de sim plificar ou aprim orar o processo produtivo. • Estratégias para a im plantação de vantagens com petitivas. • M aneiras diferen tes de fa zer o produto ou prestar o serviço. T ã o im portan te é essa form a de com unicação para cim a que muitas em pre­ sas instituem planos de prem iação para as sugestões que são efetivam ente im plan­ tadas. 2.3 Comunicação lateral C om unicação lateral é a que ocorre entre unidades de trabalho do m esm o n ível ou entre unidades de trabalho de níveis diferentes, mas que se situam em diferen tes hierarquias (este tipo tam bém é cham ado com unicação d ia gon a l). Os canais de com unicação lateral de todos os tipos perm item o funcionam ento dos processos interdepartam entais e a tom ada de decisão que en volve diferentes uni­ dades de trabalho. A grande m aioria das operações de trabalho en volve algum a form a de com u­ nicação lateral. Por exem plo: • O p ed id o feito por um cliente em uma loja (O p erações) é en viado ao d e­ pósito para en trega (L ogística ) e para a cobrança (Adm inistração Finan­ ceira) . • A reclam ação feita por um cliente em um a loja (O p erações) é enviada para a Assistência Técnica (O p erações) que pede a ajuda do pessoal da engenharia (D esen volvim en to de Produtos). • U m grupo fo rm a d o por funcionários de diversas áreas e de diferentes níveis hierárquicos faz um estudo de processo na área de produção (O p e­ rações). O estudo recom enda um a m odificação no processo. A recom en­ dação é encam inhada p elo diretor de produção para a área de engenha­ ria (D esen volvim en to de Produtos e Processos) para estudo da im plan­ tação. • A área de produção (O p era ções) fa z requisições contínuas de m aterial para os com pradores (Suprim entos). O m aterial com prado é colocado no estoque (O p erações). FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO • • 287 Produtos acabados (O p erações) são transportados pelos cam inhões até os depósitos (L og ística ) e daí para os clientes. O co ord en ad or de ensino de um a escola (O p erações) inform a ao depar­ tam en to de pessoal (Recursos H um anos) o núm ero de horas trabalhadas de cada professor. C om base nessa inform ação, são feitos pagam entos (A dm inistração F inanceira). A com unicação lateral p od e ser triangular: um funcionário comunica-se com seu chefe, que se com unica com ou tro chefe, que se com unica com seu funcioná­ rio. A com u nicação d o tipo triangu lar é uma exigên cia nas organizações m uito bu rocratizadas e hierarqu izadas. Nas organ izações d o tipo orgân ico, que serão estudadas no Capítulo 11, a com unicação tende a ser mais livre, fluindo em to­ dos os sentidos e direções. U m a m od a lid a d e im portan te de com unicação lateral é a que en volve d ife ­ rentes unidades de trabalho e diferen tes níveis hierárquicos sim ultaneam ente. Diversas práticas de adm inistração contem porânea, que usam algum a form a de trabalho de grupo, dep en d em desse tipo de com unicação, com o qualidade total, a dm in istração de p rojeto s e grupos de a p rim oram en to contínuo, entre outros exem plos. O sistem a de com unicações é o in gred ien te que junta as unidades de traba­ lho da estrutura e possibilita seu fu ncionam ento coordenado. N o próxim o capí­ tulo, serão estudados os critérios de departam entalização segundo os quais a es­ trutura p o d e ser m ontada. ESTUDO DE CASO: A COMISSÃO DE ESTUDOS A EPAQ - Em presa de Produção de Equipamentos é tradicional fabricante de m áquinas de grande porte para em presas industriais. A EPAQ tem um Centro de T ecn o logia e N ovo s Produtos, subordinado à D iretoria de Engenharia, onde tra­ balh am três en gen h eiros, 10 técnicos de n ív el m éd io e outros funcionários de apoio, tota lizan d o 18 pessoas. O Gerente do Centro de Tecnologia chama-se Joa­ quim Cohen. Há pouco tem po, Joaquim recebeu a solicitação de com eçar a pensar no d e­ sen vo lvim en to de um a nova m áquina. N um a reunião da Diretoria, Joaquim fo i convidado para debater prelim inar­ m ente a idéia e propôs a form ação de uma comissão para facilitar o andam ento do projeto. Ele tinha estudado e lid o a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a op ortu n idade para aplicar essa idéia. - E com o seria essa comissão? p ergu n tou um dos diretores. 288 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Joaquim respondeu: - O p ro je to vai in terferir em toda a empresa. N ã o vai fic a r confinado no Cen­ tro de Tecnologia e Novos Produtos, em bora deva ser desenvolvido lá den­ tro. Vai ser preciso obter informações e em pregar recursos de várias áreas, subordinadas a outras D iretorias. A lém da m inha, naturalm ente. E im p or­ tante lem brar que o p ro je to oferece interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria desejável con tar com uma comissão de es­ tudos para acom panhar e fa c ilita r o andam ento do p rojeto dentro da em­ presa. Essa comissão, estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia, da Engenharia de Produção, do D epartam ento de M a rketing e da Assistência aos Clientes. - Duas perguntas, Joaquim - , disse um dos diretores - . P rim eira : p o r que essa composição? Segunda: o representante da tecnologia seria você mesmo, exer­ cendo a liderança da comissão? - Bem, p rim e ira resposta. A área de m arketing tem m u ito interesse no p ro ­ jeto. Eles vão com ercializar o p ro d u to e têm informações sobre o mercado. A engenharia de produção vai detalhar o p rojeto para entrar em linha de fabricação. A assistência técnica conhece os problem as de funcionam ento de nossas m áquinas no m ercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos projetos. Segunda resposta... vejam, já estou m uito ocupado com outros p ro ­ jetos e essa comissão vai me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de in­ dicar M a u rício Zim m er, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia. A lém disso, se vocês concordarem, eu sugiro que o M arcos Car­ neiro seja o representante da área de m arketing. Ele é m u ito objetivo, co­ munica-se com facilidade, tem capacidade de síntese e acesso a vocês. Es­ tas qualidades ajudariam m u ito no projeto, e, se alguém deve liderar a co­ missão, ele é a pessoa indicada. A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e term inou por aprovála. Ficou d ecid id o que o trabalho da com issão seria estudar alternativas técnicas e apresentá-las à diretoria para aprovação, com Joaquim presente. Estudar alter­ nativas ex igiria trabalhos teóricos e práticos. Por exem plo, escolhida uma opção de peça da máquina, ela seria, em seguida, posta à prova nos laboratórios do Cen­ tro de Tecnologia. As inform ações assim obtidas seriam então debatidas na dire­ toria. U m a prim eira reunião fo i m arcada e os diretores assumiram o com prom is­ so de con vocar e en viar seus representantes. V oltando a seu escritório, Joaquim cham ou M au rício Zimmer, seu principal engenheiro. - Zim m er, a d iretoria aceitou a proposta da comissão. Depois de am anhã vai ser realizada a p rim e ira reunião e você vai representar nosso centro. Como FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 289 você se lembra, essa comissão deverá estudar e p ro p o r soluções para o p ro ­ jeto , conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas. - Fico satisfeito com a aprovação de sua idéia e com essa responsabilidade que você me entregou. A cho que a oportunidade é excelente para integrar diver­ sas áreas da empresa num p ro je to nosso. Isso cham ará atenção sobre nos­ so trabalho e ganharem os m a ior reconhecim ento dentro da empresa. L o g o de início, a com issão d esen volveu grande senso de responsabilidade e entusiasm o pelos destinos do projeto. Para todos ali, o trabalho era uma com ple­ ta novidade. Por consenso, a com issão passou a tom ar decisões por conta própria, superando o p apel previsto p o r Joaquim , de atividade m eram ente consultiva. As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os m em bros da equi­ pe. A o sair das reuniões, cada um ia cuidar dos com prom issos que tinha assumi­ do ou que lhe tinham .sido atribuídos p elo grupo. Na reunião seguinte, cada um fazia um rela tório verb a l do cum prim ento dessas tarefas. A função de liderança diluiu-se entre todos e M arcos Carneiro, o h om em de m arketing, ficou fazendo o p apel de “ pin o de lig a ç ã o ” com a d iretoria executiva. A comissão, por m eio de M arcos Carneiro, passou a relacionar-se diretam ente com a diretoria. Em pouco tem po, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o qual esta b eleceu a data de térm in o. Todas as decisões eram im ed iatam en te im p le­ m entadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de tecn o­ logia. A certa altura, Joaquim com eçou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu p róp rio projeto. Ficou certo disso quando propôs a Zim m er uma solu­ ção técnica para uma etapa d o p rojeto e ele respondeu: - Lam ento, Joaquim , mas antes de im plan ta r sua proposta tenho que consul­ tar os outros colegas da comissão. Aliás, a comissão poderá até mesmo re­ cusar sua idéia. De fato, a com issão desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim pediu que a com issão fizesse atas de suas reuniões, mas eles recusaram tam bém isso, com o argu m ento de que seria im prod u tivo “bu rocratizar” o projeto. Com m uito custo, acabaram concordando em fa zer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim . D epois de outros sintomas com o esses, Joaquim fo i falar com seu ch efe, o diretor de engenharia. - Chefe, eles se apossaram de poderes de decisão que sempre ju lg u e i serem meus. A ch o que, dessa m aneira, estou perdendo a autoridade, e não quero ser visto com o gerente fraco. - Joaquim , você está preocupado sem m otivo. O mais im portante é o seguinte: a comissão está funcionando, não está? Quanto a isso, a diretoria está m uito -2 9 0 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO satisfeita. O p rojeto vai m u ito bem, graças a eles. Veja que isso tem refle­ xos sobre m inha p ró p ria autoridade, e eu não estou preocupado. Quando você apresentou a idéia, não podíam os prever com o o grupo iria se com por­ tar, mas acho que deveríamos ter nos preparado. Em todo o caso, não há conflitos, o que é m uito positivo. Além do mais, tudo isso gera uma experiên­ cia que será m u ito benéfica no fu tu ro . M ais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo cole­ ga de escola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedid o de uma opinião, disse o am igo: - Parece que seu d iretor tem razão, camarada. Criando a comissão, você e a empresa delegaram -lhe funções gerenciais. Ou seja, vocês criaram um nú­ cleo de autoridade que, sabendo ou não disso, assumiu plenamente suas res­ ponsabilidades, o que me parece m u ito favorável. Ultim am ente, tenho ou­ vido fa la r de autogestão. Eu acho que se trata de com petência gerencial sinérgica dessa comissão. Veja bem, não sei se essa expressão é correta. Es­ tou apenas tirando minhas conclusões do que você me contou. Questões 1. Que tipo de autoridade tem Joaquim , sobre o Centro de Tecnologia? 2. Q ue tipo de autoridade tem a diretoria, sobre Joaquim? 3. Que tipo de autoridade tem Joaquim , sobre a comissão? 4. Q ue tipo de autoridade tem a diretoria, sobre a comissão? 5. A criação da com issão é um exem plo de descentralização? 6. Q ue tipo de com unicação a com issão passou a ter com a diretoria, depois de criada? 7. C om o se explica o com p ortam en to da comissão, que provocou as dúvi­ das de Joaquim ? 8. Quais as razões das dúvidas de Joaquim ? 9. C oloque-se n o lu gar de Joaquim . C om o vo cê teria agido? 10. C oloque-se no lu gar d o co lega de Joaquim , no fin al do caso. O que você teria d ito a ele? FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 291 M INICASO: ASEA BR O W N BOVERI A A sea B row n B overi (A B B ), com sede em Zurique, é uma em presa de atua­ ção internacional, que constrói usinas, instalações industriais e projetos de infraestrutura. Está organ iza d a em cerca de 5.000 centros de lucro, distribuídos em 140 países. Seus principais con corren tes são Siem ens, G en eral Electric e A lcatelAlsthom . A ABB tem um gru po de cerca de 500 gerentes poliglotas que vivem deslo­ cando-se de um país para outro. Seu trabalho consiste em cortar custos, m elh o­ rar a eficiên cia e alinhar as operações locais com a estratégia global da com pa­ nhia. Poucas organ izações têm tid o o sucesso da ABB na criação de um grupo de geren tes desse tipo. O presiden te m undial, Percy Barnevik, é o m entor in telec­ tual da fusão que criou a ABB e a tornou no que é. Barnevik tenta criar uma em ­ presa sem base geográfica, que pod e ser com petente em qualquer lugar e não tem um lar. Para con segu ir isso, B arnevik conta com seus 500 m issionários co rp o­ rativos, que são capazes de se adaptar às culturas locais e trabalhar em sintonia com a estratégia glob a l da em presa. N o M éxico, por exem plo, a ABB tem uma fábrica de m otores. A fábrica deve reportar-se ao g eren te nacion al e, ao m esm o tem po, a um geren te m undial de m otores, que d efin e a estratégia glob a l nessa área. Conflitos constantes surgem p or causa desse arranjo. U m geren te d o M éxico tom ava todas as decisões pensando apenas nas op e­ rações locais, sem levar em conta a estratégia global. Por exem plo, ele fez uma concorrên cia para com prar equipam entos para geração de energia, entre d iver­ sas fábricas da ABB. Essa decisão vio lo u uma regra da ABB, que diz quais fábri­ cas fo rn ecem para quais outras. U m n ovo geren te foi designado para fa zer a fi­ lial entrar na linha. C om o vo c ê analisa a estrutura da ABB? Quais são suas vantagens e desvan­ tagens? Quais são as habilidades im portantes para fa zer parte do grupo de geren ­ tes da em presa? EXERCÍCIO: U M A BARRACA N A FEIRA Suponha que vo c ê ganhou uma barraca de frutas numa feira livre. O n e gó ­ cio está pron to para ser op erad o e vo cê resolveu transformar-se em feirante, mes- 9. Adaptado de ROBBINS, Stephen P Organizational behavior, Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1998. p. 511-512. 292 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m o sem en ten der m uito da coisa. Leia a relação de algum as atividades necessá­ rias para a operação d o n egócio, escritas aleatoriam ente abaixo. 1. C om plete a página com outras atividades que lhe pareçam importantes para o fu ncionam ento da barraca. 2. A gru pe essas atividades em algumas categorias principais, de acordo com a sim ilaridade entre elas e desenhe um organogram a. 3. 4. Dê nom es a essas categorias de atividades, usando suas próprias palavras. Im agin e que o n egó cio cresceu e vo cê com prou outras barracas, de ou­ tros produtos, em outras feiras. Você não pode nem pretende tom ar conta pessoalm ente de todas elas. C om o ficaria seu organogram a? • C om prar frutas e outros produtos. • M on tar e desm ontar a barraca to d o dia. • Pagar os fornecedores. • Fazer a m anutenção de veículos. • R ecolh er im postos e taxas. • C ontrolar receitas e despesas. • A ten d er aos clientes. D e pa r t a m e n t a l iz a ç ã o 294 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO TOPICOS DESTE CAPITULO OBJETIVOS ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Descrever as principais características do critério funcional de departamentalização e suas aplicações. ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL Descrever as principais características do critério geográfico de departamentalização e suas aplicações. ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO Descrever as principais características do critério da departamentalização por produto e suas aplicações. ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE Descrever as principais características de departamentalização por clientes e suas aplicações. OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Descrever as principais características dos critérios de departamentalização da quantidade, tempo, áreas do conhecimento e fases do processo produtivo. UNIDADES DE NEGÓCIOS Descrever as principais características das empresas estruturadas em negócios independentes. PROJETOS Descrever os diferentes tipos de organizações de projetos e suas aplicações. COMO ESCOLHER UMA ESTRUTURA Descrever critérios que orientam escolha do tipo de estrutura. ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Explicar como a estrutura departamental pode ser administrada por meio de equipes de administração de processos interdependentes. ESTUDO DE CASO: VORTEX INDUSTRIAL MINICASO: ILHA DO TESOURO EXERCÍCIO: IDENTIFIQUE CRITÉRIOS DE ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO 295 INTRODUÇÃO O o b jetivo deste capítulo é apresentar os diferentes tipos de critérios para a organ iza çã o de departam entos. M on tar um a estrutura organ izacion al consiste em d ividir tarefas entre uni­ dades de trabalho cham adas departam entos. A form a de divid ir as tarefas entre os dep a rta m en tos d e p en d e d e princípios cham ados critérios de departam entalização. Por exem plo: pode-se atribuir a cada departam ento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de prod u zir um tipo específico de produto, ou de cu idar de d eterm in ad a área g eográ fica . Esses e outros critérios de departam en talização d efin em as responsabilidades especializadas das unidades da estru­ tura organ izacion al. O m od o mais sim ples de departam entalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto p o d e ser usado pelas organizações de grande com o de pe­ qu en o porte. A partir de uma departam en talização funcional, a estrutura pode evolu ir para outras form as mais com plexas, com o os diversos tipos de organ iza­ ção de p rojeto , que fu n cion am com o departam entos tem porários. Em geral, as o rgan izações u tilizam um a com binação de critérios de departam entalização. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL C om o apontou o capítulo anterior, as funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes. Cada um a das funções contribui para a realização da m issão, prop ósito ou tarefa total de um a organização. Todas as organizações de um m esm o ram o de atividades têm aproxim adam ente as mesmas funções. Outras funções não são específicas de nenhum ram o de atividades e são co­ muns a todas as organ izações. São as funções ligadas não à fin alidade da organ i­ zação, mas às tarefas d e apoio. Todas as organ iza ções ou atividades precisam adquirir seus recursos para fabricar produtos ou prestar serviços. Todas precisam de instalações, de pessoal e d e serviços de m anutenção. Estas são as funções g e ­ néricas, que d ã o a sustentação para que a fin alidade possa ser cum prida. As fun­ ções, assim, dividem -se em dois grandes grupos: as funções de linha, dedicadas à m issão da organ ização, e as funções de apoio, que forn ecem a sustentação ad­ m inistrativa para as prim eiras. A Figura 10.1 apresenta as principais funções de linha e de a p oio presentes em qualquer organização. O p rim eiro critério que se p o d e adotar, para d iv id ir uma organ ização em departam entos, é o critério das funções. Assim, uma organ ização segue o critério fu n cio n a l de departam entalização quando cada departam ento corresponde a uma função principal. N um a estrutura organ izacion al dividida segundo o critério fun­ cional, há um adm inistrador principal que com anda o conjunto tod o e, lo g o abai- 296 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO xo, cada integran te do prim eiro escalão hierárquico é responsável por uma fun­ ção específica: produção, vendas, finanças e assim por diante. O critério fu ncio­ nal tam bém é usado sucessivam ente, dentro dos departam entos. Nessa divisão sucessiva, o trabalho é o rg a n iza d o d e a cord o com as operações principais dos departam entos de prim eiro nível. A Figura 10.2 m ostra o critério funcional apli­ cado à organ ização total e a cada um de seus departam entos. INDUSTRIAL MARKETING FINANÇAS LOGÍSTICA RECURSOS HUMANOS — Produção — Vendas — Adm. financeira — Compras — Manutenção — Promoção — Crédito — Armazéns — Serviços gerais — Engenharia — Pesquisa — Tesouraria — Distribuição — Segurança — Utilidades — Assistência técnica — Contabilidade Figura 10.2 C ritério fu n cio n a l de organização. — Pessoal Benefícios DEPARTAMENTALIZAÇÃO 297 1 Aplicações do modelo funcional O m o d e lo funcional de departam entalização pode ser aplicado a um gran­ de núm ero de situações, tanto simples quanto complexas. Nas situações mais sim­ ples, o m o d e lo fu ncional é apropriado para organizações que: • Estão no com eço de sua vida. • São de pequ en o porte. • M anufaturam apenas um produto ou forn ecem apenas um serviço. Nesses três casos, há um problem a básico m uito claro a ser resolvido: fabri­ car e ve n d e r um prod u to ou prestar um serviço a um tipo específico de clientes, que são poucos ou se distribuem num território lim itado. O produto ou serviço é a m issão, o critério m aior a partir do qual as funções se desdobram e as gerên ­ cias são criadas. O m o d e lo fu ncional tam bém é usado por grandes empresas que apresentam as seguintes condições: • Pequena diversificação tecn ológica ou de produtos (pequ ena variedade de produtos ou todos os produtos fabricados usando a m esma tecnologia b á s ic a ). • Venda e distribuição dos produtos pelos m esmos tipos de canais. • Execução de operações num a m esm a área geográfica. • A m b ien te extern o estável (consum o, forn ecim ento e concorrência rela­ tivam en te constantes). 2 Diferença entre funções e departamentos Nas organ izações estruturadas p elo critério funcional, nem sem pre há um d epartam en to para cada função, nem um geren te individual para cada departa­ m ento. Nas pequenas organ izações, é p rová vel que os responsáveis principais te­ nham que se deslocar d e um a função para outra ou acum ular cargos, conform e as necessidades e as com petências individuais. E o caso do sócio-presidente de uma em presa de pequ en o porte, que acumula o cargo de d iretor de vendas e de ve n ­ dedor. Isso tam bém p od e acontecer num grande em preendim ento, quando uma pessoa é p rom ovid a e passa a ocupar um n ovo cargo, perm anecendo tam bém no an tigo até que ven h a um substituto, ou quando alguém pede dem issão e não há condições de substituí-lo de im ediato, sendo necessário que outro gerente acumule seu cargo. Em bora o ocupante seja a m esm a pessoa, a divisão do trabalho deixa claro que se trata de cargos e responsabilidades distintas. 298 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Características da organização funcional Em todos os casos, de organ izações simples ou com plexas, a estrutura fun­ cional apresenta as seguintes características: • A adm inistração geral tem plen o controle dos destinos da organização e segurança de que as atividades se orientam para a missão. E m uito fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura em que a divisão de tarefas é cristalina. • Há pequena confusão em relação às responsabilidades. As tarefas são ni­ tidam ente distintas umas das outras e m uito bem definidas. • • O nú m ero de gerentes tende a ser econôm ico. O desen volvim en to da experiência e da com petência técnica é facilitado por causa da concentração d e especialistas funcionais, que ficam juntos dentro dos m esm os grupos. • C om o aum ento da especialização e da com petência, torna-se fácil absor­ ve r novas técnicas e conceitos relacion ados com as operações de cada área funcional. • Se o tam anho aum enta muito, certos problem as podem surgir. Entre eles, a excessiva especialização: as funções vão subdividindo-se sucessivamente e criando novas cam adas funcionais e n ovos cargos especializados. A estrutura tende a tornar-se com plexa, piram idal e feudal, acarretando um distanciam ento dos objetivos principais. Nos dem ais tipos de departam entalização analisados a seguir, a ênfase des­ loca-se das funções para outros critérios. Isso significa apenas que as funções se deslocam para outros níveis hierárquicos ou outras posições no organogram a. Em todos os tipos de organ ização, as funções sempre estão presentes. Por essa razão, todas as estruturas organizacionais, com exceção das organizações de projetos, são chamadas estruturas funcionais. Em seguida, serão analisadas três estruturas im portantes derivadas da estru­ tura funcional básica: territorial, por produ to e por cliente. A Figura 10.3 apre­ senta um resum o das principais van tagen s e desvantagens de cada um desses quatro tipos. DEPARTAMENTALIZAÇÃO CRITÉRIO DE ORGANIZAÇÃO Funcional Produto CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS VANTAGENS Cada unidade tem um conjunto singular de Concentração de competências focaliza­ responsabilidades. Ênfase no desempenho e realização de objetivos departamentais. A lto nível de especiali­ zação. das em problemas específicos. Pessoas com as mesmas competências juntas. Cada unidade tem responsabilidade sobre um produto, projeto ou programa. Cada unidade de produto tem sua própria estrutura funcional. Ênfase na qualidade superior do produto. Apropriada para lidar com ambientes estáveis. Ênfase no desempenho técnico, financeiro e comercial do produto. Facilidade para inovar. Facilidade para cooperar tendo o produto como objetivo. Facilita o crescimento da empresa por meio da diversificação de produtos. Adequada para lidar com ambientes turbulentos; facilita o 299 DESVANTAGENS Inadequada para lidar com ambientes em rápido processo de mudança. Tendência à feudalização; pouca propensão à cooperação interde­ partamental. Dificuldades para resolver problemas que não pertencem precisamente a nenhum dos departamentos. Insegurança da mão-deobra, provocada pela instabilidade e vida limitada do produto no mercado. Dispersão dos especialistas; prejuízo para a competência técnica. monitoramento das tendências do mercado. Flexibilidade; é relativamente fácil montar e desmontar unidades focalizadas em produtos. Geografia Cada unidade tem responsabilidade sobre uma área geográfica (ou territó rio ). Cada unidade geográfica tem sua própria estrutura funcional. Cliente Cada unidade tem responsabilidade pelo atendimento de um tipo de cliente. Cada unidade tem sua própria estrutura funcional. Extremamente adequada para operações comerciais; proxim idade total com o mercado e os clientes. Possibilita lidar eficaz­ mente com as diferen­ ças entre os territórios. Duplicação de esforços entre os diferentes territórios. Prejuízo da competên­ cia técnica generalista, com a concentração da atenção num tipo de território. Possibilita lidar eficazmente com as necessidades específicas de diferentes clientes. Duplicação de esforços entre os diferentes clientes. Prejuízo da competên­ cia técnica generalista, com a concentração da atenção num tipo de cliente. F igura 10.3 Características, vantagens e desvantagens de quatro tipos de estrutura. 300 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL Quando se usa o critério g eo g rá fico de departam entalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território (ou pedaço do m apa). O critério g eográ ­ fico ou territorial (o u reg io n a l) pod e ser u tilizad o quando a organ ização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário dispo­ n ib ilizar certo vo lu m e de recursos ou certa autonom ia. D esde que seja possível p rom over algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de acordo com sua p roxim id ad e dentro dos territórios, o critério g eográ fico torna-se a base da d ivi­ são do trabalho. E isso o que ocorre quando os clientes estão dispersos ou quando a própria organ ização, para atendê-los ou para satisfazer a algum a outra necessidade sua, com o a obtenção de insumos, tem instalações com certo grau de autonom ia em localidades distintas. 1 Aplicações do modelo territorial O em p rego dos territórios com o critério de organ ização pode ocorrer tanto no prim eiro nível hierárquico, lo g o abaixo do adm inistrador principal, quanto em níveis inferiores. O critério territorial é usado no prim eiro nível hierárquico quando há um grau eleva d o de dispersão geog rá fica de todas as atividades. Nesse caso, cada território torna-se virtualm ente uma em presa distinta (ou unidade territorial de n egócios). E o caso das grandes corporações m ultinacionais, para as quais cada país é, norm alm ente, uma divisão. Nos níveis que ficam abaixo do adm inistrador principal, é m uito comum usar o critério territorial para organ izar as áreas de vendas e de prestação de serviços, especialm ente quando a organ ização concentra suas atividades produtivas e ad­ m inistrativas num lu gar (ou m a triz), mas tem operações com erciais e de serviços em áreas dispersas. A Figura 10.4 m ostra a estrutura básica de um a em presa que segue o crité­ rio territorial no p rim eiro n ível e o funcional no n ível seguinte. DEPARTAMENTALIZAÇÃO SERVIÇOS CENTRAIS 1 I EUROPA I AMÉRICA LATINA 1 1 AMÉRICA DO NORTE 1 I 301 ÁSIA — P&D — Marketing — Marketing — Marketing Marketing — Finanças — Produção — Produção — Produção Produção — Marketing — Finanças — Finanças — Finanças Finanças — Legal — Recursos humanos — Recursos humanos — Recursos humanos Recursos humanos Figura 10.4 C ritério geográfico de organização. 2 Características do modelo territorial Muitas das características do m o d elo funcional repetem -se no m od elo terri­ torial. Outras são específicas: • A adm inistração geral tem plen o controle do desem penho em cada uni­ dade reg ion a l e no conjunto. É possível individu alizar e visualizar os re­ sultados esperados para a organ ização com o um todo, região por região. Os adm inistradores de cada região p od em ser responsabilizados e cobra­ dos individu alm ente. • Os adm inistradores e funcionários de cada regiã o tornam -se especialis­ tas em seus respectivos territórios. A organização, com o um todo, pode op erar efica zm en te em territórios totalm en te distintos uns dos outros, com características culturais diversificadas. • Assessorado pelos adm inistradores regionais, o adm inistrador principal pode tornar-se um generalista eficaz, com dom ínio das especificidades de todas as regiões. • A estrutura territorial oferece grande potencial de treinam ento de mãode-obra com visão de diferen tes culturas regionais. • C om o crescim ento, p o d em aparecer disfunções. Q uando há diversifica­ ção de produtos e clientes nas diferen tes regiões, a divisão de responsa­ bilidades p o d e ficar confusa. As unidades regionais podem tornar-se tão independentes umas das outras, e da adm inistração central, que tende 302 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a h aver redundância de funções. A organização, no conjunto, pode tor­ nar-se ineficiente. • Se um m esm o produto ou serviço fo r co m ercializado em diferentes re­ giões, a organ ização pod e ter dificuldades para decid ir se sua adm inis­ tração d eve ser centralizada ou descentralizada. • As funções de produção, vendas e finanças/adm inistração podem estar localizadas em cada uma das regiões ou centralizadas, subordinadas ao adm inistrador principal. ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO Quando uma em presa trabalha com vários produtos ou serviços, que apre­ sentam diferen ças im portan tes entre si, p od e ser m elh or adm inistrar cada um individu alm ente. Essa escolha resulta em uma estrutura organ izacion al em que a responsabilidade é divid id a usando o produto ou serviço com o critério. Cada unidade de trabalho, conseqüentem ente, tem responsabilidade e autoridade so­ bre um grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um pro­ duto ou serviço. 1 Aplicações da organização por produto O critério do produto ou serviço p o d e ser usado tanto em empresas indus­ triais, para estruturar linhas de produção, ou com erciais, para especializar o pro­ cesso de forn ecim en to de serviços. Pode ser usado tanto no prim eiro escalão, log o abaixo do adm inistrador principal, quanto em níveis inferiores. As concessioná­ rias de veícu los utilizam esse critério para especializar o processo de venda: v e í­ culos novos num departam ento, usados em outro. Uma das mais conhecidas organizações que usam o critério da departam enta­ lização por produto é a G eneral M otors. A GM aplicou pioneiram ente esse crité­ rio para especializar os processos de fabricação e com ercialização de veículos. Cada m arca (C h evrolet, Cadillac, O ldsm obile etc.) passou a corresponder a uma d iv i­ são, responsável por seus resultados. Essa estrutura organ izacion al tornou-se bas­ tante popu lar entre as organ izações de grande porte, que trabalham com produ­ tos diferentes. 2 Características da organização por produto As principais características da organ ização por produto são as seguintes: DEPARTAMENTALIZAÇÃO • 303 À m ed ida que a linha de produtos e serviços de uma em presa se diversi­ fica, as tarefas necessárias para fornecê-los tendem a criar necessidades específicas, que, por sua ve z, ex igem pessoas especializadas. A organ iza­ ção por produ to é capaz de atender às necessidades específicas de pla­ nejam ento, fabricação e distribuição dos diferentes produtos e serviços. N um a organ ização funcional generalista, essas tarefas oferecem grandes dificu ldades quando a linha de produtos é diversificada. • A preocu pação com o produto e suas necessidades de planejam ento, fa ­ bricação e distribuição pode estimular o aprim oram ento contínuo e a ino­ vação. Os funcionários tornam -se extrem am ente com petentes no enten­ dim en to dos produtos, seu m od o de fabricação e suas aplicações. • Paradoxalm ente, p od e haver uma tendência a aprim orar continuam en­ te o processo de fabricar o produto sem introdu zir inovações. Esse risco p o d e ocorrer se a em presa não en frentar concorrência. N o Brasil, esse p roblem a ocorreu com a indústria autom obilística antes da abertura para a concorrên cia internacional. Sem concorrência, os fabricantes introdu­ ziam a cada ano pequenas m odificações nos m esm os m odelos, sem se p reocu par com inovações significativas. • A organ iza çã o por prod u to ob riga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades específicas que os produtos atendem . O foco no clien­ te tende a ser reforçado. Os funcionários tendem a com preender com pre­ cisão o cliente e suas necessidades. • As funções de produção, vendas e finanças/adm inistração podem estar localizadas den tro dos departam entos responsáveis pelos produtos, ou centralizadas, subordinadas ao adm inistrador principal. A Figura 10.5 m ostra um a organ ização departam entalizada por produto no p rim eiro n ível e p o r função no n ível seguinte. Trata-se de uma parte do organ o­ gram a da Siem ens no Brasil, con form e apresentado em seu relatório de 1998. 304 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA I I SETORES CENTRAIS EQUIPAMENTOS DE GERAÇÃO DE ENERGIA É 1 1 SISTEMAS E EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTES EQUIPAMENTOS PARA ILUMINAÇÃO — Finanças — Recursos humanos — Relações corporativas Figura 10.5 Departam entalização p o r produto. ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE O critério do cliente é apropriado quando a organ ização atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades m u ito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse tipo de departam entalização é uma form a segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários tradicionais do critério da departam entalização por clientes: • Lojas de departam entos (que utilizam sim ultaneam ente o critério do pro­ d u to). • Fabricantes de certos produ tos destinados tanto ao consu m idor final quanto ao m ercado industrial, com o produtores de alim entos, veículos e vestuário, que ven d em aos concessionários e aos grandes consum ido­ res com o as forças armadas, hospitais e fábricas de produtos alim entí­ cios. • Agências de propaganda. • Bancos (créd ito industrial, crédito rural, crédito ao consum idor). 1 Aplicações da organização por cliente A organ ização por cliente p od e ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área funcional da estrutura, sem pre que h ou ver diferenças marcantes entre os clientes, justificando algum tipo de tratam ento especializado. Volum e de compras, características especiais dos produtos, intensidade e freqüência do atendim ento DEPARTAMENTALIZAÇÃO 305 e x ig id o são alguns critérios que n orm a lm en te diferen cia m os clientes uns dos outros. Nas fábricas de veículos, por exem plo, as características que atendem às necessidades das forças arm adas são diferen tes das que atendem ao m ercado dos transportadores de cargas. Essa diferen ça pod e ju stificar a existência de um d e­ partam ento exclusivam ente para atender às forças armadas, se o volu m e de ven ­ das fo r alto e constante. Se, de ou tro m odo, as forças armadas fizerem compras eventuais, o departam ento destinado a atendê-las poderá ter existência tem porá­ ria. O ex trem o da organ iza çã o p o r cliente é a existência de um departam ento para cada cliente, ou, p elo m enos, para cada um dos clientes mais importantes. A gên cias de publicidade e empresas prestadoras de serviços terceirizados (com o segurança e lim p e za ) costum am em p regar essa solução. N este caso, cada cliente norm a lm en te tem a designação de conta e a pessoa que é responsável por seu aten dim en to é cham ada gerente de conta. 2 Características da organização por cliente A organ ização departam entalizada por clientes apresenta muitas sim ilarida­ des com a organ ização por produtos e áreas geográficas. • A principal característica é o aprim oram ento da com petência dos funcio­ nários no en te n d im en to das necessidades do clien te e das form as de a ten d ê-lo. Isso p e rm ite o a ten d im en to person a lizad o, uma van tagem quando os clientes são im portantes e exigentes. • As responsabilidades em relação ao atendim ento do cliente são definidas e cobradas com m aior facilidade. N um a estrutura funcional pura, as res­ ponsabilidades p o d em ser evitadas ou transferidas. Se o cliente não fi­ cou satisfeito com o produto ou serviços, a culpa sem pre pode ser atri­ buída a ou tro departam ento. N um a estrutura orientada para o cliente, isso é im possível. • Assim com o acontece com a organ ização por produto, a avaliação de d e­ sem penho é facilitada num a organ ização por clientes. A m edição de cus­ tos e resultados é mais facilm ente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes. • A organ ização p o r cliente, muitas vezes, é uma estrutura funcional em m iniatura dentro de um a estrutura maior. Essa característica perm ite a vis ã o g en era lista e fa v o re c e o trein a m en to de geren tes nas diversas áreas operacionais de um n egócio. A o contrário, a estrutura funcional pura tende à especialização e incentiva a visão fragm entada do negócio. 306 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A Figura 10.6 m ostra uma organ ização departam entalizada por funções no prim eiro n ível e por clientes no n ível seguinte. SERVIÇOS CENTRAIS 1 I — Finanças — RH ATENDIMENTO 1 CRIAÇÃO E PRODUÇÃO - Empresa X — Banco W - Serviços gerais - Lojas Y - Político Z Figura 10.6 D epartam entalização p o r cliente em um a agência de propaganda. OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇAO A lém da estrutura funcional básica e de suas três variações (território, cliente e p ro d u to ), as organ izações p od em usar outros critérios de departam entalização. Há quatro outros critérios, que serão analisados em seguida: 1 Departamentalização por período A tividades que d evem ser realizadas sem interrupção, ou que vã o além do ch am ado h orário com ercial, p o d em ser organ izadas pela divisão do tem po em períodos, ch am ados turnos. Cada turno correspon de a um gru po d iferen te de pessoas, que trabalham em determ in ad o horário. O chefe do turno é responsável pelas tarefas realizadas durante aquele período. A alternativa dos turnos é em pre­ gada em linhas de produção e determ inados serviços (hospitais, segurança pública, agências de bancos). DEPARTAMENTALIZAÇÃO 307 2 Departamentalização por disciplinas Escolas, laboratórios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas do conhecim ento, que são suas linhas de produtos. Nessas organizações, é usual criar departam entos para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas d o conhecim ento com as quais trabalham . Por exem plo: contabilidade, adm inis­ tração e econ om ia ou engenharia civil, m ecânica e elétrica. A organização do tipo disciplinar estabelece a concentração de pessoas com a m esm a especialidade, e que norm alm ente têm interesses sim ilares de estudo e ensino. Por isso, facilita o d esen volvim en to da com petência técnica e a acumulação d e conhecim entos. É um critério que freqü entem ente se encontra na base das organizações de projetos que serão analisadas adiante. 3 Departamentalização por quantidade A organ ização por quantidade é o critério em que as pessoas são agrupadas em função d o vo lu m e de trabalho a realizar. Sendo o trabalho o m esmo, exigin ­ d o grande quantidade de pessoas, elas p o d em ser divididas em parcelas ou quan­ tias, que se a gregam em quantias cada v e z m aiores. É p rovavelm en te o critério de d ep artam en talização sobre o qual p rim eiro se escreveu. Está registrado na Bí­ blia: é a form a com o M oisés agrupou os hebreus, em chefes de 10, 100 e 1.000, seguindo o conselho de Jetro, seu sogro. As Forças Arm adas, com sua estrutura de divisões, regim entos e batalhões, tam bém o em pregam desde que surgiram. As em presas da atualidade, quando têm que lidar com grandes volum es de produ­ ção, fa zem o m esm o. O volu m e total é d ivid id o em linhas de produção, cada uma das quais responsável por uma parte da produção. 4 Departamentalização por fases A organ iza çã o por fases do processo produtivo, ou organ ização por tipo de equipam ento, é usada em certos tipos de empresas industriais e de serviços. Quan­ do o fo rn ecim en to de um produ to ou serviço é feito por m eio de fases distintas de um m esm o processo de trabalho, as pessoas podem ser agrupadas de acordo com essas fases. Cada departam ento, no caso, é responsável por um estágio pelo qual passam os m ateriais até se transform arem no produto final. Por exem plo, nas em presas industriais d o setor autom otivo, é com um organ izar o departam ento de prod u ção em quatro seções, cada um a das quais um estágio no processo de pro­ du zir um veícu lo: prensas, m ontagem , pintura e acabamento. 308 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIOS C onform e as organizações crescem e suas atividades se diferenciam , a neces­ sidade de descentralizar aum enta. A descentralização torna-se uma necessidade quando a organ ização: • Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos ou­ tros. • A ten d e a m ercados m uito diferen tes uns dos outros, cada um dos quais com necessidades m uito particulares. • Trabalha com linhas de produtos e serviços m uito diversificadas. A descentralização de atividades e de autoridade cria unidades de negócios (ou unidades estratégicas de n e g ó cio s ). Um a unidade de negócios é o departam en­ to responsável pela área g eográ fica ou produto, cujo gerente, em geral, subordi­ na-se diretam ente ao adm inistrador principal. C om o há graus variad os de descentralização, há diversas m odalidades de estruturas de unidades de negócios. N o caso de descentralização ao extrem o, a u nidade de negócios é totalm ente responsável por seus resultados, dispondo dos recursos que lhe possibilitam total autonom ia. É o caso em que cada unidade de negócios é uma em presa autônom a, subordinada a uma holding (em presa p ro­ prietária de outras em presas). N o caso em que há descentralização m oderada, as unidades de n egócios são divisões de uma m esm a em presa (tam b ém cham ada em presa d iv isio n a liza d a ). A organ ização estruturada em unidades de negócios tem um grupo de ser­ viços centralizados, cham ados serviços corporativos (ou áreas corporativas), con­ fo rm e m ostra a Figura 10.7. A quantidade e a natureza dos serviços centraliza­ dos depende do grau de descentralização da estrutura com o um todo. A estrutura das unidades de negócios oferece a grande vantagem de concen­ trar recursos especializados (e m produtos ou áreas geográ fica s) para possibilitar o a p roveitam en to de muitas oportunidades diferentes. Q uanto mais a em presa se diversifica, entrando em m ercados distintos, mais atraente se tom a a estrutura das unidades de negócios. Contudo, esse tipo de estrutura p od e ser dispendioso, uma v e z que há tendência a duplicar recursos nas diferentes unidades. A lém disso, a organ ização p od e tentar entrar em negócios sim plesm ente para aproveitar op or­ tunidades, m esm o que elas estejam distantes de sua vocação original. DEPARTAMENTALIZAÇÃO 309 DIRETORIA SERVIÇOS | CENTRALIZADOS 1 (CORPORATIVOS) | EQUIPAMENTOS | SISTEMAS E 1 DE GERAÇÃO DE 1 EQUIPAMENTOS 1 ENERGIA DE TRANSPORTES| I EQUIPAMENTOS PARA ILUMINAÇÃO — Finanças — Recursos humanos — Relações corporativas Figura 10.7 Estrutura de unidades de negócios com serviços centrais. PROJETOS Os diversos tipos de estruturas funcionais (fu ncional pura, produtos, clien­ tes, territó rio s ) servem para lid a r com a tividades contínuas, co m o produção e fo rn ecim en to de bens e serviços, atendim en to de clientes, processam ento de m a­ teriais e docum entos e m anutenção de instalações. São tam bém chamadas ativi­ dades funcionais, que se rep etem dia após dia praticam ente da m esm a form a. As op erações das agências de bancos, as aulas nas escolas, a produção e distribuição de en ergia elétrica ou sabonetes são exem plos de atividades funcionais. Certas atividades, cham adas projetos, são tem porárias (ou finitas) e dificil­ m ente seguem um padrão de regu laridade. Por exem plo: • Projetar, m ontar e colocar em operação grandes equipam entos feitos sob en com en da, com o navios ou turbinas de usinas hidrelétricas. • Projetar e construir instalações, especialm ente de grande porte, com o ed i­ fícios, shopping centers, aeroportos, rodovias e pontes. • O rgan izar eventos e fo rn ecer serviços com o congressos, convenções, fe i­ ras, com p etições de grande porte e eleições. • Pesquisar, d esen volver e lançar novos produtos. Projetos sem pre são feitos sob en com en da de um cliente extern o ou inter­ no, d aí serem diferen tes uns dos outros. Sem pre resultam no fornecim ento de um p rod u to ou serviço singular (equ ipam en to, ed ifício, evento, n ovo prod u to), que d eve ser rea liza d o dentro de certos lim ites de tem po e custo. Em toda organização, combinam-se os projetos e as atividades funcionais. Em algum as organizações (co m o os bancos), as atividades funcionais são predom inan­ 310 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO tes e os projetos são esporádicos. Em outras organizações (co m o os laboratórios de pesquisa), os projetos são predom inantes e as atividades funcionais são m in o­ ritárias. A Figura 10.8 m ostra as possibilidades de com binação dos dois tipos de atividades nas organizações. Figura 10.8 R otin a e inovação combinadas na mesma estrutura. U m a org a n iza çã o de p ro je to é um d epartam en to tem p orá rio, que aloja o geren te e a equipe de um p rojeto dentro da organ ização funcional. Term inado o projeto, a organização do projeto perde sua razão de ser. A equipe é desmobilizada. H á três tipos principais de organ iza ções de projetos: projetos funcionais, projetos puros (o u au tônom os) e estruturas matriciais. 1 Projetos funcionais Os projetos funcionais m onodisciplinares são os mais simples. Todos os re­ cursos necessários à realização do p rojeto pertencem a uma única especialidade ou área funcional e estão sob controle da equipe. Por estarem dentro de uma única área funcional, há uma cadeia de com ando que va i diretam ente da administração superior até o geren te do projeto, passando pelo geren te da área funcional. Por isso, as responsabilidades e a autoridade são definidas com clareza. O gerente de um p rojeto funcional m onodisciplinar é o responsável direto pelos resultados do projeto. Eventualm ente, o geren te deste tipo de p rojeto é o próp rio líder ou che­ fe da área funcional. Certas organ izações, especializadas em determ inados tipos de projetos, são conjuntos de projetos funcionais m onodisciplinares. Nessas organizações, há um fluxo contínuo de projetos semelhantes. Em determ inado m om ento, há vários pro­ jetos em diferen tes estágios. Alguns estão com eçando e outros term inando. Ou­ DEPARTAMENTALIZAÇÃO 311 tros estão em diferen tes fases de d esen volvim en to. Escritórios de arquitetura e engenharia, e em presas de consultoria, são exem plos de organizações desse tipo. A Figura 10.9 m ostra o organ ogram a de uma em presa de consultoria e au­ ditoria. Dentro de cada uma dessas duas áreas, há vários projetos funcionais monodisciplinares, cada um deles correspondendo a um cliente ou encom enda que a em presa d e ve atender. Figura 10.9 Projetos fun cionais em um a empresa de consultoria (cada projeto cor­ responde a um cliente). 2 Projetos autônomos U m p ro je to a u tôn om o é o d ep a rta m en to tem p orá rio com equ ipe própria, d e d ic a d a ex clu siva m en te ao p ro je to (F ig u ra 10 .1 0). É uma equ ipe m ultidisciplinar tem porária, situada dentro de uma organ ização que pode estar departam en ta liza d a segundo qualquer um dos critérios anteriores. Este m od elo de orga­ nização de p rojeto (tam b ém conhecido com o organização projetizada) concentra a equ ip e nos ob jetivos do p rojeto e no atendim ento da en com en da d o cliente. 312 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO U m geren te é designado, as pessoas são escolhidas e a equipe é separada da organ ização principal, para concentrar-se na realização do projeto. O projeto está no m esm o n ível dos departam entos perm anentes, ou até m esm o em posição re­ lativam en te mais im portante, receben do grande atenção da adm inistração supe­ rior. O p rojeto autônom o é apropriado para em preendim entos de grande porte, estratégicos, com alto grau de inovação e que contam com recursos suficientes. Essa alternativa coloca o geren te de p rojeto em situação de grande autonom ia e autoridade, e com unicação direta perm anente com a equipe do projeto. Os projetos que ex ige m grandes equipes, form adas por pessoas de d iferen ­ tes áreas funcionais, ou m esm o de diferen tes organizações, são o caso mais com ­ plexo. A organ ização do p rojeto torna-se tão grande que precisa ser dividida em subequipes, cada uma com sua própria estrutura e um líder. O geren te do p roje­ to torna-se um g eren te de geren tes, sem contato d ireto com a equ ipe técnica. Eventualm ente, a equipe do p rojeto autônom o recebe a colaboração de profissio­ nais recru tados de fo ra dos quadros perm anentes da organ iza çã o principal. O p rojeto a u tôn om o é um a solução usada quando a missão é tão im portante que ju stifica a dedicação integral de uma equipe. E tam bém um a solução interessan­ te quando a organ ização tem predom inância de atividades rotineiras, e ativida­ des m inoritárias de projetos. A lgu m as empresas são conjuntos de projetos autônom os. E o caso das em ­ presas de construção civil, m on tagem de equipam entos e fabricação de aviões. DEPARTAMENTALIZAÇÃO 313 3 Estrutura matricial M o n ta r um a estrutura m atricial consiste em organ iza r uma equipe multidisciplinar tem porária (o u diversas equipes m ultidisciplinares tem porárias) den ­ tro d e uma organ iza çã o funcional perm anente. Os funcionários das áreas funcio­ nais são “ em prestados” aos projetos por períodos determ inados, até o lim ite da duração d o projeto. Esse tipo de arranjo para adm inistrar projetos é a com bina­ ção entre uma estrutura h orizon tal de coorden ação de recursos e a com petência acum ulada nas áreas funcionais estáveis. Cada um dos especialistas funcionais en­ vo lvid o s no projeto m antém sua ligação e seus compromissos em seu departam en­ to fu ncional perm anente. Os integrantes de uma equipe podem trabalhar em di­ versos projetos ao m esm o tem po, sendo coordenadas em diferentes m om entos por diferen tes gerentes de projetos. A form a m atricial de organ ização é um a fam ília com diversos integrantes e não um fo rm a to único. A com posição da fam ília baseia-se na divisão de autori­ dade entre os gerentes funcionais e o geren te do projeto. O geren te de um p rojeto m atricial p od e ter menos autoridade sobre a equ i­ pe d o p ro je to que os geren tes funcionais. Q uando isso ocorre, os m em bros da equ ipe trabalham p ara o projeto, dentro das áreas funcionais. São os gerentes das áreas funcionais que adm inistram a participação de seus funcionários no p roje­ to. O geren te de p rojeto adm inistra um a estrutura leve, fa zen d o o papel de coor­ d en a d or das contribuições técnicas das áreas funcionais, sem exercer autoridade fo rm a l sobre a equ ipe. As vezes, é o contrário que ocorre: o geren te do projeto tem mais autoridade sobre a equipe do que os gerentes funcionais. A estrutura do tipo m atricial pode ser em pregada quando fo r necessário con­ du zir diversos projetos de natureza similar, u tilizando os m esmos recursos hum a­ nos. Cada departam ento forn ece, por m eio de seus funcionários, uma contribui­ ção técnica para a realização dos projetos. Essas pessoas ficam num a situação de dupla subordinação: ao chefe de seu departam ento e, simultaneamente, ao gerente d o projeto. U m especialista terá tantos chefes quantos fo rem os projetos em que estiver trabalhando, além de seu geren te funcional. A Figura 10.11 m ostra uma estrutura em que os funcionários de diferen tes departam entos distribuem-se en­ tre projetos m atriciais, cada um dos quais com um gerente. A va n tagem da estrutura m atricial decorre da com binação de dois tipos de estrutura. Enquanto a organ ização funcional favorece a especialização e a acumu­ lação de conhecim entos, a organ ização por projetos fa vorece a orientação para algu m tip o de resultado ou p rob lem a a ser resolvido. A estrutura m atricial equi­ libra esses dois tipos de vantagens, com binando a com petência técnica da estru­ tura fu ncional com a ação orien tada para o resultado da organ ização de projeto. 314 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Figura 10.11 Estrutura m atricial. U m a análise dessa com binação de vantagens fo i feita p elo professor Roberto Sbragia, que estudou a ocorrência da estrutura m atricial em institutos de pesqui­ sa. Nesse tipo de em presa, em geral organ izada por m eio de uma estrutura disci­ plinar, as divisões técnicas realizam algum as atividades contínuas, com o ensaios, testes, atendim en to de consultas, pesquisas e produção de m ateriais diversos em pequenas quantidades. Q uando um instituto se en vo lve num p rojeto que exige as com p etên cias d e diversos departam entos, a estrutura m atricial é um a solução freq ü en tem en te adotada. S egu n d o a análise d o professor Sbragia, a estrutura m atricial usada nos institutos de pesquisa apresenta uma com binação caracterís­ tica de pontos positivos (Figura 10.12), que presum ivelm ente estão presentes tam ­ bém em outras organ iza ções.1 1. SBRAGIA, Roberto. Uma análise das características da estrutura m atricial em instituições de P&D industrial. Dissertação (Mestrado) - FEA. São Paulo : Universidade de São Paulo, 1977. p. 37- 51. DEPARTAMENTALIZAÇÃO 315 C A R A C T E R ÍS T IC A S C A R A C TE R ÍS TIC A S DA ESTRUTURA DA ESTRUTURA F U N C IO N A L P O R PRO JETO E ficiên cia no Sensibilidade uso d e recursos \ \ / / ao am biente extern o C ap acitação C oorden ação técn ica sobre o < ---------------- esp ecia liza d a p roduto P rogresso D esen volvim en to técn ico d o de gerentes especialista d e p rojeto “EFEITO COMBINADO” QUE CARACTERIZA A ESTRUTURA MATRICIAL Fonte: Extraído de SBRAGIA, Roberto. Uma análise das características da estrutura m atricial em instituições de P& D industrial. Figura 10.12 Com binação de caracteres na estrutura matricial. De outro m odo, a estrutura m atricial com prom ete os princípios clássicos da unidade de com ando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade, por causa da dupla subordinação e porque nem sempre o geren te de projeto tem a dose necessária de poderes form ais para garantir o desem penho dos profissionais que lhe são “ em prestados” . Essa falta de pod er form al deve ser compensada pela capacidade de n egociação que, ju n to com a m aturidade e a cooperação, passam a ser requisitos para o sucesso de uma organização com esse m odelo. COMO ESCOLHER UM A ESTRUTURA Para escolh er um tipo de estrutura, a organ ização precisa levar em conta diversos fatores. A lguns deles são os seguintes: • D iversidade ou h om ogen eid ad e de operações, por causa da tecnologia em pregada, p or exem plo, na produção ou nas matérias-primas. • D iversidade ou h om ogen eid ad e dos canais de distribuição, das fontes de recursos e das necessidades do consum idor ou usuário. • Natureza da organização (pública, privada, banco, sindicato, escola etc.). • Enfase estratégica (estabilidade e eficiência ou expansão e eficácia). 316 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Proporção entre atividades de rotina e de inovação: uma das duas pre­ dom in a ou têm a m esm a im portância? • Turbulência em contraposição à tranqüilidade no m eio am biente: esta­ bilid ad e ou instabilidade no com portam ento de clientes, fornecedores e outros segm entos do am biente organizacional. • Participação de cada um dos produtos e serviços ou linhas no volum e total de recursos em p regad os ou resultados obtidos pela empresa. • Ênfase da adm inistração superior na centralização ou descentralização de au toridade e atividades. Em um estudo, os diferen tes fatores que influenciam a estrutura, com o os dessa relação, fora m sim plificados e agrupados em três categorias principais: a. Grau de diversificação de produtos e clientes. b. Ênfase dos planos e objetivos. c. A loca çã o dos recursos. N o m esm o estudo, as possibilidades de estruturação foram reduzidas a qua­ tro: fu n cion al, d ivision a l (d esc en tra liza ç ã o m o d e ra d a ), unidades de negócios (descentralização acentuada) e matricial. D ependendo de seu com portam ento, os três fatores p o d em recom en d ar um desses quatro tipos com o o mais apropriado a um a situação particular. Assim , p o r exem plo, quando os produtos, canais de distribuição e clientes são hom ogêneos, e a em presa procura m anter eficientem en­ te seu tam anho presente e tem seus recursos centralizados, a estrutura indicada é a funcional. Essa é a prim eira linha da Figura 10.13, que m ostra tam bém ou­ tras com binações possíveis entre fatores de escolha e tipos de estrutura.2 A tarefa de organ izar não term ina com a divisão do trabalho e a escolha de um a estrutura. N ã o apenas é preciso acom panhar e avaliar a estrutura escolhida, co m o tam b ém há m uitas outras decisões que se d e ve tom ar a fim de torná-la viá vel. N o capítulo seguinte serão vistas algum as dessas decisões. ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS U m a im portante tendência contem porânea é a de adm inistrar as organ iza­ ções com o conjuntos de processos interligados e não com o conjuntos de depar­ tam entos independentes. As funções passam a ser vistas com o elos de uma cor­ rente e não com o departam entos isolados uns dos outros. O resultado é uma ca­ deia h orizon tal de processos, em lu gar da estrutura vertical criada pela cadeia de 2. INDÚSTRIAS GESSY LEVER. Developments in company organization structure, s.d. DEPARTAMENTALIZAÇÃO GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO ÊNFASE DOS OBJETIVOS/ PLANOS ALOCAÇÃO DE RECURSOS " 317 ESTRUTURA INDICADA 1. Hom ogeneidade em termos de tecnolo­ gia do produto, canais comerciais de distribuição e neces­ sidades do consu­ m idor ou usuário. 1. Ou manutenção e eficiência das operações ou expansão eficaz. 1. Centralizada. 1. Funcional. 2. Tecnologia do produto, e/ou canais e/ou necessidade do consumidor diversificados ou parcialmente diversificados. 2. Manutenção e eficiência das operações. 2. Centralizada. 2. Funcional, com alguns elementos especiais (por exemplo: comitê operacional). 3. Idem. 3. Expansão eficaz. 3. Centralização e descentralização parciais; recursos similares para atividades diferentes centralizados; recursos diferentes descentralizados. 3. Estrutura bidimensional. 4. Tecnologia do produto, canais e necessidades do consumidor diversi­ ficados, com alguns elementos em comum, por exem ­ plo, mesma matériaprima, mão-de-obra sob o mesmo con­ trato de trabalho. 4. Manutenção e eficiência das operações. 4. Centralização e descentralização parciais. 4. Estrutura bidimensional. 5. Idem. 5. Expansão eficaz. 5. Descentralizada, com os serviços centrais determinados por eficiência, praticabilidade especificidade. 5. Divisional (geográfi­ ca ou produto). 6. Diversidade em todos os aspectos, com pouquíssimos elementos em comum. 6. Manutenção e eficiência das operações. 6. Descentralizada, com alguns serviços comuns, com base na minimização de custos. 6. Divisional (geográfi­ ca ou produto). 7. Idem. 7. Expansão eficaz. 7. Separada. 7. Estrutura corporativa. Fonte: Extraído e adaptado de: INDÚSTRIAS GESSY LEVER. Developments in company organization structure, s.d. Figura 10.13 Critérios para escolha de um a estrutura organizacional. 318 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO com ando. A h orizon taliza çã o p rod u z bons resultados para as empresas porque reform u la o m od o de adm inistrar as operações da organização. Sete com ponentes principais da h orizon talização foram identificados num estudo: a. Organização segundo o critério dos processos, não das tarefas. Em v e z de criar departam entos, a em presa d eve estruturar-se ao red or de seus processos-chave (core processes), com objetivos específicos de desem penho. U m “ d o n o ” (ou responsável) d eve ser indicado para cada processo. Um processo-ch ave, p o r ex em p lo, é o fo rn ecim e n to de produtos para os clientes (ch am ado cadeia do forn ecim ento, ou supply ch a in ). Esse p ro­ cesso principal en volve diversos processos auxiliares, desde d esen volvi­ m ento de fornecedores, aquisição de matérias-primas, fabricação e arm a­ zenagem , até distribuição física para os clientes e consumidores. A Figura 10.14 representa esse conceito. Desenvolvimento de fornecedores e compras de matérias-primas Fabricação de produtos Distribuição Figura 10.14 Cadeia de suprimentos. b. Achatam ento da hierarquia. A hierarquia deve ser dim inuída, possibilitan­ d o red u zir a supervisão, ajuntar tarefas separadas, elim inar atividades que não a gregam va lo r e reduzir ao m ínim o as atividades dentro de cada processo. Para realizar um processo, deve-se usar o m enor núm ero pos­ sível de equipes. c. Uso de equipes para administrar. A em presa h orizon tal é feita de equipes autogeridas, que tornam desnecessário o papel de supervisão. As equ i­ pes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade em re­ lação a objetivos m ensuráveis de desem penho. d. Condução do desempenho pelos clientes. N a em presa horizontal, o princi­ pal indicador de desem penho é a satisfação d o cliente, e não a va lo riza ­ ção das ações ou a lu cratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito. e. Recompensa pelo desempenho do grupo. Os integrantes de uma organ iza­ ção h orizon tal d evem ser recom pensados por suas contribuições coleti­ vas, e não apenas por seu desem penho individual. DEPARTAMENTALIZAÇÃO f. 319 Intensificação dos contatos com fornecedores e clientes. Um a norm a é es­ tim ular os contatos diretos e freqüentes com os forn ecedores e clientes. Representantes dos clientes e forn ecedores d evem ser colocados com o m em bros de equipes internas, desde que seja possível.3 g. In form ação e treinam ento de todos os funcionários. U m a organização h o­ rizontal forn ece todos os dados para seus funcionários, treinando-os para fa zerem suas próprias análises e tom ar suas próprias decisões.4 Em um a estrutura horizon talizada, os departam entos não são destruídos. A m udança consiste em im plantar um a form a d iferen te de administrá-los. A cadeia clássica de com ando é substituída por equipes form adas com pessoas de d iferen ­ tes departam entos. A Figura 10.15 m ostra a estrutura da adm inistração da cadeia de suprim entos, que corresponde aos processos da Figura 10.14. Outro processo im portan te é o d esen volvim en to de produtos, adm inistrado por m eio da estrutu­ ra m atricial (q u e tam bém é uma form a de organ ização h orizon tal). EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO FORNECE­ DORES COMPRAS PRODUÇÃO LOGÍSTICA CLIENTES Figura 10.15 E strutura de adm inistração da cadeia de suprimentos. ESTUDO DE CASO: VORTEX INDUSTRIAL JR, prop rietário da recém -fundada Vòrtex Industrial, enfrenta o problem a de o rgan iza r sua gerên cia de vendas. Sua em presa m onta e ven de com putadores sob en com en da, para dois tipos principais de utilização: 3. Muitas empresas fazem uso intensivo desta prática. Por exemplo: agências de propaganda mantêm grupos de clientes para avaliar novos produtos; a fábrica da Volkswagen em Resende trouxe os fornecedores para dentro da linha de montagem. 4. THE Horizontal Corporation. Business Week, p. 44-49, 20 Dec. 1993. 320 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a. Pesquisa científica, desenho técnico, projetos, problem as de engenharia e arquitetura. b. Contabilidade, finanças, pessoal e outros problem as de adm inistração de empresas. N o m om ento, as vendas estão sendo feitas por JR e um assistente. Com uma equipe com petente de vendas, a Vortex poderia crescer bastante. JR está pensando em contratar ven dedores e analisa três possibilidades de organizá-los: a. D ivid ir to d o o território em três regiões e criar uma gerência regional de vendas para cada uma. Os ven dedores de cada região atenderiam a to­ dos os tipos possíveis de clientes. N ão haveria especialização por tipo de cliente. b. Criar um a gerên cia de vendas para cada tipo de aplicação. Os ve n d e d o ­ res seriam especializados em clientes e os atenderiam em qualquer par­ te do território de vendas. c. Criar uma força p o liva len te de vendas, sem especialização em territó­ rios ou clientes. N este caso, os vendedores trabalhariam com uma fila úni­ ca de clientes. O ven d ed o r dispon ível atenderá ao prim eiro cliente que aparecer, seja quem fo r ou esteja onde estiver. Questões 1. Desenhe os organogram as de cada opção e identifique os respectivos cri­ térios de departam entalização. 2. Analise as condições que tornam necessária cada uma das três possibili­ dades de organização. Indique suas vantagens e desvantagens. 3. Qual opção você, especialista em adm inistração, recom enda a JR? MINICASO: ILHA DO TESOURO Ilha d o Tesouro é um a em presa que até recen tem en te fabricava e co m er­ cializava brinquedos e jo g o s para crianças. Tinha uma organização funcional, com três departam entos: produção, m arketing e finanças. N o departam ento de produ­ ção, ficava a área de projetos, em que eram desenvolvidos novos brinquedos e fe i­ tas adaptações nos brinquedos de tecn ologia adquirida. H á alguns anos, a Ilha do Tesouro decidiu entrar no m ercado dos brinquedos e jo g o s para adultos. A nova linha de produtos incluía jo g o s de estratégia, usados em treinam ento gerencial, e jo g o s tradicionais, com o xadrez. DEPARTAMENTALIZAÇÃO 321 Em pouco tem po, as vendas dessa nova linha aum entaram m uito. O presi­ dente da com panhia com eçou a pensar em reorganização e achou que seria m e­ lhor m udar para uma departam entalização por produto. O pessoal de m arketing apoiou essa idéia. N o entanto, o ch efe da produção achou que essa mudança iria trazer confusão. Em sua opinião, o form a to funcional era mais do que adequado. Para o pessoal de finanças, qualquer solução era boa. Se o presidente desejasse, eles fariam um estudo dos custos de cada alternativa. O presidente pretendia m ontar três divisões: brinquedos para m eninos e m e­ ninas e produtos para adultos. As duas prim eiras linhas respondiam por 75% do faturam ento, mas a terceira vinha crescendo rapidam ente. Quais são as vantagens da departam entalização por produto em relação à funcional? E o inverso? Quais suas recom endações para o presidente? EXERCÍCIO: IDENTIFIQUE CRITÉRIOS DE ORGANIZAÇÃO Identifique os critérios de departam entalização mais usados nas organizações a seguir. Iden tifiqu e tam bém as razões pelas quais as organizações usam um ou outro critério. Se possível, visite uma delas, que vo cê ainda não conheça, ou en­ treviste um de seus dirigentes para dar uma resposta. Use a organização com o um to d o ou uma u nidade com o base de análise. , ORGANIZAÇÃO Forças A rm ad as Ig re ja C atólica Ig re ja E van gélica Sua escola H osp ital Banco A g ê n c ia de p rop a ga n d a C en tro acad êm ico H o te l E m presa industrial P re fe itu ra L oja CRITÉRIO DE DEPARTAMENTALIZAÇAO E JUSTIFICATIVA PARA SEU USO 11 D í , in â m ic a O r g a n iz a c io n a l 324 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS T O P IC O S DESTE C A P IT U L O M O D E LO S DE O R G A N IZ A Ç Ã O A p resen tar e exp lica r os m o d elo s de o rga n iza çã o m ecanicista e orgân ico. C O N D IC IO N A N T E S D A E S T R U T U R A Explicar o processo situacional de O R G A N IZ A C IO N A L o rg a n iza r e seus fatores condicionantes. TAM AN H O E ESTRUTURA A n alisar as variações no tam anho da org a n iza çã o e seu im pacto na estrutura. A N Á L IS E E M U D A N Ç A D A E S T R U T U R A O R G A N IZ A C IO N A L A p resen tar a técn ica d o o rga n o gra m a lin ear e ex p lica r sua u tilid ad e com o ferra m en ta p a ra analisar a estrutura. E STU D O DE C ASO : M O T O R E S IN T E R N A C IO N A IS D O B R ASIL M IN IC A S O : S A N T A FÉ EXERCÍCIO : M O N T E U M O R G A N O G R A M A L IN E A R DINÂMICA ORGANIZACIONAL 325 INTRODUÇÃO O ob jetivo principal deste capítulo é apresentar conceitos para o entendim en­ to de com o a estrutura organ izacion al d eve m udar para acom panhar mudanças na situação. Os princípios e técnicas básicas, apresentados nos dois capítulos anteriores, são os m esm os para todos os tipos de organizações. N o entanto, as estruturas são específicas para cada organ ização. M esm o quando há duas organizações sim ila­ res, suas estruturas ten d em a ser diferentes. A pesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam sim ilarida­ des que p erm item agrupá-las em m odelos. U m modelo de estrutura organizacional (o u padrão, estilo, ou ainda, m odelo de organização) é o produto das decisões so­ bre a divisão do trabalho, o sistema de autoridade e o sistema de comunicações. O m od e lo de estrutura organ izacion al é uma solução estável, porém dinâm i­ ca, que d eve ser capaz de atender a situações que podem variar de um m om ento para outro. Para um adm inistrador, é im portante com preen der as características básicas dos m od elos organ izacion ais e as variáveis situacionais que os influen­ ciam. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO As organ izações são diferen tes entre si, mas, ao m esm o tem po, pertencem a categorias ou m odelos, porqu e têm certas sim ilaridades. Para m uitos autores, há duas categorias ou m odelos principais, con form e m ostra a Figura 11.1. O prim eiro m od elo, cham ado mecanicista, é mais parecido . MODELOS ORGANIZACIONAIS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA Impessoalidade ÊNFASE MAIOR \ È Mecanicista Estrutura e hierarquia Normas e regulamentos Figura 11.1 ÊNFASE \ MENOR J Ê Dois modelos organizacionais. Orgânico 326 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO com a organização burocrática. O segundo m odelo, cham ado orgânico, é diferente, ou afasta-se da organ ização burocrática. Essa idéia fo i discutida por diversos au­ tores. • G ouldner Gouldner, por exem plo, com entou que as organizações poderiam ser mais ou m enos burocratizadas, sugerindo que o “ grau de burocratização” de uma estru­ tura p oderia ser avaliad o pela intensidade da regu lam en tação.1 Grande quanti­ dade de norm as significa regu lam en tação intensa e, portanto, ele va d o grau de burocratização. M ais burocracia tam bém significa m enos autonom ia para as pes­ soas. As organ izações m enos burocratizadas, em contraste, baseiam -se em pou­ cas norm as e na m aior autonom ia das pessoas. Outros estudos sobre as diferenças entre os dois m odelos básicos foram fe i­ tos por Burns e Stalker e Likert. Esses estudos perm item en tender as característi­ cas de cada m od e lo e sua adequação a determ inadas situações. U m resumo des­ ses estudos será apresentado em seguida. • Burns e Stalker N o início dos anos 60, Burns e Stalker publicaram os resultados de um es­ tudo sobre empresas inglesas e escocesas. As empresas, que atuavam em m erca­ dos estáveis, estavam tentando entrar no ram o da eletrônica, no qual a mudança é m uito veloz. Eles descobriram que, conform e as empresas m udavam de um ramo de negócios para outro, suas estruturas tam bém precisavam mudar. Burns e Stalker deram o nom e de estruturas organizacionais mecanísticas (ou mecanicistas) para as estruturas que as em presas usavam em seus antigos m ercados estáveis. Para atuar em um m erca d o mais din âm ico, elas precisavam de estruturas orga n i­ zacionais orgânicas. As estruturas mecanicistas são altam ente burocratizadas. Há descrições form ais de cargos e estrutura rígida, com ênfase na com unicação ve r­ tical. Em contraste, as estruturas orgânicas são pouco burocratizadas e flexíveis, e en fatizam a com unicação h o riz o n ta l.2 • Likert Tam bém no início dos anos 60, Likert classificou as organizações em quatro sistem as ou m odelos, distribuídos num a escala, do Sistem a 1 até o Sistem a 4. Q uanto mais próxim a do Sistema 1, m aior a sem elhança da organização com o m o d elo bu rocrático ou m ecanicista; quanto mais próxim a do Sistema 4, m aior a sem elhança com o m od e lo orgân ico (F igu ra 11.2). 1. GOULDNER, Alvin W. Conflitos na teoria de Weber. In: CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro : Zahar, 1971. 2. BURNS, Tom, STALKER, G. M. The management o f innovation. Londres : Tavistock Publications, 1961. DINÂMICA ORGANIZACIONAL \ SISTEMAS (MODELOS \ D E ORGANIZAÇÃO) 1 Autoritáriocoercitivo 2 Autoritáriobenevolente 3 Consultivo 32 7 4 Participativo DIMENSÕES DO MODELO DE ORGANIZAÇÃO Processo de liderança Processo motivacional Processo de comunicação Processo de interação Processo de decisão Definição de objetivos Processo de controle Desempenho humano Figura 11.2 Q uatro modelos de organização segundo Likert. De acordo com Likert, as organ izações mais eficazes são diferentes das in e­ ficazes, porqu e u tilizam estruturas mais próxim as do Sistema 4. Esse sistema, se­ gu n do Likert, era mais apropriado para lidar com as mudanças que ocorriam na socied ad e e no am biente, na ép oca em que suas pesquisas foram realizadas.3 As pesquisas de Likert e Burns e Stalker estabeleceram o padrão de análise que p e rm ite classificar as organ iza ções com o mais próxim as do m od e lo m eca­ nicista (m ais burocratizadas) ou d o m od e lo orgân ico (m enos burocratizadas). Os dois m od elos são os pontos extrem os de uma escala dentro da qual as organ iza­ ções específicas p o d em ser posicionadas e classificadas. A Figura 11.3 resum e os principais contrastes entre os dois m odelos de or­ gan ização, com base no com p ortam en to de quatro variáveis ou dim ensões: am ­ plitu de de controle, hierarquia, autoridade e especialização. Essas variáveis são avaliadas pela m esm a escala. U m a organ ização cujas características a posicionem no la d o esqu erdo da escala é mecanicista. Se estiver posicionada no lado direito, é orgân ica.4 3. LIKERT, Rensis. The human organization. N ew York : McGraw-Hill, 1967. 4. Adaptado de GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY JR., James H. Organizations. Londres : Business Publications, 1976. p. 228. 328 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Número de unidades subordinadas AMPLITUDE DE CONTROLE --------------------------------------------------Pequeno Grande Número de níveis ou escalões HIERARQUIA --------------------------------------------------Grande Pequeno Autonomia das unidades AUTORIDADE --------------------------------------------------Pequena Grande Amplitude dos cargos ESPECIALIZAÇÃO --------------------------------------------------Pequena Figura 11.3 Grande Dimensões para avaliação de organizações. 1 Modelo mecanicista A organ ização m ecanicista ou bu rocratizada procura im itar o funcionam en­ to padron izado de uma máquina. As pessoas têm pouca autonom ia e não há es­ paço para im provisação. As organ izações que seguem este m od elo tendem a ser im pessoais, rígidas e regu lam en tadas. N orm alm en te, dão m aior im portância à hierarquia. Algum as características das organ izações desse padrão são as seguintes: • A filosofia de adm inistração en fatiza critérios de desem penho tais com o eficiência, previsibilidade, segurança e aversão ao risco. • As tarefas têm baixo n ível de interdependência. A organ ização tende à com p artim en tação. • E levado n ível de especialização: as pessoas desem penham tarefas de es­ copo reduzido, ocupando cargos com responsabilidades específicas e bem definidas. • Critérios de departam entalização hom ogêneos. A organ ização busca si­ m etria e u niform idade em seu organogram a. • C entralização de autoridade, com muitos chefes. O estilo de liderança é autocrático. • Regras, regulam entos e procedim entos bem definidos e por escrito. A or­ ganização procura se prever de todas as possibilidades de com portam ento e subm etê-las a normas. DINÂMICA ORGANIZACIONAL • 329 Observância estrita da hierarquia. A fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional. • Processos form alizados de adm inistração de pessoal. A seleção faz-se por m eios que colocam todos os interessados em igualdade de condições. • As relações humanas tendem a ser form ais. 2 Modelo orgânico As org a n iza ções que segu em o m o d e lo orgân ico procuram red u zir in gre­ dientes com o fo rm a lid a d e e im pessoalidade. O rganizações deste tipo dão m aior ênfase ao sistem a social e às pessoas. H ierarqu ia e especialização são menos im ­ portantes que no sistem a m ecanicista. A autonom ia das pessoas é maior, assim com o a ênfase na com unicação inform al. A lgu m as características desse tipo de organ ização são as seguintes: • A filo so fia da adm inistração en fatiza critérios de desem penho tais com o eficácia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanças e propensão ao risco. • Os objetivos organ izacion ais são definidos com am pla participação, in­ cluindo pessoas de todos os níveis organizacionais. • A fon te da autoridade é o conhecim ento. O estilo de liderança tende para o dem ocrático. • Processos de adm inistração de pessoal inform ais. A seleção faz-se por m eio de contatos pessoais, em bora os interessados estejam em igualda­ de de condições. As pessoas que já estão dentro podem influenciar a d e­ cisão sobre quem de fora pode entrar. • R ed u zid o n ível de especialização: as tarefas têm escopo am plo, e os car­ gos são defin id os de m od o im preciso. • D ecisão com partilhada entre chefes e subordinados. • Critérios de departam entalização heterogêneos. A organização pode usar tantos m odelos quantos forem adequados para suas diferentes operações e missões. • H ierarqu ia im precisa: as pessoas desem penham o papel de chefe ou de subordinado e de um a situação para outra a relação de com ando pode se inverter. 330 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A teoria situ aciona l (ou teoria con tin gen cia l) 5 d o processo de organização com preen de os conceitos que estudam os m odelos de organ ização e sua adequa­ ção a d iferen tes circunstâncias. D e a cord o com o en foq u e situacional, tanto o m od elo m ecanicista quanto o orgân ico ajustam-se adequadam ente a determ ina­ das situações. Diversos estudos foram realizados para perm itir a com preensão das situações às quais as organ izações d evem se ajustar. Um a situação é definida em term os de variáveis, que explicam diferenças em fatores com o tecn ologia, estratégia, am ­ biente e outros. Nas próxim as seções deste capítulo, serão exam inadas as relações entre essas e outras variáveis, e a estrutura organ izacion al. Essas relações estão sintetizadas na Figura 11.4. Figura 11.4 Fatores que determ inam o modelo de organização. 1 Estratégia e estrutura O princípio arqu itetôn ico de que “ a form a segue a função” é o m esm o que “ a estrutura segue a estratégia” , uma idéia estabelecida por A lfred Chandler.6 A estratégia de um a organ ização é d efin id a p elo tipo de n egó cio em que atua e por 5. Pela tradução literal de contingency design. 6. CHANDLER JR., Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history o f industrial enterprise. Cambridge : M IT Press, 1962. DINÂMICA ORGANIZACIONAL 331 seus objetivos. O tipo de n egó cio de um banco é diferen te do de um hospital ou de uma com panhia de aviação. Alguns hospitais, além de prestar serviços, tam ­ bém têm o ob jetivo de fa zer pesquisa. Algum as empresas que fabricam caminhões têm o ob jetivo de atender apenas ao m ercado local. Outras têm o ob jetivo de ven ­ d er tam bém para outros países. N eg ócios e objetivos específicos criam necessida­ des e tarefas que ex ige m tipos diferen tes de estrutura organizacional. 2 Tecnologia e estrutura i A tecn ologia relaciona-se com a natureza da atividade, que faz a diferença entre tipos de negócios. A fábrica de cam inhões é diferen te do hospital não ape­ nas porqu e os produtos, serviços e usuários são diferentes, mas porque os conhe­ cim entos necessários em cada caso são com pletam ente diferentes do outro. Esta esp ecificid a d e da tecn o lo g ia d e ve ser levad a em conta no processo de criar ou recriar uma estrutura organ izacion al. U m dos estudos mais im portantes dos efeitos da tecn ologia sobre a estrutu­ ra organ iza cion al fo i feito por Joan W o o d w a rd .7 Sua pesquisa, em empresas in­ dustriais da Inglaterra, dividiu-as em três tipos, de acordo com a tecn ologia em ­ pregada: 2.1 Produção de massa e èm grandes lotes E o tipo de tecn olog ia em p regad a para a fabricação de grande núm ero de produtos idênticos, com o autom óveis e com putadores. O problem a básico da pro­ dução em massa é m anter um sistema de produção estável, altam ente padroni­ zad o e rotinizado, para que os produtos não apresentem variações. Planejam en­ to e co n trole precisam ser cuidadosos, para estabelecer procedim entos m ecaniza­ dos. 2.2 Produção por processo contínuo E o tip o d e te c n o lo g ia em p rega d a para fabricar contin uam ente um único produto, com o gasolina, corantes ou açúcar, numa fábrica ou planta “ dedicada” (q u e tem apenas uma fin alid ad e). Os sistemas de produção por processo apresen­ tam o m esm o prob lem a básico da produção em massa. As plantas ou fábricas pre­ cisam funcionar com o grandes máquinas, que prod u zem sem pre o m esm o produ­ 7. WOODWARD, Joan. Industrial organization: theory and practice. Londres : Oxford University Press, 1965. 332 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO to. A função de controle desem penha um papel central nas empresas com este tipo de tecnologia. 2.3 Produção unitária e em pequenos lotes E o tipo de tecn ologia em p regad a para fabricar produtos um a um, sob en­ com enda. É o caso da m on ta g em d e aviões, navios de gran d e porte e plantas petroquím icas. Muitas vezes, os produtos são m odificados à m edida que são fe i­ tos. O processo de produção é o m enos padron izado dos três. O problem a cen­ tral é dispor de um sistema flexível, que possibilite m odificações desejadas pelo cliente ou tornadas necessárias pela evolu ção tecnológica. As pesquisas de W o o d w a rd confirm aram que o m od elo de estrutura depen­ de do tipo de tecn ologia. Nas empresas que u tilizavam a tecn ologia da produção em massa, o m o d e lo m ecanicista parecia adaptar-se melhor. Essas em presas ti­ nham planos e controles mais detalhados, m aior quantidade de regras e regula­ m entos, e definições mais precisas das responsabilidades dos gerentes. Em resu­ m o, eram adm inistradas com m aior grau de form alidade. Nas empresas que uti­ lizavam a tecn ologia da produção unitária ou de processo contínuo, a estrutura orgân ica parecia mais apropriada. N o caso do processo contínuo, a tecn ologia de fabricação é tão autom atizada, que funciona com o um sistema de pressão técni­ ca sobre os trabalhadores. Essa característica torcia desnecessário o controle com a m esm a intensidade com que é praticado na produção em massa. Outras conclusões de W o o d w a rd estão resumidas a seguir. • C om o m ostra a Figura 11<5, as funções organizacionais interligam -se em seqüências diferentes, para com por os processos organizacionais, confor­ m e o tipo de tecn ologia. PROCESSO Desenvolvimento ^Marketing j MASSA Figura 11.5 Tecnologia e seqüência das funções. Produção DINÂMICA ORGANIZACIONAL 333 N a produção por processo, o d esen volvim en to do produto vem em prim ei­ ro lugar. Assim que o produ to é desen volvido, com eça a com ercialização, antes que a fábrica passe a op erar a plen a capacidade. N a produção em massa, com o é o caso dos autom óveis, o desen volvim en to do produto tam bém está em prim eiro lugar. D epois, passa a ser fabricado. Em seguida, é com ercializado. Na produção unitária, a função de m arketing tem predom inância. Prim eiro, o produto é ve n ­ did o, antes de ser d esen volvid o (p ro je ta d o ) e fabricado (m o n ta d o ). • O tipo de tecn olog ia afeta não apenas a seqüência dos processos orga ­ nizacionais, mas tam bém sua integração. N a produção unitária, as funções de produção e desenvolvim ento ficam muito próxim as. Os fabricantes de aviões, p o r exem plo, desen volvem seus produtos à m ed id a que os fabricaín. N a produ ção em massa, d esen volvim en to e produção ten d em a ser funções separadas. A produção por processo apresenta sim ilarida­ des com este padrão. • A necessidade de com unicação e decisão varia conform e a tecnologia em ­ pregada. C om o, na produção unitária, o produ to é d esen volvido enquanto é m onta­ do, é essencial facilitar a com unicação e o planejam en to fle x íve l no nível do tra­ balho operacional. N a produção em massa, que precisa de procedim entos rígidos para fabricar grande quantidade de produtos idênticos, é essencial ter planejam en­ to e co n trole cuidadosos em âm bito operacional. A o m esm o tem po, a cúpula da organ iza çã o concentra a m aior parte da inform ação e da capacidade de decisão. • O núm ero de escalões hierárquicos é m enor na produção unitária, e cres­ ce con form e se va i da produção em massa para a produção por proces­ so. N a produção unitária, a hierarquia achatada procura atender à necessidade de inform ação e decisão no nível operacional. Nos dois outros tipos de tecnologia, que têm com o um dos objetivos m anter o sistem a de produção estável, a estru­ tura mais pesada abriga m aior quantidade de gerentes e especialistas responsá­ veis pelas atividades de plan ejam en to e controle. • A am plitu de de con trole no n ível do trabalho operacional aum enta da produ ção p o r processo para a produção unitária e desta para a produ­ ção de massa. W o o d w a rd observou que os grupos de trabalho eram m aiores na produção em massa porqu e há um a tendência em colocar os trabalhadores em postos indi­ viduais, sem necessidade de m uita interação com o supervisor.8 8. Embora, na atualidade, os projetos de novos produtos sejam planejados em conjunto, com o envolvimento de pessoal de todas as funções da empresa. 334 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Ambiente e estrutura Os estudos de W oo d w a rd fo calizam as relações entre duas variáveis internas da organ iza çã o: tecn o lo g ia e estrutura. U m a perspectiva d iferen te consiste em fo ca liza r as relações entre a estrutura e o am biente externo. Foi esse o enfoque de outros pesquisadores, entre os quais Law ren ce e Lorsch. Estudando empresas de diferen tes ram os industriais, eles procuraram en ten der as dem andas impostas p elo am biente e seu impactQ sobre a estrutura dessas organizações. Os três con­ ceitos básicos usados nesse estudo são os seguintes: diferenciação, integração e am biente, resum idos na Figura 11.6. DIFERENCIAÇÃO • Divisão do sistema organizacional em subsistemas, compreendendo departamentos, atributos comportamentais e grau de formalização da estrutura (mecanicista ou orgânico). INTEGRAÇÃO • Colaboração para alcançar unidade de esforços. AMBIENTE • Divide-se em tipos específicos de ambientes, que podem ter graus variados de complexidade e velocidade de mudança. Figura 11.6 Três conceitos p ara o estudo da teoria situacional da organização. 3.1 Diferenciação D iferenciação é o grau de segm entação do sistema organ izacion al em subsistemas. Em princípio, diferen ciação significa divisão do trabalho e especializa­ ção. M arketing, produção e inovação (o u pesquisa e d esen volvim en to) são subsistemas, departam en tos ou funções de m uitas organ izações. Para Law ren ce e Lorsch, a diferenciação vai além da departam entalização e engloba atributos comportam entais, com o as diferenças na orien tação (ou atitudes) dos gerentes. A s­ sim, os gerentes p o d em dar mais ênfase a tarefas ou pessoas, a objetivos de cur­ to ou lon go prazo, e a objetivos departam entais ou da organização com o um todo. A diferen ciação com p reen de tam bém o grau de form alism o da estrutura (m eca ­ nicista ou orgân ico). 3.2 Integração Integração é a colaboração entre departam entos, para alcançar a unidade de esforço necessária para a realização dos objetivos organizacionais. De acordo com DINÂMICA ORGANIZACIONAL 335 L aw ren ce e Lorsch, o tipo de m ecanism o que a organ ização utiliza para alcançar a in tegração depen de do grau de diferenciação. As organizações m uito d iferen ­ ciadas precisam u tilizar á com unicação por m eio de canais abertos para se inte­ grar. 3.3 Ambiente Para L aw ren ce e Lorsch, as organ izações utilizam a diferenciação para lidar efica zm en te com partes específicas d o am biente (ou subam bientes). C om o m os­ tra a Figura 11.7, eles identificaram três (su b) am bientes específicos (am biente de m erca d o , a m b ien te técn ico -e co n ô m ic o e a m b ien te c ie n tífic o ), que corres­ p on dem a três grandes funções das organizações: (a ) m arketing e vendas (b ) p ro­ dução, e (c ) pesquisa e d esen volvim en to. Segundo Law rence e Lorsch, o grau de d iferen ciação d ep en d e de certas características do am biente. Essas características são: (a ) a taxa de velo cid a d e das mudanças, (b ) o grau de certeza das inform a­ ções sobre as con dições d o am b ien te e (c ) o tem po de resposta às decisões da em presa. A lta v e lo c id a d e de m udança, e le va d o grau de in certeza e dem ora na ob ten ção de respostas são característicos de am bientes com plexos e dinâmicos. AMBIENTE DE MERCADO t MARKETING AMBIENTE CIENTÍFICO Figura 11.7 AMBIENTE TÉCNICO-ECONÔMICO Cada sistema organizacional interage com um am biente específico. As principais conclusões d o estudo de Law ren ce e Lorsch, resumidas na Fi­ gura 11.8, são as seguintes: • Os departam entos de uma m esm a organização são diferentes uns dos ou­ tros. As diferenças devem -se à necessidade de se ajustar às característi­ cas específicas do subam biente correspondente. Quanto mais diferentes 336 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Menor necessidade de diferenciação Modelo mecanicista Maior necessidade de diferenciação e de integração Modelo orgânico Eficácia depende da capacidade de alcançar o grau de diferenciação e integração estrutural exigido pelo ambiente Estável Figura 11.8 AMBIENTE Complexo e dinâmico M od elo situacional para análise da estrutura e do ambiente. os am bientes, m aior d eve ser a diferen ciação entre os subsistemas, em term os de estrutura organ izacion al e atributos com portam entais. • As em presas que in tera ge m com am bientes estáveis não precisam de m uita diferenciação. As em presas que interagem com am bientes dinâm i­ cos e com plexos precisam de altos níveis de diferenciação. • A eficácia de uma organ ização (sua capacidade de realizar objetivos) d e­ pende, em prim eiro lugar, de alcançar a diferen ciação exigid a pelo am ­ biente, e, em segundo lugar, de se integrar para interagir com o ambiente total. Q u anto m ais d iferen cia d a a em presa, m ais necessária é a in te­ gração, mas, ao m esm o tem po, mais difícil. • Quanto mais estável o ambiente, mais apropriado é o m odelo mecanicista ou burocrático. Q uanto mais dinâm ico e com p lexo o am biente, mais o r­ gân ico d eve ser o m od elo organ izacion al.9 4 Fator humano e estrutura O fa tor hum ano relaciona-se com as características das pessoas que a orga­ nização em prega. T ip o de form ação e experiência são os aspectos mais im portan­ tes. M édicos são diferen tes de en genheiros e estes são diferentes de m ontadores de cam inhões e de professores de história. Para alguns desses profissionais, a di­ visão de responsabilidades e autoridade é individu alizada (co m o os professores). Para outros, a divisão p od e ser feita por m eio de grupos (todos os dem ais). Alguns 9. LAWRENCE, Paul R., LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente. Petrópolis : Vozes, 1973. DINÂMICA ORGANIZACIONAL 337 trabalham sem supervisão (m éd icos-ciru rgiões e m ontadores de cam inhões em equipes au togeridas), enquanto outros têm supervisores (m ontadores e en genhei­ ros em linhas tradicionais de prod u ção). TAM ANHO E ESTRUTURA Outra va riá v el interna que exerce grande influência sobre o m od elo de es­ trutura é o tam anho da organização. C on form e o tam anho aumenta, há uma ten­ dência à bu rocratização e especialização. N ã o há com o adm inistrar de maneira u n iform e grandes quantidades de pessoas e recursos sem algum grau de regula­ m entação e centralização de controle. E isso o que perm ite a fabricação de milhões de prod u tos virtu a lm en te idên ticos. Im a g in e co m o ficaria o ham búrguer M cD onald’s se não fosse feito de acordo com um manual que estipula procedim en­ tos m inuciosos. 1 Crescimento C on form e a organ ização cresce, ou procura crescer, há uma tendência à uni­ fo rm ização por m eio de regulam entos. Muitas organizações têm uma estratégia deliberada de crescim ento, que significa prestígio, segurança contra os concorren­ tes, p o d er de barganha e aum ento d o retorno sobre o investim ento. A té os anos 70, tam anho era m o tivo de orgulho. O Banco do Brasil, por exem plo, fazia pro­ pagan da de seus 100.000 em pregados. A IBM alardeava seus 350.000 funcioná­ rios em tod o o m undo. Porém , o tam anho traz as desvantagens associadas às gran­ des burocracias: excessiva especialização, hierarquia pesada, tendência ao feuda­ lism o e regu lam en tos redundantes, entre outras. Tudo isso tem custo eleva d o e costum a em p errar o processo decisório. A partir dos anos 80, as mudanças no am biente forçaram a busca de solu­ ções que tornassem as grandes estruturas mais orgânicas. N o capítulo anterior, fora m estudadas as unidades estratégicas de negócios e a coordenação de proces­ sos m ultifuncionais, que são duas dessas soluções. Duas outras soluções específi­ cas são analisadas a seguir: a dim inu ição d o tam anho e o uso de grupos m ulti­ funcionais. 2 Diminuição de tamanho A palavra enxugam ento é usada com o sinônim o de dowsizing, a elim inação planejada de cargos, funções, níveis hierárquicos e m esm o de unidades inteiras de trabalho. A técnica do en xugam ento busca reduzir as organizações ao seu ta­ 338 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m anho ideal, red u zin do ao m ínim o os desperdícios das grandes estruturas.10 Até os anos 80, as em presas buscavam a eficiência por m eio da redução de sua mãode-obra operacional. Era um a prática com um na indústria autom obilística, por exem plo, d em itir os funcionários das linhas de m on tagem em p eríod o de baixa ativid a d e para readm iti-los quando as vendas e a produ ção cresciam . Isso, no entanto, não produ zia m odificações perm anentes na estrutura organizacional. A partir dos anos 80, tanto os funcionários operacionais quanto os gerentes e os especialistas passaram a sofrer os efeitos d o enxugam ento. Assim , as empresas procuraram e conseguiram reduzir seus custos e tornar-se mais ágeis, por m eio da dim inu ição de seus organogram as. Em tod o o m undo, muitas organ izações tornaram -se m enores enquanto seu volu m e de operações e seu desem penho mantinham-se iguais ou aumentavam. Por ex em p lo, em 1989, a A u tola tin a (u m a associação entre V olk sw agen e Ford no Brasil) tinha 55.000 em pregados e produzia em m édia 41.000 carros por mês. No fin al de 1994, a produção m ensal m édia alcançava 50.000 autom óveis. Mantida a proporção, a m ão-de-obra deveria chegar a 67.000 em pregados. N o entanto, o quadro da Autolatina só tinha 47.000 pessoas. Essa proporção é um indicativo de in egá vel ganho de eficiên cia .11 A prática do en xugam ento fo i facilitada pelo avanço da tecn ologia da infor­ m ação e intensificada por m eio da terceirização, que consiste em substituir uma a tivid a d e ou fu nção interna p o r um serviço extern o contratado. Nas empresas industriais, foram terceirizadas muitas atividades internas de apoio, com o alim en­ tação e segurança, e m esm o atividades prim árias, com o forn ecim ento e m onta­ gem de peças e com ponentes. 3 Grupos Outra prática que procura tornar as organizações mais orgânicas é a utiliza­ ção de grupos. Há vários tipos de grupos que operam com o “ m iniem presas” . A l­ guns são usados para realizar tarefas tem porárias. A lém do desen volvim en to de novos produtos, esses grupos são usados sem pre que há um serviço a ser realiza­ do dentro de um prazo. Por exem plo, criar e im plantar um sistema ou estudar a criação de um a nova área de negócios. Outros grupos são perm anentes, com o as células de produção, ou grupos autogeridos de trabalho. Outros capítulos deste livro retom am e aprofu ndam o estudo dos grupos. 10. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Management. Chicago : Irwin, 1996. p. 273-274. 11. A REVOLUÇÃO que liquidou o emprego. Veja, São Paulo, p. 88-95, 19 out. 1994. DINÂMICA ORGANIZACIONAL 339 ANÁLISE E M UDANÇA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL As organ izações sofrem continuam ente o im pacto de forças internas e exter­ nas nas va riá veis situacionais, que p ro vo ca m m udanças em sua estrutura. Por exem p lo: / • A lterações no grau de com p lexid ad e do am biente. • Pressões por aum ento de eficiência e redução de custos. • M udanças na com posição, idade e experiência da força de trabalho. • R edefin ição de m issão e objetivos. • Dificuldade com a execução de atividades novas ou complexas (p o r exem ­ plo, e n v o lv e n d o d iferen tes departam entos num a estrutura m ultidiscip lin a r ). Todas essas pressões p od em criar problem as na divisão de responsabilidades e au toridade entre departam entos e cargos. D evido a essas pressões e aos p rob le­ mas que elas criam , a estrutura organ izacion al precisa passar por revisões p erió­ dicas. U m a das ferram entas para fa zer a análise e p rom over mudanças na estru­ tura organ iza cion al é o organ ogram a linear. O organ ogra m a lin ear é um a técnica que m ostra com o as responsabilidades e a au toridade estão distribuídas entre os cargos e os departam entos. Trata-se de um gráfico em form a de m atriz, que mostra: a. U m a lista de atividades, nas linhas. b. D epartam entos en volvid os na execu ção das atividades, nas colunas. c. Nas células, a divisão (situação atual ou desejada) das responsabilidades e da au toridade entre os departam entos, para execução das atividades. A Figura 11.9 apresenta um organ ogram a linear sim plificado. Duas ativida­ des estão indicadas: recrutam ento e seleção de pessoal e preparação de orçamento. A letra R (resp on sab ilid a d e) indica que cada departam ento é responsável por es­ sas atividades. A letra A (au torização ou aprovação) significa que os respectivos departam entos funcionais têm autoridade fin al sobre as atividades. A letra C in­ dica que os departam entos funcionais d evem ser consultados para que a ativida­ de possa ser realizada. 340 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .... ATIVIDADES/DECISÕES Preparação do orçamento do departamento Recrutamento e seleção de pessoal Figura 11.9 RESPONSABILIDADES/AUTORIDADE Departamento de recursos humanos Departamento de finanças Departamento de produção R C/A R C/A R R Exem plo de organogram a linear simplificado. Os sím bolos usados nas células indicam a distribuição de responsabilidade e autoridade, em quatro níveis principais. N orm alm en te, quatro níveis são usa­ dos (em b ora outros níveis e sím bolos possam ser aplicados depen den do da situa­ ç ã o ): • R = Responsável (tem responsabilidade sobre a tarefa, não im porta se fazen d o-a pessoalm ente ou supervisionando sua ex e c u ç ã o ). • A = Tem autoridade para aprovar ou veta r a execução da atividade ou o resultado final. • C = D eve ser consultado, antes da execução da atividade, ou com o con­ dição para a execução da atividade. • I = D eve ser in form ado sobre a execução da atividade ou seus resulta­ dos. Finalizando este capítulo, a Figura 11.10 m ostra uma parte de um organ o­ gram a linear usado num caso real. Trata-se de algumas atividades necessárias para adm inistrar um p rojeto de desen volvim en to de n ovo produto. DINÂMICA ORGANIZACIONAL ATIVIDADES/ DECISÕES 341 . DIRETORIA GERENTE DO PROJETO GERENTE FUNCIONAL DIVISÃO DE PLANEJA­ MENTO Preparar a proposta básica do projeto A R C I Construção do primeiro protótipo A R C R A I I Montar a equipe do projeto Contratar serviços externos A C R Envolver fornecedores na equipe do projeto I I R C G R I I R I R Treinar funcionários da equipe Convocar reunião de abertura do projeto A Desenvolvimento de atividades do projeto Elaboração de relatórios técnicos A Mudanças no conteúdo técnico do projeto C R I R Figura 11.10 O rganogram a linear parcial de um projeto. ESTUDO DE CASO: MOTORES INTERNACIONAIS DO BRASIL O organ ogram a sim plificado da M otores Internacionais do Brasil (M IB ) está retratado na Figura 1. A em presa tem uma grande fábrica de veículos e com p o­ nentes, co m o m otores e chassis. N a m esm a instalação ficam seus escritórios e outras divisões técnicas e adm inistrativas. A MIB tem uma grande divisão de en­ genharia, que faz projetos e testes de veículos. A divisão de engenharia tam bém fo rn ece assistência à área de produção e investiga problem as que ocorrem com os produtos da linha. 342 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE Divisão de produção de veículos Figura 1 I 1 1 Divisão de engenharia 1 I Outras divisões O rganogram a sim plificado da MIB. A diretoria da M IB está considerando a possibilidade de fa zer uma m udan­ ça em seu organ ogram a, por duas razões principais: 1. A estrutura atual é fortem en te verticalizada. A M IB fabrica grande par­ te de com ponentes para uso exclusivo de seus produtos. Um a parte des­ ses com ponentes poderia ter sua produção terceirizada, com grande e fi­ ciência e econom ia. 2. A em presa enfrenta fo rte concorrência local e precisa acelerar o desen­ vo lvim en to de novos produtos e com ponentes, por m eio de uma estru­ tura mais ágil. A diretoria da M IB está pensando em adotar uma estrutura orientada para a fabricação de produtos. Em lu gar de uma única área de produção, haveria qua­ tro, con form e m ostra a Figura 2. Figura 2 O rganogram a cogitado para a MIB. Cada uma das unidades de fabricação de produtos poderia evoluir para transform ar-se num a u nidade de negócios, se as dem ais divisões fossem descentrali­ zadas e distribuídas entre elas. A prim eira divisão a ser descentralizada poderia DINÂMICA ORGANIZACIONAL 343 ser a de engenharia. Assim, o presidente da M IB faz a seguinte pergunta para o d iretor de engenharia: - Será que é realm ente m elh or d ivid ir a divisão de engenharia em quatro, distribuindo-a pelas unidades de produtos? Será que não devemos manter uma engenharia central, prestando serviços às unidades de produtos? O d iretor de engenharia fica então incum bido de apresentar uma resposta, den tro de dois meses. Questões 1. Que variáveis situacionais (condicionantes) estão determ inando a neces­ sidade de m udança na estrutura da empresa? 2. Se vo c ê fosse o diretor de engenharia, que critérios iria considerar para d efin ir se a engenharia d eve ou não ser descentralizada? 3. Q ual seria sua proposta para o presidente? MINICASO: SANTA FÉ Santa Fé é um a cidade d o N ordeste do Brasil em que há m uitos artesãos que p rod u zem artefatos de cerâm ica, com o estátuas e outros objetos de decoração. A cidade fica p róxim a da capital do Estado, on d e a produção é ven did a por com er­ ciantes que vã o a Santa Fé com prar as peças. N a capital, os turistas com pram as peças p o r preços muitas vezes superiores àqueles alcançados pelos artesãos. Os artesãos trabalham individu alm ente, desde a com pra da m atéria-prim a até a n e­ gocia çã o com os com pradores da capital. O p refeito de Santa Fé está interessado em criar uma coop era tiva ou associação dos artesãos, que teria p oder de barga­ nha para com prar grandes lotes de m atéria-prim a com desconto. A lém disso, numa cooperativa, os artesãos p o deriam alcançar preços m elhores por sua produção e até m esm o vendê-la diretam ente na capital. Entretanto, a proposta do prefeito tem esbarrado na resistência dos artesãos. Eles parecem preferir continuar a trabalhar ind ividu alm en te, p o r recear que num a cooperativa estariam ajudando a concor­ rência. A lé m disso, perd eria m sua identidade. Alguns artesãos são mais famosos e suas peças têm m aior valor. U m dos grandes problem as parece ser a falta de tra­ dição de trabalhar em equipe. O p refeito está precisando de ajuda. Q ue fatores condicionantes estão afetan do a dificu ldade de m ontar a co op e­ rativa? Esses fatores p o d em ser superados? Quais suas recom endações para o pre­ feito ? 344 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO EXERCÍCIO: MONTE UM ORGANOGRAM A LINEAR A em presa em que vo c ê trabalha fo i à falência, apesar de ter um produto m uito bem aceito num m ercado favorável. Para não ficar sem em p rego e renda, v o cê e seus cerca de 50 colegas resolvera m criar uma associação e com prar a empresa. A estrutura adm inistrativa fo i reduzida ao m ínim o. Quatro instâncias de decisão foram organizadas: (a ) um conselho de adm inistração, com cinco sócios eleitos, (b ) a assem bléia geral de todos os sócios, (c ) grupos autogeridos de tra­ balho, e (d ) líderes de grupos autogeridos de trabalho. A gora , vocês estão deci­ din do com o serão tom adas e distribuídas as decisões entre essas quatro instân­ cias. Algum as das principais decisões estão relacionadas a seguir. Seu trabalho: atribu ir as decisões às quatro instâncias, usando a técnica do organ ogra m a li­ near. C oloqu e os códigos apropriados na célula correspondente à instância que d eve cuidar de cada decisão. DECISÕES INSTÂNCIAS DE DECISÃO CONSELHO Escolher novos produtos. Distribuir tarefas entre os membros dos grupos de trabalho. Abonar faltas de funcionários. Entrevistar candidatos a emprego. Aprovar ingresso de novos funcionários. Fazer a avaliação de desempenho dos funcionários. Aumentar salários. Fazer o orçamento da empresa. Aprovar o orçamento. Conceder descontos e ampliação de prazos a compradores. Negociar com fornecedores e bancos. Assumir dívidas em nome da empresa. Controlar a qualidade dos produtos. Escolher líderes dos grupos de trabalho. Decidir sobre forma de participação nos resultados. Rejeitar produtos com falta de qualidade. Controlar o andamento do trabalho para o atendimento das encomendas. Informar clientes sobre o andamento das encomendas. ASSEMBLÉIA GRUPO LIDER 12 M o t iv a ç ã o e D e se m p e n h o 346 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS TOPICOS DESTE CAPITULO MOTIVAÇÃO: DE QUE SE TRATA? Explicar a influência da motivação sobre o desempenho. MOTIVOS INTERNOS Definir os fatores e características pessoais que afetam a motivação e o desempenho. MOTIVOS EXTERNOS Definir o papel do trabalho e do ambiente de trabalho na motivação e no desempenho. PAPEL DO GERENTE NO PROCESSO DE MOTIVAÇÃO Explicar como o gerente afeta e pode aprimorar o nível de desempenho dos integrantes de sua equipe. SISTEMAS MOTIVACIONAIS Descrever as técnicas do enriquecimento do trabalho, dos grupos autogeridos e dos sistemas de incentivos e recompensas. EFICÁCIA DOS SISTEMAS MOTIVACIONAIS Explicar o papel da percepção e da expectativa na eficácia dos sistemas motivacionais. ESTUDO DE CASO: O QUE DEU ERRADO? MINICASO: FIAT TENTA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS EXERCÍCIO: QUAIS SÃO SUAS MOTIVAÇÕES? A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 347 INTRODUÇÃO O ob jetivo deste capítulo é analisar os fatores que influenciam o desem pe­ nho das pessoas em situações de trabalho. A palavra m otivação (d eriva d a do latim motivus, movere, que significa m o­ v e r ) indica o processo p elo qual um conjunto de razões ou m otivos explica, induz, incentiva, estim ula ou provoca algu m tipo de ação ou com portam ento hu­ m an o. O co m p o rta m en to hu m ano sem pre é m otiva d o. Em áreas especia­ lizadas, a palavra m otivação adquire significados específicos. Por exem plo, a m o­ tivação do consum idor refere-se às razões que levam ao com portam ento de com ­ prar. A pesquisa m otivacion al é o estudo das atitudes do consum idor em relação a produtos e serviços. M otiva çã o para o trabalho é uma expressão que indica um estado p sicológi­ co de disposição ou von ta d e de persegu ir uma m eta ou realizar uma tarefa. D i­ z er que um a pessoa está m otivada para o trabalho significa d izer que essa pes­ soa apresenta disposição fa vo rá vel ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a m otivação para o trabalho é procurar en ten der quais são as razões ou m otivos que influenciam o desem penh o das pessoas, que é a m ola propulsora do desem ­ penho. U m a v e z que o desem penho depende da m otivação, a com preensão dos m ecanism os da m otiva çã o para o trabalho é de extrem a im portância no estudo da adm inistração das organizações. MOTIVAÇÃO: DE QUE SE TRATA? D esem penho é o resultado que um a pessoa consegue com a aplicação de al­ gum esforço intelectual ou físico. O desem penho é positivo quando o resultado b en eficia a próp ria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organ i­ zação na qual trabalha. Ser aprovado num concurso, vencer uma competição, aten­ d er satisfatoriam ente um clien te ou m ontar corretam ente um produto são exem ­ plos d e desem penh o positivo. O desem penho na realização de qualquer tipo de tarefa ou ob jetivo é influ enciado por forças chamadas m otivos. São as forças que p rod u zem a m otivação. M otiva çã o p ara o trabalho é o processo p elo qual o esforço ou ação que leva ao desem p en h o profissional d e um a pessoa é im pulsionado por certos m otivos. Toda ação orien tada para algum tipo de desem penho (assim com o, de form a g e ­ ral, to d o co m p orta m en to) sem pre é m otivada. A m otivação pode produzir o d e­ sem penho positivo ou negativo. H á dois grupos de m otivos que in flu en ciam o desem penho, retratados na F igura 12.1: a. M o tivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas. 348 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PESSOA SITUAÇAO/AMBIENTE MOTIVOS INTERNOS MOTIVOS EXTERNOS Figura 12.1 b. M otivos internos e externos afetam o desempenho. M otivos externos: são aqueles criados pela situação ou am biente em que a pessoa se encontra. As duas próxim as seções deste capítulo analisam esses dois grupos de m oti­ vos. MOTIVOS INTERNOS M otivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habili­ dades da pessoa, que a fa zem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que a fa zem sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; que a fa zem va lorizar certos com portam entos e m enosprezar outros. São os impulsos interiores, de na­ tureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos com o os grupos ou a com u nidade de que a pessoa faz parte (Figura 12.2). A seguir, cada um des­ ses m otivos será analisado isoladam ente. Aptidões e habilidades Necessidades e frustrações Atitudes e interesses Figura 12.2 Faltas pessoais que influenciam a m otivação e o desempenho. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 349 1 Necessidades humanas A prim eira explicação im portan te sobre a m otivação é representada pelas teorias das necessidades. As diferen tes teorias das necessidades afirm am que o com p ortam en to hum ano é m otiva d o por estados de carência. As pessoas agem , nas mais diferen tes situações, para satisfazer esses estados de carência. Por exem plo: A fo m e é um a necessidade que m otiva o organ ism o a procurar alim ento. Q uanto mais forte essa necessidade, m aior é o em penho em realizar o ob jetivo de consegu ir a lim en to (m ais intensa é a m o tiv a ç ã o ). Uma ve z satisfeita a necessida­ de, o organ ism o passa para um estado de saciedade ou satisfação, e o alim ento deixa de representar um estím ulo, porqu e se extinguiu o im pulso interno para p ersegu i-lo. A m o tiva çã o para aqu ele d eterm in ad o co m p orta m en to deixou de existir. Outras necessidades, no entanto, p o d em ter um ciclo de satisfação mais lon go, e não são atendidas pontualm ente, de m om en to a m om ento. É o caso da m otivação para o poder, que não provoca a saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada m om ento. 1.1 Hierarquia das necessidades As necessidades inerentes à condição humana, com o as de alim entação, re­ produção, abrigo e segurança, são básicas ou primárias. Elas tornam todas as pes­ soas iguais. São tam bém cham adas necessidades de sobrevivência. N um a categoria superior às necessidades de sobrevivência, estão as neces­ sidades que as pessoas adquirem ou desen volvem por m eio de treinam ento, ex­ periência, pela co n vivên cia com outras pessoas, pela incorporação dos valores da socied ad e em que vivem , ou por causa de suas características individuais. Essas necessidades secundárias tam bém fa ze m os fatos e objetos do m eio am biente parecerem mais ou m enos atraentes. Assim , uma pessoa p od e interessar-se por determ in ad a carreira porqu e ela corresponde a seus interesses; ou p od e desejar certos bens m ateriais não p elo seu va lo r intrínseco, mas porque sua posse é v a lo ­ rizada p elo m eio social (F igura 12.3). 350 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO NECESSIDADES SECUNDÁRIAS I Auto-realização Estima alheia Auto-estima Aumento Abrigo Segurança t NECESSIDADES BÁSICAS Figura 12.3 Dois tipos de necessidades. 1.2 Hierarquia de Maslow A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ord em ou hierarquia desem penha um papel im portante no estudo do com por­ tam ento hum ano nas organizações. Um a das principais teorias que se baseiam nes­ sa prem issa fo i proposta por Abraham M aslow .1 Segundo esse autor, as necessi­ dades humanas são divididas em cinco categorias: fisiológicas ou básicas, de se­ gurança, participação, estim a e auto-realização, nessa ordem de im portância (F i­ gura 12.4). De acordo com M aslow : a. As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas procu­ ram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. b. U m a necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de n ível seguinte se m anifeste. Se uma necessi­ dade não fo r satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse n ível de m oti­ vação. 1. MASLOW, Abraham A. A theory o f human motivation. Psychological Review, p. 370-396, 1943. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 351 Á Evolução das necessidades Necessidades básicas: abrigo, vestimenta, fome, sede, sexo, conforto. Necessidades de segurança: proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de responsabilidade. Necessidades de participação: amizade, inter-relacionamento humano, amor. Necessidades de estima: status, egocentrismo, ambição, exceção. Necessidades de auto-realização: crescimento pessoal, aceitação de desafios, sucesso pessoal, autonomia. Figura 12.4 c. H iera rqu ia das necessidades, segundo Maslow. Um a ve z atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa pas­ sa a ser m otiva d a pela ord em seguinte de necessidades. 1.3 Auto-realização U m p on to central da teoria das necessidades é a noção de que as pessoas estão num processo de d esen volvim en to contínuo. As pessoas tendem a progre­ dir ao lo n g o das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientam -se para a auto-realização. Essa noção tem um contra-argum ento: algum as pessoas (c o m o alguns gênios musicais e científicos, ou aquelas com vocações religiosas e filan trópicas) sacrificam o bem -estar m aterial em troca da realização intelectual ou espiritual. O ex em p lo dessas pessoas reforça a idéia de que a auto-realização não está, necessariam ente, no top o da hierarquia. A auto-realização não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só p od e ser satisfeita um a v e z que todas as dem ais tenham sido atendidas. A auto-realização pode ocor­ rer em qualquer p on to da escala da m otivação, e com o atendim ento de qualquer tip o d e necessidade, dep en d en d o da pessoa. 352 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.4 Predominância de necessidades Outro pon to im portante na noção da hierarquia das necessidades é a predo­ m inância de determ in ada necessidade sobre as dem ais. Pode-se entender melhor o com p ortam en to de um adolescente, por exem plo, lem brando que nessa época da existência a necessidade de auto-afirm ação m anifesta-se intensam ente. Gene­ ralizan do esses exem plos, uma necessidade ou um grupo de necessidades pode ser predom inante nos m otivos internos de uma pessoa, devid o a fatores com o ida­ de, m eio social ou personalidade. De acordo com a teoria de M aslow, a realização de objetivos está de alguma form a ligad a à busca de satisfação de necessidades. Sabendo que, se o objetivo fo r alcançado, uma carência será satisfeita, a pessoa em penha-se na perseguição, tanto mais intensam ente quanto mais forte seja a carência. 1.5 Efeito das necessidades sobre o desempenho no trabalho C om preen der que a m otivação está ligada às necessidades já ajuda bastan­ te a en tender a com plexa m ecânica do com portam ento hum ano. Fazer uma lista exaustiva das necessidades humanas, no entanto, é im praticável, já que elas são específicas de pessoas e grupos. É preciso restringir o debate às categorias de ne­ cessidades, que são genéricas, com o aquelas propostas por Maslow. Altern ativa­ m ente, pode-se estudar casos de pessoas ou grupos de trabalhadores, em situa­ ções específicas de trabalho. A relação a seguir é um exem p lo de inform ação produ zida por um estudo desse tipo. São as necessidades m anifestadas por um grupo de 60 trabalhadores de uma em presa, hierarquizada por estes por consenso. A prim eira da lista é a ne­ cessidade ju lga d a mais im portante. a. Integração do supervisor com o operário. b. Boa orien tação para segurança no trabalho. c. Segurança para a fam ília. d. Executar o trabalho corretam ente. e. B om salário. f. C onfiança da chefia. g- Equipam ento para segurança do trabalho. h. Ser bem tratado. i. Estudo para os filhos. j- Segurança no transporte para o trabalho. k. B om supervisor. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 1. 353 Boa casa. m. M e lh o r in tegração entre operários. n. Boa alim entação. o. Ser recon h ecido no trabalho. Leia a lista n ovam en te e responda a pergu nta a seguir: • Caso essas necessidades sejam atendidas, pode-se esperar que as pes­ soas se sintam m otivadas a um desem penho satisfatório? Para fa zer a pergu nta com outras palavras: • São essas, de fato, necessidades que p od em ser atendidas por m eio do trabalho? Ou ainda: o trabalho satisfaz essas necessidades? A resposta é não. O trabalho (a atividade física ou intelectual de trabalhar) não é uma form a de satisfazer a essas necessidades. O trabalho cria algumas dessas necessidades, em v e z de satisfazê-las. Outras são criadas pela relação de em p re­ g o com a em presa para a qual o trabalho é realizado. Os trabalhadores passam então a reclam ar seu atendim ento. Em sua m aioria, são deficiências (salário, equi­ pam en to de segurança, segurança no transporte) que, uma v e z rem ovidas, resul­ tam num am biente de trabalho m elhorado. Entretanto, não se pode concluir que as pessoas, por terem essas necessidades atendidas, sintam-se mais m otivadas para a atividade do trabalho. O resultado mais p rová vel é um n ível mais alto de satis­ fação das pessoas com o am biente de trabalho. N enhum a afirm ação pode ser fe i­ ta a respeito da satisfação de algum tipo de necessidade por m eio do próprio tra­ balho. Portanto, é outra pergu nta que se precisa fazer: • Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz? A resposta é: O trabalho (en ten d id o com o a atividade de trabalhar e o am biente no qual essa ativid a d e é rea liza d a ) pod e satisfazer a uma am pla gam a de necessidades, desde as necessidades de sobrevivên cia até as de auto-realização, dependendo de cada pessoa, cada gru p o e cada situação de trabalho. Por exem plo: A experiência de H a w th orn e revelou que o trabalho num a fábrica satisfaz às necessidades de co n vivên cia social e de auto-estim a. N um observatório astronô­ m ico, on d e umas poucas pessoas passam as noites em silêncio, observando o uni­ verso, as necessidades de auto-realização e reconhecim ento dentro de uma com u­ n idade técnica são mais im portantes. 354 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.6 Necessidades instrumentais e terminais Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrum entais para a satisfa­ ção de outras. Há necessidades que são term inais, satisfazendo-se em si mesmas. Para algum as pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro é instrumental (ou, é um instrum ento) para o atendim en to das necessidades de sobrevivência. Para outras pessoas, a necessidade de ganhar din heiro é term inal - é um a fin alid ad e em si m esma. C om o todas as explicações sempre dependem das pessoas, as teorias da m oti­ vação tornam -se situacionais, com o m uito do conhecim ento sobre administração. 2 Frustração Quando as necessidades não são atendidas, o resultado chama-se jm sfração. N ão é apenas a busca da satisfação das necessidades que m otiva o com portam ento hum ano no trabalho (assim com o em outras circunstâncias). A frustração, que resulta da incapacidade de satisfazer a necessidades, tam bém pode ser um impulso pod eroso para a ação humana. Diversos tipos de com portam entos no ambiente de trabalho são produzidos pela frustração. Quando não consegue satisfazer a um a necessidade, que se torna cada vez mais intensa, a pessoa fica crescentem ente frustrada e ansiosa. C om o conseqüência dessa frustração, pod e ser que ela adote um com portam ento de fuga ou com pen­ sação. C om portam entos desse tipo são, por exem plo: a procura de outro em pre­ g o ou profissão, quando não há possibilidade de progresso no em p rego atual, ou a filiação a uma associação profissional ou sindicato, para defesa de interesses não atendidos p elo em pregador. Outros com portam entos comuns que decorrem da frustração, e que têm gran­ de prob ab ilidade de surgir em situações de trabalho, são a resignação e a agres­ são. 2.1 Resignação A resignação ocorre quando um grupo ou pessoa se deixa abater pela frus­ tração e se en trega a um estado de desânim o ou fatalid ad e ( “ eu desisto” , “ não adianta lutar” , “ é assim que tem que ser” ). C om o todas as saídas parecem fecha­ das, a pessoa se rende. A resignação é um estado m ental que dirigentes autoritá­ rios p o d em desejar criar, já que com a passividade ve m a obediência. N um a situa­ ção de trabalho, a resignação m anifesta-se por m eio da apatia, da depressão e do desinteresse pela organ ização e seus objetivos. Diz-se das pessoas que se encon­ tram nesse estado que elas estão desm otivadas. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 355 2.2 Agressão A agressão representa um a form a de ataque físico ou verbal, associado a um sentim ento de ira e hostilidade. Pode ser palavrão, chute na parede, ou o m arte­ lo que o op erário “ deixa cair” d o ed ifício em construção, na cabeça do en genhei­ ro ou do m estre de obras. Considera-se com o agressão apenas o com portam ento de fu ndo em ocional, e não aqueles com portam entos que usam a agressão com o estratégia. Por exem plo, o jo g a d o r de fu tebol que em purra um adversário não o está agredin d o, a m enos que o em purrão seja causado por raiva e não por uma necessidade do jo g o . Q u ando não é possível descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou , a pessoa frustrada p od e adotar um com portam ento de substituição ou deslocam ento: o gen eral rep reen d e o coronel, que repreende o major, e assim p o r diante, até que o soldado chuta o cachorro d o quartel. O supervisor m altrata o op erário, que jo g a uma ferram enta dentro de en gren agem delicada. 2.3 Frustração e violência Muitas vezes, a frustração resulta na busca de um bode expiatório. A lg o ou algu ém é escolh ido para ser culpado pelos m ales de um grupo ou pessoa. Se for persegu ido, a gred id o ou elim inado, resolverá os problem as de frustração. Em tais casos, a p rop agan d a política e a liderança p o d em fa zer m uito no sentido de iden ­ tificar e mostrar, para um a massa frustrada, um grupo m inoritário que desem pe­ nha o papel de b o d e expiatório. Contra esse grupo, para extravasar sua frustra­ ção, a massa d irige sua agressividade. C om o a frustração é tanto mais intensa quanto mais forte fo r a carência, é nesta situação que ocorrem as m anifestações mais agudas de violên cia e van d a­ lism o. Revoluções, m ovim entos de desobediência civil e distúrbios sociais, e gen o­ cídios, muitas vezes, originam -se de uma com binação de frustração, agressividade, prop agan d a e liderança. 3 Habilidades e aptidões A lé m das necessidades, os m otivos internos incluem as aptidões e habilida­ des. As aptidões são habilidades em potencial, e as habilidades são aptidões que se d esen volveram . Esses dois atributos com p reen dem tudo aquilo que o ser hu­ m an o fa z ou é capaz de fazer. Há diversos tipos de aptidão e habilidade: num éri­ ca, verbal, musical, estética, física, conceituai, interpessoal e m uitos outros. Cada um deles, em determ inada dosagem , combina-se com os dem ais para form ar a “re­ 356 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ceita” única de cada pessoa. Q uando se m anifestam em algu ém num grau muito mais eleva d o que na m édia das pessoas, ocorre o raro caso do talento excepcio­ nal, que se distingue notoriam ente dos outros. M o za rt é um dos m elhores exem ­ plos de aptidão superior desde a infância. N o entanto, há tam bém o caso da ap­ tidão num érica excepcional dos cham ados “ com putadores humanos” , pessoas com grande p o d er de m em ória e capazes de operar cálculos com plexos rapidam ente. In felizm en te, muitas vezes, esta aptidão vem acom panhada de uma inferiorida­ de em outros tipos de aptidões e habilidades. As habilidades e seu d esen volvim en to são influenciados por inúm eros fato­ res, com o necessidades, sexo, raça, gru po social, am biente fam iliar, form ação, m oda e idade. Assim com o altura, peso e aparência se m odificam com a passa­ gem do tem po, o m esm o acontece com as habilidades, de tal m aneira que cada pessoa é diferente não apenas dos demais, mas tam bém de si próprio em diferentes m om entos de sua existência. O desem penh o em situações de trabalho, dessa fo r­ ma, varia com o tem po e outros fatores que o tem po influencia. 4 Atitudes e interesses Atitudes e interesses representam outra explicação im portante sobre a fo r­ m a co m o o d esem p en h o é m otiva d o. A titudes são características pessoais que em prestam significado a diferen tes estím ulos e se tradu zem em opiniões e esco­ lhas. Atitudes favoráveis em relação à em presa ou ao próprio trabalho, por exem ­ plo, influenciam positivam ente o desem penho. Certos estudos já apontaram a forte correlação que há entre desem penho positivo e atitude fa vo rá vel ao próprio car­ go. As pessoas que se sentem atraídas pela carreira geren cial têm grande proba­ b ilid ad e de sucesso com o gerentes. “ O que eu quero ser quando crescer” é uma im portante força m otivadora. Interesses são atitudes favoráveis em relação a pro­ fissões, atividades, à organ ização e a quaisquer outros aspectos do trabalho. Os interesses orien tam o esforço e afetam positivam ente o desem penho. Atitudes e interesses são sinônim os de m otivação intrínseca: o m otor que m ovim en ta internam ente o com portam ento. 5 O desempenho como produto de competência e motivação As aptidões e habilidades, aliadas aos conhecim entos, representam o lim ite su perior d o desem penh o. Esse é o p on to até o qual cada um p o d e chegar: seu desem penh o potencial. C hegar até esse pon to possível, no entanto, depende das atitudes e interesses, que determ in am aonde a pessoa quer chegar. M o tivação sem com petência significa que há interesse, mas falta a habilida­ de, conhecim ento ou experiência para realizar a tarefa. A lgu ém quer realizar uma MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 357 tarefa, mas não sabe com o. C om petência sem m otivação representa o problem a inverso. A lg u ém sabe fazer, mas não tem vontade. C om petência e m otivação são dois vetores im portantes, que agem sim ultaneam ente para influenciar o nível de desem penh o de cada pessoa, con form e procura ilustrar a Figura 12.5. ▲ Pessoas com treinamento e experiência, mas sem motivação Pessoas motivadas, experientes e altamente capacitadas Pessoas sem motivação, treinamento e experiência Pessoas motivadas, mas sem treinamento ou experiência ------------------------------------ ► MOTIVAÇÃO Figura 12.5 M otiva çã o e com petência: dois fatores que determ inam o nível de de­ sempenho. MOTIVOS EXTERNOS Os m otivos externos são estím ulos ou incentivos que o am biente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentim ento de interesse ou representam a recom pensa a ser alcançada. São exem plos de m otivos externos: • Discurso de exortação feito por um líd er político. • D esafio p rop osto p elo geren te de vendas. • Escala de progressão salarial. • A perspectiva de ganhar com issão sobre vendas ou uma via g em ao ex te­ rio r co m o p rêm io de produtividade. Os m otivos externos que afetam o desem penho podem ser divididos em duas categorias principais - o trabalho e as condições de trabalho - , segundo uma clas­ sificação teórica proposta por F rederick H erzberg. A teoria de H erzberg, cham a­ 358 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO da teoria dos dois fatores, é um dos mais influentes estudos sobre a m otivação para o trabalho.2 1 Teoria dos dois fatores Para estudar a relação entre produ tividade e m oral, H erzb erg e outros pes­ quisadores fizera m uma série de entrevistas com engenheiros e contadores, per­ guntando-lhes quais aspectos de seu trabalho os deixavam satisfeitos ou insatis­ feitos. Analisan do as respostas, chegaram à conclusão de que os aspectos satis­ fatórios d iziam respeito principalm ente ao conteúdo do trabalho (a tarefa em si executada por aqueles profissionais). A esses aspectos fo i dado o nom e de fa to ­ res intrínsecos ou fatores M , de m otivação propriam ente dita. Entre esses se encontravam os seguintes: a. O trabalho em si. b. A realização de a lgo im portante. c. O exercício da responsabilidade. d. A possibilidade de crescim ento. De outro m odo, os aspectos insatisfatórios d iziam respeito mais ao contexto do trabalho, ou seja, às condições dentro das quais o trabalho era realizado. A esses aspectos fo i dado o n om e de fatores extrínsecos ou fatores H (h igiên icos). Eram os seguintes: a. Estilo de supervisão. b. Relações pessoais. c. Salário. d. Políticas de adm inistração de pessoal. e. C ondições físicas e segurança do trabalho. C om base nessas constatações, H erzb erg e seus colaboradores form ularam a cham ada teoria dos dois fatores. A base da teoria dos dois fatores é a premissa de que, em situações de trabalho, som ente os fatores intrínsecos produzem a sa­ tisfação com o trabalho. Em outras palavras, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretam ente relacionados p o d em fa zer as pessoas sentirem-se satis­ feitas. Os fatores extrínsecos, porém , não fa zem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho. Os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com 2. HERZBERG, Frederick, MAUSNER, Bernard, SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to work. N ew York : John Wiley, 1959. p. 113-119. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 359 as con dições den tro das quais o trabalho é realizado. Para H erzberg, os fatores extrínsecos reduzem a insatisfação. A lista do item 1.5 do tópico m otivos internos con tém um a esm agadora m aioria de fatores extrínsecos. O principal aspecto da teoria dos dois fatores é a proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extrem os opostos do m esm o continuum , mas dois processos diferentes influencia­ dos por diferen tes fatores (F igura 12.6). AUSÊNCIA PRESENÇA Fatores motivacionais Não-satisfação Satisfação Fatores higiênicos Insatisfação Figura 12.6 Não-insatisfação O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a teoria dos dois fatores. Nas palavras de H erzb erg, que explicam essa ilustração, as conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados com a satisfação e a insatisfação no tra­ balho são diferentes entre si. O oposto de satisfação não é insatisfação, mas não-satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não-insatisfação. 1.1 Satisfação com o trabalho e com o ambiente de trabalho D e acordo com a teoria de H ezb erg, a presença dos fatores higiênicos cria um clim a p sicoló gico e m aterial saudável. Q uanto m elhores, por exem plo, as re­ lações entre colegas, o tratam en to recebid o do supervisor e o am biente físico de trabalh o, m elh o r será o clim a. M ais h ig iên ico o am biente, porqu e m elhores as condições de sanidade do con texto do trabalho. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salário, m en or será sua disposição para reclam ar desse aspecto de sua relação com a em presa. Conseqüentem ente, m aior a satisfação do traba­ lh a d or com o am biente de trabalho. Em resum o: O am biente de trabalho prod u z satisfação com o p ró p rio ambiente. As condições am bientais, de acordo com a teoria dos dois fatores, não são suficientes para induzir um estado d e m otivação para o trabalho. Para que haja 360 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO essa m otivação, é preciso que a pessoa esteja satisfeita com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou d esen volver suas aptidões. Ou seja: O conteúdo do trabalho p rod u z satisfação com o p ró p rio trabalho. A ceitar a teoria dos dois fatores im plica abandonar a noção de que o am bi­ ente de trabalho a gradável (p o r exem plo, com música am biente, cores tranqüili­ zantes, vegetação, salas de convivência, clubes esportivos e program as de lazer) fa z as pessoas sentirem -se m otivadas para trabalhar. Em bora popu lar durante m u ito tem po, essa noção tornou-se obsoleta com o princípio de que a disposição para trabalhar origina-se dos fatores m otivacionais incorporados no trabalho, e não do am biente. 1.2 Ausência e presença dos dois tipos de fatores O que acontece quando se com binam os dois tipos de fatores? O que ocorre qu an d o os fatores m otiva cion a is estão presentes, mas fa ltam os higiên icos? E quando ocorre a situação inversa? 1.2.1 Fatores higiênicos presentes, motivacionais ausentes Para construir uma prim eira hipótese, suponha que as condições de traba­ lho (o co n texto) de atividades dessa natureza sejam agradáveis: salário adequa­ do, equ ipam en to de boa qualidade, relações cordiais com chefes e colegas, trans­ porte e assistência. Estando todas as facilid ad es m ateriais presentes no con texto do trabalho, pode-se supor que o trabalhador está satisfeito. Teoricam ente, porém , é incorre­ to concluir que ele teria os m esm os níveis de m otivação de um artesão, músico, projetista ou profissional liberal. Por quê? De acordo com a teoria dos dois fa to­ res, a ausência de fatores intrínsecos continuaria a exercer influência negativa so­ bre a satisfação decorren te d o contexto do trabalho (Figura 12.7). 1.2.2 Fatores motivacionais presentes, higiênicos ausentes Trabalhe agora com a hipótese inversa. Pense num cientista ou artista que gosta m uito de seu trabalho: as tarefas são variadas, existe uma perspectiva de progresso e há alto n ível de responsabilidade, decisão e aplicação da inteligência. E grande a presença dos fatores intrínsecos no conteúdo do trabalho. Os fatores extrínsecos, porém , estão ausentes: a pessoa ganha mal, o local de trabalho é sujo e descon fortável, suas relações com os colegas são péssimas e, ainda por cima, o ch efe a trata pessim am ente. O que vo cê concluiria? MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO TRABALHO EM SI (PÉSSIMO) ► 361 DESMOTIVAÇÃO Efeito negativo AMBIENTE DE TRABALHO (OTIM O) Figura 12.7 ► SATISFAÇÃO Efeito do trabalho sobre a satisfação com o ambiente. A pesar de p o d er estar m otivado p elo trabalho em si, o am biente m aterial e p sicológico seria de tal ordem n ega tivo que prejudicaria a higiene m ental dessa pessoa. Da m esm a form a com o na hipótese anterior, a ausência de fatores extrín­ secos provoca um efeito n ega tivo sobre a tranqüilidade de que a pessoa precisa para fa zer aquilo de que gosta, prejudicando seu desem penho (Figura 12.8). TRABALHO EM SI (ÓTIM O) ► MOTIVAÇÃO t Efeito negativo AMBIENTE DE TRABALHO (PÉSSIMO) Figura 12.8 t ► INSATISFAÇÃO Efeito do am biente sobre a satisfação com o trabalho. Portanto, de acordo com a teoria de H erzberg, é a com binação do ambiente de trabalho e do conteúdo do trabalho que faz funcionar o m otor interno - um sem o outro tende a ser ineficaz (Figura 12.9). Para que os fatores de m otivação sejam eficazes, é preciso h aver uma base de segurança psicológica e m aterial, re­ presentada pela presença dos fatores extrínsecos. Da m esm a form a, para que os fatores de satisfação tenham o efeito p ositivo desejado sobre o desem penho, é preciso que o trabalho ofereça algum grau de desafio ou interesse para o traba­ lhador. 362 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Presença 0 trabalho é fator de motivação, mas o ambiente não é bom. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios. Ambiente e trabalho percebidos como insatisfatórios. 0 ambiente é bom, mas o trabalho não é suficiente para motivar. FATORES MOTIVACIONAIS Ausência Ausência Figura 12.9 FATORES HIGIÊNICOS Presença Com binação de fatores higiênicos e m otivacionais no trabalho. 2 Fatores sociais Outra ordem im portante de m otivos externos que influenciam a m otivação é representada pelos fatores sociais. A sociedade constrói atitudes e valores d ife­ rentes em latitudes diferen tes e produ z as chamadas necessidades socialmente ad­ quiridas (F igu ra 12 .1 0). Os estím ulos que satisfazem às necessidades socialm en­ te adquiridas são perseguidos não por sua natureza intrínseca, mas pela capaci­ dade de va lo riza r seu possuidor aos olhos de seus vizinhos, colegas ou conter­ râneos. Usos e costumes Figura 12.10 Fatores que influenciam necessidades. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 363 2.1 Atitudes coletivas em relação ao trabalho Os valores coletivos estão presentes na ética do trabalho, nas lendas, nos usos e costum es e na religiã o, e dão respostas para perguntas eternas, que d izem res­ p eito à fin alid ad e da vid a e à im portância do trabalho na sociedade, entre m ui­ tas outras questões. Q uem somos? De onde viem os e para onde vam os? Para que trabalham os? A lgu m as das respostas que fo ra m e continuam sendo dadas para essas questões, e que influenciam a m otivação e o desem penho, são, por exem ­ plo, as seguintes:3 • O h om em é um anim al mais apto que outras form as de vida. Sua finali­ dade é aproveitar a vida, buscar o prazer e evitar as experiências desa­ gradáveis. Este ponto de vista im plica visão hedonista e darwinista da so­ ciedade, em que os mais aptos têm o direito de vencer os mais fracos, que d e v e m ser a ban don ad os a sua p róp ria sorte. De fato, a doutrina do darw inism o social, criada no século XVIII, para legitim ar a exploração dos trabalhadores na em ergen te sociedade industrial de então, defen d e exa­ tam en te essa idéia. A doutrina do darw in ism o social pressupõe uma re­ lação entre em pregados e em pregadores em que um lado perde para que o outro possa ganhar. A doutrina da responsabilidade social da em presa e da ética nas relações com os em pregados d efen d e um ponto de vista diferen te, em que am bos ganham na relação. Sua m otivação para traba­ lhar e, especialm ente, suas m otivações com o administrador, são d iferen ­ tes caso vo cê acredite em um ou outro ponto de vista. • “ Ganharás o pão com o suor de teu rosto.” Este ponto de vista pressupõe que o trabalho é um castigo. Portanto, o trabalho (qu e se é obrigado a fa z e r ) op õe-se ao la ze r (q u e se gosta de fa z e r ). A crença no contraste entre a ob rigação e o a gradável p od e fa zer algum as pessoas dedicarem m enos esforço ao prim eiro que ao segundo. Q uem acredita na visão do castigo divin o tem atitudes desfavoráveis em relação ao trabalho. • Os hom ens dividem -se em livres e escravos e o trabalho é próprio dos es­ cravos. A visão do trabalho com o atividade degradante passou da socie­ dade g rega para a rom ana e influenciou a form ação de atitudes negati­ vas em relação ao trabalhador. Em bora a doutrina social da Igreja e os hum anistas tivessem insistido na dign id ad e do trabalhador, a idéia de uma hierarqu ia social, baseada nas profissões, é m uito forte em certas com unidades. A té hoje ela está presente na sociedade brasileira, a pon­ to de ter sido necessário criar um a legislação que proibisse a discrim ina­ ção social na u tilização de elevadores. Entre os m ilitares, durante m uito 3. GLUECK, W illiam F. Personnel: dyagnostic approach. Londres : Business Publications, 1974. p. 41-52. 364 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO tem po vigorou o m ito de que os oficiais são superiores aos soldados, como indica a separação dos refeitórios. R efeitórios diferen tes, bem com o ou­ tros sím bolos d iferen cia d ores, são usados tam bém nas em presas para m arcar a distinção entre gerentes e trabalhadores operacionais. • O trabalho duro e sem descanso é necessário para o bem -estar da cole­ tividade e do futuro da nação. Este ponto de vista afeta intensam ente a disposição das pessoas para o trabalho, em determ inadas situações. Logo depois da Segunda Guerra M undial, a necessidade de trabalhar duro para recuperar o país tornou-se dom in ante entre os japoneses. À m edida que o Japão tornou-se próspero, as gerações mais novas deixaram de enca­ rar essa prem issa com tanta seriedade. N o espaço de 40 anos, as atitu­ des e a m o tiv a çã o sofrera m p rofu n d a m udança, p o r causa da c o n ju n tu ­ ra. 2.2 Importância social das profissões e do desempenho D evid o às necessidades socialm ente adquiridas, o que é m otivador para os m em bros de um grupo p od e não o ferecer qualquer atrativo para os m em bros de outro. As profissões que fo rn ecem prestígio social oferecem forte apelo para os m em bros de uma sociedade e podem ser irrelevantes em outras. Esse apelo refletese não apenas na busca e rejeição de profissões, com o tam bém na intensidade da m otivação para o desem penho em cada profissão. N o Japão, os japoneses trans­ ferira m para os im igrantes certas profissões que para eles deixaram d e ser atra­ entes. Brasileiros e outros latino-am ericanos descendentes de japoneses, no en­ tanto, sentiam-se suficientem ente m otivados a viajar à terra de seus ancestrais para ocupar essas posições, trabalhar duro durante alguns anos e fa zer uma poupan­ ça, para então retornar. Sím bolos, trajes e instrum entos de o fício são muitas vezes exibidos para in­ dicar que o porta d or alcançou o padrão de realização va loriza d o pela com unida­ de. É possível, por exem p lo, que a busca de um dip lom a de curso superior seja tanto determ inada pela vocação com o pela im portância que a sociedade dá a esse sím bolo de realização. E o que ocorre na sociedade brasileira, em que a educa­ ção universitária som ente era acessível a quem pudesse adquiri-la no exterior, e era um cam inho seguro para a ascensão social, co m o o indica a designação de dou tor a quem tem um diplom a, não im porta de que. De outro m odo, a form a­ ção de n ível m éd io e as profissões artesanais foram desprestigiando-se ao longo do tem po, provocan d o a escassez e a degradação da qualidade de determ inados tipos de m ão-de-obra. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 365 2.3 Conjuntura A m udança tecn ológica, a conjuntura econôm ica e a evolu ção dos costumes p o d em contribuir para alterar os valores sociais e a disposição para o trabalho. A partir de 1993, os operários da Volksw agen, na Alem anha, passaram a trabalhar apenas 28 horas por sem ana, em resposta à crise da indústria autom obilística e co m o contribuição à redução do desem prego. Todos trabalhando menos, há tra­ balho para mais gente. A necessidade de uma resposta de consenso (entre empresa e em p rega d os) ao problem a, produziu um a solução que m otivou as pessoas a re­ du zir sua carga de trabalho e seus rendim entos. C om a crise econ ôm ica do fin al dos anos 90, as condições de trabalho para os im igrantes pioraram no Japão. Isso m udou a atração que aquele país exercia sobre os descendentes de japoneses, com o oportu nidade de trabalho. 3 Efeito do grupo de trabalho O grupo de trabalho representa os fatores sociais em escala menor. O nível de desem penho de algu ém que trabalha em grupo, é determ inado não apenas por sua co m p etên cia ou m o tiva çã o, mas tam bém p elo n ível de desem penh o que o gru po d efin e co m o apropriado. Cada grupo de trabalho cria seus padrões específicos de valores e com por­ tam entos, que estabelecem o que é certo ou errado, e o que seus integrantes d e­ v e m fa zer ou não. U m recém -chegado deve am oldar-se às regras do grupo de tra­ balho, ou não consegue integrar-se socialm ente. Pode até m esm o ser castigado de algu m a form a, seja sendo ign orado, am eaçado ou até expulso do grupo. Tendo estudado o efeito dos dois fatores de H erzberg, da sociedade e do gru­ po sobre o desem penh o individual, este capítulo analisa a seguir o papel do g e ­ rente no processo de m otivação. PAPEL DO GERENTE N O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO O lim ite do desem penh o não é estático e se altera com a aquisição de novos conhecim entos, o aprim oram en to das habilidades e a m udança de atitudes e in­ teresses. As m odificações no lim ite d o desem penho ocorrem por m eio de treina­ m en to, educação, interação social ou da experiên cia trazida pela passagem do tem po. Essa evolu çã o constante oferece muitas oportunidades a cada pessoa. As oportunidades, no entanto, podem concretizar-se ou não. Uma barreira importante no processo de a prim oram en to in d ividu al é a situação econôm ica, que lim ita o acesso à educação. O historiador da ciência D erek de Solla Price afirm ou que al­ 366 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO guns países são subdesenvolvidos por não poderem form ar cientistas. N ão form an­ do cientistas, perm anecem subdesenvolvidos, num círculo vicioso.4 Com outras palavras, Sim on R odriguez, m entor de Bolivar, expressou a m esm a idéia: • O h om em não é ignorante porqu e é pobre, é o contrário o que aconte­ ce. A ação dos gerentes é um a das muitas razões que possibilitam o aproveita­ m ento das potencialidades e o aum ento do desem penho. Outros capítulos deste livro, particu larm ente o p róxim o, exam in am diversas form as de influência dos gerentes sobre o desem penho. Este capítulo analisa uma delas, o cham ado efeito Pigm a liã o, uma varian te da cham ada profecia au to-realizad ora.s 1 Profecia auto-realizadora como processo social O so ciólogo am ericano Robert K. M erton fo i quem prim eiro estudou a cha­ m ada profecia auto-realizadora: um acontecim ento p rovável torna-se realidade, porqu e se espera que ele aconteça. Esse co n ceito (q u e não tem nada a v e r com a noção popu lar do pod er do pensam ento p o s itivo ) explica que certos eventos possíveis acontecem porque as pessoas acreditam que eles estejam para acontecer. N ão é a simples crença das pessoas que faz um even to acontecer. O fa tor que desencadeia os acontecim en­ tos é o com p ortam en to das pessoas, que se baseia na crença. O acontecim ento analisado por M erton fo i a corrida aos bancos, um p rob le­ m a que ocorreu durante a grande recessão dos anos 20. Espalha-se o boato de que um banco está em dificuldades, e seus correntistas apressam-se em retirar seus depósitos. C om o conseqüência, o banco acaba efetivam en te falindo. Os brasilei­ ros que presenciaram o Plano Cruzado puderam observar fen ôm en o idêntico: a falta de m ercadorias. Corre a notícia de que va i faltar açúcar e isso acaba por acon­ tecer. Se a m aioria dos consum idores va i atrás da m ercadoria cuja falta fo i anun­ ciada, o p rod u to lo g o se torna insu ficien te e desaparece. Processo sem elhante aconteceu com o á lco o l co m o com b u stível de au tom óveis, que passou por um processo de desm oralização, provoca n d o uma corrida dos proprietários de auto­ m óveis para a gasolina. Q uando a Bolsa de Valores com eça a cair, a tendência é cair cada v e z mais, porqu e os investidores entram em pânico e tentam livrar-se de ativos que parecem desvalorizar-se rapidam ente. 4. Ver SOLLA PRICE, Derek de. O desenvolvimento da ciência. Rio de Janeiro : Livros Técnicos e Científicos, 1976. 5. As referências deste capítulo à profecia auto-realizadora, incluindo a descrição do experimen­ to de Rosenthal, foram extraídos do artigo Pygmalion in management, de J. Sterling Livingston, publicado na Harvard Business Review, p. 81-89, July/Aug. 1969. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 367 A profecia au to-realizadora é a concretização de um even to apenas possível, causado p o r com portam entos que se baseiam na expectativa de sua ocorrência. 2 Efeito Pigmalião nas relações humanas A id éia da p ro fec ia a u to-rea liza d o ra baseia-se na len da de P igm alião, da m ito lo g ia grega, que se apaixonou pela estátua da m ulher perfeita que havia es­ culpido. Vênus deu vid a à estátua e transform ou em realidade a expectativa de P igm alião, de que ela fosse um a m ulher de verdade. Por causa disso, a profecia a u to -rea liza d o ra analisada p o r M e rto n é tam bém con h ecida com o efeito Pigm alião. O efeito P igm alião é a transform ação que se opera numa pessoa, íporque uma ou tra pessoa tem a exp ecta tiva de que essa transform ação ocorra. Assim com o a contece com a profecia auto-realizadora de M erton, não é a simples expectativa que opera a transform ação, mas o com portam ento baseado nessa expectativa (F i­ gura 12 .1 1). Expectativas de A em relação a B @ ==í® ----- * Comportamento de B coerente com as expectativas de A Comportamento de A em relação a B Figura 12.11 Ilustração do efeito Pigm alião. 3 Experimento de Rosenthal / Para subm eter esse conceito à prova, inúm eros experim entos foram realiza­ dos. U m deles fo i rea liza d o por Robert Rosenthal. Ele disse a uma professora de escola prim ária que m etad e de seus alunos haviam sido indicados com o “ intelec­ tu alm ente prom issores” num teste de QI. A o lon go do curso, esses alunos m os­ trariam um desem penh o excep cion alm en te elevado. Os talentos de fato se revelaram . N o entanto, os alunos haviam sido escolhi­ dos ao acaso. N enh um teste havia sido aplicado. A análise do experim en to m os­ trou que a professora havia acreditado na superioridade intelectual daquela m e­ tade. Por isso, havia a gid o de m aneira que favorecia seu desenvolvim ento. Ela ti­ nha d ed icad o mais atenção, e dado mais incentivos e inform ações a esses alunos. 368 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Inconscientem ente, ela agira de m od o a confirm ar a expectativa de que esses alu­ nos eram m elhores que os outros, quando na verdade as duas metades eram iguais. 4 Efeito Pigmalião nas organizações O efeito P igm a lião significa que o desen volvim en to, a m otivação e o desem ­ penho de uma pessoa depen dem em parte da form a com o ela é tratada por ou­ tros, em particular por aqueles outros que têm sobre ela algum a espécie de ascen­ dência. Esse é o caso de seus chefes. O tratam ento recebido do chefe, por sua vez, é produ to das expectativas que o chefe tem em relação aos m em bros de sua equi­ pe, com o era o caso da professora em relação aos alunos. Se a expectativa fo r elevada, o desem penho tem uma grande probabilidade tam bém de ser eleva d o. Isso acontece não apenas por causa da simples expecta­ tiva, mas por causa do tipo de tratam ento em que essa expectativa se transforma. Analisando os resultados de diversos experim entos que tiveram por finalidade estudar qual é exatam ente esse tratam ento, Rosenthal e outros chegaram à con­ clusão de que ele se desdobra em quatro fatores principais: a. Clim a O clim a d o a m b ien te de trabalho é a atm osfera p s ico ló g ica criada p e lo g e ­ rente. O clim a co m p reen de a m aneira de falar, tom de vo z, expressão corporal e expressão facial. Para o fu ncionário, o com p ortam en to d o geren te pod e criar a sensação de cord ialid ad e e interesse, de hostilidade ou de indiferença, tornando o clim a mais ou m enos favorável. Q uanto mais fa vo rá vel o clim a criado pelo g e ­ rente, mais forte é a im pressão, por parte do funcionário, de que desfruta de sua confiança, e mais abertos estão os canais de com unicação. O funcionário sentese então mais propenso a responder positivam ente a essa confiança, o que con­ tribui para seu desen volvim en to. b. Inform ações Outra m aneira pela qual o superior transm ite expectativas positivas é pela quantidade de inform ações que orientam o desem penho do funcionário. O gerente p o d e ajudar o fu ncionário a chegar até o objetivo, suprindo-o da m aior quanti­ dade possível de dados que o ajudam a cum prir sua tarefa. c. Feedback O geren te p od e ajudar o desen volvim en to do funcionário m antendo-o in for­ m ado sobre seu desem penho, sobre com o ele está realizando suas tarefas. Se a expectativa fo r elevada, o feedback tende a ser freqü ente e detalhado. O funcio­ MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 369 n ário é constan tem ente in fo rm a d o sobre sua situação e o que d e ve fa zer para m elh orar seu desem penho. d. Resultado final U m geren te P igm a lião tende a m ostrar ao funcionário as recom pensas que virã o com a realiza çã o do ob jetivo. As recom pensas podem ser m ateriais, com o um a p rom oção, ou intangíveis, com o a aquisição de nova habilidade. A eficácia d o efeito P igm a lião depen de apenas em parte da expectativa e do co m p orta m en to d o g eren te em relação ao fu ncionário, ou, de form a geral, da p rim eira pessoa em relação à segunda. Tam bém há forças na pessoa influencia­ da que agem no sentido de concretizar ou decepcionar as expectativas do influenciador. Entre essas forças, são mais im portantes as seguintes: • M otivação intrínseca do funcionário: seus interesses e sua vontade de rea­ lizar ou não determ in ada tarefa. • A u tocon ceito: confiança que o fu ncionário tem em si próprio (elem en to p rim ário a feta d o p elo efeito P ig m a liã o ). • Im agem e legitim id ad e percebida da prim eira pessoa: confiança que a se­ gunda pessoa tem em que a prim eira será capaz de operar algum a espé­ cie de transform ação positiva. SISTEMAS MOTIVACIONAIS Os sistemas m otivacionais com p reen dem todos os tipos de incentivos e re­ com pensas que as organ izações oferecem a seus em pregados na tentativa de con­ seguir o desem penh o que possibilite a realização de seus objetivos. Os sistemas m otivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes, até a participação dos fu ncionários no processo decisório, nos lucros ou na p rop rie­ dade da empresa, passando por benefícios, prêmios, program as de enriquecim ento do trabalho e planos de carreiras. Esta parte do Capítulo 12 analisa alguns elem entos mais comuns dos siste­ mas m otivacionais: en riqu ecim ento do trabalho, autogestão nos grupos de traba­ lho, program as de incentivos e rem uneração p o r resultados. 1 Enriquecimento de trabalho Q uanto mais d iv id id o o trabalho, mais especializado se torna o trabalhador. Q uanto mais especializado, m enos qualificado e mais alienado. Num a situação de extrem a especialização, a pessoa desem penha uma ou poucas tarefas, que restrin­ 370 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO gem sua capacidade de tom ar decisões e lim itam o uso do intelecto. Conseqüen­ tem ente, essas tarefas m inim alistas desqualificam -na para o uso de outras apti­ dões. O parcelam en to (o u divisã o) extrem o do trabalho pode ser encontrado em grande núm ero de ocupações operacionais, exigin do dos ocupantes de cargos não mais que umas poucas habilid ad es m otoras e quase nenhum a aptidão in telec­ tual. As ocupações que en volvem uma dose considerável de exercício do poder de decisão, ou que req u erem a aplicação de aptidões intelectuais, têm uma carga m aior de fatores m otivacionais. Os fatores m otivacionais aparecem, com m aior fre­ qüência, n o trabalh o de geren tes, técnicos, cientistas, artistas e artesãos. Um apertador de parafusos num a linha de m ontagem , ou o caixa de supermercado, são tão especializados quanto o m úsico num a orquestra, mas as aptidões en vol­ vidas no trabalho dos dois prim eiros são m uito diferentes das que o músico deve exercitar. U m a questão im portante para a adm inistração é a seguinte: é possível fazer o trabalho do apertador de parafusos e o d o caixa de superm ercado ficar sem e­ lhante ao de um m úsico ou gerente? É possível equiparar entre profissões aparen­ tem en te tão diferentes, o uso de aptidões e o exercício do p o d er de decisão? De acordo com a teoria dos dois fatores, a resposta é sim. A técnica que pos­ sibilita essa equiparação chama-se enriquecim ento do trabalho (ou enriquecim en­ to de cargos). A técnica do en riqu ecim ento do trabalho consiste em introduzir fa ­ tores m otivacionais em cargos que não os têm , d e vid o à divisão extrem a do tra­ balho. N a aplicação dessa técnica, há dois procedim entos principais: a. Aum enta-se a quantidade de tarefas de um cargo - am pliando seu con­ teú do (o u escop o). b. Incorporam -se fatores com o desafio, responsabilidade, decisão e possi­ b ilid ad e de progresso no cargo. A lgu m as técnicas de enriqu ecim ento do trabalho são as seguintes: • R odízio de cargos: os funcionários são transferidos periodicam ente de um cargo para outro, em certos períodos, com o form a de am pliar sua ex p e­ riência e adquirir novas habilidades. • Treinam ento e desenvolvim ento, para aprim orar aptidões, inclusive aque­ las que não estão diretam ente relacionadas com o cargo. • Participação em comissões, equipes de projetos e outros grupos semelhan­ tes. • Participação em grupos de aprim oram en to de processos, im plantação de program as da qualidade e solução de problem as. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 371 • A u tocon trole: o fu ncionário é responsável pelo controle da qualidade de seu p róp rio trabalho. • A u to-avaliação: o fu ncionário é responsável pela avaliação de seu p ró ­ prio desem penho. • Participação em program as de seleção e orientação de estagiários e recém -adm itidos. 2 Autogestão dos grupos de trabalho Outra prática adm inistrativa relacion ada com a teoria dos dois fatores é a autogestão dos grupos de trabalho. Há várias contribuições para essa tendência. As duas principais são os grupos autônom os de trabalho (m o d e lo V olvo de pro­ du çã o) e os grupos au togeridos (m o d e lo Toyota de prod u ção). 2.1 Grupos autônomos de trabalho Um a das principais form as de autogestão nasceu por influência do m ovim en ­ to sindical europeu. E o grupo autônom o de trabalho (ou grupo paralelo de tra­ b a lh o) . O princípio do grupo au tônom o de trabalho consiste em substituir a linha de m o n ta g em (n a qual o op erário trabalha in d ivid u a lm en te) por grupos. Cada grupo é responsável pela fabricação de parte significativa do produto final. D en­ tro d e cada grupo, os trabalhadores têm autonom ia para decid ir quem faz qual tarefa. Os trabalhadores tam bém p o d em m ovim entar-se de um grupo para outro (F igu ra 12.12). Esse m o d e lo de organ ização do trabalho operacional fo i posto em prática, origin a lm en te, na V o lv o sueca. Por isso, é cham ado de m od elo V olvo de produ ­ ção. “A o efetuar uma pesquisa entre os trabalhadores de suas fábricas de v e í­ culos, no fin al dos anos 60, a direção da V olvo, na Suécia, chegou a uma sur­ preen d en te constatação: a grande m aioria dos em pregados era im igrante, já que poucos suecos se m ostravam dispostos a enfrentar a m on oton ia e o des­ gaste de sua linha de m ontagem . De quebra, outro problem a: a taxa de absenteísm o atingia a preocu pante m arca de 20% . A reação fo i im ediata. Partin­ do da prem issa de que se os operários tivessem a possibilidade de trabalhar mais criativam ente, assum indo mais responsabilidade no processo produti­ vo , a situação seria revertida, a Volvo decidiu partir para uma experiência até hoje considerada revolucionária: sim plesm ente projetou uma nova fábrica de autom óveis em Kalmar, no sul da Suécia, inaugurada em 1971, sem a linha de m on tagem tradicional. O layout da fábrica tam bém m udou: uma série de 372 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Motores terminados Carrinho de montagem Fonte: AGURÉN, Stéfan, EDGREN, Jan. New factories. Stockholm : Swedish Employers’ Confederation, 1980. p. 19. Figura 12.12 M onta gem de m otores à gasolina numa fá b rica da SAAB-Scania, na Suécia. O d iagram a m ostra o processo de traba lh o em três grupos paralelos. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 373 galpões hexagonais perm ite a produção inteira ou de partes substanciais dos veícu los em ‘estações’, através de grupos autônom os de trabalhadores, que não têm posições ou funções definidas. A relação hom ens/hora necessária para construir um carro caiu em 2 0 % ” (Negócios em Exame, 25-8-82, p. 30). 2.2 Grupos autogeridos A o m esm o tem p o que os suecos, os japoneses e, depois deles, outros fabri­ cantes fa zia m ex p eriên cia s para a d otar m od elos de org a n iza çã o d o trabalho op eracion a l diferen tes daquele proposto por H en ry Ford. O m od elo japonês da autogestão fo i co n cebido não com o ferram enta para a satisfação do trabalhador, mas com o estratégia de redução de custos. Para dim inuir os custos com a mãod e-obra, Taiich i O hno, a partir do fin al dos anos 50, agru pou os op erários da Toyota em equipes, com um líd er em lugar de um supervisor. As equipes recebe­ ram um conjunto de tarefas de m on tagem e a missão de trabalhar coletivam ente de m od o a executá-las da m elhor m aneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden á-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em segu id a, esses grupos receb era m tarefas sim ples de m an utenção de seus p ró ­ prios equipam entos, consertos de pequenas ferram entas e controle de qualidade. Essa idéia serviu de m od e lo para outras iniciativas que tinham o ob jetivo de torn ar o trabalh ador responsável p o r seu p róp rio trabalho. U m a delas, que foi m uito divulgada, é a fábrica do au tom óvel Saturn, da G eneral M otors, im planta­ da no início dos anos 90. Essa fábrica e o a u tom óvel foram concebidos, desde o início, para ser uma experiên cia com a aplicação dos m étodos japoneses a uma em presa tradicional. N a linha de m on tagem , equipes autogeridas realizam as operações de aca­ bam en to do veícu lo. Essas equipes, cham adas unidades de trabalho, têm autono­ m ia para rea liza r as tarefas de m on tagem e para decidir sobre outros aspectos de suas operações, co m o com pras de m ateriais, organ ização de escalas de férias e divisão de trabalho entre seus integrantes. A idéia básica da autogestão dos grupos de trabalho, nos anos 90, passou a ser aplicada a inúm eros problem as de organ ização, tanto em atividades de fábri­ ca quanto de escritório. 3 Programas de incentivos Os program as de incentivos têm o ob jetivo de estim ular ou prem iar o desem ­ penho. Os program as de incentivos são um ram o de negócios que se desenvolveu bastante no século XX, mas a idéia de incentivo é m uito antiga. N a Grécia helênica, os ven ced ores dos jo g o s olím picos recebiam coroas de louros e subiam no pódio; 374 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO às vezes, eram h om enageados com bustos e poem as. Essas hom enagens do pas­ sado tinham um va lo r sim bólico, assim com o ainda são sim bólicos alguns incen­ tivos da atualidade. A grande m aioria dos incentivos, no entanto, tem natureza de recom pensa ou estím ulo m aterial. Os incentivos representam o reconhecim ento da adm inistração e dos co le­ gas p elo desem p en h o do trabalhador. É estim ulante para m uitos perseguir um incentivo em com petição com outros ou consigo m esm o, em busca de reconheci­ m ento ou auto-realização. “ N ão estou tentando ven cer os outros; estou tentando ven cer a m im m esm o” , disse uma ve z um cam peão, quando lhe perguntaram qual sua razão para concorrer. H á muitas evidências de que correr atrás da coroa de louros faz parte da natureza humana. Muitas pessoas estão dispostas a fazê-lo pela satisfação intrínseca de ganhar o prêm io e m ostrá-lo à m ultidão, ou pela simples satisfação de concorrer; e muitas outras estão dispostas a aplaudir, adm irar e re­ com pensar o vencedor. Reconhecim ento e auto-estima são necessidades im portan­ tes para qualqu er pessoa. Os program as de incentivos reconhecem e procuram atender a essas necessidades. Os program as de incentivos estão norm alm ente associados a algum tipo de campanha, com petição interna ou p rojeto de aprim oram ento do desem penho das pessoas e da em presa. Há quatro categorias principais de incentivos: program as de reconhecim ento, incentivos m onetários, m ercadorias e viagens. 3.1 Programas de reconhecimento Os program as de reconhecim ento são sem elhantes às honrarias m ilitares e artísticas, com o a O rdem do C ruzeiro do Sul ou o Oscar do M elh or Ator. Associa­ ções profissionais e entidades de classe costum am fa zer uso desses program as, prem iando o Executivo Financeiro do A n o ou o O perário-padrão, ou então o fe ­ recendo prêm ios com o o Top de M arketin g ou o Leão de Prata para film es publi­ citários. Os program as de reconhecim ento estabelecem prem iações de natureza psicológica ou social, recom pensando de algum a form a os vencedores. Os Fun­ cionários d o M ês têm suas fo tos colocadas nas paredes, para que os colegas e clientes possam vê-los, em muitas empresas. A van tagem dos program as de reconhecim ento é a possibilidade de serem com binados com outras m odalidades de incentivos. Por exem plo, pode-se o fe re ­ cer um a via g em de incentivo ao cam peão e um prêm io mais m odesto ao segun­ d o coloca d o. A gran d e d esvan ta gem é a p ossib ilidade de coloca r apenas uma m edalha no peito do vencedor, quando ele poderia estar desejando uma recom ­ pensa m aterial. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 375 3.2 Incentivos monetários A prem iação em din heiro é a mais sim ples que uma em presa p od e usar. É tam bém m uito tradicional e largam ente usada: comissões de vendas, bonificações p o r peças produzidas, participação nos lucros e prêm ios por sugestões são ape­ nas alguns dos inúm eros exem plos que essa m odalidade de prem iação oferece. O d in h eiro é fácil de m anejar; é algo de que todos precisam e tem a van tagem de que o gan had or p o d e escolher o que fa zer com ele. Os incentivos m onetários tam bém p od em ser com binados com outras m oda­ lidades de prem iação. Pode-se oferecê-los em ocasiões especiais, com o um salá­ rio extra pela realização de um a m eta de desem penho. 3.3 Mercadorias A u tilização de m ercadorias com o prem iação tam bém é m uito com um e re­ presenta o din heiro transform ado em algo m aterial, com o uma caneta, relógio ou até m esm o um autom óvel. A m ercadoria tem apelo diferen te do dinheiro. Os con­ correntes sabem que o gan had or irá levar para casa um p rêm io que pode ser vis­ to e adm irado. Dessa form a, se não dá a sensação de glória dos program as de re­ con h ecim en to, o presente m aterial p od e ser exibido. Tam bém é possível distribuir m ercadorias de valores variados, para recom ­ pensar as diferenças de realização: um carro para o prim eiro colocado, uma m oto para o segundo, um vid eocassete para o terceiro e assim por diante. A prem iação p o r m eio de m ercadorias tem a van tagem de o ferecer apelo até m esm o para os últim os colocados. Em v e z de en tregar m ercadorias diretam ente, pode-se usar cupons de v a lo ­ res diversificados, que o fu ncionário p o d e acum ular para gastar de acordo com sua conveniência. Os funcionários ven cedores recebem os cupons que perm item o liv re acesso a p rod u tos e serviços, o ferec id o s em redes de estabelecim entos conveniados, pelas em presas especializadas em geren ciam ento de program as de incentivos. 3.4 Viagens As via g en s d e in cen tivo representam a m aneira mais dispendiosa de p re­ m iar o desem penho. N o entanto, as viagens certam ente são o que há de mais atra­ en te para m uitas pessoas. N ã o há p rêm io que se com pare ao clim a de fantasia e rom ance que cerca um a via g em de lazer à Am azônia, ao Caribe ou à Disneyworld. As viagen s de incentivos são extrem am ente comuns nos Estados Unidos e na Eu­ ropa. As viagen s tam bém po d em ser com binadas com outros prêmios. A o prim eiro 376 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO coloca d o de um concurso de vendas, pode-se o ferec er uma v ia g em a título de G rande Prêm io. As viagen s en v o lv e m um a logística com plicada: com panhia aérea, hotéis, deslocam entos, passeios, passaportes. N o entanto, suas vantagens suplantam es­ ses in con ven ien tes e, além disso, há com panhias especializadas que resolvem facilm ente todos esses problem as. EFICÁCIA DOS SISTEMAS MOTIVACIONAIS Cada em presa tem para o ferecer a seus funcionários um conjunto de incen­ tivos, o am biente de trabalho e o conteúdo das tarefas em si, que se juntam para fo rm a r seu sistem a m otivacion al. Q ual é a eficácia e o efeito desses elem entos sobre a m otivação? Pensando em aplicar a teoria dos dois fatores, um geren te poderia imaginar: - Para conseguir os níveis mais altos de desempenho, devo oferecer aos em­ pregados todas as vantagens m ateriais possíveis, com o residência, alim en­ tação e benefícios. Paralelamente, devo oferecer-lhes a oportunidade de exer­ cita r suas melhores aptidões, e assim eles sentir-se-ão m otivados e traba­ lharão bem. Para g a ra n tir que nada falhe, acrescentarei tam bém alguns incentivos, com o recompensas pelo desempenho. O resultado que esse geren te conseguirá depende de os incentivos ofereci­ dos estarem sintonizados com os m otivos internos dos trabalhadores. Qualquer estím ulo pod e funcionar, desde que com p atível com as necessidades, interesses e aptidões da pessoa a quem é o ferecid o (Figura 12.13). Dessa form a, o princi­ pal e fe ito que em presta m aior ou m en or força a determ in ad o fator de m otivação ou satisfação v e m da própria pessoa. Há duas idéias interligadas a respeito do com portam ento hum ano que aju­ dam a en ten der a relação entre os m otivos internos e os externos: a percepção e a teoria das expectativas. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO Figura 12.13 377 A ção dos m otivos internos e externos sobre a pessoa. 1 Percepção A percep ção p o d e ser d efin id a com o um processo de aquisição e interpreta­ ção de inform ações. U m a pessoa fam inta vê a com ida de form a diferen te de uma ou tra satisfeita. A fo m e altera psicologicam en te as propriedades intrínsecas do estím ulo, em prestando-lhe um significado particular. Por isso, é im portante dis­ tingu ir o estím u lo propriam en te dito das propriedades que ele apresenta para a pessoa - o efeito que provoca. Esse efeito é a percepção: a m aneira com o o estí­ m ulo é visto e interpretado. A percep ção resulta de todos os fatores anteriorm ente analisados: a socie­ dade, o gru po e a próp ria pessoa. Cada um deles exerce uma influência particu­ lar, para que um dado estím ulo seja p erceb ido de m aneira peculiar por uma pes­ soa. Para ex em p lifica r esse ponto, basta lem brar que certos produtos são deseja­ dos não por sua utilidade intrínseca, mas por em prestarem identidade social a seus possuidores. E o caso especialm ente do vestuário. Jovens e executivos, entre ou­ tros grupos, têm vestuário próprio, com o qual se diferen ciam socialm ente. Uma p a rte da ren d a de m uitas pessoas é destin ada ao consum o de produtos que criam essa sensação sim ultânea de igualdade dentro de um grupo e diferenciação em relação a outros. C om o a percep ção influencia o efeito dos estím ulos e tem um papel im por­ tante n o com p orta m en to hum ano, é interessante para os adm inistradores estu- 378 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO dá-la dentro do contexto da m otivação. A percepção afeta a m otivação por m eio de três processos específicos: significado, seleção e adaptação. 1.1 Significado S ig n ifica d o é o processo ex e m p lific a d o p e lo vestu ário. O estím u lo tem m aior ou m en or a pelo con form e seu significado para a pessoa a quem é ofereci­ do. O significado depende de vários fatores. Estado de saciedade ou carência, im ­ portância social e valores da pessoa são os principais. Para uma pessoa com grande necessidade de realização, a oferta de uma prom oção a gerente pode ser muito atraente. Para outra, com vocação técnica mais forte, a m esma oportunidade pode ser percebida de m aneira desfavorável. 1.2 Seleção Outra característica da percepção é o fato de ser seletiva. Da grande varie­ dade de inform ações e estím ulos que o am biente oferece, apenas uma pequena parte prende a atenção. A percepção seletiva é influenciada pelo significado. 1.3 Adaptação A percepção passa por um processo de adaptação. E a adaptação sensitiva. Quando uma pessoa é subm etida durante m uito tem po a um m esm o estímulo, sua sensibilidade pod e reduzir-se. A pessoa, então, perde a capacidade de percebê-lo. O op era d o r de um painel, p o r exem plo, p o d e acostum ar-se e tornar-se incons­ ciente de variações no m ovim en to da máquina. U m incentivo pode perder sua fo r­ ça m otivacional, porqu e a pessoa acostumou-se a ele. 2 Teoria da expectativa A teoria da expectativa procura explicar com o as crenças e expectativas das pessoas com binam -se com os estím ulos, para produzir algum tipo de força m oti­ vacional. H á diversas teorias a respeito do papel das expectativas na m otivação. Todas elas retratam a idéia intuitiva de que o esforço depen de do resultado que se deseja alcançar. Em essência, a teoria da expectativa estabelece que: • O desem penho que se alcança é prop orcion al ao esforço que se faz. • O esforço que se faz é prop orcion al ao v a lo r que se dá à recom pensa. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO • 379 Se a recom pensa fo r atraente, a m otivação para fazer o esforço será gran­ d e.6 Essa teoria p od e ser facilm en te exem plificada p elo estudante que pretende entrar na U niversidade (a recom pen sa) e para isso precisa passar pelo vestibular (o d e s e m p e n h o ). Para passar p elo vestibular, é preciso fa zer um program a de es­ tudo intensivo (o es fo rç o ). A teoria da expectativa, portanto, procura explicar a cadeia de causas e efeitos que v a i desde o esforço inicial até a recom pensa final. Os com ponentes principais da teoria da expectativa são três: 2.1 Valor da recompensa O va lo r ou im portância da recom pensa é relativo e depen de de cada pessoa. Para algu ém , entrar na u niversidade pod e ser uma recom pensa m uito atraente. Para outra pessoa, a recom pensa desejada p od e ser a com pra de um bem . Para outra, ainda, p o d e ser um aum ento no salário. A im portância da recom pensa é influenciada pela percepção, porque depende da satisfação associada a sua obten­ ção. A recom pen sa representa o atrativo que va i desencadear o esforço inicial. R ecom pensas m u ito desejadas têm a p rob ab ilidade de p rod u zir altos níveis de desem penh o, que por sua v e z requ erem grande esforço para ser alcançados. Para analisar esse elem en to da teoria da expectativa, deve-se perguntar: - Q ual é o v a lor ou im portân cia da recompensa? 2.2 Desempenho e recompensa O segundo elem en to im portante na teoria da expectativa é a crença de que o desem p en h o p erm ite alcançar a recom pensa. Se a recom pensa é entrar na uni­ versidade, é preciso passar no vestibular. Se a recom pensa é aum ento salarial, é preciso alcançar uma prom oção. Se a recom pensa é com prar um carro, é preciso ganhar dinheiro. Passar no vestibular, alcançar a prom oção ou ganhar dinheiro são os instrum entos que p erm item alcançar as recom pensas desejadas. O desem pe­ nho, desse m od o, é instrum ento para a obtenção das recom pensas. Para analisar «s s e elem en to da teoria da expectativa, é preciso perguntar: - 6. O desempenho previsto p erm ite alcançar a recompensa? Esta discussão da teoria da expectativa baseia-se na teoria de VROOM, Victor. Ver, desse autor, Work and motivation. N ew York : John Wiley, 1964. 380 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.3 Esforço e desempenho Se o desem penho esperado é passar no vestibular, é preciso estudar. Se se pretende alcançar a prom oção, é preciso trabalhar, e assim por diante. Para ana­ lisar essa parte da teoria da expectativa, é preciso perguntar: - O esforço vai p ro d u zir o desempenho necessário para que a recompensa seja alcançada? A teoria da expectativa liga o esforço ao desem penho e este à recompensa. De acordo com essa teoria, com o tudo depende da im portância da recompensa, adm inistrar a m otivação torna-se um processo de adm inistrar recompensas. N o p róxim o capítulo, será estudado o processo social da liderança, que está intim am en te ligad o ao da m otivação. ESTUDO DE CASO: O QUE DEU ERRADO? A em presa em que trabalho é um co n g lo m era d o fabricante de celulose e papel. Nossa m atéria-prim a ve m de grandes florestas artificiais, que forn ecem um su prim en to de certas espécies de m ad eira às várias fábricas do grupo. Essas áreas florestais precisam estar constantem ente sendo renovadas, com um horizon­ te de tem po bastante lon go - a árvore que está sendo cortada hoje fo i plantada cerca de 15 anos atrás. As áreas de reflorestam en to ex igem muitos cuidados. U m deles é a lim peza periódica em vo lta das mudas, rem oven d o a vegetação concorrente que ali nas­ ce, para que o crescim ento das árvores não fique prejudicado. Há pouco tem po, tivem os que fa zer a lim peza de uma área de reflorestam en­ to, recém -im plantada num Estado do sul d o Brasil. Para essa tarefa, recrutamos pessoal da p eriferia de um a grande cidade da região, por m eio de em preiteiros de m ão-de-obra tem porária, cham ados “ gatos” . Esses em p reiteiros recrutam o pessoal, em geral desem pregados, e o levam para o local de trabalho, apanhan­ do-o no fim d o dia. Nesse sistema, fazem os o pagam ento diretam ente aos traba­ lhadores, e o em p reiteiro recebe uma porcentagem sobre o total dos ganhos de “ seu pessoal” . Desta vez, estabelecem os tarefa e pagam ento diários e fixos para os traba­ lhadores. Eles d everia m lim par 100 pés (m u das) por dia, ganhando para isso um pagam en to que aqui designarei de $ 100. C om esse sistema, o trabalhador não tinha necessidade de trabalhar 8 horas por dia para ganhar seus $ 100. Os 100 pés poderiam ser cuidados em 6 ou até m enos horas por dia, o que, efetivam en te, com eçou a ocorrer. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 381 Pensando em aproveita r m elh or o dia de trabalho, eu e meus colegas fiz e ­ m os um a m od ifica çã o no sistem a de pagam ento. Em p rim eiro lugar, aum en tam os o pagam en to de $ 100 para $ 120, pela m esm a qu antidade de mudas. Em segundo lugar, estabelecem os um p rêm io de p rod u tivid a d e. O n ú m ero de mudas cuidadas que superasse as prim eiras 100, corresponderia a um pagam en to adicional. Pensam os, assim, que os trabalhadores cuidariam , em m édia, de 100 mudas em 6 horas, gan han do $ 120, e trabalhariam mais umas duas horas, cuidando, aproxim adam ente, de mais 20 mudas para ganhar o p rêm io de produtividade. Sabem o que aconteceu? Eles passaram a trabalhar o suficiente para ganhar os m esm os $ 100 que ganhavam antes, ou seja, um núm ero m en or de horas, cui­ dando, conseqü entem ente, de m enos mudas. Estávam os pagan do, então, $ 100 pela lim peza de apenas 80 pés. Questões 1. Por que os trabalhadores não se deixaram m otivar pelo pagam ento adi­ cional? 2. Q ual deveria ter sido o estím ulo oferecido, para obter o aum ento dese­ ja d o de produ tividade? 3. N o lu gar d o personagem que está fa zen d o a narrativa, o que vo cê teria feito ? O que vo c ê pretende fa zer em seguida? M INICASO: FIAT TENTA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS7 Outubro de 1998. A Fiat A u tom óveis está sendo atingida pela retração do m ercado. Sua fábrica sofreu 6 paralisações neste ano. Sua produção teve queda de 20% . Suas vendas, redução de 15%. A pesar de tudo, a em presa tem evitado dispensas e lança um program a para elevar o m oral de seu pessoal. Os investim en­ tos estão sendo m antidos e a em presa quer continuar buscando a liderança do m ercado au tom obilístico brasileiro, que acredita voltará a crescer depois da re­ cessão. Para isso, precisa m anter-se com p etitiva e preparar-se para a retom ada. A o ch egar para o trabalho num a segunda-feira, os funcionários da empresa ou das prestadoras de serviços são recebidos pelos chefes, gerentes e diretores, todos vestindo uma caruisa branca com a palavra Expert estampada no peito. Cada fu ncionário receberá uma cam iseta igual, um bloco de anotações e um manual de instruções do n o v o program a de excelência e produtividade. 7. Adaptado de Gazeta Mercantil, matéria de Pedro Lobato, 5 out. 1998, p. C-8. 382 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO O program a Expert pretende m otivar os funcionários de todos os níveis para que apresentem sugestões e participem diretam ente do m onitoram ento de pro­ jetos de m elh oria do desem penho. Durante a fase de preparação do program a, surgiram cerca de 600 sugestões, que foram transform adas em projetos. Os p ro­ jetos foram agrupados em 6 áreas: qualidade, redução de custos do produto e de processos, conquista de clientes, desburocratização e sim plificação. Um exem plo é o p rojeto que tem com o ob jetivo elim inar relatórios e inform ações inúteis, com o ob jetivo de red u zir em até 50% os papéis em toda a em presa. As pessoas d e­ m onstram interesse em participar, desde que com o tripulantes, não com o passa­ geiros. Em quais conceitos de m otivação se sustenta o program a da Fiat? Qual seu prognóstico sobre o grau de sucesso desse program a? EXERCÍCIO: QUAIS SÃO SUAS MOTIVAÇÕES? Faça um círculo ao red or do núm ero que m elhor exprim e sua opinião. Res­ ponda pensando em seu trabalho atual e sua experiência. DISCORDO 1. Sempre tento melhorar meu desempenho no trabalho. 2. Gosto de concorrer e vencer. 3. Estou sempre conversando a respeito de assuntos que não são do trabalho. 4. Gosto de enfrentar desafios. CONCORDO 2 2 3 3 4 4 5 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5. Gosto de assumir responsabilidades. 6. Para mim, é importante ser apreciado por outras pessoas. 7. Gosto de saber como está meu desempenho quando trabalho. 2 2 2 2 2 8. Costumo enfrentar as pessoas que fazem coisas das quais não gosto. 2 3 4 5 9. Tenho a tendência de ficar amigo das pessoas com quem trabalho. 2 2 3 3 4 4 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 2 3 3 4 4 5 5 10. Gosto de definir e realizar objetivos factíveis. 11. Gosto de influenciar outras pessoas para que façam as coisas de meu modo. 12. Gosto de pertencer a grupos e organizações. 13. Para mim, é motivo de satisfação terminar uma tarefa difícil. 14. Estou sempre me esforçando para controlar minha vida e o que pode afetá-la. 15. Gosto mais de trabalhar com outros do que sozinho. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 383 Transfira agora os núm eros que vo c ê assinalou para a tabela abaixo. A soma em cada coluna (en tre 5 e 2 5 ) indica a distribuição de suas ênfases entre três ti­ pos de m otivações: realização, p o d er e associação. R E A LIZ A Ç Ã O PO D E R ASSO C IAÇ ÃO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 13 L id e r a n ç a 386 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO T O P IC O S D E S T E C A P IT U L O O B J E T IV O S DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA Explicar o papel do líder, dos liderados e da meta no processo social da liderança. BASES DA AUTORIDADE Situar a capacidade pessoal de influenciar dentro das bases do processo de dominação-obediência. CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER Explicar o papel dos traços de personalidade, da motivação e das habilidades no desempenho do líder. USO DA AUTORIDADE Explicar os conceitos de autocracia, democracia e liberalismo. ESTILOS DE LIDERANÇA Explicar a liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para a pessoa. LIDERANÇA SITUACIONAL Descrever os fatores situacionais que determinam a eficácia da liderança. ALÉM DA LIDERANÇA Apresentar a teoria de que a liderança pode ser substituída por condições das pessoas e das organizações. ESTUDO DE CASO: COOPERMAMBRINI MINICASO: AS DÚVIDAS DE MARIA HELENA EXERCÍCIO: QUAL SEU ESTILO DE LIDERANÇA? LIDERANÇA 387 INTRODUÇÃO O o b jetivo principal deste capítulo é analisar o processo social da liderança, por m eio d o qual algum as pessoas influenciam o com portam ento de outras, e as características pessoais dos líderes. É mais fácil apontar algu ém que tem liderança, do que d efin ir a liderança. N ã o apenas é d ifícil d efin ir liderança, com o tam bém o conceito varia de pessoa para pessoa, de grupo para grupo, e de situação para situação. O Papa, por exem ­ plo, tem liderança. N o entanto, qual a base de sua liderança: a pessoa, a posição que ele ocupa ou a instituição que ele sim boliza? O Papa, seja ele quem for, e pessoas com o Churchill, Kennedy, Hitler, Moisés, Patton, N ap oleã o, M an d ela e outros com o m esm o papel são os grandes líderes, que influenciam muitas pessoas em m om entos decisivos da História, com o guer­ ras, conflitos, revolu ções e transform ações de larga escala na sociedade. Pense agora em pessoas que vo cê conhece e nas quais reconhece a capaci­ dade de liderança. Pode ser o estudante que organ izou os colegas para a form a­ tura, o presidente do centro acadêm ico ou um cidadão que liderou os vizinhos para fa zer um a reivin dicação à Prefeitura. Procure agora responder às seguintes per­ guntas: • O líd e r que vo c ê conhece tinha seguidores por causa de suas qualidades pessoais ou porqu e os seguidores estavam interessados em sua proposta? • ” ' 1 a sem elhança entre os grandes líderes e o líder que você conhe- • A liderança nasce com a pessoa ou se desenvolve por causa das situações que ela enfrenta? • Todos têm a capacidade de liderar em estado latente ou ela é exclusiva de alguns? • Pode-se treinar a lgu ém para ser líder? N enh u m a dessas questões tem respostas definitivas. Todas, e muitas outras semelhantes, evidenciam as principais questões no estudo da liderança. A liderança desem penh a um papel im portante nas organizações. Por causa dessa im portân­ cia, todos os estudantes e praticantes da adm inistração devem estudar essas ques­ tões, a fim de com p reen d er o processo social da liderança e as características pes­ soais que ele en volve. 388 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA Há muitas definições de liderança. A explicação mais simples diz que a pes­ soa A é um líd er (ou tem liderança) quando consegue condu zir as ações ou in­ fluenciar o com portam ento das pessoas B, C, D etc. (Figura 13.1). Em certos ca­ sos, é um grupo que influencia outros grupos, com o acontece com os conselhos de acionistas das sociedades anônim as, os conselhos curadores das fundações ou os com itês diretivos das associações. D entro de cada um desses grupos, indepen­ dentem ente da posição form al de seus m em bros, pode haver m aior influência de um ou alguns, em função de com petência técnica ou alianças com colegas. LÍDER / "T N SEGUIDOR in f l u ê n c ia w / 0 \ ( a ) -----------------► (V ) Figura 13.1 A e B podem ser indivíduos ou grupos. Essa é a d efin ição da liderança com o processo social - com o relação entre pessoas. Nessa relação, há um líder (ou grupo de líderes) e seguidores. É a nature za A a liderança que está sendo definida, não as qualidades do líder ou as m oti­ vações dos liderados. Eis outras definições: Liderança é a realização de uma m eta por m eio da direção de colabo­ radores humanos. O h om em que com anda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, num a grande variedade de situações.1 A liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar cer­ tos objetivos que representam os valores e as m otivações - desejos e neces­ sidades, aspirações e expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores. A gen ialidade da liderança está na form a com o os líderes enxergam e traba­ lham os valores e m otivações tanto seus quanto de seus seguidores.2 Liderança é o uso da influência não coerciva para d irigir as atividades dos m em bros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo.3 1. PRENTICE, W. H. C. Understanding leadership. Harvard Business Review (16.511), Sept./Oct. 1961. 2. PHILLIPS, Donald T. Lincoln on leadership. N ew York : Warner Books, 1992. p. 3. 3. JAGO, Arthur. Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, v. 28, n” 3, Mar. 1982. LIDERANÇA 389 Muitas definições parecem pressupor pessoas dotadas de virtudes extraordi­ nárias, que foram grandes condutores de pessoas, em situações tam bém extraor­ dinárias. De fato, a liderança muitas vezes parece ser defin id a com o uma virtude ou qu alidade singular e inata, que torna algum as pessoas diferentes, porque têm a solução m ágica para influenciar outras. Certos candidatos a líder procuram p ro­ jeta r essa im agem por m eio da propaganda ou da m anipulação do com portam ento de seus seguidores potenciais ou reais. N o entanto, a liderança, segundo Douglas M cGregor, não é um atributo da pessoa, mas um a com binação com plexa de quatro variáveis ou elem entos: (1 ) as características d o líder, (2 ) as atitudes, necessidades e outras características pes­ soais dos liderados, (3 ) as características da organização, em especial a tarefa a ser realiza d a e (4 ) a conjuntura social, econ ôm ica e política.4 O estudo da liderança ex ige a análise de p elo m enos três elem entos: as m o ­ tivações dos liderados, a natureza da tarefa ou missão e a figura do líder (Figura 13.2). \ LÍDER Figura 13.2 SEGUIDORES MISSÃO Três componentes do processo da liderança. 1 Motivações dos liderados Q ue m otivos levam um grupo a se deixar influenciar por um líder? Segun­ d o Petracca, líd er e liderados encontram -se num a relação de influência recípro­ ca. Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança. Sem liderados, não há liderança, nem missão. O m esm o autor apresenta uma d efin ição de líder em que as m otivações dos liderados estão evidentes nessa relação de mútua d epen ­ dência: Líderes são os que, no in terior de um grupo, ocupam uma posição de poder que tem condições de influenciar, de form a determ inante, todas as decisões de caráter estratégico. O p o d er é exercid o ativam ente e encontra legitim ação na cor­ respondên cia com as expectativas do gru p o.5 4. McGREGOR, Douglas. The human side ofenterprise. N ew York : McGraw-Hill, 1960. p. 179-189. 5. PETRACCA, Orazio M. Liderança. In: BOBBIO, Norberto et al. Dicionário de política. Editora Universidade de Brasília, 1992. p. 713. 390 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.1 Tipos de liderados Segundo o m esm o autor, há dois tipos de liderados: os fiéis, que se en vol­ vem por razões de caráter m oral, e os m ercenários, que atuam por m otivos de interesse. N o entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a m esm a natu­ reza nos dois casos. O líder p od e influenciar ou dirigir as ações de seus liderados unicam ente na m edida em que distribui vantagens. As relações de fundo moral tam bém configu ram vantagens para os liderados. Se os m ercenários exigem re­ com pensas m ateriais, com o pagam ento, os fiéis im põem obrigações. Pelo menos, o líd e r tem a o b rig a çã o de servir a causa e agir co n form e o m o d e lo de seus ideais. A distinção entre as recom pensas m ateriais e as recom pensas m orais cria dois tipos de líderes. São, respectivam ente, o líder transacional e o líder transfor­ m ador (ou transform acional), que este capítulo analisa adiante. Em qualquer caso, sem pre há uma troca, entre as m otivações dos liderados, e o papel de utilidade social que o líder representa. A liderança sem pre é uma relação de transação. Os grandes líderes citados na in trodu ção deste capítu lo personificaram a capacidade de resolver problem as que afetavam grande núm ero de seguidores da categoria dos fiéis: • • Churchill e os ingleses na guerra contra a Alem anha. Kennedy e os am ericanos (e o “ m undo livre” ) contra os comunistas, a po­ breza e a segregação racial. • H itler e os alem ães contra o resto do m undo. • M oisés e os hebreus contra a escravidão e em busca da Terra Prom etida. • Patton e seus soldados contra os alem ães. • N a p o leã o e os franceses em busca da grandeza. • M andela e os sul-africanos contra o apartheid. A m esm a rela çã o en tre o líd e r e a m otiva çã o dos liderad os está presente quando vo cê escolhe um candidato para votar, ou aceita que um colega seu or­ g an ize a form atu ra ou assuma a liderança da classe. Provavelm en te, os grandes líderes e os líderes do dia-a-dia são iguais. O que muda, de um para outro, é a im portância da m issão para os liderados e a quantidade de liderados. M uitos fatores, d o lado dos liderados, determ inam o processo da liderança e o com p ortam en to esperado do líder. Por exem plo: • A maturidade, a capacidade de autogoverno e a igualdade entre os m em ­ bros de um grupo p o d em tornar desnecessários os líderes, que assumem o papel não de condutores, mas de coordenadores. • A expectativa dos liderados p od e fa zer do líd er uma ferramenta social. O líd er torna-se m uito mais um instrumento do grupo do que o contrário. LIDERANÇA 391 1.2 Tipos de líder com base na relação com os liderados C om base na relação entre líd er e liderados, três tipos diferentes de lideran­ ça p o d em ser identificados: a. Os líd eres que arrastam m u ltidões, capazes de con ceber uma grande idéia, de ju n tar uma m ultidão suficientem ente grande para concretizála e de pressionar a m ultidão para que, de fato, a concretize. Os líderes que interpretam as m ultidões, hábeis principalm ente em tor­ nar claros e explícitos os sentim entos e pensam entos que se encontram na\nu ltidão de form a obscura e confusa. c. Os líderes que representam as m ultidões lim itam -se a exprim ir apenas a op in ião coletiva, de form a já conhecida e defin id a.6 A Figura 13.3 sintetiza esses aspectos da relação líder/liderados. Seguidores fiéis Seguidores mercenários Líderes que arrastam multidões Líderes que interpretam multidões Líderes que representam multidões Figura 13.3 Tipos de líderes e liderados. 1.3 Consentimento U m elem en to im portante em qualquer definição de liderança é o consenti­ m en to dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o líder espon­ taneam ente. A paren tem en te, a idéia do consentim ento exclui a influência dos ti­ pos coercitivo e m anipulativo. N o entanto, certos grupos baseiam -se na aceitação d e um líd e r que é pessoalm ente au toritário ou personifica valores autoritários. A lé m disso, é d ifícil d izer se o consentim ento é produto das convicções dos lid e­ rados ou das habilidades de persuasão do líder. 6. PETRACCA, Orazio M. Op. cit. 392 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2 Tarefa ou missão O que liga o líd er aos seguidores é a tarefa ou missão. Sem esse com ponen­ te, não há liderança, apenas influência ou popularidade. Segundo W illia m Safire, os líderes potenciais perguntam : - Para onde quero levar esta empresa (o u grupo, exército, cidade ou nação)? Com o realizo meu p la n o de sair do aqui e agora para o até lá e depois? Apenas com um plano, ob jetivo ou idéia o líder potencial torna-se um líder de verdade. A prim eira regra no processo de tornar-se um líder é focalizar o d e­ safio. O desafio p od e ser uma crise, problem a crônico ou senso de desgoverno. O desafio precisa ser en frentado com uma solução, sonho ou o m undo novo que o líd er tem em m en te.7 A missão p od e situar-se num contexto social ou organizacional. Exem plo de con texto social é a tarefa de organ izar a form atura de uma turm a de estudantes. N ã o há relação de ch efia nesse caso, apenas a aceitação da influência de uma pessoa ou grupo (a com issão de form atu ra) para realizar uma tarefa tem porária. Exem plo de missão realizada num contexto organizacional é a im plantação de um sistema ou a m udança da estrutura de uma empresa. N o contexto organizacional, in terferem relações de em p reg o e chefia. Por causa disso, é usual distinguir os lí­ deres dos chefes ou gerentes. N o entanto, a realização das missões em contextos organ izacion ais p od e ex igir o m esm o tipo de consentim ento dos liderados (e ha­ bilidades de liderança por parte do ch efe) do contexto social. C om base no tipo de recom pensa que os seguidores recebem ou esperam, é possível distin gu ir três tipos de m issão: m oral, calculista e a lien atória (Figura 13.4). Figura 13.4 7. MORAL CALCULISTA ALIENATÓRIA (desafio, realização) (recompensa) (coerção, obrigação) Três tipos de missão. SAFIRE, William. Leadership. N ew York : Fireside Book, 1990. p. 13. LIDERANÇA 2.1 393 Missão de conteúdo moral A idéia de que o líd er prop õe um desafio vai ao encontro dos exem plos de grandes líderes citados. O desafio tam bém está presente em propostas não tão am biciosas com o aquelas. M ais uma vez, os líderes do dia-a-dia tam bém são pes­ soas que apresentam desafios para seus seguidores. A m issão que apresenta um desafio tem conteúdo m oral. O líder que lança o desafio apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habili­ dades ou outros fatores do com p ortam en to dos liderados. Líderes que desejam en fa tizar o conteú do m oral de sua tarefa, em qualquer contexto, usam palavras com o missão, visão, com prom isso e com prom etim ento. A recom pensa que o lid e­ rado recebe é nada mais do que a realização da missão (ou a tentativa de realizála ) . A m ita i Etzioni dá o nom e de contrato psicológico do tipo m oral ou com pro­ m etim en to a esse com p ortam en to dos seguidores. Seguidores que exem plificam esse tipo de com p ortam en to são: missionários, adeptos de seitas e pessoas que se d edicam a atividades em que encontram recom pensas psicológicas intrínsecas. O e n v o lv im e n to m oral, freq ü en tem en te, está associado com o p o d er que Etzioni cham a de norm ativo. Nesse caso, a ob ediên cia dos seguidores é fruto da crença ou fé na norma, pessoa ou ordenação, e não da expectativa de algum a recompensa ou receio de algum a punição. A obediência de fundo m oral identificado por Etzioni aproxim a-se da ob ediên cia que W eb er associa à autoridade carism ática e à auto­ ridade tradicional.8 Alguns autores contem porâneos cham am de líder transform a­ d o r ou líd er carism ático aquele que usa o desafio com o base de sua relação com os seguidores.9 A m issão de conteú do m oral usualm ente anda ju n to com a idéia da “ autên­ tica lid eran ça ” . N o entanto, é possível que a disposição dos seguidores para se deixa r influenciar depen da m uito mais do tipo de missão do que das qualidades do líder. 2.2 Missão de conteúdo calculista A liderança que prom ete uma recom pensa (que pode ser psicológica ou m a­ teria l) em troca da ob ediên cia dos seguidores chama-se transacional. A liderança transacional corresponde a um m od elo de adm inistração profissional. O líder es­ tab elece m etas e oferec e incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o fu ncionário, num a relação transacional, enxergam o trabalho com o um sistema 8. ETZIONI, Amitai. Análise comparativa das organizações complexas. Rio de Janeiro : Zahar, 1974. 9. Por exemplo, MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1992. p. 246. 394 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO de trocas entre contribuições e recom pensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo em ocional que caracteriza a missão m oral.10 A relação govern ad a por trocas entre contribuições e recom pensas chamase, segundo Etzioni, contrato p sicológico d o tipo calculista. Q uando há um con­ trato desse tipo entre uma pessoa e uma organização, ou entre duas pessoas, pre­ dom in a entre os dois lados algum a espécie de interesse recíproco. Pessoas que trabalham em regim e diarista e prestadores de serviços sob encom enda, e as pes­ soas que os contratam , de form a geral, exem plificam esse tipo de contrato calcu­ lista, reg id o por um a relação de com pra e venda. O contrato do tipo calculista ocorre mais freqü en tem en te associado ao p o d er da rem uneração ou à m anipula­ ção de recom pensas. A ob ediência é conseguida por m eio da expectativa ou o fe ­ recim ento de recom pensas, ou troca de recom pensa p elo com portam ento, e não pela força ou p elo com prom etim ento. M uitos dos sistemas m otivacionais analisados no capítulo anterior baseiamse em uma com b in ação de contratos psicológicos m orais e calculistas. As pes­ soas são convidadas a com prom eter-se com a realização de resultados, receben­ do prêm ios e incentivos em troca de seu esforço. 2.3 Missão de conteúdo alienatório O contrato p sicológico alien atório é produto da coerção e produz o desinte­ resse. Q uem ob edece está sendo coagido ou deseja evitar o castigo e não está con­ ven cid o da necessidade de obedecer. A missão de conteúdo alienatório não faz parte do universo da liderança. A coerção não é um a das bases legítim as de influência. N o entanto, a missão a lie­ natória, em geral com binada com o conteúdo calculista, pode ser aceita porque atende a uma necessidade de um grupo ou pessoa. Provavelm en te, é o caso dos trabalhadores tem porários na agricultura e dos soldados na fase de instrução bá­ sica. 3 Líder O processo da liderança sem pre está personificado numa figura individual ou grupo. A figu ra hum ana dos líderes perm ite definir a liderança com o função, p apel ou tarefa, que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsá­ v e l p elo desem penho de um grupo. Independentem ente de suas qualidades, m ui­ tas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam d irigir os 10. SIMS JUNIOR, Henry P, LORENZI, Peter. The new leadership paradigm. Newbury Park : Sage Publications, 1992. p. 293. LIDERANÇA 395 esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, pro­ fessores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinem a, e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colab o­ ração de grupos. A liderança é um dos papéis que devem desempenhar para atingir suas metas. O estudo da figu ra do líd er tem três focos principais (Figura 13.5): Tipo de influência Forma de usar a autoridade Personalidade, motivações e habilidades Figura 13.5 a. Três focos do estudo dos lideres. O tipo de influência que o líd er exerce sobre os seguidores. A influência que se baseia nas qu alidades pessoais (ch am ada lid eran ça de fu ndo carism ático) é um dos tipos de influência e deve ser estudada ao lado de outros tipos. Esse é o fo co de M ax Weber, analisado no Capítulo 2, e ou­ tros autores. b. As características pessoais d o líder, esp ecialm en te sua personalidade, m otivações e habilidades. c. A form a com o o líd er usa a autoridade para se relacionar com seus fun­ cionários. Em seguida, cada um desses focos será objeto de análise nas próxim as seções deste capítulo. BASES DA AUTORIDADE A u toridade, segundo M a x Weber, é a probabilidade de que uma ordem ou um com an d o específico seja ob edecid o. W eb er analisou três m otivos pelos quais o autor da ord em ou com an d o p od eria ser ob edecid o: a tradição, o carisma e a bu rocracia.11 Os conhecim entos contem porâneos perm item acrescentar dois ou­ 11. WEBER, Max. Economia y sociedad. México : Fondo de Cultura Econômica, 1992. p. 172-178 e 716-752. 396 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO tros m otivos: as relações pessoais e a com petência técnica.12 Alguns autores con­ sideram tam bém o p o d er de recom pensar e o de punir.13 Entretanto, punição e recom pensa serão consideradas, na discussão a seguir, ferram entas da autorida­ de. Em seguida, as cinco bases principais da autoridade (q u e são interdependen­ tes) serão exam inadas (Figura 13.6). 1 Costumes A obediên cia devid a aos costumes baseia-se na “ crença na santidade da or­ dem social e em suas prerrogativas, existentes desde os tem pos passados” . E a cham ada autoridade tradicional, que leva uma pessoa ou grupo social a o b ed e­ cer a ou tro porqu e a ob ediência é o hábito h erdado das gerações anteriores. A au toridade devid a à tradição é característica das seguintes situações: • Sociedades feudais. • Família. • M onarquias. • “ Currais eleitorais” e coronelism o. • Empresas fam iliares, em que a figu ra de um patriarca, núcleo fam iliar ou grupo de fu ndadores perpetua-se por m eio de hábitos adm inistrativos transm itidos de geração a geração de em pregados. 12. DONAIRE, Denis. A figu ra do gerente de projeto e aspectos de seu desempenho na empresa de en­ genharia consultiva. Dissertação (Mestrado) - FEA. São Paulo : Universidade de São Paulo, 1979. p. 46-47. Este trabalho fundamenta-se na tipologia das bases de poder idealizada por French e Raven. 13. GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY JUNIOR, James H. Organizations. Lon­ dres : Business Publications, 1976. p. 182. LIDERANÇA 397 A tradição, com o base da liderança, é extrínseca ao líder. Um líder pode ba­ sear sua capacidade de influenciar unicam ente no fato de representar uma tradi­ ção. É o caso da aristocracia. A tradição, entretanto, pode combinar-se com ou­ tras form as de influência ou autoridade, com o as habilidades pessoais. Provavel­ m ente, é o caso de qualquer Papa, figura que está há m uito tem po associada a uma m issão perm anente de conteú do m oral. N ão é, no entanto, o caso de outros líd e­ res religiosos, que dep en d em mais da missão que da tradição. 2 Organização A organ iza çã o é a principal base da autoridade no m undo contem porâneo. As m odernas organ izações form ais (Estado, em presas privadas, forças arm adas) transform am a liderança num a profissão e em cargos específicos. N um a organ i­ zação fo rm a l con tem porân ea, cada g eren te ocupa uma posição dentro de uma hierarquia. Essa posição, cham ada cargo, em presta a seu ocupante o direito de tom ar decisões e de se fa zer ob ed ecid o, dentro de uma ju risdição defin id a por algu m critério de divisão do trabalho. A autoridade burocrática tam bém é extrínseca à figu ra do líder. Ela é perm a­ nente para o cargo ocupado, e tem porária para a pessoa que o ocupa. Term ina­ d o seu m andato, o ocupante perde os poderes form ais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor. A lé m dos direitos estipulados nos cargos, a o r­ gan ização m anifesta sua autoridade nos regulam entos que definem qual o com ­ portam en to esperado, e tam bém na legislação social que cria obrigações adicio­ nais. A au torid a d e para com an d ar nasce de um p o d er superior, que p od e ser a prop ried a d e privad a ou o p o d er público, em nom e do qual o ocupante do cargo tem o d ireito de agir. A té m esm o os govern os totalitários ou ilegais, além de usar a força, procuram arranjar sem pre algum a form a de assegurar essa delegação de poderes conferidos pela sociedade, seja fraudando eleições, seja prom ulgando leis que legitim am sua capacidade de decidir arbitrariamente, ou usando a propaganda para m anipular o p ovo. A autoridade form a l confere a seus detentores o direito de usar a força. A té m esm o os govern os mais dem ocráticos ou legítim os dispõem de m eios coercitivos para a m anutenção da ord em ou para im plantar determ ina­ das decisões. A noção de que os geren tes são ob edecid os porque têm autoridade form al é um dos fundam entos da escola clássica da adm inistração. Provavelm en te, é tam ­ b ém um dos grandes m itos. Segundo Chester Barnard, o direito de com andar e o p o d er de punir não garantem que os subordinados trabalhem da form a com o o g eren te espera. A aceitação é essencial para que a autoridade funcione. A teoria da aceitação da autoridade, proposta por Barnard, hum aniza a visão das organ i­ zações co m o sistemas cujo fu ncionam ento depende apenas de regulam entação. 398 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A o m esm o tem po, dá grande im portância às habilidades que os gerentes devem d esen volver para serem efica zes.14 3 Carisma Carisma é a qualidade pessoal que, segundo Weber, desperta a devoção dos seguidores. Carisma significa dom divino. Sua descrição da dom inação carismática ajusta-se à im agem d o grande líder religioso, social ou político, do grande con­ du tor de m ultidões de adeptos. Todavia, a idéia de carisma está associada a qual­ qu er tip o de in flu ên cia que d ep en d a de qualidades pessoais e não da posição o rgan iza cion al ou das tradições. Diz-se que é carism ática qualquer pessoa que exerça influência m arcante, que cause im pressão ou que inspire respeito. Carisma e organ ização, com o bases da autoridade, perm item mais uma vez distinguir os adm inistradores form ais (ch efes) dos líderes inform ais. Há diferen­ ça, por exem plo, entre o presidente de um a em presa e o d irigen te sindical que m ob iliza seus em pregados num a m anifestação ou greve contra essa m esm a em ­ presa. A diferen ça está no fato de que o prim eiro tem p o d er form al (ou autorida­ de fo rm a l) sobre seus funcionários, enquanto o segundo exerce liderança infor­ m al, ou sim plesm ente liderança, sobre os m esmos funcionários, visando à meta de fa zer uma m anifestação ou greve. A au toridade do p rim eiro baseia-se em sua p rop ried a d e sobre a empresa, enquanto a liderança d o segundo baseia-se no interesse dos funcionários em pro­ testar contra essa m esm a em presa. U sando novam ente term os já analisados por este capítulo, o chefe exerce liderança transacional. O líder exerce liderança trans­ form adora. N em sem pre a pessoa que ocupa um a posição de autoridade form al tem li­ derança inform al sobre seus colaboradores, e, da m esma form a, nem sempre aque­ le que tem liderança in form al ocupa um cargo com autoridade form al correspon­ dente. N o entanto, os dois tipos não são m utuam ente exclusivos. Com grande fre­ qüência, encontram -se ocupantes de posições form ais com grande liderança pes­ soal sobre seus funcionários. Em m uitos casos, a liderança in form al legitim a a autoridade form al. E o que ocorre quando uma pessoa é escolhida pelo v o to para ocupar uma posição de poder. Nas situações organizacionais, a capacidade de com andar com sucesso en­ v o lv e os dois com ponentes: a autoridade form al que o cargo empresta ao ocupante e as qualidades pessoais que fa zem dele ou dela um líder ju n to aos funcionários. E nesta com binação de autoridade fo rm a l com autoridade pessoal que reside o interesse m aior do estudo da liderança n o cam po da adm inistração. 14. BARNARD, Chester. The functions ofthe executive. Cambridge : Harvard University Press, 1938. LIDERANÇA 399 4 Competência técnica Outra form a de influenciar o com portam ento alheio é a superioridade (que p od e ser real ou im agin ária) do líd er num cam po do conhecim ento. Os seguido­ res se d eixam influenciar por acreditarem que o líder tem algum a espécie de co­ nhecim en to ou com petência superior à deles. A com petência técnica é um fator im portan te na au toridade dos gerentes e na influência dentro de um grupo. A li­ derança p od e m over-se de uma pessoa para outra, num grupo, conform e as tare­ fas exijam diferen tes com petências técnicas. Se o assunto en volve legislação, o a d vo ga d o exerce a liderança. Se en volve questões técnicas, a liderança passa para o en genheiro. Os dois, assim com o qualquer candidato a influenciar outras pes­ soas, precisam de habilidades adicionais para serem eficazes nesse papel. A necessidade de com petência técnica é inversam ente proporcion al à posi­ ção da pessoa na cadeia de com ando. O presidente de uma grande em presa não precisa ser tão com p eten te tecnicam ente quanto cada um de seus diretores e téc­ nicos, já que seu cargo tem uma natureza de com ando e não de especialidade. De ou tro m od o, o ch efe de um laboratório pequ en o talvez tenha que ser até m esm o m ais com p eten te que cada um de seus técnicos. A com p etên cia técnica não é requisito para o desem penho de certos cargos gerenciais. É o caso d o treinador, incapaz do desem penho que exige de seus atle­ tas, que o ob edecem por reconhecerem nele a capacidade de fazê-los alcançar esse desem penho. O bom gerente de vendas nem sempre precisa dom inar perfeitam en­ te detalhes técnicos relativos a produtos, preços e m ercados, que são de respon­ sabilidade dos vendedores. 5 Relações pessoais A capacidade de influenciar p od e dever-se tam bém às relações pessoais da­ qu ele que influencia. Isso pod e acon tecer de várias m aneiras. E possível que o influenciador tenha am izade com o influenciado, que seja uma pessoa de com por­ ta m en to a gra d á vel, que seja visto co m o algu ém que se relacion a com pessoas im portantes ( “ am igo d o prim o do d o n o ” ), que seja capaz de com preen der e m a­ nejar a estrutura de p o d er da em presa ou que tenha as ligações com as pessoas certas. Esse tip o de p o d er é tam bém cham ado de política ou netw orking. Parti­ cularm ente nos postos mais elevados de uma hierarquia, a capacidade de fazer p o lítica é fator-chave para o geren te contem porâneo. 400 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER O estudo do líder com o pessoa tenta entender quais com portam entos, tra­ ços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determ inantes do desem penho eficaz do líder. O estudo da pessoa do líder igno­ ra, tem porariam en te, a im portância dos seguidores e da missão no processo de liderança. N o entanto, o estudante de adm inistração deve sem pre levar em con­ ta que as características pessoais fa zem parte de um contexto. N esta parte do C apítulo 13, serão analisados os traços de personalidade, as m otivações e as ha­ bilidades do líder. 1 Traços de personalidade Um a das form as de estudar a liderança consiste em focalizar a personalida­ de dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críti­ cos (situações em que algu ém desem penhou um papel de lid e ra n ç a ). As conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum va lor preditivo. Sabese que os líderes têm determ inados traços de personalidade. N o entanto, as pes­ soas que têm os m esm os traços não são nem se tornam , necessariam ente, líderes. A lé m disso, até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços de per­ sonalidade com um a todos os líderes. Alguns são bem -hum orados, outros são ra­ bugentos. Alguns são taciturnos, outros extrovertidos. Por fim , não se conseguiu dem onstrar que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas. A pesar desses problem as, o estudo dos traços de personalidade mostra conclusões im portantes. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são a in iciativa nas relações pessoais e o senso de iden tid a d e pes­ so al.15 2 Motivações do líder Outra form a de estudar a liderança consiste em foca liza r as m otivações dos líderes. A plican d o esse foco, constata-se que algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porqu e gostam de liderar. David M cC lelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em perseguir, ocupar e exer­ citar posições de p o d er). A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade rea­ liza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o com ­ portam en to alheio: conseguir adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer 15. CLELAND, David I. Project management. N ew York : McGraw-Hill, 1994. p. 337. LIDERANÇA 401 propostas a um grupo, aproxim ar-se da estrutura existente de poder ou matricu­ lar-se numa academ ia militar. Segu ndo M cC lellan d, pode-se satisfazer a necessidade de p oder de muitas m aneiras (co n trole de recursos, inform ação e pessoas). A lém disso, a necessida­ de de p o d er desconsidera a recom pensa m aterial - o que im porta é o que a pes­ soa consegu e fa zer com o poder. A necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na prim eira mani­ festação, a pessoa busca a satisfação pessoal por m eio da influência sobre o com ­ portam ento alheio. A pessoa que tem esta m otivação procura ser dominante e pode evoca r a lea ld a d e e a inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simples­ m ente, egocêntrica, e satisfazer sua ansiedade pelo p oder à custa do dom ín io so­ bre os liderados. U m a varian te desse com portam ento é o das pessoas que usam a organ iza çã o em b en efício próprio. N a segunda m anifestação, a pessoa dá ênfase ao p oder social ou institucio­ nal e busca a satisfação de m etas coletivas. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia, mas antes a m obilização de esforços alheios no sentido de rea­ liza r a missão do gru p o.16 3 Habilidades pessoais Outra linha de pesquisa fo ca liza a liderança com o habilidade que pode ser d esen volvida. U m dos autores mais conhecidos dessa linha é M in tzberg, que en­ xerga a liderança não com o habilidade singular, mas com o com p lexo de tarefa e h abilid ad es.17 A h a b ilid a d e de com u n icação o ferec e um dos m elhores argum entos para dem onstrar que certas características dos líderes podem ser e são, de fato, desen­ volvidas. A com unicação é o alicerce da liderança, uma v e z que o requisito bási­ co para um líd er é a capacidade de transm itir sua m ensagem de m od o a persua­ dir, inspirar ou m otiva r seus seguidores. Isso não significa apenas habilidade com as palavras e o m od o de dizê-las, mas capacidade de transform ar idéias em m en­ sagens convincentes. U m b om ex em p lo do p o d er do treinam ento, da perseverança e da auto dis­ ciplina sobre a capacidade de expressão é o de W inston Churchill, reconhecida­ m en te um m estre da lingu agem , cujos pronunciam entos foram decisivos para o m oral inglês durante a Segunda Guerra M undial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe m uito esforço para aprimorar, até chegar 16. MCCLELLAND, David C. The achieving society. Princeton : Van Nostrand, 1961. 17. MINTZBERG, Henry. The nature o f manageriaVwork. New York : Harper & Row, 1973. 402 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ao ponto, na m aturidade e no auge de sua carreira política, em que essa era uma de suas mais adm iradas habilidades.18 Um a interessante recom endação que deixou aos que se interessam pelo de­ senvolvim ento da capacidade de com unicação é o m em orando intitulado C onci­ são, que fe z circular, em 1940, em todos os órgãos do g overn o da Inglaterra (F i­ gura 13.7). “CONCISÃO Para realizar nosso trabalho, todos temos que ler grande quantidade de papéis. Quase todos eles são demasiadamente longos. Isto consome tempo, ao passo que a atividade deve ser gasta considerando os pontos principais. Solicito a meus colegas e seus estados-maiores que façam com que seus relatórios sejam mais curtos. O objetivo deve ser relatórios que disponham os pontos principais numa série de tópicos curtos bem definidos... Ponhamos fim a frases como estas: ‘É também de importância ter em mente as seguintes considerações...’ ou ‘Deve ser dada consideração à possibilidade de pôr em execução...’ Muitas dessas frases confusas são mero recheio que pode ser deixado totalmente de lado, ou substituído por uma só palavra. Não nos esquivemos de usar a frase expressiva curta, mesmo se ela for coloquial. Os relatórios redigidos nos moldes que proponho podem, a princípio, parecer rudimentares, se comparados com o enfadonho jargão oficial. Todavia, a poupança de tempo será grande, ao passo que o rigor em colocar concisamente os pontos importantes ajudará a tornar o pensamento mais claro.” Figura 13.7 M em ora nd o de Churchill. H abilidades p o d em ser desenvolvidas a partir das aptidões. Portanto, a lid e ­ rança não é um atribu to inato, mas um a qu alidade que qu alqu er pessoa pode desenvolver, desde que tenha a m otivação. Desse m odo, o estudo das habilidades torna a liderança uma com petência acessível por m eio da educação, treinam en­ to e experiência. Partidos políticos, sindicatos, m ovim entos sociais, centros aca­ dêm icos e todos os tipos de agrem iações p od em ser considerados escolas de lid e­ rança. 18. ROSKILL, S. W. A arte da liderança. Rio de Janeiro : Zahar, 1967. p. 105-118. LIDERANÇA 403 C om o habilidade, a liderança é um dos ingredientes para o desem penho efi­ caz dos gerentes. Em certas situações, um gerente pode depender m uito mais da liderança e de outras habilidades interpessoais do que da legitim id ad e e autori­ dade form a l de seu cargo. Em uma estrutura m atricial (descrita no Capítulo 10), o líd er de p rojeto trabalha com uma equ ipe feita de pessoas que pertencem a d i­ ferentes departam entos funcionais. Sobre essas pessoas, o líder de projeto não tem au toridade form al. Esse é um dos casos em que a eficácia depende pouco da au­ torid a d e e m uito da liderança. Há outras situações similares. USO DA AUTORIDADE A o lado das bases da autoridade e das características pessoais, a form a como o líd e r usa a autoridade para se relacion ar com seus liderados é outro foco im ­ porta n te no estu do da liderança. O uso da au toridade é um tipo específico de habilidade. O uso da autoridade com o habilid ad e é um dos tem as mais com plexos no cam po da adm inistração, porqu e há várias form as de d efin ir o uso da autorida­ de. A lé m disso, autocracia, dem ocracia e anarquia, os três m odelos principais de uso da autoridade, são palavras que provoca m polêm ica. Por exem p lo: A escolha de um govern an te por m eio do v o to é um processo dem ocrático. A n om eação de um geren te pela diretoria da em presa é autocrático. Um grupo de garotos que jo g a m fu teb ol na rua com porta-se de form a anárquica (ou liberal). Isso é bom ou ruim ? N em um, nem outro. Cada um desses m odos de usar a au­ torid a d e tem sua fin alid ad e em situações específicas. A form a anárquica com o os garotos se com p ortam não os im pede de se organ izar em dois times e definir os papéis de cada um em cam po. N ã o se pod e d izer que a anarquia seja indesejável, apesar da conotação n egativa que o term o possa ter para alguns. Para outras pes­ soas, autocracia e dem ocracia tam bém p o d em carregar significado negativo. Os term os autocracia, dem ocracia e liberalism o (ou anarquia), transpostos do terren o da p olítica para o da adm inistração, são em pregados para definir três form as (o u estilos) de usar a autoridade, mas com significados diferentes segun­ do diferen tes critérios. Os três critérios principais para d efin ir esses term os são: o processo de es­ colha d o d irigen te, a localização do p o d er de decisão num grupo e o com porta­ m en to do líder. Cada um será analisado a seguir. 404 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Escolha do dirigente A eleição de um govern an te e nom eação de um funcionário para um posto de chefia ilustram o processo de escolha do dirigente com o form a de definir o uso da autoridade. Quando o grupo escolhe seu próprio dirigen te, diz-se que há de­ m ocracia; quando o dirigen te é im posto ao grupo por uma autoridade superior ou pela força, trata-se de autocracia; quando o grupo não tem um dirigen te, a designação é liberalism o, anarquia ou autogestão. N o final do século XX, a autogestão tornou-se uma prática com um na adm inistração das empresas. N o próxi­ m o capítulo esse assunto será retom ado. A classificação apresentada oferece algum as dificuldades. N em sem pre esses tipos puros se en contram na realidade. A lé m disso, carregam conotações em o ­ cionais que não exprim em corretam ente suas finalidades. A eleição é considera­ da um processo dem ocrático. Será que é m esm o? H á quem pense, por exem plo, que numa eleição a m aioria im põe sua vontade à minoria. Se numa eleição há mui­ tos candidatos, ocupa o cargo aquele que tiver o m aior núm ero de votos, m esm o que este seja m en or que a som a dos dem ais. Os eleitores não representados se tornam m aioria, e a m inoria assume o poder. Por essa razão, fo i instituída a ele i­ ção em dois turnos. M esm o com esta solução, m uita gente fica descontente, por ter que escolher entre candidatos que não são de sua prim eira escolha. A palavra autocracia, de outra form a, carrega forte conotação negativa: está associada à arbitrariedade. A conotação n egativa justifica-se no caso do ditador que se im põe a um grupo que não o aceitaria norm alm ente. N o entanto, não é apenas essa a situação a que o term o autocracia se aplica. Autocracia é palavra que tem sentido técnico, e não em ocional, para d efin ir o processo de nom eação de um geren te qualquer, escolhido com base em critérios entre os quais a popu­ larid ad e p od e eventu alm en te ser o m enos im portante. 2 Localização do poder de decisão Q uando se analisa a localização d o p o d er de decisão, com o critério para d e­ fin ir o uso da autoridade, im porta saber quem tom a as decisões num grupo: se o dirigen te, o gru po co m o um tod o ou se cada pessoa é livre para tom ar suas p ró ­ prias decisões. Há autocracia quando as decisões do grupo são tom adas pelo dirigente. Na dem ocracia, as decisões são tom adas de com um acordo entre grupo e dirigente. Liberalism o, ou laissez-faire, é o regim e em que o grupo com o um todo, sem dis­ tinções hierárquicas, tom a as decisões p o r consenso, pod en d o, eventualm ente, cada um ficar com sua própria decisão. Essas categorias puras tam bém oferecem dificuldades para a interpretação de muitas situações encontradas na vid a real, e por isso desenvolveram -se cate- LIDERANÇA 405 gorias mistas ou interm ediárias. Kurt Lew in, por exem plo, distinguia três formas interm ediárias de uso da autoridade: o paternalism o, o debate sem líd er e a im ­ posição da m aioria. Essa concepção está retratada na Figura 13.8.19 DEMOCRACIA PURA: Autoridade no grupo todo LAISSEZ FA1RE AUTOCRACIA: Autoridade no líder PATERNALISMO Figura 13.8 Autoridade em cada indivíduo Seis tipos de liderança, segundo Lewin. 3 Comportamento do líder Q u ando o fo co se desloca do grupo, para se concentrar no com portam ento do líder, o que se observa é o estilo de liderança. Estilo de liderança é a form a como o líd e r se relacion a com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa. O estilo p o d e ser autocrático, dem ocrático ou liberal, dependendo de o líder cen tralizar ou com partilhar a autoridade com seus liderados. Provavelm en te, o p rim eiro estu dioso da adm inistração a exam inar essa questão fo i o historiador Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco condenou tanto o excesso de dem ocracia (a d em agogia, que consistia em buscar a popularidade com os g o v e r­ 19. Ver MAIER, Norman R. F. Psychology irt industrial organizations. 4. ed. Boston : Houghton-Mifflin, 1973. p. 123. 406 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO nados) quanto a tirania (o abuso da a u torid a d e).20 A o lon go dos séculos, o con­ ceito não m udou. 3.1 Comportamentos autocráticos Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu com ­ p ortam en to ou estilo. M uitas form as do com p ortam en to autocrático abrangem prerrogativas da gerência, com o as decisões que in d epen dem de participação ou aceitação. In felizm en te, o estilo autocrático pode degen erar e tornar-se pa tológi­ co, transform ando-se no autoritarism o. Arbitrariedade, despotism o e tirania, que representam vio lên cias contra os liderad os, são ex em plos de com portam entos autoritários. 3.2 Comportamentos democráticos Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais dem ocrático é o com portam ento do líder. Os com portam entos dem ocráticos en­ v o lv e m algum a espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. 3.3 Comportamentos liberais N o caso dos com portam entos liberais, o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o p oder de tom ar decisões. Ser liberal im plica deci­ são de abdicar deliberadam ente do p o d er de tom ar determ inadas decisões, que são delegadas para os liderados. Quanto mais o líd er delega r decisões para os li­ derados, mais liberal é seu com portam ento. Pesquisadores e praticantes da adm inistração há m uito vêm fazendo pergun­ tas com o: - H á estilos melhores ou mais eficazes que outros? Que critérios devem o r i­ entar a análise e escolha dos modelos ou estilos de liderança? A pesar de continuar sem uma resposta definitiva, essa questão deu origem a inúm eras tentativas de explicar as categorias básicas de estilos de liderança e de indicar form as de utilizá-los corretam ente. A próxim a seção deste capítulo faz um a resenha das principais idéias a res­ p eito dos estilos de liderança. 20. PLUTARCO. Vidas paralelas. São Paulo : Paumape, 1991. v. 1, Introdução. LIDERANÇA 407 ESTILOS DE LIDERANÇA U m a id éia bastante dissem inada sobre os estilos de liderança coloca dois com portam entos - autocracia e d e m o c r a c ia - com o pontos opostos de uma esca­ la. Tannenbaum e Schm idt são dois autores que desenvolveram a idéia de uma “ régu a” dos estilos de liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liber­ dade dos integrantes da equipe se com binam . C onform e a autoridade se concen­ tra no líder, a autonom ia do lid erad o dim inui, e vice-versa (Figura 13 .9 ).21 O gerente adota a decisão e a anuncia. Figura 13.9 O gerente vende a decisão. O gerente apresenta idéias e solicita perguntas. O gerente apresenta decisões provisórias, sujeitas a mudança. O gerente apresenta o problema, recebe sugestões e toma decisão. O gerente define os limites, solicitando ao grupo que tome uma decisão. O gerente permite que os subordinados funcionem dentro dos limites gerais definidos em nível superior. “Espectrum ” (o u régua) do estilo de liderança, segundo Tannenbaum. À m ed id a que o estudo da liderança evoluiu, os dois com portam entos pas­ saram a ser caracterizados de form a d iferen te da tradicional. Criaram-se outros nom es (lideran ça orien tada para a tarefa e liderança orientada para as pessoas) para designar os dois estilos básicos (Figura 13.10). Cada estilo en globa diferen­ tes com portam entos que p o d em ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situa­ ção. 21. TANNENBAUM, Robert, SCHMIDT, Warren H. H ow to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, p. 166, May/June 1973. 408 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO SENTIMENTOS METAS TAREFA Orientação do estilo de liderança: ênfase que o líder dá para TRABALHO A REALIZAR Figura 13.10 PESSC CONDIÇÃO HUMANA Dois estilos de liderança. 1 Liderança orientada para tarefa A liderança orientada para tarefa com preen de os com portam entos classifi­ cados dentro do m o d elo autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orien tado para a tarefa tem m uito mais preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa. O líder orien tado para a tarefa tende a apresentar os seguin­ tes com portam entos: • Focaliza o trabalho do subordinado ou gi upo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a econom ia de custos.22 • Insiste na necessidade de cum prir as metas, e superar a concorrência ou o desem penh o passado. • Esclarece as responsabilidades individu ais e designa tarefas para pes­ soas específicas. Outros com portam entos do líder orien tado para a tarefa podem ser classifi­ cados com o: autocrático, d iretivo e socialm ente distante.23 Os com portam entos orien tados para a tarefa incluem igualm ente a utilização desm esurada da autori­ dade, que se designa com o tirania ou ditadura. 2 Liderança orientada para pessoas A liderança orien tada para pessoas com preen de os com portam entos classi­ ficados dentro do m od e lo dem ocrático de uso da autoridade. Em essência, o lí­ der orien tado para as pessoas acredita que o processo adm inistrativo deve p ro­ 22. MASSIE. Op. cit. p. 238-239. 23. HAMPTON. Op. cit. p. 459-460. LIDERANÇA 409 curar criar um clim a em que as pessoas sintam-se confortáveis. O líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes com portam entos: • Focaliza o p róp rio fu ncionário ou grupo, en fatizan do as relações hum a­ nas e o d esen volvim en to da capacidade de trabalhar em equipe.24 • O u ve e presta atenção. • E am igável. • A p ó ia os fu ncionários.25 Outros com portam entos d o líd er orien tado para pessoas podem ser classifi­ cados com o: dem ocrático, consultivo-participativo e preocupado com o funcioná­ rio. A orien tação para as pessoas, quando levad a ao extrem o, perm ite classificar o líd e r com o perm issivo ou om isso. E a m esm a idéia que Plutarco aplicava aos dem agogos. 3 Liderança bidimensional A liderança orien tada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a prin cípio, fora m consideradas estilos em oposição, m utuam ente excludentes, assim co m o se pensava a respeito da autocracia e dem ocracia, com o idéias em con flito. Todavia, à m ed ida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificouse que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da m esm a dim ensão, mas li­ m ites do m esm o território. Essa é a visão bidim ensional da liderança, segundo a qual o líd er p o d e com binar os dois estilos em seu com portam ento, ou enfatizálos sim u ltaneam ente. Essa idéia prop orcion ou grande avanço para o estudo da liderança. 4 Eficácia do líder A eficácia do estilo de liderança depen de de seu efeito sobre o desem penho da tarefa e a satisfação do influenciado, seja ele indivíduo ou grupo. Se o influ­ en ciado m ostrar-se satisfeito e, ao m esm o tem po, apresentar desem penho satis­ fatório, o estilo é eficaz. N o com eço, as experiências revelaram que o m odelo de­ m ocrático era o fa vo rito tanto na dim ensão da satisfação quanto na dim ensão do desem penh o da tarefa. Essas experiências, realizadas com grupos de crianças na ép oca da II Guerra M undial, nos Estados U nidos, reforçaram a convicção de que 24. MASSIE. Op. cit. p. 238-239. 25. HAMPTON. Op. cit. p. 461-462. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 410 o m od elo dem ocrático era superior ao autocrático. Essa constatação teve grande im pacto, uma v e z que a guerra tinha a conotação de con flito entre duas id eo lo ­ gias, autocracia e dem ocracia. N o entanto, tam bém se observou que, se o líder autocrático tentava “ suavizar” seu estilo, podia tornar-se perm issivo, e isso igual­ m ente não era bom . A perm issividade provoca confusão que dificulta o desem pe­ nho, term inan do por gerar in satisfação.26 Por causa disso, a sim plicidade do m od elo autocrático-dem ocrático deu lu­ gar à com plexidade. O m od e lo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social com plexo, que abrange m últiplos com portam entos e que depende tanto do líd er quanto dos liderados, entre outros fatores. A lém disso, o líder pode ser efi­ caz ou ineficaz tanto na dim ensão da tarefa quanto na dim ensão das pessoas. Cer­ tos com portam entos, nas duas dim ensões, produziam satisfação e desem penho. A o m esm o tem po, outros com portam entos, nas duas dim ensões, produziam in­ satisfação e prejudicavam o desem penho. A visão bidim ensional da liderança perm itiu o ferecer uma explicação para conciliar a eficácia d o líder com as duas orientações. Blake e M outon, uma dupla de pesqu isadores da liderança, d ese n vo lv era m a idéia da grad e geren cial ( m ana geria l g rid ), retratad a na Figu ra 13.11. De a cord o com esse m od elo explicativo da liderança, o líder pode dar m uita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao m esm o tem po, m uita ou pouca ênfase para as pessoas. A grade, desse m odo, baseia-se na visão bidim ensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. A com binação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais: • Líder-tarefa, orien tado para a produção (9 ,1 ). • Líder-pessoas, orien tado para as pessoas (1 ,9 ). • Líder n egligen te, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1 ,1 ). • Líder-equipe, orien tado sim ultaneam ente para pessoas e tarefas (9 ,9 ). • Líder “ m eio-term o” , m edianam ente preocupado com resultados e pessoas (5 ,5 ). De acordo com Blake e M outon, m elhor é o estilo quanto mais se aproxim ar da possibilidade “ 9-9” , ou quanto mais o com p ortam en to do líd er fo r o de um geren te de equ ipe.27 Depois de alcançar grande repercussão, o m od elo de Blake e M ou ton fo i criticado por causa de sua proposta de um com portam ento que fun­ cionaria bem em qualquer situação. N ã o há um estilo que seja m elhor que os ou- 26. A respeito dessas experiências, ver LEWIN, Kurt. Experimentos com espaço social: problemas de dinâmica de grupo. São Paulo : Cultrix, 1970. p. 87-99. Kurt Lewin, que havia fugido do na­ zismo, abrigando-se nos Estados Unidos, foi um dos fundadores do conceito de dinâmica de grupo e teve papel destacado nessas experiências pioneiras sobre liderança e grupos. 27. BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. The managerial grid. Houston : Gulf Publishing, 1964. p. 10. LIDERANÇA 3 9,9 1,9 Administração do tipo “ clube de cam po” : uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera am igável e um ritmo de trabalho confortável. t CA < 0 CA CA w &. 411 Administração do tipo “ gerência de equipes” : o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 5,5 Administração do tipo “funcionário” : o desempenho adequado da organização é alcançado por m eio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. CA < 2 u CA ES 2 9,1 1,1 ' grupos 423 INTRODUÇÃO O ob jetivo principal deste capítulo é analisar o papel e o com portam ento dos grupos nas organ izações, foca liza n d o o geren te com o participante e adm inistra­ d o r de grupos. Toda organização é um aglom erado de grupos de pessoas. Toda pessoa, numa organização, faz parte de algum grupo, form al ou informal. O desem penho de uma pessoa depen de não apenas de sua com petência e m otivação, mas tam bém dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. C om o o desem penho das orga ­ n izações depen de das pessoas, o papel dos grupos é determ inante à realização de objetivos. A lgu ns grupos são autogeridos, com o a C ooperM am brini, estudada no Ca­ pítu lo anterior. Outros trabalham dentro de uma estrutura hierárquica, com g e ­ rentes. Os coorden ad ores de grupos autogeridos e os gerentes de grupos hierár­ quicos são avaliados em função dos resultados de outras pessoas. Se o grupo vai bem ou mal, o geren te ou coorden ad or é avaliado de m od o correspondente. Por essa razão, tod o candidato a geren te eficaz ou participante de grupo autogerido efica z d eve dom in ar e ser capaz de aplicar os princípios do com portam ento dos grupos, com o uma de suas principais habilidades. O estudo dos grupos possibilita analisar, de form a integrada, os processos de liderança, com unicação e m otivação, e seu efeito sobre o desem penho dos gru­ pos. TIPOS DE GRUPOS Inicialm ente, este capítulo procura estabelecer a diferen ça entre os grupos inform ais e form ais, para, em seguida, estudar a estrutura dos grupos. 1 Grupos formais Os grupos form ais são aqueles criados pela adm inistração para equipar qual­ quer u nidade de trabalho. O conjunto dos gerentes é um desses grupos formais. A cada geren te tam bém está ligad o um grupo form al - sua equipe de funcioná­ rios, colaboradores ou auxiliares. Cada gerente com sua equipe constitui um grupo de trabalho. Por isso, segundo Rensis Likert, é apropriado interpretar as organi­ zações co m o sistemas de grupos interligados, em que os gerentes desem penham a função de pinos de lig a çã o .1 Os grupos form ais apresentam as mesmas carac­ 1. LIKERT, Rensis. The human organization. N ew York : McGraw-Hill, 1967. p. 50-52. 424 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO terísticas de suas irmãs m aiores, as organizações de que fa zem parte, e que foram analisadas no Capítulo 3: objetivos, recursos, divisão do trabalho, processos de transform ação e coordenação. Há m uitos tipos de grupos form ais nas organizações. Grupos funcionais per­ manentes, grupos de adm inistração, grupos tem porários, comissões e com itês são os principais. 1.1 Grupos funcionais permanentes Equipes de departam entos estáveis, com o as pessoas que trabalham na se­ ção de com pras ou no la b ora tório de d esen volvim en to de n ovos produtos, são cham adas grupos funcionais. Os grupos funcionais são as partes da estrutura org a n iza cion a l e dividem -se em outros grupos. Todas as pessoas da divisão de produção form am o grupo funcional da produção, que se divid e em grupos espe­ cializados com o m ontagem , pintura e acabam ento. Os grupos funcionais, como será analisado adiante, p o d em op erar d en tro de um sistem a hierárquico, com chefes, ou em regim e de autogestão. 1.2 Grupos de administração Os grupos de adm inistração são form ados pelas pessoas que ocupam cargos de ch efia ou que têm qualquer espécie de responsabilidade sobre o trabalho de outras pessoas. M esm o que não trabalhem juntas a m aior parte do tem po, essas pessoas fo rm a m um grupo. Em geral, esse grupo é cham ado adm inistração. As grandes organ izações têm m uitos gerentes, que se d ivid em em grupos especia­ lizados. E com um as organizações prom overem reuniões de seus grupos de geren­ tes, para confratern ização, transmissão de inform ações, análise de problem as e tom ad a de decisões. Certos grupos de adm inistração funcionam coletivam ente. O Conselho A d ­ m inistrativo da C oop erM am brin i é um exem plo, assim com o a diretoria de qual­ quer clube ou associação. 1.3 Grupos temporários Grupos tem porários são designados para cum prir uma tarefa e se extinguir depois disso. Equipes de projetos e todos os cham ados grupos-tarefa ou forçastarefa são exem plos de grupos tem porários. Os grupos tem porários são usualmente form a d os com pessoas que perten cem a grupos funcionais perm anentes. Essas pessoas, muitas vezes, desem penham dois papéis sim ultaneam ente, com o inte­ GRUPOS 425 grantes de equipes funcionais perm anentes e de grupos tem porários de projetos. Encerrado o p rojeto ou tarefa, as pessoas retom am suas atividades norm ais nos grupos perm anentes. M uitos grupos tem porários são form ados por pessoas de grupos funcionais perm anentes diferentes. São os grupos m ultidisciplinares ou m ultifuncionais. Es­ ses grupos são form ados para realizar projetos ou resolver problem as que en vol­ v e m diferen tes áreas do conhecim ento ou que necessitam integrar diferentes re­ cursos organizacionais. 1.4 Comissões e comitês Com issões e com itês são grupos perm anentes, cuja form ação norm alm ente é m óvel. O gru po perm anece, enquanto sua com posição muda. Comissões e co­ m itês p o d em ter p apel decisório e execu tivo (D iretoria Executiva, Comissão In­ terna de P reven ção de A cid en tes) ou consultivo (grupos de assessoria). As com is­ sões e com itês tam bém p o d em ser m ultidisciplinares e multifuncionais. 2 Grupos informais Os grupos inform ais já foram analisados na parte inicial deste livro. Os gru­ pos inform ais não têm chefes, mas é possível que tenham líderes ou “ anim ado­ res” que p o d em ser diferen tes de uma ocasião para outra. Os grupos inform ais são criados pela von tade de seus próprios integrantes, ao contrário dos grupos form ais, que são criados por decisões externas. Embora existam grupos exclusivam ente inform ais fo ra das organizações, dentro delas não há grupos exclu sivam ente form ais. Sem pre há grupos inform ais dentro dos gru­ pos formais. As possibilidades são muitas. U m grupo inform al pode ser apenas uma parte de um gru po form al, ou abrangê-lo por inteiro; pode haver vários grupos inform ais dentro de um m esm o grupo form a l e uma pessoa pode pertencer a d i­ feren tes grupos inform ais. As possibilidades depen dem de alguns fatores que se­ rão analisados adiante. Há dois tipos mais im portantes de grupos inform ais: os de am izade e os de interesse. 2.1 Grupos de interesse Os grupos de interesse p od em ser form ados independentem en te de relações de am iza d e entre seus integrantes. N um parlam ento, pode-se observar a form a­ ção de grupos de interesse para vo ta r ou debater assuntos que afetam seus inte­ 426 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO grantes, a despeito de estes pertencerem a partidos diferentes ou adotarem posi­ ções ideológicas distintas, às vezes até antagônicas. N o congresso, líderes e repre­ sentantes de diferentes partidos adversários e que não com partilham as mesmas posições, p o d em ter interesses em com um , que os fa zem juntar-se em bancadas suprapartidárias, com o as dos ruralistas, regionalistas, privatizantes, estatizantes, religiosos e assim por diante. A lém disso, o congresso é um exem plo de um grande grupo no qual o consenso precisa estar acim a das diferenças. 2.2 Grupos de amizade Os grupos de am izade surgem porqu e seus integrantes descobrem que têm interesses profissionais comuns, ou algum a espécie de afinidade, ou porque a pro­ xim idade física facilita a interação e a convivência é agradável, ou há uma tarefa que exige mais de uma pessoa e algu ém consegue m obilizar um grupo de cole­ gas para executá-la. Sentim entos com o am izade, identidade e afinidade definem os grupos de am izade. Eis mais três exem plos: • • O tim e de fu tebol dos funcionários da empresa. Os am igos que se reú nem todos os dias para alm oçar ou num dia deter­ m inado para uma com em oração. • Os organ izadores da festa m ensal dos aniversariantes. 2.3 Graus de formalidade Os grupos inform ais p o d em ter diferentes graus de inform alidade. Os jo g a ­ dores de fu tebol têm m aior grau de form alidade que os am igos do alm oço, por­ que estão mais organ izados. A atividade de jo g a r fu tebol exige mais organização que a de almoçar. M uitos grupos inform ais têm atributos com o divisão do traba­ lho e coordenação. Q uanto mais se organizam , por m eio da divisão do trabalho, da coordenação e da definição de um propósito, mais form ais os grupos informais se tornam . M uitos grupos form ais com eçam de um em brião inform al. Algum as pessoas com eça m a troca r idéias sobre seus interesses, acham que p o deriam criar uma espécie de associação, em presa ou cooperativa. Eis uma sociedade fo r­ m al que tem início. A associação dos engenheiros, ou dos representantes dos fun­ cionários, que há em muitas em presas, tam bém é exem p lo de grupo de interesse que se fo rm a lizo u , assim com o os sindicatos, que com eçaram com o grupos de auxílio mútuo. A C ooperM am brini, estudado no Capítulo 13, é exem plo de gru­ po de interesse que se transform ou num grupo form al e depois numa empresa. grupos 427 Há grupos inform ais que transcendem as fronteiras das organizações-em presa. São os colégios invisíveis, form ados por certos profissionais, com o cientistas e pesquisadores, ou pessoas que com partilham algum interesse ou característica. A Associação Paulista dos Adm inistradores de Recursos Humanos, o Clube dos ExA lunos e as com unidades científicas são exem plos. Essas sociedades têm variados graus de in form alidade (o u fo rm a lid a d e ). Elas p od em reunir-se oficialm ente, em sim pósios, ou nos intervalos das conferências desses m esmos simpósios. DINÂM ICA DO GRUPO A nalisando um grupo (fo rm a l ou in form al) com a aplicação do enfoque sistê­ m ico, identificam -se três com ponentes: insumos, dinâm ica e resultados. Todo gru­ p o tem um a dinâm ica ou processo próprio, que depen de de certas influências ou insumos, para p rod u zir determ inados resultados, com o m ostra a Figura 14.1. PESSOAS LÍDER TAREFA AMBIENTE Figura 14.1 M od elo sistêmico para analisar grupos. A análise do núcleo do sistema revela duas dim ensões: atividades e proces­ so, eviden ciados na Figura 14.2.2 1 Atividades Para alcançar sua m issão ou propósito, o grupo realiza tarefas ou atividades, que con som em en ergia física ou intelectual e resultam na prestação de serviços ou p rod u ção de bens. A atividade é o que o grupo faz. É a cham ada dim ensão do con teú d o d o grupo. M u itos grupos têm dois estados, um de ação e outro de preparação ou pron­ tidão. O estado de ação corresponde à situação de combate a incêndio para o corpo 2. Adaptado de HACKMAN, J. Richard, MORRIS, Charles G. Group tasks, group interaction pro­ cesses and group performance effectiveness: a review and a proposed integration. In: BERKOWITZ, Leonard (Org.'j.Advances in experimental social psychology. N ew York : Academic Press, 1975. v. 8. 428 INTRODUÇÃO À ADM INISTRAÇÃO SENTIMENTOS PESSOAS LÍDER TAREFA AMBIENTE DINÂMICA Figura 14.2 A dinâm ica de um grupo compreende as dimensões do processo e do conteúdo. de bom beiros, de jo g o para os atletas do tim e de fu tebol e de produção de álcool e açúcar para os funcionários de uma destilaria. O estado de preparação ou pron­ tidão para cada um desses grupos é o alerta do corpo de bom beiros, o treinamento do tim e de fu teb ol e a m anutenção da destilaria durante a entressafra. As ativi­ dades de um grupo são diferentes de um para outro estado. A tividades com o jo g a r uma partida de futebol, m ontar um autom óvel, car­ regar e descarregar um cam inhão ou apagar o que está escrito no quadro-negro ex ig e m predom in an tem en te aptidões físicas. Há atividades que exigem aptidões conceituais: escrever no m esm o quadro-negro, fa zer o arranjo de uma peça mu­ sical, resolver um prob lem a de m atem ática, planejar uma cam panha publicitária ou elaborar um plano estratégico. A atividade dos caixas de banco exige aptidões interpessoais e numéricas, atenção e destreza. Praticam ente não há atividade que exija um único tipo de aptidão. 2 Processo O processo é a form a com o os integrantes do grupo trabalham para realizar a atividade. O processo com p reen d e dois elem entos principais: com unicação e sentim entos. 2.1 Comunicação Por m eio da com unicação, os integrantes do grupo trabalham juntos para realizar as atividades. Os padrões de interação por m eio dos quais a com unica­ ção se concretiza são m uito variados. D ependem de o grupo estar em penhado em tarefas coletivas ou agregados de atividades individuais. Para estudar os padrões de interação, é necessário distinguir dois tipos principais de atividades. GRUPOS 2.1.1 429 Atividades de conjunto A lgu m as atividades en vo lv em todos os integrantes de um grupo para reali­ zar um único ob jetivo. Esse é o caso dos tim es de fu tebol e das orquestras. São as atividades coletivas ou de conjunto. Nessas atividades, o ob jetivo pertence ao grupo, e não a cada um de seus integrantes. A com unicação, o contato e a co­ op eração são essenciais para realizar essas tarefas. Se o grupo é bem ou malsucedid o, todos com partilham igualm ente o resultado, em bora possa haver uma es­ trela, com o acontece nos tim es de futebol. As atividades de conjunto são as que m ais ex ig e m a capacidade de trabalhar em equipe. 2.1.2 Atividades individuais Outras atividades são realizadas por grupos cujos integrantes têm objetivos idênticos ou paralelos. É o caso dos caixas de uma agência bancária, dos v e n d e­ dores de um a loja e dos alunos de um a classe, durante aula expositiva tradicio­ nal. Em grupos com o esses, as atividades são individuais e praticam ente idên ti­ cas para todos os integrantes. A o contrário do que acontece com as atividades de conjunto, a com unicação não é um requisito para o funcionam ento do grupo, uma v e z que cada um dos integrantes não necessita dos colegas para realizar suas ta­ refas e, con form e o caso, p o d e até m esm o trabalhar em regim e de isolam ento em relação aos dem ais. A interação não é necessária para o desem penho da tarefa. Esses grupos p o d em ser considerados agregados de objetivos individuais. N os grupos desse segundo tipo, a cooperação entre os integrantes não é um requisito. A natureza da tarefa não ex ige o esforço coletivo. Muitas vezes, a com ­ p etição é que p o d e ser característica, com o acontece em grupos de pessoas que estão disputando um a va g a ou procurando alcançar uma recom pensa. Esse pode ser o caso em grupos de ven dedores, alunos que estão prestando o vestibular e pessoas inscritas num concurso. Certas tarefas ex igem o concurso sim ultâneo de todos os integrantes do gru­ po; outras são realizadas in d epen den tem en te pelos participantes. A natureza da tarefa d eterm in a o p adrão de interação. Entre os dois extrem os - todos juntos versus cada um p o r si - encontra-se um a grande varied ad e de padrões de inte­ ração. O geren te da agência bancária p od e realizar uma reunião pela manhã com todos os funcionários. Nessa reunião, o padrão de interação va i ser sem elhante ao do tim e de fu tebol. Se a reunião fo r feita apenas com os chefes de serviço, o padrão de interação será o m esm o, mas apenas para uma parte do grupo. 2.2 Sentimentos Os sentim entos estão presentes em qualquer grupo. Os integrantes do gru­ po d esen volvem sentim entos em relação a seus colegas ou a certos atributos do 430 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO próprio grupo e da organ ização dentro da qual ele se encontra. Os sentimentos com p reen dem em oções, interesses, valores, atitudes e outras m anifestações do com portam ento em ocional. Os sentim entos p o d em fa v o re c e r ou co m p rom eter o desem penh o grupai. Interesse na continuidade do grupo, relações de am izade e tarefa m otivadora são fatores que prod u zem sentim entos favoráveis. Se, n o entanto, um grupo se d ivi­ de em dois ou mais partidos que conflitam entre si, prejudicando o desem penho do conjunto, os sentim entos são desfavoráveis. IMPACTO DOS RECURSOS C onteúdo e processo do grupo são definidos e influenciados pelos recursos ou insumos utilizados. Há quatro tipos principais de recursos: as pessoas que com­ p õ em o grupo, a natureza da tarefa, ob jetivo ou missão do grupo, a qualidade da gerên cia e liderança e o am biente no qual o grupo atua (Figura 14.3). Experiência Formação Valores Personalidade Motivação Competência técnica Capacidade administrativa Habilidades de liderança Tipo de conteúdo Coincidência com objetivos pessoais Organização Ambiente externo Figura 14.3 Recursos que condicionam a dinâm ica e o desempenho dos grupos. GRUPOS 431 1 Pessoas As pessoas trazem para o grupo sua experiência, form ação, valores e perso­ nalidade. C om o não há duas pessoas que sejam idênticas, cada grupo não apenas é d iferen te de qualqu er outro, mas tam bém de si próprio em diferentes m om en ­ tos de sua existência, já que aqueles atributos pessoais se alteram com o tem po e com as m odificações na com posição do grupo. H á dois fatores principais que se alteram com a passagem do tem po: a fa ­ m iliaridade das pessoas umas com as outras e sua experiência profissional. Quando um grupo se form a, as pessoas não estão fam iliarizadas entre si, em bora sua ex­ periên cia possa ser extensa. U m grupo cujos integrantes sejam experientes pode ter m aior ve locid a d e inicial para realizar determ inada tarefa do que outro grupo em que as pessoas, a lém de desconhecidas entre si, sejam tam bém in e x ­ perientes. C om o passar do tem po, os dois fatores am adurecem : as pessoas se conhe­ cem e p o d em tornar-se mais com petentes em relação à tarefa. N o entanto, um grupo m aduro pode tornar-se acom odado. Com o tem po, as pessoas se acostumam umas com as outras e com determ in ado m od o de fazer o trabalho. Isso pode fazêlas m ais eficientes. A idade do grupo passa a ter um efeito direto sobre seu d e­ sem penho. Os grupos tam bém se m odificam com o resultado da interação de seus inte­ grantes e da alteração de sua com posição: cada n ovo indivídu o que é adm itido altera to d o o equ ilíbrio existente. Muitas equipes são estáveis apenas por deter­ m in a d o p e ríod o. Vez p o r outra, algu ém recebe uma p rom oção e um colega da m esm a equ ipe é con vid ad o para ficar em seu lugar; ou há dem issões e aposenta­ dorias. M u ito freqü ente é tam bém o ingresso de um n ovo participante, porque há necessidade de aum entar a equipe ou de substituir alguém que saiu. Há m obilidade em qualquer equipe, por mais estável que seja o departam ento ou operação em que ela trabalha. Sem pre que houver uma m ovim entação de qual­ quer tipo, não é apenas a com p osição da equ ipe ou a posição relativa das pes­ soas dentro dela que se altera. M uda tam bém a dinâm ica das relações interpes­ soais. 2 Objetivo To d o grupo tem um ob jetivo. O ob jetivo p od e ser realizar uma tarefa ou re­ solver um problem a. Os grupos inform ais muitas vezes têm com o ob jetivo ape­ nas a con vivên cia social. O ob jetivo p od e ter sido defin id o pelos integrantes do gru po ou p o r um a fon te extern a de decisão, com o a adm inistração da empresa. Lem brando os dois capítulos anteriores, o ob jetivo pode ter conteúdo m oral, tran­ sacional ou alienatório, ou um a com binação dos três tipos. 432 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO O com prom isso com os objetivos pod e variar de pessoa para pessoa, depen­ dendo de vários fatores. U m desses fatores é a im portância que as pessoas atri­ buem aos seus próprios objetivos e aos do grupo. Voltando mais uma v e z ao Ca­ pítulo 12, o com prom isso com os objetivos do grupo é explicado pela teoria das expectativas. O caso Com andante Fred, no final do Capítulo 3, forn ece uma ilus­ tração dessa teoria. Os sócios da em presa apresentada naquele caso desentenderam-se porque tinham expectativas diferentes a respeito das recom pensas. Essas expectativas, por sua vez, eram influenciadas por valores e estilos de vid a d ife­ rentes. 3 Gerência e liderança O geren te p od e influenciar o grupo form al por m eio de seu papel com o fi­ gura de autoridade ou dos m ecanism os de liderança. C om o figura de autoridade, o geren te tom a decisões de seleção de pessoal que afetam a com posição do gru­ po. Por ex em p lo, um a organ iza çã o decidiu contratar um d iretor de vendas no m ercado, em v e z de p rom over um dos gerentes da m esm a área, com o estratégia para ren ovar suas práticas de com ercialização. Essa decisão m odificou a com p o­ sição do grupo de vendas e do grupo de diretores. A política de seleção de pes­ soal é um dos indicadores da qualidade da gerência. Segundo M aquiavel, “ o pri­ m eiro ju lga m en to que se faz sobre a qualidade do príncipe baseia-se na observa­ ção dos hom ens que o cercam ” . Os m ecanism os da liderança foram analisados no capítulo anterior. O líder é um a figu ra que faz parte do grupo e que: a. A juda o grupo a atingir seus objetivos. b. Possibilita aos integrantes do grupo o atendim ento de seus interesses e necessidades. c. Personifica os valores, expectativas e m otivações dos integrantes do gru­ po. d. É escolhido p elo grupo para representá-lo, na interação com outros gru­ pos e líderes. 3. e. A juda o grupo a resolver seus conflitos. f. Dá a partida na ação do grupo. g. A juda o grupo a m anter sua u nidade e seu funcionam ento efica z.3 GIBSON, James L „ IVANCEVICH, John M., DONNELLY JUNIOR, James H. Organizations. Lon­ dres : Business Publications, 1976. p. 160. g rupos 433 4 Ambiente T o d o grupo situa-se dentro de um am biente, que afeta seus processos e re­ sultados. O am biente é fo rm a d o pela organ ização e p elo am biente externo. 4.1 Organização U m a org a n iza çã o é um gru po de grupos. Cada grupo é influenciado pela existência de outros grupos dentro da m esm a organização. Diferentes grupos con­ correm pelos m esm os recursos, o que p od e produ zir conflitos. H aven do necessi­ d ade de rea liza r diversos projetos sim ultaneam ente, é necessário m ontar d iver­ sos grupos tem porários, com pessoas que trabalham nos departam entos perm a­ nentes. C om o as pessoas são sem pre as m esmas, os líderes de projetos as dispu­ tam entre si. N o conjunto, a organ ização d eve m anter o equ ilíbrio entre os pro­ je to s e os departam entos funcionais perm anentes. Para os líderes de projetos, es­ p ecialm en te dos projetos m enos im portantes, isso pode representar carência de recursos hum anos. U m líd e r que ju lg u e não p o d er dispor dos recursos de que necessita p o d e ficar ressentido com a adm inistração da organ ização e com outros grupos. A disputa p o r recursos p o d e ser a orig em de conflitos entre grupos. Outra fon te de conflito dentro da organ ização está na diferença de objetivos. Essa diferen ça p o d e levar cada grupo a va lo riza r seus objetivos individuais e d e i­ xar em segu n d o p lan o os de outros grupos. C onflitos entre as áreas funcionais (m arketing, finanças e produção) têm sua origem nesse processo. O estudo de caso Fantástica, a fábrica de ch ocolate (n o Capítulo 8) requer uma solução para um p rob lem a desse tipo. A influência positiva ou n egativa da organ ização m anifesta-se por m eio de m uitos outros fatores, alguns deles já analisados em outros capítulos: • C lim a organizacional, em particular o apoio da alta adm inistração em re­ lação a um grupo ou ao trabalho de grupo. • Sistemas m otivacionais. • T ip o de estrutura organ izacion al. • M o d e lo de adm inistração, que p o d e va lorizar o trabalho de grupo. M u i­ tas organizações dão grande ênfase ao trabalho de grupo, em especial aos grupos m ultidisciplinares e aos grupos autogeridos. • Padrões de desem penho. Todas essas variáveis organ izacion ais in teragem para causar impactos sobre a m otivação, satisfação e desem penh o do gru po.4 4. GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY JUNIOR. Op. cit. p. 168. 434 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4.2 Ambiente externo O am biente extern o com põe-se de elem entos com o a conjuntura econ ôm i­ ca, social e política, outros grupos de outras organizações, concorrentes ou colaboradoras, clientes, forn ecedores e a com unidade. C om o tam bém já fo i aponta­ do em capítulos anteriores, o am biente externo oferece ameaças e oportunidades, que p o d em causar im pactos positivos ou negativos sobre um grupo. RESULTADOS Os resultados de um grupo p od em ser avaliados com diversos critérios. Es­ ses critérios dependem , principalm ente, dos objetivos do grupo. Para um grupo form al, a realização da tarefa é um critério im portante. Para um grupo inform al, o único ob jetivo im portante é a con vivên cia am igável. A identificação dos crité­ rios de avaliação p erm ite orien tar os esforços dos integrantes e da adm inistração do grupo para os resultados que são relevantes. A lém disso, os critérios definem as m edidas para fa zer a com paração com outros grupos e planejar as atividades de d esen volvim en to de equipes. A Figura 14.4 resum e diversos critérios ou indicadores dos resultados de um grupo, que serão analisados a seguir. Realização de objetivos Satisfação dos integrantes Qualidade técnica Crescimento pessoal Figura 14.4 Tipos de resultados do grupo. 1 Realização de objetivos O desem penh o de um grupo, na dim ensão dos objetivos, p od e ser avaliado pelos critérios de eficiên cia e eficácia, ou por indicadores específicos, com o quan­ tidade e qualidade da produção. A escolha dos critérios de avaliação de resulta­ dos sem pre depende do tipo de grupo e de seus objetivos. N um a linha de produ ­ ção, ou num a bateria de caixas execu tivos de um banco, é im portante m ed ir a quantidade de produtos fabricados ou o núm ero de clientes atendidos. N o caso da fábrica de chocolates, o ob jetivo é m elh orar a qualidade do atendim ento dos clientes (o prob lem a é com o fa zer isso). N a equipe do Com andante Fred, o ob je­ tivo era fabricar um produto de acordo com as necessidades dos clientes. grupos 435 2 Satisfação O com p lem en to da realização dos objetivos é a satisfação dos integrantes do grupo. N um grupo de alta perform an ce, as pessoas estão satisfeitas com os resul­ tados e com o p róp rio grupo. Por causa disso, é um grupo coeso. Seus integran­ tes interessam -se em sua continuidade. As galés exem p lifica m a va lorização dos objetivos em detrim en to da satisfa­ ção. Algem avam -se os rem adores no porão e encarregava-se um feitor de assegurar que o trabalho deles m ovim entasse o navio. Os vikings usavam o m esm o princí­ p io de uso da en ergia hum ana, mas seus rem adores eram voluntários, alternan­ d o essa tarefa com outras incum bências de suas expedições. U m barco de com ­ petição opera p elo m esm o princípio - são todos voluntários que trabalham seguin­ do as diretrizes ou m esm o ordens de um tim on eiro ou capitão. Nos dois últimos casos, a satisfação anda ju n to com a realização dos objetivos. O caso da busca da satisfação em detrim en to dos ob jetivos tam bém pode ocorrer. O geren te que busca apenas a popu laridade p od e conseguir criar um cli­ m a d e satisfação dentro do grupo, mas o desem penho fica prejudicado. O desem penh o de alta perform an ce produ z reforço positivo sobre a satisfa­ ção. Quando um grupo atinge algum resultado positivo, duas conseqüências ocor­ rem : (1 ) as pessoas experim en tam um sentim ento de satisfação; e (2 ) as pessoas p erceb em o gru po co m o sendo o instrum ento de sua capacidade de obter resul­ tados. Todos raciocinam da seguinte form a: “ Eu e meus colegas somos capazes de ob ter b om desem penh o porqu e estam os no m esm o gru po.” D evid o à apreciação positiva do grupo, a coesão aum enta. 3 Outros critérios de avaliação U m gru po p o d e ser a valiad o por outros critérios além da realização dos ob­ je tiv o s e da satisfação das pessoas. Alguns desses critérios são detalhes dos crité­ rios principais. Os m ais im portantes são os seguintes: • Q u alidade técnica d o resultado. • C u m prim ento do prazo. • C u m prim ento do orçam ento. • In ovação e criativid a d e.5 • D esen volvim en to d o grupo (crescim ento das pessoas).6 • P rod u tivid ad e, resolução de problem as, utilização de recursos.7 5. CLELAND, David I. Project management. N ew York : McGraw-Hill, 1994. p. 383-413. 6. GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY JUNIOR. Op. cit. p. 161. 7. PARKER, Glenn M. Team players and teamwork. São Francisco : Jossey-Bass, 1990. p. 8-9. 436 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Alguns desses critérios adicionais são detalhes dos critérios principais. O u­ tros critérios d efin e m resultados im portan tes em situações particulares. Num a situação particular, são usadas com binações de diferen tes critérios, ou critérios singulares. Para uma equ ipe de cientistas, a capacitação técnica e a contribuição para o avanço do conhecim ento são critérios prioritários. Para uma empresa, fa­ tores com o m aior produção, custo mais baixo, m elhor qualidade e cum prim ento de prazos são mais im portantes.8 CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS DE ALTA PERFORMANCE U m grupo que supera seus objetivos é um grupo de alta perform ance.9 M u i­ to tem sido pesquisado e escrito a respeito das características dos grupos de alta perform ance. O que orien ta esse tipo de pesquisa é a idéia de que a identificação das características possibilita desenvolvê-las nos grupos. Dessa form a, procura-se garantir o resultado de alta perform ance. A lgu m as características são sentim entos que os integrantes com partilham , co m o a coesão. Outras são com petências, co m o a capacidade de com unicação eficaz. A Figura 14.5 apresenta uma relação das principais características. A se­ guir, algum as dessas características são com entadas. COESÃO Interesse dos integrantes na continuidade da existência do grupo. ENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO Fatores motivacionais oferecidos pela tarefa aos integrantes. AFINIDADE E CONFIANÇA Sintonia entre as pessoas. COMPREENSÃO DAS INTERDEPENDÊNCIAS Capacidade de entender que o grupo depende de todos. AUTO-REGULAÇÃO Capacidade de cuidar de si próprio. Figura 14.5 Características de grupos de alta perform ance. 8. PARKER. Op. cit. p. 9. 9. KATZENBACH, Jon R., SMITH, Douglas K. The wisdom ofteams. New York : Harper Business, 1994. p. 65. grupos 437 1 Coesão A coesão é o prod u to do interesse de cada um dos integrantes na continui­ d a d e da existên cia d o gru po. O gru po coeso é aqu ele em que cada integrante m anifesta o “ desejo de perm anecer no gru p o” .10 Quando todos sentem esse inte­ resse, a existência do grupo se prolonga. A coesão é conseqüência do reforço p o ­ sitivo associado ao b om desem penho. Quando cada integrante percebe que sua capacidade de alcançar resultados depende dos colegas, aumenta seu interesse em perm an ecer no grupo e em que ele continue a existir. A coesão é tam bém influenciada p elo com partilham ento de valores, percep­ ção, id e o lo g ia e outros fatores norm ativos. Esses fatores funcionam tam bém com o fa tor de atração. A lgu ém de fora p od e querer entrar no grupo, porque enxerga as coisas d o m esm o m od o com o quem já está dentro. A percep ção de um a am eaça que atinge a todos ao m esm o tem po tam bém contribui para influenciar a coesão, assim com o um sentim ento de respeito m ú­ tuo en tre os integrantes do grupo. Q uando todos se reconhecem com o pessoas com petentes, ou se sentem igualm ente am eaçados, a tendência é desejarem per­ m an ecer agregados. 2 Envolvimento psicológico A eficácia de um grupo depende de seus integrantes estarem psicologicam en­ te en volvid os com a tarefa. Por sua ve z, isso depen de de a tarefa o ferecer um d e­ sa fio c o le tiv o . N a fo rm a çã o de grupos de trabalho, é im portan te considerar a m otiva çã o ou afin id ad e de cada poten cial participante com o desafio da tarefa. Lem b rand o a teoria dos dois fatores, a afinidade com a tarefa e suas prop rieda­ des, tais com o desafio, responsabilidade e oportu nidade de crescim ento, são e le ­ m entos decisivos no desem penho. 3 Afinidade e confiança A afinidade é um fa tor de coesão e m anutenção de um grupo. N em sempre, no entanto, as pessoas que têm afinidade têm tam bém as com petências necessá­ rias para o trabalho d o grupo. O inverso tam bém pode ocorrer. Assim, às vezes, é preciso form a r um grupo em que as pessoas não têm a afinidade necessária, o que p o d e origin a r conflitos e outros tipos de desajuste que com prom etem o de­ sem penho. 10. SHAW, Marvin E. Group dynamics: the psychology o f small group behavior. New York : McGrawHill, 1976. 438 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A afinidade pod e dep en d er de diversos fatores. Confiança é um deles. Con­ fiança é o grau de con forto com os colegas com o pessoas. A confiança manifestase na capacidade e interesse em tratar francam ente de diferenças de opiniões, valores e atitudes. A confiança é o den om in ador com um , sem o qual ficam sem sentido as idéias de coesão e afinidade entre pessoas. A confiança pode ser ava­ liada pela crença das pessoas de que p od em falar de conflitos e desacordos sem receio de retaliação ou censura.11 A confiança depen de m uito de com o o con flito é adm inistrado. Se o con fli­ to gera outros conflitos, e, conseqüentem ente, ressentim entos, o grau de con for­ to dim inui. Se as diferenças de opinião são encaradas com o deslealdade, o grau de con forto tam bém dim inui. Essas duas situações refletem falta de habilidade do geren te para lidar com os conflitos. C onflitos e diferenças de opinião são inevitáveis. A eficácia gerencial consiste em lidar produ tivam ente com o conflito, em v e z de evitá-lo, porque é im possível. Em parte, isso se resolve falando francam ente; em parte, procurando p rever as possíveis fontes de conflito. A técnica do sociogram a consiste em p ed ir a cada pessoa de um grupo que escolha outras com quem gostaria de trabalhar, ou em quem tem extrem a con­ fiança para trabalhar. Essa técnica, criada pelos m ilitares, pod e ser usada para a m on tagem de equipes esportivas, equipes de projetos e outros tipos de grupos de trabalho. E uma estratégia para m in im izar a possibilidade de conflito e descon­ fiança. N o entanto, essa técnica tam bém evidencia as rejeições, aquelas pessoas com quem ningu ém quer trabalhar. Isso p od e ter a desvantagem de criar ressen­ tim entos e exclusões (pessoas que são excluídas do gru p o), por d izer indiretam en­ te a alguns que não são apreciados pelos demais. 4 Compreensão das interdependências Conhecer e valorizar a interdependência de seus esforços é outra característi­ ca dos integrantes de um grupo eficaz. A interdependência é o grau de atividade conjunta entre os m em bros da equipe que é necessário para realizar uma tarefa ou projeto. Essa característica é de extrem a im portância nas equipes multidisciplinares. A m ed id a que aum enta a d iversid ad e profission al dos integrantes da equipe, aum enta tam bém a pluralidade das percepções. Muitas vezes, isso é acom ­ panhado de preconceitos a respeito dos papéis próprios e alheios. A com preen­ são das interdependências abrange a capacidade de en tender e apreciar as con­ tribuições que os outros trazem para o grupo. E uma pré-condição para o desem ­ penho de alta p erform an ce.12 11. PINTO, J. K., KHARBANDA, O. P Successful project management. Princeton : Van Nostrand Reinhold, 1995. p. 226-230. 12. Idem. grupos 5 439 A u to-regu lação U m gru po de alto desem penh o é capaz de cuidar de si próprio. Se o líder precisar ausentar-se, o grupo deve ser capaz de substituí-lo. A iniciativa da equ i­ pe não d epen de do gerente. Está em seus próprios integrantes. Essa característi­ ca dos grupos eficazes en v o lv e a capacidade de distribuição dos papéis de lid e ­ rança entre os diferen tes integrantes. N um grupo eficaz, todos estão preparados para liderar. FATORES CRÍTICOS DO DESEMPENHO Este capítulo já exam inou os critérios que possibilitam avaliar os resultados de um grupo e m ostrou um m od e lo sistêm ico em que esses resultados dependem de um processo. O processo, por sua vez, depen de de certos insumos ou recur­ sos. A go ra , é im portan te considerar os fatores críticos d o desem penho. São os fatores que eleva m a probabilidade de um grupo tornar-se de alta performance. O bjetivos claros, por exem plo. Esses fatores se aliam às características analisadas na seção an terior deste capítulo para prod u zir a eficácia dos resultados. A o m esm o tem po, é im portan te considerar as barreiras ao desem penho e fi­ caz. São os fatores que inibem a alta perform ance e prod u zem o efeito inverso dos fatores críticos. Q uando um fa tor crítico se apresenta de m aneira a com prom eter o desem penh o do grupo, torna-se uma barreira. A falta de objetivos claros, por ex em p lo, é um a das barreiras mais im portantes. Tanto os fatores críticos quanto as barreiras estão presentes nos insumos e na din âm ica do grupo. A Figura 14.6 apresenta uma perspectiva dos fatores críticos, das barreiras e dos resultados de um grupo. ADM INISTRAÇÃO E GRUPOS M uitas situações de trabalho ex ige m o dom ín io de habilidades relacionadas com o trabalho dos grupos. A lgu m as têm natureza estratégica, com o as situações em que se precisa d ecid ir se um grupo d eve ser usado, ou quem deve fa zer parte de u m grupo d e diretores. Outras são situações operacionais, com o a coordena­ ção de sessões ou reuniões de trabalho. Em seguida, serão analisadas as princi­ pais situações em que as habilidades de trabalhar com grupos são necessárias. 440 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO FATORES CRÍTICOS Objetivos claros Tarefa desafiadora Realização pessoal Líder competente Colegas competentes Recompensa coerente com expectativa CARACTERÍSTICAS DA ALTA PERFORMANCE • • • • Coesão Envolvimento Afinidade e confiança Compreensão das interdependências • Auto-regulação iz BARREIRAS Objetivos mal definidos Recursos insuficientes Conflitos Liderança incompetente Condições insatisfatórias de trabalho Insegurança Figura 14.6 RESULTADOS Realização de objetivos Satisfação dos integrantes Qualidade técnica dos resultados Crescimento pessoal Contribuição para a empresa Visão de conjunto do desempenho do grupo. 1 Administração por meio de grupos As organ izações recorrem freqü en tem en te aos grupos perm anentes ou tem ­ porários com o instrum ento para atacar problem as. As comissões, com itês, círcu­ los de controle de qualidade, equipes de p rojeto e outros grupos tem porários são usados em muitas situações. As assembléias com poder legislativo ou deliberativo, reuniões program adas de diretoria ou de representantes, conselhos diretores de associações, congregações e outros grupos perm anentes tam bém são em pregados para tratar de problem as ou tom ar decisões. Em m uitos casos, é um grupo que adm inistra, e não uma pessoa. Q uem participa de um desses grupos administra na condição de m em bro de um a en tidade coletiva, não com o indivíduo. A dm inistrar por m eio de grupos é uma tendência im portante nas organ iza­ ções. Usar grupos, em lugar do arbítrio individual, é reconhecer a capacidade de contribuição e de sinergia das pessoas que, nas estruturas convencionais, traba­ lham em isolam en to e depen dem dos gerentes. O Capítulo 12 descreveu técnicas m otivacionais que recorrem aos grupos. N a passagem para o século XXI, essa ten­ dência ganha im portância crescente. GRUPOS 441 A Figura 14.7 faz o contraste entre duas filosofias de adm inistração. A con­ ven cion al, ou tradicional, va lo riza os gerentes e seu papel individual. É o m o d e­ lo que no Capítulo 11 fo i cham ado de mecanicista. A tendência oposta va loriza os grupos e tem sido cham ada de participativa, inovadora ou progressista. É o m o d e lo que no Capítulo 11 fo i cham ado de orgânico. „ ADMINISTRAÇAO CONVENCIONAL ADMINISTRAÇÃO INOVADORA • Trabalhadores especializados. • Trabalhadores polivalentes organizados em grupos. • Poder de decisão concentrado nos chefes. • Poder de decisão distribuído na estrutura. • Controle exercido pelo próprio grupo. • Controle exercido por pessoas estranhas ao grupo. • Hierarquia. Figura 14.7 • Participação. Contraste entre duas filosofias de administração. C om o ferram enta de adm inistração, os grupos p od em ter papel consultivo ou execu tivo, co n form e a Figura 14.8 resume. GRUPOS CONSULTIVOS GRUPOS EXECUTIVOS • Analisam problemas e recomendam decisões. • Têm poder para tomar e implantar decisões. • Elaboram estudos. • Fazem projeções. • Podem aprovar ou recusar decisões recomendadas por grupos consultivos. • Podem ser pequenos grupos operacionais ou assembléias com poder de voto. • Enviam propostas a escalões superiores ou a grupos maiores, como assembléias. Figura 14.8 Dois tipos de papéis dos grupos. 442 1.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Grupos consultivos Grupos com papel consultivo são aqueles que operam com o recurso de aná­ lise e de auxílio à tom ada de decisão. A tarefa desses grupos é estudar problemas e apresentar propostas de soluções para um adm inistrador de nível mais eleva ­ do, que pode ser uma pessoa ou outro grupo. É a esse adm inistrador de nível mais alto que com pete a decisão final. Muitas vezes, um grupo consultivo tem a tarefa de analisar e ajudar a entender um problem a, sem um com prom isso im ediato com um a decisão. Com issões, com itês e grupos de estudos são exem plos de grupos consultivos. Certos grupos consultivos têm o papel de auxiliar o treinam ento e a decisão de seus próprios integrantes. E o que acontece nos grupos form ados para trocar idéias e experiências sobre temas de interesse comum, ou desenvolver algum tipo de estudo ou projeto. U m grupo consultivo m uito com um é o grupo de estudos fo rm a d o por alunos. 1.2 Grupos executivos Os grupos executivos são aqueles que têm poder para decidir e implantar suas decisões. Forças-tarefa, equipes de p rojeto e grupos autogeridos são exem plos de grupos executivos. O estudo de caso A comissão de estudos, no Capítulo 9, exem ­ p lifica um gru po que se tornou execu tivo por in iciativa de seus integrantes. 0 grupo assumiu poderes de decisão, apesar de ter sido dito a seus integrantes que seu papel seria consultivo. Em certas estruturas organizacionais, há grupos executivos com poderes para a provar ou recusar determ inadas decisões dos gerentes e, em certos casos, até m esm o para nom eá-los e destituí-los. Isso acontece em organizações que seguem um m o d e lo de assem bléia ou parlam en to para determ inadas decisões. Clubes, condom ínios e associações funcionam assim, e tam bém as sociedades anônimas por m eio de suas assem bléias e conselhos de acionistas. Todos esses grupos têm poderes para ele g er as diretorias executivas e analisar e aprovar orçam entos ou planos de ação elaborados pelas diretorias, entre outras atribuições. Os grupos autogeridos de produção surgiram nas em presas industriais ja p o ­ nesas e se tornaram ferram enta em muitas outras organizações. Os integrantes dos grupos au togeridos de produ ção desem penham todas as tarefas operacionais e gerenciais de sua u nidade de trabalho. N ão há supervisores, pois foram substituí­ dos pelas decisões de grupo. Em com paração com os grupos tradicionais hierarquizados, os grupos autogeridos têm desem penho m elhor em todas as dim ensões de resultados analisadas anteriorm ente neste capítulo. GRUPOS 443 2 Coordenação de reuniões de trabalho U m a situação m uito freqü ente nas organizações é a necessidade de coorde­ nar um a reunião. U m a reunião ou sessão de trabalho é o instantâneo de um gru­ po, o m om en to em que as pessoas se ju ntam para receber inform ações, conhecer pessoas, analisar problem as ou tom ar decisões. Durante uma reunião, é possível observar a m aneira com o o grupo trabalha. Em essência, o trabalho de coorden ar uma reunião consiste em definir ob­ je tiv o s e leva r o grupo até eles. D ep en d en d o do problem a e do grupo, o coorde­ n ador d everá fa zer uma escolha entre apenas coorden ar (fa z e r o papel do m od e­ ra d o r num d e b a te ) ou co ord en ar e ao m esm o tem po participar do debate. N o p rim eiro caso, o co ord en a d or adm inistra o uso do tem po, as participações dos integrantes do grupo e as questões de ordem . N o segundo caso, o coorden ador faz tudo isso e ao m esm o tem po discute o assunto com os colegas. Duas tarefas im portantes do coord en ad or de uma sessão de trabalho são a sum arização e o teste de consenso. Sum arizar significa evidenciar para o grupo que se chegou a algum a espécie de resultado, ou que estão sendo discutidas idéias sem elhantes, que p o d em ser sintetizadas. O teste de consenso consiste em v e rifi­ car se todos estão de acordo com determ inada proposição ou p elo m enos se to­ dos a en ten dem da m esm a m aneira, para evitar que mais tarde os participantes ven h a m a discordar de um a decisão que subscreveram, mas que descobriram ter in terpretado erroneam ente. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES D esen volvim en to de equipes é o processo de aprim orar as com petências dos integrantes de um grupo, com a fin alid ad e de torná-los um grupo de alto desem ­ penho. O desen volvim en to de equipes é um processo contínuo, que pode ser ne­ cessário en fa tizar em determ in ados m om entos. Às vezes, uma equipe é form ada sem que seus integrantes se conheçam . Ou as pessoas se conhecem , mas nunca trabalharam juntas. Ou ainda, há um conflito entre duas facções. Esses são alguns dos eventos que p od em justificar uma intervenção deliberada de desenvolvim ento de equipes. O processo de d esen volver equipes p o d e foca liza r pessoas ou todo o grupo. A seguir, as principais técnicas, resum idas na Figura 14.9, serão analisadas. 444 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO OUVIR E FALAR • Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações. • Troca de informações é condição básica para o sucesso de um grupo. CONHECIMENTO MÚTUO • Integrantes do grupo devem conhecer os colegas. • Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva. CRIAÇÃO DE IDENTIDADE • Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes. • Liderança deve buscar criar identidade para o grupo. CLIMA DE ABERTURA INTELECTUAL Figura 14.9 • Abertura intelectual impede conformidade social. • Espírito crítico deve ser estimulado. Principais técnicas de desenvolvimento de equipes. 1 Ouvir e falar H á diversas habilidades que são essenciais para que uma pessoa seja um in­ tegrante efica z de um grupo. Ouvir, resolver conflitos e solucionar problem as por m eio de consenso, colocar opiniões afirm ativam en te e questionar o grupo com m oderação são algum as delas. M uitos conflitos surgem , por exem plo, porque certas pessoas têm dificu lda­ des para ouvir. A dificu ldade p od e ocorrer, em parte, porque o ouvinte está ocu­ pado pensando em com o responder ao que ele pensa estar ouvindo do interlocutor. Segundo Lew is, essa dificu ldade produz a situação em que duas pessoas discor­ dam sem perceb er que estão d izen d o a m esm a coisa, porque uma não é capaz de o u vir a ou tra.13 A lém de ouvir, o candidato a integrante de uma equipe de alta perform ance precisa apren d er a exprim ir-se. Em certas situações, um participante tem uma solução correta ou inform ação im portante. N o entanto, não consegue fornecê-la ao grupo, por tim idez, falta de disposição para confrontar os outros ou receio da reação dos outros. Lim itações pessoais co m o essas precisam ser superadas se os participantes p reten dem o ferecer contribuições significativas ao grupo. N a falta de habilidade para ou vir e na falta de habilidade para exprim ir-se, residem dois dos m aiores problem as do trabalho de grupo. D epois que os grava­ dores de v o z (caixas-pretas) passaram a ser usados, descobriu-se que acidentes 13. LEWIS, James R Team-based project management. New York : Amacom, 1998. p. 71-85. GRUPOS 445 ocorriam m uito mais por falhas de coordenação e comunicação entre os tripulantes d o que por erro na operação de aeronaves. Essa descoberta levou a Nasa a criar o program a CRM de treinam ento (C rew Resource M anagem ent, administração dos recursos da trip u lação). Inicialm ente, o program a abrangia o treinam ento da ca­ bine d e com ando. Posteriorm ente, passou a abranger os dem ais tripulantes e, por fim , os passageiros. O C RM en fatiza a necessidade de que a inform ação flua livre­ m ente, não im porta de onde venha. De um lado, o treinam ento procura estimu­ lar no tripulante a confiança para em itir suas opiniões. De outro, procura dar aos com andantes a percepção da im portância de va lorizar as inform ações vindas da tripulação. A prim eira fase desse program a apresenta situações que en volvem p rob le­ mas de com unicação, relacion am en to entre os tripulantes, liderança e geren cia­ m en to da carga de trabalho na cabine. Diversos acidentes em que esses fatores estiveram presentes são analisados pelos tripulantes. U m acidente que poderia ter sido evita d o com esse program a ocorreu com um B oein g 737, em 1989, que to­ m ou a proa incorreta num a via g em de M arabá para Belém. U m passageiro alertou que a aeron a ve estava vo an d o na direção errada, mas a inform ação não fo i con­ siderada pela tripulação. Depois de duas horas e m eia perdido, o avião fe z um pouso forçad o na selva, durante a noite, que m atou 12 ocupantes. U m a das ra­ zões para que acidentes com o esse aconteçam é a filosofia de que o com andante sem pre está certo. O co-piloto, intim idado p elo am biente autocrático da cabine, e consciente de sua inexperiência, perm anece omisso m esm o quando percebe algo errado. Em muitas tragédias, o co-piloto tinha a resposta, mas não ousou externála ao co m an d an te.14 2 Conhecimento mútuo Em certas situações, as pessoas são reunidas num grupo n ovo (m esm o que já se con h eçam ) para rea liza r uma tarefa. Segundo Schutz, a prim eira preocupa­ ção das pessoas recrutadas para uma nova equipe é conhecer os colegas. O líder de um a equ ipe recém -form ada, portanto, d eve ajudar os integrantes a se conhe­ cerem . Em seguida, os integrantes da equipe d evem elaborar sua missão, em con­ ju n to. Isso p o d e parecer perda de tem po, pois o grupo já com eçou com um ob je­ tivo. N o entanto, é im portante assegurar que os integrantes do grupo tenham uma com preen são com partilhada de seus objetivos. A missão precisa ser detalhada em m etas específicas, e as m etas precisam de estratégias. Todas essas atividades p o­ dem e d evem ser feitas p e lo p róp rio grupo, para aprim orar a capacidade de seus integrantes de trabalhar em conjunto.15 14. BRANCO FILHO, David. Relação afinada. Aero Magazine, Ano 4, nQ47, p. 20-22, abr. 1998. 15. LEWIS, James R Op. cit. 446 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3 Criação de uma identidade para o grupo A identidade coletiva é um atributo que muitos grupos procuram. Fazer parte de um gru p o que tem id e n tid a d e p o d e ser recom p en sa d or para algum as pes­ soas. U niform es, distintivos, brasões e m esm o certos sinais sutis (co m o o logotipo da u niversidade no caderno ou na cam iseta) indicam que o portador dá va lor a fa zer parte de um a com unidade. Dar um n om e para o grupo, em geral derivado do n om e do produto ou atividade na qual está trabalhando, contribui para forta­ lecer a identidade. O nom e da atividade e outros sím bolos podem ser usados para criar iden tidade visual. Por exem plo, fotos, logotipos e im agens p od em ser apli­ cadas em papel, envelopes, pastas e outros docum entos que o grupo usa. 4 Criação de um clima de abertura intelectual Estim ular a criatividade, abandonar as concepções sem fundam ento, ques­ tionar as premissas, evitar a hierarquia e o ju lga m en to crítico são form as de criar um clim a de abertura intelectual. Tam bém é produ tivo esquecer a ditadura das regras rígidas e deixar a discussão flu ir livrem ente. A abertura intelectu al p ro m o v e a produção, associação e crítica de idéias. Sem abertura intelectual não há com unicação nem produtividade. PROBLEMAS ESPECLAIS Certas características dos grupos, m esm o dos grupos de alta perform ance, p od em ter efeitos desvantajosos. Esses efeitos com prom etem o potencial de siner­ gia (ou efeito m ultiplicador) que todo grupo tem. D evido a certos problemas, pode ocorrer sinergia negativa (o que significa rendim ento m enor que o p o ssív el). A se­ guir, serão analisados três problem as especiais que to d o líd er ou integran te de grupos d eve conhecer, resum idos na Figura 14.10: coesão excessiva, pensam en­ to grupai e parad oxo de A bilene. grupos COESÃO EXCESSIVA 447 • Grupo torna-se impermeável a idéias de fora. • Aceitação de novatos é problemática. • Não há inovação ou renovação e o grupo envelhece. PENSAMENTO GRUPAL • E um subproduto da coesão excessiva, que afeta a tomada de decisão. • Grupo julga-se dono da verdade. • Grupo desconsidera informações e opiniões que contrariam suas premissas ou valores. • Tomada de decisão ignora interesses de outros grupos e informações que venham de fora. PARADOXO DE ABILENE • E um problema que afeta o processo decisório grupai. • Uma decisão é tomada por consenso. • 0 consenso é baseado em premissas falsas sobre o que os outros integrantes querem fazer. • 0 consenso contraria o que os integrantes, individualmente, queriam fazer ou achavam que deveria ser feito. Figura 14.10 Três problem as que ocorrem com grupos. 1 Coesão excessiva A coesão produ z sensação de segurança. Coesão em excesso, porém , im per­ m ea b iliza o grupo, torn an do-o incapaz de pensar em outras idéias que não sejam suas. U m grupo que sofre desse prob lem a condena-se ao isolam ento e à degeneração. A coesão excessiva está associada à endogenia. E ndogenia é o m esm o que consangü inidade social. Toda reprodu ção ocorre exclusivam ente dentro do gru­ po. N ã o há fertilização cruzada. Esse prob lem a ataca particularm ente as u niver­ sidades e escolas cujos quadros não se renovam . Os alunos de hoje são sem pre os p rofessores de am anhã. A o lo n g o do tem p o, os conhecim entos se deterioram , p orq u e não há renovação, e o grupo torna-se im produtivo. 2 Pensamento grupai Pensam ento grupai é um a form a de raciocinar e tom ar decisões que ignora fatos e inform ações relevantes, quando vêm de fora do grupo. Este comportam ento tem várias causas. O grupo sente-se tão pressionado a tom ar uma decisão, ou tem tanta urgência de resolver um problem a, que age de form a a desconsiderar e até 448 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m esm o a ignorar deliberadam ente inform ações que contrariam suas escolhas. Ou então, os m em bros do grupo sentem-se tão poderosos que pensam que nada pode atingi-los. Ou ainda, o grupo está voluntariam ente isolado do restante do mun­ do e não sente necessidade de considerar as inform ações que vêm de fora. Nos anos 70, o professor Irvin g Janis estudou esse problem a e identificou os seguintes sintomas de pensam ento grupai: • Ilusões de invulnerabilidade do grupo. Os participantes pensam que o grupo está acim a de ataques ou da aplicação de castigos. • R acionalização de inform ações desagradáveis. O grupo recusa-se a aceitar inform ações que contradizem suas convicções. Os integrantes não consideram com o d e vid o cuidado as alternativas incom patí­ veis com seus princípios e crenças. Explicações que satisfazem esses princípios e crenças sem pre são encontradas para ju stificar as ações do grupo. • Crença na m oralid ad e intrínseca do grupo. Os integrantes do grupo pensam que estão certos e acim a de reprovação por quem é de fora. • E stereotipagem de grupos externos. Outros grupos são encarados de form a depreciativa. Os concorrentes são fra­ cos e burros. • A p licação de pressão direta sobre os rebeldes. N enhum participante p od e sugerir que o grupo esteja errado. Os que insis­ tem em criticar são pressionados a concordar. Q uem não concorda é punido com censura, exclusão e outros castigos. • Autocensura. Os participantes censuram suas próprias op in iões se contrariam o grupo, deixan do de m anifestá-las. • Ilusões de unanim idade. Os integrantes do grupo aceitam prem aturam ente o consenso, sem testar sua coerência e validade. • V igilân cia da m ente. GRUPOS 449 Ou patrulham ento das idéias. Os participantes im pedem que os colegas ou­ çam e lev em em conta idéias perturbadoras de quem é de fo ra .16 3 Paradoxo de Abilene O parad oxo de A bilen e é um consenso form ado por um grupo cujos integran­ tes, in d ivid u a lm e n te, p re feriria m tom ar um a decisão oposta. O pa rad oxo de A b ilen e é a decisão coletiva tom ada com base em suposições individuais e erra­ das sobre as decisões dos outros m em bros d o grupo. A falta de com unicação tem fo rte influência sobre o paradoxo. Q uando ninguém m anifesta suas preferências, todos fa zem suposições sobre o que os outros estão pensando. O paradoxo pode ocorrer em muitas situações. U m a organ ização estava desen volven d o um p roje­ to in viável. O p rojeto andou até que com eçou a com prom eter a sobrevivência da organ ização. Foi só nesse pon to que todos descobriram que tinham a m esma o p i­ nião: ningu ém acreditava no p rojeto e achavam que devia ser interrom pido. To­ davia, ningu ém tinha tido coragem de d izer isso antes, pois todos achavam que iriam contrariar os colegas. Todos esses problem as estão entrelaçados e têm inúmeras causas. Às vezes, p rob lem a s co m o o p a ra d o x o de A b ile n e e o pensam ento grupai têm causas com portam entais. As pessoas sentem -se confortáveis com o estão e não querem m udança. Ou então, sentem -se m uito poderosas, acim a de crítica ou castigo. Cri­ m es de guerra, corrupção nos altos escalões e decisões técnicas absurdas têm sua o rig em nessas causas. Às vezes, têm receio de contrariar o que pensam ser a o p i­ nião do ch efe ou dos colegas do m esm o nível. Às vezes, a causa é estrutural. O gru po está isolado, ou as norm as im pedem o ingresso de novas pessoas e idéias, ou sim plesm ente não há outros grupos que forneçam referências inovadoras. Iso­ lam ento, tensão, urgência, am eaças externas e muitas outras razões podem con­ tribuir para a ocorrência desses problem as. ESTUDO DE CASO: OS SÁBIOS DO PAPA17 A o rig em da A ca d em ia Pontifícia de Ciências rem onta à A cadem ia dos Lin­ ces, fundada em 1603. A instituição tinha por ob jetivo descobrir os segredos da natureza por m eio das ciências. Ela não conseguiu sobreviver à condenação de um de seus m em bros, Galileu, p elo Santo O fício. Em 1936, fo i criada uma nova A ca d em ia Pontifícia. Pio XI, que a concebeu, colocou a com petência, o n ível de conhecim entos, com o principal requisito para 16. JANIS, Irving. Victims o f groupthink. Boston : Houghton-Mifflin, 1972. 17. Jornal da Tarde, matéria de Michel Legris, tradução de Maísa Lacerda Nazário, Caderno de Sábado, 26 jun. 1993. p. 4. 450 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a participação. Ser ou não cristão não im porta. Os sábios do Papa não pertencem ao Papa, mas, antes de tudo, à ciência. É em n om e da ciência que eles contri­ buem para a Igreja. Pouco im porta se essas luzes contrariam os princípios da Igre­ ja. Só se pede que eles sejam precisos e sérios. Cabe ao Vaticano apreciar o m odo com o aproveitará essas contribuições. Quem faz parte desse grupo? Estatutariam ente, são 80 pessoas, nomeadas a título vitalício. A elas se acrescentam três acadêm icos participantes a título pro­ visório, e todos os três religiosos. Entre os m em bros, há paquistaneses, japoneses, africanos, israelenses. B ió lo g o e biofísico, o brasileiro Carlos Chagas presidiu a A ca d em ia durante 16 anos. O m aior contingente é de ocidentais. A figura mais popular é Stephen William H aw king. Entre esses sábios há quatro m ulheres, três judias. Enfim, 1992 assis­ tiu a três novas nom eações: um astrofísico japonês, um neurofisiologista alemão e um z o ó lo g o britânico. A preocu pação com o equ ilíbrio ex ige que todos os continentes sejam repre­ sentados. Os ateus são adm itidos sem hesitação, com a condição de que não se­ ja m m ilitantes. U m acadêmico observa o seguinte, a esse respeito: “ De todo modo, esse gên ero de m ilitantism o é in com p a tível com o espírito estritam ente cientí­ fic o .” Esses acadêm icos, convocados a se reunir por uma sem ana a cada dois anos, são testem unhas indiretas do prestígio da Santa Sé no m undo. Eles não são pa­ gos. Q uando vã o a Rom a, o Vaticano lhes paga a estada num h otel m odesto e a passagem de avião em classe turística. Em com pensação, eles têm direito a todas as honras. É difícil saber o que sentem os não-crentes quando ao serem recebi­ dos p elo Papa portam ao pescoço um colar e uma m edalha na qual está gravada a frase D om inus Deus Scientiarum (O Senhor Deus das C iências). De outro m odo, não é n egligen ciá vel o fato de fa zer parte de um Senatus scientificus que é a con­ trapartida de outro Senado, o C olégio Sagrado. Os “ senadores científicos” têm, de acordo com o p rotocolo, precedência sobre os bispos e os arcebispos e, com o es­ tes, têm direito ao título de “ Excelência” . N enhum sábio apresentaria sua candidatura. A pessoa é eleita, é tudo. A p e ­ nas o presidente é nom eado diretam ente pelo Papa. As demais indicações são feitas por cooptação. Cada acadêm ico designa os seus pares que ele estim a serem d ig ­ nos de integrar a A cadem ia. Três nom es são escolhidos e propostos. Em seguida, a vo ta çã o se fa z p o r correspon dên cia. N ã o se conhece um ex em p lo em que o Vaticano tenha recebid o uma recusa. O que fa zem os acadêm icos? Eles não se lim itam às sessões semestrais do Senatus scientificus. Este organ iza regularm ente “semanas de estudos” , “ encontros de trabalho” , que reúnem um pequ en o núm ero de acadêm icos e de especialistas convidados para a ocasião. Alguns dos temas, abordados de 1982 a 1990, esco­ lhidos ao acaso, que resultarão cada um na publicação de um livro: preven ção da guerra nuclear, prolon gam en to artificial da vid a e a determ inação do m om ento exato da m orte, m ecanism os m oleculares da atividade cancerígena e antitumoral, GRUPOS 451 a b ordagem m oderna da proteção do m eio am biente, agricultura e qualidade de vida, responsabilidade da ciência, as florestas tropicais e a conservação das espécies. A lé m d o cérebro, da em b rio logia e da dem ografia, um tem a tem atraído a atenção da Academ ia: a “ em ergência da com p lexid ad e” . Diz um participante: ‘Até um passado recente, em pregava-se o m éto d o de cortar a realidade em pedaços para estudá-la. M as a ch egad a dos com putadores, em p rim eiro lugar, perm ite ago ra estabelecer as relações entre os fenôm en os mais diversos: energia, evolu ­ ção clim ática, d em ogra fia , posição dos astros... Em segundo lugar, passamos a p erceb er a im plicação entre as pequenas causas e os grandes efeitos. N a A ca d e­ m ia Pontifícia, todas as especialidades - física, quím ica etc. - têm algo a dizer.” Questões 1. Que tipo de grupo é este? Classifique-o entre os tipos de grupos apresen­ tados neste capítulo. 2. Q ual é o ob jetivo deste grupo? 3. Este grupo é bem -sucedido? Segu ndo quais critérios pode-se avaliar seu sucesso ou fracasso? 4. Quais fatores contribuem para seu sucesso ou fracasso? 5. Que lições de adm inistração de equipes pode-se extrair deste caso? M INICASO: COMO IMPLANTAR GRUPOS AUTOGERIDOS A E letrod elta é um a em presa fabricante de equipam entos elétricos. Há cer­ ca de cinco anos, a E letrodelta com eçou a m ontar equipes, para m elhorar a qua­ lid a d e, p rod u tivid ad e e ve lo c id a d e no processam ento dos pedidos. Os mais de 1.000 fu ncionários fo ra m dividid os em grupos autogeridos de cerca de 20 pes­ soas. D esde então, cada grupo funciona com o uma pequena empresa. Eles con­ trolam seu trabalho e tom am decisões sem precisar falar com os chefes. São to­ talm en te responsáveis p elo que produzem . Q u ando os grupos foram criados, a direção da em presa reconheceu que os fu n cion ários iriam precisar de trein am en to para essa nova situação. Eles eram op erários especializados, que não tinham a visão do produto final. A té hoje, cer­ ca de 4 % da fo lh a de pagam en to são investidos em treinam ento sobre com o tra­ balhar em grupo. Os resultados são im pressionantes. Os grupos não precisam esperar pela m anutenção quando o equ ipam ento quebra. Eles próprios consertam suas máqui­ nas. N ã o há m ais inspetores da qu alidade verifica n d o os produtos. Os próprios grupos controlam a qualidade do que fazem . Depois da im plantação dos grupos, a fábrica passou a p rod u zir mais com m en or quantidade de pessoas. 452 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A Eletrodelta tem uma história de sucesso com os grupos, mas nem todas as empresas conseguem resultados tão positivos. Em sua opinião de especialista em adm inistração, quais p od em ser as razões do sucesso dessa em presa? EXERCÍCIO: COMPETÊNCIAS PARA TRABALHAR EM GRUPO Selecione as cinco com petências da lista a seguir que para vo cê são as mais im portantes. Coloque-as em ordem , de 1 (m enos im portan te) até 5 (m ais im por­ tan te). C om pare com a escolha de seus colegas. Explique suas razões e tente en­ ten d er as deles, com base em exem plos concretos de casos em que essas com pe­ tências foram ou são im portantes. COMPORTAMENTOS Aceita com tranqüilidade sugestões, críticas e dúvidas a respeito da qualidade de seu trabalho. Tem disposição para manifestar sugestões, críticas e dúvidas a respeito do trabalho alheio e do grupo como um todo. Participa ativamente das tarefas do grupo; não se alheia. Procura entender e atender as necessidades e diferenças dos colegas. Sabe reconhecer e elogiar a competência e o desempenho superior dos colegas. Preocupa-se em manter os colegas informados a respeito de eventos e idéias que afetam a equipe. Reconhece e atende a necessidade de disciplina de trabalho (ser pontual, cumprir compromissos etc.). Oferece alternativas para as decisões com as quais não concorda; não se restringe a discordar. Sabe ouvir e esperar sua vez de falar. Procura ajudar o grupo a funcionar como grupo, incentivando a convergência dos esforços para os objetivos comuns. Esforça-se por entender os pontos de vista alheios. Sabe reconhecer a contribuição de cada um. Trabalha para o grupo; não procura usar o grupo para obter vantagens pessoais. Sabe reconhecer e lidar com estados de tensão e fadiga dos colegas; é sensível em relação ao estado físico e emocional dos colegas. Está sempre consciente a respeito de seu próprio comportamento e seu efeito sobre os colegas. É capaz de equilibrar a orientação para os objetivos do grupo com as necessidades de trabalho operacional. C ontrole 456 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Inform a o sistem a sobre seu desem penho em com paração com os obje­ tivos. • Inform a ao sistema o que d eve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Controlar, em essência, consiste em m anter um sistema dentro de um padrão de com portam ento, com base em inform ações contínuas sobre o próprio sistema e o padrão de com p ortam en to. O padrão representa o critério de avaliação do desem penh o do sistema. A Figura 15.1 ilustra essa idéia. COMPORTAMENTO SISTEMA Figura 15.1 O processo de controle m antém o sistema orientado para o objetivo. O processo de controle pod e ser exem plificado com a condução de um au­ to m ó ve l (u m sistem a de transportar pessoas). O m otorista (o principal elem ento do sistem a de co n trole) com para continuam ente o cam inho que está percorren­ do (resultados do sistem a) com o cam inho que é necessário para chegar ao des­ tino (o b jetivo do sistem a). A com paração (inconsciente quando o m otorista está num trajeto habitual) tem por fin alidade inform ar o m otorista sobre o que deve fa zer para garantir o objetivo. ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE As notícias adm inistrativas forn ecem constantem ente exem plos de decisões de controle: • As três grandes usinas de aço plano do País - Usiminas, CSN e Cosipa cortaram a produção em 11,25%, de 787,2 m il toneladas para 698,6 mil, de ju lh o para agosto. O corte de produção ocorreu depois de dois meses seguidos de quedas de vendas no m ercado dom éstico. Em m aio, as ve n ­ CONTROLE 457 das das usinas som aram 620,5 m il toneladas. Caíram para 566,1 mil, em ju nho, e para 556,3 m il, em ju lh o .1 • A C om panhia de T ecn ologia de Saneam ento A m biental (C etesb) autuou no p rim eiro dia de v ig o r da nova lei am biental três em presas do p ó lo petroquím ico de Cubatão: Cosipa, U ltrafértil e Petrocoque. O m otivo prin­ cipal das autuações fo i a ausência de licenças ambientais para funciona­ m ento das unidades industriais que são potencialm ente poluidoras, con­ fo rm e p revê a lei. A lém das multas e advertências, a Cetesb exigiu a pa­ ralisação im ediata das unidades em situação irregular.2 N o p rim eiro caso, a decisão de reduzir a produção de aço exem plifica a m u­ dança de objetivos, a partir de inform ações sobre o com portam ento do m ercado. N o segundo caso, a decisão de autuar baseia-se em inform ações sobre o desvio em relação a um padrão esperado de com portam ento (dispor da lic e n ç a ). Os com p on en tes (o u etapas) do processo de controle, con form e m ostra a Figura 15.2, são: definição de padrões de controle, aquisição de informações, com ­ paração e ação corretiva, e recom eço d o ciclo de planejam ento. Cada um desses com ponentes é analisado a seguir. w ^ DEFINIÇÃO nc m nDÃcc DE PADRÕES RECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTO COMPORTAMENTO (ATIVIDADE) — DO SISTEMA INFORMAÇOES AÇAO CORRETIVA Figura 15.2 1. Processo de controle. Gazeta Mercantil, matéria de Márcia Raposo, 15 set. 1998. p. C-l. 2.Gazeta Mercantil, matéria de Christiane Bueno Malta, Ivo Ribeiro e Roberta Lippi, I o abr. 1998. p. A-8. 456 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • • Inform a o sistema sobre seu desem penho em com paração com os ob je­ tivos. Inform a ao sistema o que d eve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Controlar, em essência, consiste em m anter um sistema dentro de um padrão de com portam ento, com base em inform ações contínuas sobre o próprio sistema e o padrão de com p ortam en to. O padrão representa o critério de avaliação do desem penho do sistema. A Figura 15.1 ilustra essa idéia. COMPORTAMENTO Figura 15.1 O processo de controle m antém o sistema orientado para o objetivo. O processo de controle pod e ser ex em plificado com a condução de um au­ to m ó ve l (u m sistem a de transportar pessoas). O m otorista (o principal elem ento do sistem a de co n trole) com para continuam ente o cam inho que está percorren­ do (resultados do sistem a) com o cam inho que é necessário para chegar ao des­ tino (o b jetivo do sistem a). A com paração (inconsciente quando o m otorista está num trajeto habitual) tem por fin alid ad e inform ar o m otorista sobre o que deve fa zer para garantir o objetivo. ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE As notícias adm inistrativas forn ecem constantem ente exem plos de decisões de controle: • As três grandes usinas de aço plano do País - Usiminas, CSN e Cosipa cortaram a produção em 11,25%, de 787,2 m il toneladas para 698,6 mil, de ju lh o para agosto. O corte de produção ocorreu depois de dois meses seguidos de quedas de vendas no m ercado dom éstico. Em m aio, as ve n ­ CONTROLE 457 das das usinas som aram 620,5 m il toneladas. Caíram para 566,1 mil, em ju nho, e para 556,3 m il, em ju lh o .1 • A Com panhia de Tecn ologia de Saneam ento A m biental (C etesb) autuou no p rim eiro dia de v ig o r da n ova lei am biental três empresas do pólo petroquím ico de Cubatão: Cosipa, Ultrafértil e Petrocoque. O m otivo prin­ cipal das autuações fo i a ausência de licenças ambientais para funciona­ m ento das unidades industriais que são potencialm ente poluidoras, con­ fo rm e p revê a lei. A lém das multas e advertências, a Cetesb exigiu a pa­ ralisação im ediata das unidades em sitt ão irregular.2 N o p rim eiro caso, a decisão de reduzir a produção de aço exem plifica a m u­ dança de objetivos, a partir de inform ações sobre o com portam ento do m ercado. N o segundo caso, a decisão de autuar baseia-se em inform ações sobre o desvio em relação a um padrão esperado de com portam ento (dispor da licença). Os com p on en tes (o u etapas) do processo de controle, con form e m ostra a Figura 15.2, são: definição de padrões de controle, aquisição de informações, com ­ paração e ação corretiva, e recom eço do ciclo de planejam ento. Cada um desses com ponentes é analisado a seguir. DEFINIÇÃO ► DE PADRÕES n c nAnDÃrc RECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTO COMPORTAMENTO (ATIVIDADE) — DO SISTEMA t Figura 15.2 1. INFORMAÇOES AÇAO CORRETIVA Processo de controle. Gazeta Mercantil, matéria de Márcia Raposo, 15 set. 1998. p. C -l. 2.Gazeta Mercantil, matéria de Christiane Bueno Malta, Ivo Ribeiro e Roberta Lippi, I o abr. 1998. p. A-8. 458 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Definição de padrões de controle Para controlar, é preciso saber o que d eve ser controlado. A defin ição e o conhecim ento de padrões de controle p erm item avaliar eficazm en te o desem pe­ nho e tom ar decisões corretas. Padrões de controle podem ser objetivos ou padrões de com portam ento, que forn ecem os critérios para a avaliação do desem penho. 1.1 Objetivos Os objetivos, con form e já visto em capítulos anteriores, p od em ser enuncia­ dos de diversas m aneiras. Podem ser im plícitos ou explícitos. Os objetivos repre­ sentam os padrões dentro dos quais o sistem a deve se manter. Certos objetivos são definidos de m od o qualitativo (aprim orar a com petiti­ vid a d e da em presa ou conquistar novos clientes). Outros são m etas quantitativas (n ã o gastar m ais de 10% das receitas em despesas adm inistrativas, atender o cliente em m enos de um m inuto ou fabricar 500 p e ç a s ). 1.2 Padrões de comportamento Padrões de com p ortam en to p o d em ser definidos com o obrigações ou p roi­ bições, ou com o norm as de conduta. São com portam entos que devem ser inibi­ dos (n ã o ultrapassar a ve locid a d e de 100 km/h nas rodovias, evitar danos ao pa­ trim ôn io p ú blico) ou estim ulados (m an ter um clim a positivo na em presa). Cer­ tos padrões de com p ortam en to são defin id os com o normas ou leis. Se forem des­ respeitadas, causam sanções. É o caso d o lim ite de velocid ad e, ou a obrigação do p o d er público de gastar uma p orcen tagem do orçam ento com a educação. 2 Aquisição de informações O processo de controle depen de de inform ações sobre o com portam ento do sistem a e sobre os padrões de controle. D efinidos e conhecidos os padrões de con­ trole, a segunda etapa d o processo de controle consiste em adquirir inform ações sobre o com portam ento do sistema. Para isso, é preciso d efin ir qual inform ação d e ve ser produzida, como deve ser produzida, e em que m om en to deve ser obtida. 2.1 Qual informação D efinir qual inform ação d eve ser produ zida para perm itir a tom ada de d e­ cisão é uma atividade central em qualquer processo de controle. CONTROLE 459 Por ex em p lo, va riáveis controladas em qualqu er processo prod u tivo são a qu an tidade e a qu alidade. As inform ações m ostram o vo lu m e *cle produção e a prop orção de produtos aproveitados. A adm inistração do processo produtivo p re­ cisa dessas inform ações para tom ar decisões caso haja discrepância entre a quan­ tidade planejada de produção e a quantidade realizada, ou, com o mostra uma das notícias citadas, entre a quantidade planejada e a quantidade desejada pelo m er­ cado. As variáveis controladas sem pre são definidas a partir dos objetivos. 2.2 Como adquirir informações C om o significa d efin ir a form a (m eios ou instrum entos) de coletar e apre­ sentar a in form ação sobre o sistema e os objetivos. A lgum as form as de obter in­ form ações são as seguintes: • • Inspeção visual. Dispositivos m ecânicos ou eletrônicos de contagem e m edição, tais com o catracas, cartões de ponto e sistemas com putadorizados de informações. • Questionários, com o os usados em aviões e hotéis. • Sistem as a u tom atizad os de captura d e in form ações, com o feixes de raios laser que lêem códigos de barras. A lgu m as form as de apresentar inform ações são as seguintes: • R elatórios verbais ou escritos. • G ráficos e mapas. • Telas de com putador. • Escalas, com o as de term ôm etros. A in form ação de controle p o d e ser apresentada isoladam ente, sem com pa­ rações (F ig u ra 1 5 .3 ), ou ser registrad a ao la d o do resultado esperado (Figura 1 5 .4 ), ou m ostrar o d esem p en h o acu m u lado ao lo n g o de um p e río d o (Figura 15.5). 460 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .. Figura 15.3 PRODUÇÃO janeiro 5.000 fevereiro 6.000 março 5.500 abril 6.200 maio 5.800 junho 6.100 R ela tório simples de controle. ■ PRODUÇÃO VOLUME PLANEJADO REALIZADO janeiro 5.000 5.000 fevereiro 5.200 6.000 março 6.000 5.500 abril 5.500 6.200 maio 6.000 5.800 junho 6.000 6.100 PERÍODO Figura 15.4 R ela tório com parativo de controle. CONTROLE 461 PRODUÇÃO PERÍODO ACUMULADO Previsto Realizado Previsto Realizado 6.000 5.500 6.000 5.500 5.500 5.000 11.500 10.500 6.200 4.800 17.700 15.300 6.100 5.300 23.800 20.600 5.800 5.500 29.600 26.100 3.200 5.000 32.800 31.100 3.100 35.900 4.500 40.400 4.800 45.200 4.800 50.000 5.500 55.500 6.200 61.700 Figura 15.5 R ela tório com parativo de controle, com valores acumulados. 2.3 Em que momento Outra decisão im portan te é a escolha do m om en to em que as inform ações são produzidas: antes, durante ou depois da execução das atividades (Figura 15.6). INSUMOS Controle prévio Figura 15.6 H T PROCESSO PRODUTOS Controle simultâneo Controle final Pontos de localização dos dispositivos de medição. 462 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2.3.1 Informação no final da atividade Um proced im en to bastante usado é produzir a inform ação nas etapas finais de execução das atividades. Por exem plo, o controle da qualidade tradicional faz a inspeção na etapa fin al da fabricação, para verifica r se o produto está ou não de acordo com as especificações. A avaliação do desem penho de estudantes ain­ da é feita por m eio de provas e exam es no final do curso. A deficiência principal desse tipo de m ed ição é o fato de que a atividade já ocorreu. N o caso de um pro­ blem a grave, p oderá ser tarde dem ais para que qualquer ação corretiva possa ser posta em prática. U m a in form a çã o deste tip o m ostra que a a tividade d eve ser m odificada no futuro, mas não possibilita corrigir o que já aconteceu. 2.3.2 Informação durante a atividade Por causa das deficiências d o controle a p osteriori, são usados procedim en­ tos de inspeção durante a execução da atividade. U m ex em p lo é o controle esta­ tístico de processo, fe ito ao lo n g o do processo produtivo. Essa técnica controla o próp rio processo de produção, de form a a fa zer a preven ção de defeitos ou pro­ blem as, evitan d o assim a correção e os refugos no fin al da linha. A Figura 15.7 m ostra as diferenças entre o controle da qualidade do tipo tra­ dicional e o controle estatístico de processo. N o prim eiro, a inspeção inform a o que fa zer com o produto. N o segundo, o ob jetivo é m anter sob controle o processo de fabricação do produto. U m dos instrumentos do controle estatístico de processo é a carta de controle. U m ex em p lo de carta de controle está na Figura 15.8. CONTROLE 463 RETRABALHO PROCESSO-► PRODUTO-► INSPEÇÃO MERCADO Controle por detecção de falhas: o produto é controlado no final da linha. AÇÃO CORRETIVA i I PROCESSO- ► PRODUTO- > INSPEÇÃO MERCADO í INSPEÇÃO SELETIVA Controle por prevenção de erros: o processo é controlado por meio da observação do produto. Figura 15.7 2.3.3 C on trole da produção e con trole do processo. Informação antes da atividade C ontroles prévios tam bém são u tilizados em certos casos. Os testes de sele­ ção de pessoal, a auditoria de sistemas de qualidade e os program as de m anuten­ ção p reven tiva são exem plos de controles prévios. 464 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO MÉDIA: 44,4600 mm LST: 0,0300 mm = 44,4900 mm LIT: - 0,0300 mm = 44,4300 mm Cada um dos pontos (ou pequenos círculos) da curva representa o valor observado de uma especificação de uma peça. Os pontos em cima da linha 0 indicam que a peça apresentou um valor exatamente igual à especificação: 44,4600 mm. Todas as pe­ ças deste exemplo estão entre o limite superior de controle ou tolerância ( + 0,0300 mm) e o limite inferior ( - 0,0300 mm). Se os valores observados mostrarem que a dimensão das peças sai fora desses limites, ou se mantém sistematicamente perto de um deles, os operadores deverão reajustar as máquinas para que o processo volte a ficar sob controle. Figura 15.8 Exem plo de carta de controle. 3 Comparação e ação corretiva N a etapa fin al do processo de controle, a inform ação sobre o desem penho real é com parada com os objetivos ou padrões. Com base nessa comparação, podese iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desem penho. A com paração p od e indicar três situações (F igura 15.9): CONTROLE 465 ------------►! ► MENOR i IGUAL -----------------► Figura 15.9 3.1 MAIOR Três tipos de desempenho. Desempenho real igual ao esperado Q uando o ob jetivo é realizado, uma ação de reforço pode ser apropriada. Por ex em p lo, um p rêm io de incentivo para a equipe que atingiu suas metas. 3.2 Desempenho real abaixo do esperado U m a ação corretiva deve ser posta em prática para fa zer o desem penho che­ g ar até o n ível desejado. Por ex em p lo, mais recursos p o d em ser aplicados. Em certos casos, algu m tipo de punição pod e ser apropriado, com o as multas para o m otorista que não respeita o lim ite de velocid ad e. Esta inform ação tam bém pode revela r que o n ível d o ob jetivo fo i superestim ado, sendo necessário reduzi-lo. 3.3 Desempenho real acima do esperado A ação de reforço, nesse caso, tem a finalidade de sustentar um desem penho que ultrapassou o ob jetivo, ou um desem penho acima da m édia. Por exem plo, um n ú m ero m aior de funcionários p od e ser alocado ao departam ento de produção, para aten der a um vo lu m e de vendas m aior que a previsão. Ou uma equipe de funcionários p o d e ser prem iada por um desem penho excepcionalm ente elevado. 4 Recomeço do ciclo de planejamento A in form ação p rod u zida p elo processo de controle perm ite tom ar decisões sobre novos ob jetivos e novos padrões de controle. Assim com o o controle com ­ plem enta o planejam ento, o inverso tam bém ocorre, com o mostra a Figura 15.10. F reqüentem ente, só é possível planejar a partir de inform ações de controle, e não de projeções ou previsões sobre o futuro. 466 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Figura 15.10 O processo de controle realim enta, e não apenas complementa, o p ro ­ cesso de planejam ento. EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE Um sistema de controle realiza atividades necessárias ao processo de contro­ le. U m sistem a de co n trole prod u z inform ações sobre o com portam ento de um sistem a de recursos, sobre o andam ento de uma atividade, e sobre os objetivos do sistem a ou atividade, para que algu ém possa tom ar decisões. Para m ontar um sistem a de controle, é preciso d efin ir os procedim entos e as ferram entas para produção, processam ento e apresentação de inform ações. Os sistemas de inform ações são sistemas de controle. As principais características de um sistema de controle eficaz, resumidas na Figura 15.11, são as seguintes: Foco estratégico CONTROLE 467 1 Foco nos pontos estratégicos Pontos estratégicos de controle são aqueles em que: • H á m aior prob ab ilidade de ocorrência de algum desvio em relação aos resultados esperados. • Os desvios provocariam os m aiores problem as. • As atividades, operações ou processos são críticos para o desem penho da organ ização. U m m o d o de d etectar os pontos estratégicos de controle é localizar as ativi­ dades de transform ação. É o que ocorre quando um produto do estoque é deslo­ cado para a exped ição, o produ to exp ed id o se transform a num item do estoque de um cliente, ou quando este item , num n ovo estoque, é requisitado para fazer parte de outro produto. Outra form a de localizar esses pontos é identificar os elem entos mais signi­ fica tivo s de d eterm in a d a op eração, com a aplicação d o p rin cípio de Pareto: a m en o r parte dos itens de uma operação responde pela m aior parte das ocorrên­ cias e problem as. Por exem plo: 10% da quantidade dos produtos representam 60% d o va lo r das vendas, 20 % da quantidade dos estoques respondem por 70% de seu v a lo r ou em 1% dos cruzam entos da cidade acontecem 80% dos acidentes. N es­ sas áreas, os problem as têm conseqüências mais danosas e por isso m esm o a ação co rretiva p o d e ser m ais eficaz. 2 Precisão A in form ação d eve ter a precisão necessária para perm itir a decisão adequa­ da. N a execu ção de um orçam ento, por exem plo, é im portante saber quanto fo i gasto e quanto ainda está disponível. Variações são difíceis de evitar e a fin alid a­ de d ò co n trole é eviden ciá-las p o r m eio da inform ação. Se as inform ações são im precisas, a decisão p oderá tornar-se extrem am ente difícil, ou im possível de to­ mar. 3 Rapidez A in form ação p rod u zida por um sistem a de controle deve ser encaminhada o m ais rapidam ente possível ao tom ad or de decisões, para que a ação corretiva ou de refo rço possa ser posta em prática a tem po de produzir os efeitos espera­ dos. Caso contrário, o tom ad or de decisões p od e ser levad o a agir quando já é tar­ d e dem ais. 468 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4 Objetividade Outra característica de um sistem a de controle eficaz é a ob jetividade das inform ações. O sistem a efica z de controle produz inform ações claras sobre o d e­ sem penho e indica qual o desvio em relação ao ob jetivo. O mais fam oso relató­ rio de controle de todos os tem pos tem apenas três palavras. E o paradigm a da objetividade. Cheguei, vi, venci (Júlio Cesar). 5 Economia U m sistema eficaz de controle tem custo m enor que seus benefícios. Um caso clássico de controle antieconôm ico é o sistema de fiscalização que custa mais caro que a arrecadação que propicia. 6 Aceitação A aceitação d o sistem a de controle d iz respeito tanto ao p rojeto do sistema em si, quanto à form a de im plantação. As pessoas tendem a resistir a serem con­ troladas e a sabotar os sistemas de controle, a m enos que: • Entendam por que estão sendo controladas. • Percebam o controle com o um processo im portante para seu trabalho ou sua segurança. • Enxerguem o controle com o evidên cia de sua im portância com o indiví­ duos. 7 Ênfase na exceção C om o é im possível controlar tudo, a ênfase dos sistemas de controle deve ser colocada nas exceções. U m sistema de exceções procura fo ca liza r a atenção da adm inistração no que é essencial. Por exem plo, se uma equipe tem autonom ia para despender certo valor, apenas os desvios acim a desse va lo r devem m erecer aten­ ção.3 3. ROBBINS, Stephen R, DE CENZO, David A. Fundamentais o f management. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1995. p. 354-355. CONTROLE 469 8 Critérios múltiplos de avaliação de desempenho A escolha de padrões de controle eviden cia o desem penho que é im portan­ te controlar. A conseqüência é a ênfase nos padrões escolhidos. Se o professor es­ tabelece que a nota do fin al do curso é o critério mais im portante em sua avalia­ ção, os alunos se esforçam para ter um bom desem penho na prova. U m único cri­ tério faz a atenção ficar concentrada. N o entanto, a escolha de um único critério, ou de poucos critérios, p o d e fa zer outros aspectos im portantes serem n egligen ­ ciados. U m b om sistem a de controle, segundo Robbins e De Cenzo, baseia-se em critérios múltiplos, que tornam mais precisa a avaliação de desempenho, justam en­ te por apanharem uma gam a mais am pla de aspectos im portantes.4 A idéia de um sistem a de controle com m últiplos critérios equilibrados é a base do conceito de balanced scorecard, analisada adiante. FORMATO DE SISTEMAS DE CONTROLE Em bora as características analisadas na seção anterior devam estar presen­ tes em qu alqu er sistem a de controle, o fo rm a to do sistem a é diferen te de uma em p resa para outra. As va riações no fo rm a to dos sistemas depen de de fatores co m o tam anho, hierarquia, cultura da organ ização e outros. De fato, os sistemas de co n trole d evem ser flexíveis para adaptar-se às diferenças nessas variáveis. U m a va riável im portante é o tam anho. U m a em presa de pequeno porte pode d ep en d er de inform ações verbais e controles visuais, que provavelm en te são mais eficien tes e m enos dispendiosos d o que sistemas de inform ações de grande por­ te. A m edida que a organização cresce, a sim plicidade pode tornar-se disfuncional. As grandes organ izações precisam de sistemas com plexos de inform ações e con­ trole. Outra va riável im portan te é a hierarquia. Q uem está nas posições mais al­ tas da organ ização precisa de uma visão de conjunto da perform ance, abrangen­ d o os resultados com erciais, p rod u tivos e financeiros. Q u em está em uma das áreas, e nos níveis operacionais, p o d e d epen der de m en or núm ero de critérios. A cultura organ izacion al, outra va riável que determ ina o form ato dos siste­ m as de controle, p o d e en fa tizar a autogestão ou o autoritarism o. O rganizações autoritárias con fiam em sistemas form ais de controle e na hierarquia para m an­ ter o desem penh o dentro dos padrões. As organ izações que enfatizam a respon­ sabilidade e a autogestão p referem o autocontrole. A Figura 15.12 resum e as principais variáveis organizacionais e seu im pac­ to sobre o fo rm a to dos sistemas de controle. 4. Idem. p. 355-356. 470 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO VARIÁVEIS TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO NÍVEL HIERÁRQUICO GRAU DE CENTRALIZAÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE Fonte: TIPO DE ORGANIZAÇÃO FORMATO DO SISTEMA Pequeno porte Pessoal e informal; observação visual e informação verbal Grande porte Formal, impessoal, complexo e automatizado Alta administração Critérios múltiplos de avaliação; visão de conjunto Base operacional Critérios simples e direitos; mensuração mais objetiva Organização centralizada (tudo depende de poucos) Menor número de controles e de critérios de avaliação Organização descentralizada (tudo depende de todos) Maior necessidade de informação e feedback; controles mais diversificados e abrangentes Participativa, democrática Informal; autocontrole Autoritária, coercitiva Formal e ameaçador Muito importante Sofisticado e abrangente Pouco importante Informal e simples Adaptado de ROBBINS e DE CENZO. Op. cit. p. 358. Figura 15.12 Variáveis organizacionais e sistemas de controle. CONTROLE POR NÍVEIS HIERÁRQUICOS C om o a seção anterior deste capítulo apontou, a ênfase do processo de con­ trole e o form a to do sistem a de controle dependem , entre outros fatores, do nível hierárquico em que o controle é feito. Como mostra a Figura 15.13, no nível estratégico, os controles precisam ser mais abrangentes. C on form e a hierarquia dim inui, aum en­ ta o grau de especialização e detalhe da inform ação necessária para o controle.5 5. KEUNING, Doede. Management. Londres : Pitman Publishing, 1998. p. 543. CONTROLE NÍVEL HIERÁRQUICO 471 SISTEMA DE CONTROLE Informações abrangentes, múltiplos critérios de avaliação, síntese das áreas funcionais Controles especializados, focalizando áreas de operações (marketing, produção, finanças) Controle de atividades e consumo de recursos em áreas operacionais específicas (produtos e serviços) Fonte: Adaptado de KEUNING, Doede. Op. cit. Figura 15.13 Controles e níveis hierárquicos. 1 Controle estratégico O con trole no n ível estratégico tem duas finalidades: (1 ) acom panhar e ava­ liar o desem p en h o da organ ização na realização de suas missões, e (2 ) acom pa­ nhar os fatores externos que influenciam a organização. E o controle estratégico que p rod u z as inform ações da análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (am eaças e op ortu n idades). Recapitulando o Capítulo 7, com base nessas in for­ m ações de con trole estratégico, a alta adm inistração d efin e sua relação desejada com o am biente, ou desem penh o desejado dentro de um am biente definido. V oltan do à an alogia com o autom óvel, o destino representa os objetivos da organ iza çã o. As condições da estrada e os outros veícu los oferecem ameaças e oportunidades. 2 Controles administrativos Os controles adm inistrativos, num a organização, fo calizam as áreas funcio­ nais: produção, m arketing, finanças, recursos humanos e assim por diante. São con troles que p rod u zem inform ações especializadas e possibilitam a tom ada de decisão em cada uma dessas áreas. N a an alogia com o autom óvel, a velocid ad e (p rod u ção de distância por tem p o ) representa o principal controle adm inistrati­ vo. A organ ização tam bém p od e fa zer benchm arking, que consiste em com parar seu desem penh o com o de outras organizações. 472 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A síntese das inform ações sobre o desem penho das áreas funcionais é um dos elem entos mais im portantes para o controle de nível estratégico. 3 Controle operacional O con trole op eracion al fo ca liza as atividades e o consum o de recursos em qualquer área funcional. C ronogram as, diagram as de precedência e orçam entos são as principais ferram entas de planejam en to e, sim ultaneam ente, de controle operacional. N a analogia com o autom óvel, o tem po e o consum o de com bustí­ v e l são os principais critérios para o controle operacional. ÍNDICES COMO FERRAMENTA DE INFORMAÇÃO A técnica dos índices pode ser usada com o ferram enta auxiliar de controle em qualquer n ível hierárquico e área funcional. Os índices m ostram inform ações com plexas de fo rm a sim ples. Para construir índices, é preciso dispor de muitas inform ações, que possam ser organ izadas e apresentadas de form a sintética. A utilização da técnica dos índices requer sistem atização e exatidão das informações. Por isso, contribui significativam en te para a identificação de problem as. Os índices são proporções entre duas variáveis. Eles ressaltam determ inados aspectos do desem penh o da organização. Tam bém p od em ser usados para anali­ sar ram os de negócios e setores da econom ia. Há índices universais que podem ser usados por qualquer organ ização. A Figura 15.14 apresenta uma série desses índices.6 6. KEUNING, Doede. Op. cit. p. 514-520. FINANÇAS E INVESTIMENTOS Dívidas Ativos MARKETING Vendas Vendas do ramo de negócios (alavancagem, solvência) PRODUÇÃO RH EFICIÊNCIA Vendas Estoques Composição do quadro, segundo qualquer critério, como idade ou escolaridade Produção em relação a qualquer recurso (giro dos estoques) (participação no mercado) Ativos Passivos Vendas de cada produto Total de vendas (liquidez) (muc) Custo de produção de cada produto Total de custos de produção (custos de produção) Lucro Número de empregados (produtividade do pessoal) Lucros Número de ações Vendas de novos produtos Total de vendas Admissões e demissões Número de empregados (lucros por ação) (m ix - inovação) (turnover) Lucros Capital Faltas Homens-dias trabalhados (retom o sobre o investimento) (absenteísmo) (margem operacional bruta) Adaptado de KEUNING, Doede. Op. cit. p. 514-520. Figura 15.14 Uma seleção de índices. 473 Fonte: CONTROLE Lucro bruto Vendas 474 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Os índices são mais úteis quando adaptados a situações particulares. Por essa razão, cada ram o de n egócios tende a d esen volver seus próprios índices. Cada em presa deve tam bém procurar desen volver os seus. Alguns índices específicos são os seguintes: • N ú m ero de toneladas de cana-de-açúcar produzidas por hectare de ter­ ra plantada, para cada va ried ad e e tipo de solo. Este é um índice de pro­ dutividade usado em destilarias de álcool, assim com o os dois seguintes. • N ú m ero de toneladas produzidas por hectare, para cada varied ad e de cana e núm ero de corte. Este índice perm ite avaliar o núm ero de cortes que uma va ried ad e com porta econom icam ente. • N ú m ero de toneladas por hectare, para cada tipo de solo e núm ero de corte. Este índice perm ite avaliar o núm ero de cortes que um tipo de solo com porta econ om icam en te.7 • Faturam ento por funcionário ao ano (prod u tivid ad e da m ão-de-obra). • Faturam ento em relação ao investim ento em m áquinas e equipam entos (prod u tivid ad e do a tivo). Tam bém é interessante analisar a evolu ção dos índices ao lon go de certos períodos. COMBINAÇÕES DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO Os sistemas tradicionais de avaliação e controle da perform ance organ iza­ cional en fatizam o resultado financeiro final. O que conta, nos sistemas tradicio­ nais, é a últim a linha - bottom line - dos dem onstrativos de resultados financei­ ros. Q uando a últim a linha m ostra resultado positivo, a adm inistração tradicio­ nal considera que a em presa está em situação favorável. N o entanto, há casos de em presas que tinham b ottom line p ositivo num p erío d o e ficaram em situação d escon fortável no p eríod o seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do d e­ sem penho da em presa não têm a capacidade de m ostrar problem as que podem com p rom eter a organ ização no futuro. Outros problem as dos sistemas tradicionais são os seguintes: • São reativos: analisam o passado e não o futuro. • N ã o m ostram relação entre a estratégia e os resultados da organização. C om o resultado, separam o desem penho dos fatores im portantes para o sucesso da organ ização em face da com petição. 7. KRUGLIANSKAS, Isak. Controle agrícola. In: BRUGNARO, Caetano, SBRAGIA, Roberto. Gerên­ cia agrícola em destilarias de álcool. Piracicaba : IAA/Planalsucar, 1982. CONTROLE • 475 Prod u zem in form ação tarde dem ais para possibilitar qualquer ação cor­ retiva. • São orien tados para a m axim ização dos resultados, principalm ente de curto prazo. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a en frentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de co n trole que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes di­ m ensões d o desem penho. Essa visão de conjunto deve m ostrar não apenas os re­ sultados finais, mas tam bém os fatores que os produzem , integrando medidas fi­ nanceiras e não fin an ceiras de d esem p en h o.8 Três idéias a esse respeito serão analisadas a seguir: Fatores Críticos de Sucesso, Balanced Scorecard e o Prêm io Europeu da Q ualidade. 1 Fatores críticos de sucesso Os fatores críticos de sucesso (F C S ) são os atributos ou propriedades da or­ gan ização que contribuem para seu desem penho positivo. São fatores que m ere­ cem a atenção constante da adm inistração, porqu e afetam os resultados de curto pra zo e a sobrevivên cia a lon go prazo. Os fatores críticos de sucesso são específicos de cada organização, em bora alguns sejam universais. Podem ser identificados a partir da análise interna (pontos fortes e fracos) e extern a (am eaças e oportu nidades). 2 Balanced scorecard U m a das ferram entas que procuram forn ecer a visão de conjunto dos fato­ res críticos de sucesso chama-se balanced scorecard, ou balanced business score­ card.9 Essa técnica fo ca liza quatro dim ensões (cham adas perspectivas) im portan­ tes d o desem penh o da em presa, cada uma das quais desdobra-se em m edidas es­ pecíficas, que p o d em dividir-se em indicadores, com o m ostra a Figura 15.15. 8. KEUNING, Doede. Op. cit. p. 520-529. 9. Sem tradução em português. O significado é painel ou placar que mostra resultados balancea­ dos ou combinados. KAPLAN, R., NORTON, D. The balanced scorecard. Harvard Business Review, Jan./Feb. 1992. 476 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PERSPECTIVA FINANCEIRA • Retorno sobre o investimento/ valor econômico agregado. • Lucratividade. • Aumento/mi* da receita. • Redução de custos/aumento da produtividade. PERSPECTIVA DOS CLIENTES • • • • Participação no mercado. Aquisição de clientes. Lucratividade dos clientes. Satisfação dos clientes. " PROCESSOS INTERNOS • Eficiência dos processos operacionais. • Desenvolvimento de novos produtos. • Eficiência dos serviços pós-venda. Figura 15.15 APRENDIZADO E CRESCIMENTO • Satisfação dos funcionários. • Retenção de funcionários. • Lucratividade por funcionário. Balanced scorecard - perspectivas e indicadores essenciais. a. Perspectiva d o cliente (co m o o cliente nos en xerga?) b. Perspectiva interna (e m que processos precisam os ser eficientes?) c. Perspectiva da inovação e aprendizagem organ izacion al (co m o podem os continuar a m elhorar e a criar va lo r a grega d o ?) d. Perspectiva financeira (co m o atendem os aos interesses dos acionistas?) 3 Prêmio Europeu da Qualidade Um a contribuição im portante para aum entar a abrangência dos sistemas de con trole fo i feita pelos prêm ios de qualidade instituídos em diferentes países. O Prêm io Europeu da Q ualidade, criado nos anos 90, representou um aprim oram en­ to em relação aos prêm ios anteriores (D em in g e B ald rige) por evidenciar as rela­ ções de causa e e fe ito entre diversos fatores de sucesso. O m od e lo do prêm io, m ostrad o na Figu ra 15.16, esta b elece que satisfação d o cliente, satisfação do em p regad o e im pacto sobre a sociedade são resultados alcançados por m eio de liderança, que im pulsiona quatro fatores: política e estratégia, adm inistração de pessoas, recursos e processos. O resu ltado fin al é a ex celên cia nos resultados em presariais. Os resultados indicam o que a em presa está conseguindo fazer. Os CONTROLE 477 capacitadores indicam com o os resultados estão sendo alcançados. Cada um desses elem en tos é um critério usado para avaliar o progresso da em presa no cam inho para a excelência. A Figura 15.17 m ostra uma síntese dos indicadores específicos dos n ove fa tores.10 Administração 1 de pessoas B Política & estratégia 1 1 Recursos Ik Processos Satisfação dos funcionários I 1 Satisfação dos clientes 1 1 Impacto na sociedade 1 I Capacitadores Figura 15.16 M od elo do P rê m io Europeu da Qualidade. 10. ( http://www.efqm.org/model.htm.) Resultados Resultados do negócio 478 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA • Ações e comportamentos dos executivos que demonstram incentivo e apoio à cultura da administração da qualidade total. POLÍTICA E ESTRATÉGIA • Capacidade da organização para formular, detalhar em planos e ações, implantar e rever sua política e estratégia. ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS • Realização do potencial pleno das pessoas. RECURSOS • Eficiência e eficácia na utilização de recursos. PROCESSOS • Identificação, administração, avaliação e aprimoramento de processos. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES • Desempenho da organização na dimensão da satisfação dos clientes. SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS • Desempenho da organização na dimensão da satisfação das pessoas. IMPACTO NA SOCIEDADE • Desempenho da organização na dimensão do atendimento das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional, inclusive em termos de qualidade de vida, administração ambiental e preservação dos recursos globais. RESULTADOS DO NEGÓCIO • Atendimento das expectativas dos acionistas e investidores. Figura 15.17 Principais indicadores do P rêm io Europeu da Qualidade. FATOR H UM ANO N O PROCESSO DE CONTROLE Todos os conceitos analisados até aqui pressupõem a utilização da in form a­ ção para a tom ada de decisões que garantem a realização de objetivos. N o entanto, os fatores humanos interferem com os sistemas de controle, e vice-versa, para frus­ trar ou apoiar essa hipótese. U m bom ex em p lo é o lim ite de velocid ad e nas es­ tradas. As placas que indicam a ve locid a d e m áxim a servem para inform ar o m o ­ torista. O m otorista lê e en tende a placa. Alguns m otoristas tom am a decisão de respeitar a inform ação forn ecid a pelas placas. Outros não. C om o acontece com todos os outros princípios da administração, no final das contas, tudo d epen de das pessoas. Respeito à velocid ad e m áxim a perm itida nas rodovias, qualidade total nas organ izações, ênfase nos fatores críticos de desem ­ CONTROLE 479 penho e todas as m edidas de desem penho são influenciadas pelo com portam en­ to das pessoas. N este capítulo, já fo i dito que a aceitação das pessoas é uma das condições para a eficácia dos sistemas de controle. Esse e outros aspectos com portam entais serão resenhados nesta parte fin al do capítulo: tipos de controle, resistência ao controle, feedback e autocontrole. 1 Tipos de controle sobre as pessoas M u itos dos controles sobre as pessoas se destinam a garantir a eficácia de outros sistemas de controle. A p olícia rod oviá ria é parte de um sistema de con­ trole. Seu p apel é garantir a eficácia de ou tro sistema de controle, o código de trânsito. M uitos controles são evidentes, com o esses. Outros são sutis e você não p erceb e que está sendo controlado. M u ito de seu com portam ento é autocontrolado, sem que vo c ê se dê conta disso. Os controles que a gem sobre o com portam ento das pessoas podem ser d ivi­ didos em três grupos: con trole form al, con trole social e controle técnico. Esses controles, e suas com binações, destinam-se a garantir que as pessoas com portem se de acordo com padrões defin id os por outras pessoas.11 1.1 Controle formal O co n trole fo rm a l ou (pressão fo rm a l) é a possibilidade de um gerente (ou figu ra de a u torid a d e) u tilizar o p o d er racional-legal de seu cargo para induzir ou in ib ir algu m c o m p o rta m en to .12 O co n trole fo rm a l utiliza diversos m ecanism os: punições, recom pensas e sistemas com binados de planejam ento, controle e ava­ liação de desem penho, com o a adm inistração por objetivos. A simples existência de um ch efe já é uma form a de con trole form al. Em qualqu er instrum ento de controle form al, a existência de objetivos é um dos in gred ien tes im portantes. Os objetivos tanto podem referir-se aos resultados finais do trabalho (m etas de d esem p en h o) quanto a aspectos do com portam ento (p o n tu a lid a d e, freqü ência, boas m an eiras). A lgu ns ob jetivos são quantitativos. Outros, qualitativos. 11. BERNARDES, Cyro. Sociologia aplicada à administração. São Paulo : Atlas, 1989. Bernardes dá o nome de pressão ao processo que aqui recebe o nome de controle. 12. Idem. p. 128-146. 480 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.2 Controle social Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus m em bros, para ajustarem seu com portam ento às crenças, valores e normas criadas por esse m esm o gru p o.13 A aceitação das crenças, valores e nor­ mas sociais chama-se con form idade social. Vestir-se e falar com o os colegas, tra­ balhar no m esm o horário e produzir a m esma quantidade que os colegas são exem ­ plos de com portam entos de con form idade social. O con trole social tam bém u tiliza m ecanism os de punições e recom pensas para estim ular e inibir o com p ortam en to hum ano. As punições variam desde a censura até a exclusão de algu ém que não aceita a conform idade social. Fazer iro­ nias ou m ostrar surpresa porqu e algu ém fala ou se veste de form a diferen te é um ex em p lo de censura social. 1.3 Controle técnico O controle técnico é a exigência que alguém sente para com portar-se de de­ term inada m aneira, in d epen den tem en te de chefes ou colegas. Especificam ente, Bernardes cham a de pressão técnica a exigên cia que o participante da organ iza­ ção sente para execu tar ou não d eterm in ad o trabalho, in d epen den tem en te da ch efia ou com pan heiros.14 O controle técnico é exercido por sistemas que determ inam a direção, inten­ sidade e freqü ência do com portam ento. São controles muitas vezes sutis. Com o os relógios, que m ostram até quando trabalhar. As faixas de rodagem , que deter­ m inam em que direção seguir. As m áquinas e as linhas de m ontagem , cuja v e lo ­ cidade d efin e a intensidade do trabalho hum ano. Os orçam entos, que estabele­ cem o lim ite de dispêndios. Os controles técnicos não prem iam o desem penho. Muitas vezes, no entan­ to, têm pressões im plícitas e não-coercitivas. Olhar o reló g io e a prova faz o es­ tudante calcular quanto tem po falta e d ecid ir quais questões responder em pri­ m eiro lugar. É um ex em p lo de decisão determ inada pela pressão do tem po e da tarefa sim ultaneam ente. O controle técnico com bina-se com o controle social para form ar o controle técnico-social, que consiste na ação exercida por um grupo que está interessado na execução de determ inada tarefa, sobre uma pessoa envolvida na execução dessa m esm a tarefa. É o que acontece quando vo cê dirige seu carro na m esm a v e lo c i­ dade da m aioria dos outros m otoristas e todos com eçam a correr. Outro exem plo 13. Idem. p. 172-190. 14. Idem. p. 51-70. CONTROLE 481 é o d o grupo de funcionários que pressiona o colega para ficar até mais tarde em n om e da lealdade à empresa, apesar de ele ser mais eficiente e ter term inado antes dos ou tros.15 2 Resistência ao controle U m dos fen ôm en os mais im portantes d o com portam ento humano, que a fe­ ta a m aneira com o as organ izações são adm inistradas, é a resistência ao contro­ le. O principal m otivo para a resistência ao controle é o sentim ento de perda da liberdade, um dos valores centrais da existência humana. N o entanto, objetivos e padrões de con trole são parte do processo de adm inistração. Para serem efica ­ zes, precisam ser com patíveis com as pessoas. Já fora m apresentadas diversas razões específicas que fazem as pessoas re­ sistirem ao processo de controle. Essas razões sugerem que, para tornar o processo de co n trole mais com p atível com as pessoas, é preciso: • D efin ir os padrões de controle de form a que sejam reconhecidos com o legítim os (necessários para o desem penh o da o rg a n iza ç ã o ). • P rom over a participação das pessoas na definição e avaliação de seu pró­ prio desem penho. • Ser flexíveis para possibilitar o e rro .16 3 Feedback A eficácia de qualquer sistema de controle tam bém depende da maneira como o feedback é forn ecido. Feedback é o processo de avaliar, inform ar e reforçar ou co rrigir o desem penh o hum ano. R eforçar é estim ular o desem penho observado. C orrigir é inibi-lo ou elim iná-lo. 3.1 Rapidez Para ser eficaz, o feedback precisa ser rápido. O intervalo entre a observação d o desem penh o e a aplicação do reforço ou correção d eve ser o m enor possível. U m com p ortam en to a valiad o m uito tem po depois de ocorrid o já terá sido esque­ cido. O reforço ou correção será ineficaz. 15. Idem. p. 210-211. 16. LUTHANS, Fred. Organizational behavior. N ew York : McGraw-Hill, 1977. p. 242-243. 482 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 3.2 Descrição em lugar de julgamento A m aneira com o o avaliad or com unica suas observações ao avaliado exerce um papel im portante na eficácia do feedback. Para com unicar suas observações de form a mais eficaz e com pleta - especialm ente nas situações que procuram corri­ gir um com p ortam en to indesejável é m elh or trocar o ju lga m en to pela descri­ ção. Em v e z de ju lg a r os atos ou m otivos d o avaliado, o a va liad or descreve as expectativas ou objetivos, o desem penho observado e que deve ser feito para igua­ lar os dois. 3.3 Administração de recompensas O b om desem penho é incentivado por m eio do m ecanism o do reforço. São as recom pensas, muitas delas analisadas no Capítulo 12. N o entanto, a fin alida­ de do feedback não deve ser apenas conceder prêmios, mas principalm ente orientar o com portam ento. Para orientar o com portam ento, é im portante corrigir as con­ dutas problem áticas e recom pensar as condutas desejadas. As recom pensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a suprim ir tem porariam ente, em v e z de elim inar d efin itivam en te os com portam entos indesejáveis, ao passo que a recom pensa fixa o com portam ento. Um a questão im portante na aplicação de recompensas é decidir até que ponto elas d evem ser freqüentes. Os princípios do behaviorism o defen dem o padrão in­ term itente de recom pensa após o estabelecim ento do com portam ento desejado. Dessa form a, as recom pensas preservam sua eficácia. 3.4 Correção Correção é o m ecanism o que procura forçar ou ob rigar o atendim ento dos padrões de controle, objetivos ou expectativas da organização. Em m uitos siste­ mas de controle, há m ecanism os de correção em butidos. Os mecanism os de cor­ reção são escalonados. V ã o desde uma sim ples advertência até a dem issão ou a punições mais graves. Em certos casos, a correção é feita com a aplicação das punições mais graves. Tudo d epen de do desajuste entre o com portam ento obser­ v a d o e os padrões de controle. O fu ncionário que provocou fraudulentam ente a falên cia d o Banco Barings, por exem plo, fo i dem itido, processado e condenado à prisão. CONTROLE 483 4 Autocontrole O sistem a de controle que é totalm ente com patível com as pessoas é o auto­ co n tro le .17 A disciplina in terior é o m elh or substituto para a obediência forçada pelos controles de qualqu er ou tro tipo. São tantas as vantagens do autocontrole que m uitas organ izações o colocaram no lu gar dos sistemas form ais. Por ex em ­ plo, o inspetor de qualidade fo i substituído p elo autocontrole da qualidade. O autocontrole é um a das ferram entas da autogestão. C om o todas as outras ferram entas, d e p e n d e de com prom isso e disciplina interior. Criar um a cultura orien tada para o com prom isso e a disciplina interior é o principal desafio da ad­ m inistração m oderna. ESTUDO DE CASO: BANCO BARINGS18 O presente estudo de caso apresenta de form a condensada os principais even ­ tos que levaram à quebra do Barings Bank, d e vid o às perdas incorridas por sua filia l d e Cingapura nos m ercados futuros. N o dia 26 de fe ve re iro de 1995, as m anchetes dos principais jornais do mun­ do divu lgaram a quebra d o Banco Barings PLC, tradicional instituição financeira com 233 anos de atuação no Reino U nido, cuja lista de correntistas incluía a Rai­ nha Elizabeth. Feitas as investigações prelim inares, as prim eiras evidências in d i­ cavam que a falên cia daquele banco havia sido aparentem ente causada por um único op erad or de m ercado, Nicholas Leeson, de 28 anos de idade, que conseguiu fa zer a instituição em que trabalhava p erder um bilhão e trezentos m ilhões de d ó ­ lares com operações do m ercado de derivativos. Esse prejuízo fo i suficientem en­ te e le va d o para consum ir tod o o capital da instituição. O p reju ízo fo i causado por um a eleva d a posição assumida no m ercado de ações do Japão, por m eio de com pras de contratos futuros. Leeson, que à época era o O p erad or C hefe da sucursal do Barings em Cingapura (Barings Futures), já vin h a há algum tem p o acum ulando posições com pradas em contratos futuros do ín d ice N ik ei 225 (ín d ice com posto por uma carteira de ações de empresas ja p o ­ nesas). Sua expectativa era de que as ações japonesas iriam se valorizar, de fo r­ m a que ao com prar contratos futuros ele se beneficiaria de uma alta nos preços das ações. As posições assumidas p elo Barings nas Bolsas de Cingapura e Osaka atin giam um vo lu m e assustador, da ordem de sete bilhões de dólares. Essas posi­ ções com pradas p od eria m gerar elevados lucros caso o índice N ikei 225 se v a lo ­ rizasse; en tretanto, o m ercado de ações japonesas se d esvalorizou em cerca de 15% nos prim eiros dois meses de 1995. À m edida que os prejuízos do Barings iam 17. LUTHANS. Op. cit. p. 248-249. 18. Adaptado do original elaborado por George Ohanian. 484 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO se avolum ando, Leeson aum entava os investim entos. Ele acreditava que suas pro­ jeções sobre a va lorização futura das ações estavam corretas. M antendo uma e le ­ vada posição ele seria capaz de reverter os prejuízos obtidos até aquele m om en­ to. Esse tipo de raciocín io segue a lógica do jo g a d o r de cartas que, ao com eçar a perder, segue apostando ainda mais em seu jo g o , na esperança de ser capaz de reverter suas perdas anteriores. Q u ando a situação se tornou insustentável, a p on to de ser im possível ao Barings honrar os pagam entos cobrados pelas bolsas por m eio das chamadas de m argem , Leeson tentou fu gir para destino desconhecido. Pouco depois, fo i cap­ turado e con den ado à prisão. U m a v e z que o Barings Bank era conceitu ado com o um banco de atuação conservadora, sua falência serviu com o sinal de alerta para todo o m ercado finan­ ceiro e, principalm ente, os órgãos reguladores, em relação às instituições finan­ ceiras de to d o o m undo. A continuidade das investigações relativas ao desastre do Barings revelou que o que realm ente causou a bancarrota da instituição fo i uma surpreendente falta de controles, o que perm itiu que Leeson assumisse um risco gigantesco no m er­ cado de ações do Japão, sem que a m atriz do banco, em Londres, pudesse notar: Leeson detinha tanto o com ando da m esa de operações, onde os negócios eram fechados, com o tam bém da retaguarda adm inistrativa que era a área do banco responsável por con firm ar as operações e certificar que todas as transações eram efetuadas dentro de padrões adequados de conduta. N a m aioria das instituições financeiras, os operadores de m ercado possuem limites específicos de posições que eles p od em assumir. Esses lim ites são constantem ente m onitorados por uma área independente daquela que assume as posições, de form a a evitar conflitos de in­ teresse. A situação em que o próp rio op erad or é responsável pela retaguarda ad­ m inistrativa que controla sua posição, com o era o caso de Leeson no Barings, fa­ vo recia o desvirtu am ento dos controles de posição. U m a das razões pelas quais Leeson não sofria uma supervisão mais dura era o histórico passado, a seu favor, de ganhos obtidos em períodos anteriores. N o ano anterior, por exem plo, ele teria sido responsável por ganhos da ordem de vinte m ilhões de dólares para o Barings, o que representava cerca de um quinto do lu­ cro total. Esse lucro acabou gerando elevados prêm ios por participação em resul­ tados para os superiores hierárquicos de Leeson. Os lucros gerados por Leeson deveriam , em verd a d e, servir de alerta para seus superiores e não de elem ento atenuante em sua supervisão. Há o velh o preceito de que, quanto m aior o risco, m aior o retorno. O fato de um op erad or de m ercado gerar elevados lucros pode ser um sinal de eficiência, ou tam bém de excessivo arrojo nas operações. Em um artigo publicado pelo W all Street Journal, em 27 de fevereiro de 1995, há uma conclusão que resum e o principal problem a d o Barings: autoridades do Bank o f England (B anco Central Britânico) disseram que o caso Barings não pode ser considerado com o um caso peculiar causado por derivativos. N um caso des­ CONTROLE 485 ses, em que um op erad or assume posições não autorizadas, o principal problem a é a pouca eficiên cia dos controles internos de uma instituição fin an ceira e do m on itoram en to extern o efetu ado pelas bolsas de valores e pelos órgãos regula­ dores. As conclu sões d o exten so rela tó rio p rep a ra d o p ela a u d itoria do Bank o f England apontam para os seguintes elem entos com o principais causas do colap­ so d o Barings: • Os elevados prejuízos foram causados por posições assumidas por uma subsidiária do banco, sem autorização ou conhecim ento da m atriz, nos m ercados futuros de índices de ações japonesas. • Essas posições não fo ra m perceb idas em tem p o hábil pela m atriz do Barings d e v id o a um a séria falta de controles apropriados. O sistema geren cial e hierárquico confuso dentro da organ ização contribuiu para piorar a situação. • Essas posições elevadas, assumidas por Leeson, tam bém não foram per­ cebidas em tem po pelos auditores externos, supervisores ou órgãos re­ guladores. Questões O caso do Banco Barings suscitou uma série de m edidas impostas pelos ór­ gãos regu ladores internacionais para dar m aior segurança ao sistema financeiro m undial. C om base no estudo do caso, discutir quais deveriam ser essas medidas, levan d o em conta aspectos com o: estabelecim ento de lim ites, inform ação a res­ p eito de excessos incorridos em relação aos lim ites, delim itação de responsabili­ dades, supervisão de filiais ou subsidiarias de bancos' em outros países, controle p o r parte de bancos centrais etc. MINICASO: CALÇADOS GAMA Gam a é um a tradicional em presa fabricante de calçados masculinos de luxo. N os últim os anos, a Gam a vem perden do m ercado, por causa da concorrência dos im portados, da perda de qualidade de seus produtos e do crescim ento da concor­ rência nacional. Outros fabricantes locais vê m aprim orando sua qualidade e têm procu rado projeta r essa im agem , por m eio de campanhas prom ocionais. A Gam a está perden do seus funcionários mais antigos, que estão se aposen­ tando. N o lugar, estão sendo colocados funcionários m uito mais jovens, que p re­ cisam de treinam ento e orien tação contínua. A lé m disso, a Gama tem a política 486 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO de contratar e dem itir con form e as vendas oscilam. Seus proprietários acreditam que essa é uma form a de reduzir custos. Os funcionários rem anescentes da turma antiga, encarregados da supervisão, queixam -se de que os mais joven s não têm espírito de artesãos. É preciso super­ visionar com cu idado tudo o que fazem . A direção da Gam a está resolvida a corrigir o problem a. Para eles, trata-se de uma questão de controle. A qualidade e os custos poderiam ser mantidos dentro dos padrões antigos, se h ou ver um sistem a de controle apropriado. Trata-se de um prob lem a de controle? Caso vo cê concorde com a direção da Gama, faça uma recom endação. Caso vo cê discorde, o que propõe? EXERCÍCIO: EFICÁCIA DE SISTEMAS DE CONTROLE Para cada um dos sistem as de con trole a seguir, id en tifiq u e os resultados esperados e as condições necessárias para assegurar sua eficácia. SISTEMA DE CONTROLE Fiscalização de velocidade nas rodovias Provas escolares semestrais Juiz e bandeirinhas no futebol Bloqueios policiais, avisados com antecedência pela imprensa, para apanhar marginais e carros roubados Pressões coletivas sobre o comportamento individual (pesquisas de opinião, vaias e aplausos, censura social) RESULTADOS ESPERADOS CONDIÇÕES PARA A EFICÁCIA 16 A d m in is t r a ç ã o d e P rojetos 488 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ATIVIDADES FUNCIONAIS E PROJETOS Explicar as diferenças entre as atividades funcionais e os projetos, caracterizando a necessidade de métodos diferentes de administração. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS Apresentar os principais elementos que definem uma atividade como projeto. TIPOS DE OBJETIVOS DE PROJETOS Caracterizar os principais tipos de produtos finais que os projetos podem fornecer. FUNDAMENTOS DA ADMINI8TRAÇÃO DE PROJETOS Explicar o conceito de ciclo de vida do projeto e descrever as atividades de suas quatro fases. GERENTE DE PROJETOS Descrever as responsabilidades e competências do gerente de projetos. ESTUDO DE CASO: ACME MINICASO: A GRANDE VIAGEM À LUA EXERCÍCIO: PREPARE UMA PROPOSTA DE PROJETO ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 489 INTRODUÇÃO Os objetivos básicos deste capítulo são d efin ir p rojeto e apresentar as técni­ cas e conceitos aplicáveis à adm inistração de projetos. Seja qual fo r a profissão ou a especialidade a que se dedique, mais cedo ou mais tarde vo cê va i en volver-se com projetos. Para iniciar sua própria em presa ou im plantar um n o v o sistem a em uma em presa existente, lançar um n ovo produto e realizar qualquer em preendim ento tem porário, com o os Jogos Olím picos ou uma eleição, vo cê va i precisar das técnicas e conceitos da adm inistração de projetos. A té m esm o para fa zer seu trabalho ou m on ogra fia de conclusão de curso a adm i­ nistração de projetos é de grande utilidade. C om o estudante, gerente, m em bro de um a equ ipe au togerida ou execu tivo de alto nível, vo cê é um participante poten ­ cial de um a equ ipe de projeto. C om o tal, é usuário potencial das técnicas da ad­ m inistração de projetos. Projetos são inovações e problem as não rotineiros que ocorrem em qualquer organ ização. Os projetos são diferen tes das atividades funcionais - as operações regulares de fo rn ecim en to de bens e serviços. Para realizar um projeto, desde a fase da concepção intelectual até a apresentação do resultado final, é preciso uti­ liza r técnicas que abranjam todos os cam pos da adm inistração. Planejam ento es­ tratégico, plan ejam en to operacional, organ ização de equipes e preparação de or­ çam entos são as técnicas que d evem ser usadas de m aneira integrada, para ga­ rantir a eficiên cia e a eficácia do projeto. C om o adm inistrador de projetos, vo cê d eve ser capaz de utilizar todas essas técnicas sim ultaneam ente. Este capítulo procura ajudá-lo nesse propósito. ATIVIDADES FUNCIONAIS E PROJETOS Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por m eio de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos. Essas duas ativida­ des já fora m sucintam ente descritas no C apítulo 10. A gora, a descrição será reto­ m ada e am pliada. 1 Atividades funcionais As atividades funcionais são aquelas rotineiras, que se repetem sempre do m esm o m odo, com pequenas variações ao lon go do tem po, sem perspectiva de ter­ minar. Elas com p reen dem tanto o trabalho burocrático interno usual em qualquer organ iza çã o quanto a m aioria das operações com erciais e industriais destinadas aos clientes. São atividades de produção, serviços, vendas e finanças de todos os tipos de organizações. 490 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO As atividades funcionais pred om in a m em organ iza ções com o agências de bancos, empresas de seguros, refinarias de petróleo, fábricas de m edicam entos, usinas de eletricidade, escolas, fábricas de peças e escritórios de contabilidade. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados sem pre do m esm o m odo, dia após dia. As fábricas que trabalham com processos contínuos (plantas químicas, refinarias, destilad as), com seu fu ncionam ento autom ático e m onocórdio, são o exem p lo mais eloqü en te deste transcorrer de atividades que pouco mudam. 2 P rojetos Outras atividades são realizadas um a a uma, sob encom enda. N elas se pode observar com eço, m eio e fim . São os projetos. Os projetos co m p reen dem tarefas especiais que fo g e m da rotina. São tam ­ bém certos em p reendim entos que se repetem , mas que, a cada vez, resultam em um produ to ou esforço d iferen te dos anteriores. U m a em presa de construção ci­ vil, por exem plo, está constantem ente ergu en d o prédios, mas não da m esm a fo r­ m a que um a refinaria, que produz gasolina. A gasolina é sem pre a m esma, p ro­ du zida todos os dias da m esm a form a, seguindo o m esm o processo. A inda que se m u dem as pessoas, p rom oven d o uma com pleta alteração do quadro da refinaria, o processo não se m odifica ou interrom pe. Isso pode ser observado nos postos de gasolina, onde há eleva d a rotatividade de pessoal. N o entanto, o serviço não fica com prom etido. N a em presa de construção civil, uma construção não é exatam ente igual à anterior, ainda que as plantas sejam idênticas. Cada uma é um projeto e tem que ser tratado com o se fosse um prob lem a novo. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS Os projetos são atividades ou em preendim entos que têm com eço e fim p ro­ gram ados, que d evem resultar num produto final singular, o qual procura resol­ v e r um prob lem a específico. Em bora seja essa a definição genérica, cada organ i­ zação p od e ter sua d efin ição particular de projeto. A Figura 16.1 resum e as prin­ cipais características dos projetos. Em bora todos os projetos sejam atividades realizadas por encom enda, en co­ m enda chega a ser considerada um projeto. H á organizações que têm muitas ou a totalidade de suas tarefas realizadas sob encom enda. N o entanto, essas organ i­ zações adm inistram apenas uma parte de suas encom endas usando técnicas de adm inistração de projetos. Para isso, as encom endas são classificadas de acordo com seu tam anho ou com plexidade. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 491 Por exem plo: U m a em presa fabrica com ponentes para a indústria autom obilística. Q uan­ d o a m on tad ora que é sua cliente va i lançar n ovo veícu lo e encom enda um com ­ pon en te novo, que apresenta diferenças significativas em relação aos existentes, essa em presa considera que o desen volvim en to desse n ovo produto deve ser ad­ m inistrado com o um projeto. N o entanto, se o produto de fabricação regular pre­ cisa de pequ ena m odificação, a em presa não usa uma abordagem de p rojeto para fazê-la. Isso significa que a em presa não m ontará nenhum tipo de estrutura ou esquem a especial para tratar deste problem a. U m a m odificação num produto exis­ ten te é en com en d a pequ en a em com paração com o desen volvim en to de novo produto. H á organ izações que trabalham exclusivam ente por encom endas, mas sem precisar usar qualqu er técnica de geren ciam en to de projetos. É o caso, por ex em ­ plo, das oficinas de fabricação de m óveis e das oficinas de m ecânica de autom ó­ veis, que sem pre trabalham em serviços que oferecem , cada um deles, um proble­ m a específico para ser resolvid o. C om o os problem as neste caso são m enores do que num a em presa de construção civil, e p o d em ser resolvidos em curto espaço de tem p o p o r um a única pessoa, ou por um grupo m uito pequeno, não há neces­ sidade de acionar esquem as adm inistrativos próprios das organizações maiores, que lidam com problem as mais com plexos. As encom endas que não são adm inistradas com o projetos são chamadas o r­ dens de serviço ou ordens de produção, con form e m ostra a Figura 16.2. Quanto m ais tem po, recursos e pessoas estiverem en volvidos, e quanto m aior o grau de d escon h ecim en to a respeito do problem a, m aior é a necessidade de u tilizar as técnicas da adm inistração de projetos. 492 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO COMPLEXIDADE MENOR COMPLEXIDADE MAIOR Tempo ORDENS DE SERVIÇO Recursos PROJETOS Pessoas envolvidas Desconhecimento do problema TAMANHO MENOR Figura 16.2 TAMANHO MAIOR Projetos são atividades complexas e de m a ior p orte que outras enco­ mendas. TIPOS DE OBJETIVOS DE PROJETOS Os projetos são em p reen d im en tos fin itos que têm o b jetivos defin id os em função de um problem a, oportu nidade ou interesse de uma pessoa ou organ iza­ ção (o clie n te). O resultado de um p ro je to é o d esen volvim en to da solução ou atendim en to do interesse do cliente. Para d efin ir o grau de sucesso do projeto, é preciso verifica r se o interesse do cliente fo i atendido. N ão realizar o objetivo, não realizá-lo dentro d o prazo previsto, ou consum ir recursos além do orçam ento, sig­ nifica com p rom eter dim ensões im portantes d o desem penho esperado. Os objetivos dos projetos sem pre são cham ados de produtos. A idéia de p ro­ du to inclui bens e serviços. Os principais tipos de produtos dos projetos são os seguintes, com exem plos específicos em cada caso. 1 Desenvolvimento de novos produtos e idéias • P rotótipo, im ediatam ente antes da entrada em produção regular. • R elatório de estudo, pesquisa ou levantam ento. • Fórm ula, desenho, planta ou conjunto de especificações. • Espécie ou va ried ad e (projetos de m elhoram ento ou engenharia g en éti­ ca). ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS • 493 N o v o sistem a ou serviço, com o a form ulação e im plem entação de estra­ tégias, reform u lação de procedim entos adm inistrativos e introdução de um n ovo serviço ou sistema. • D esen volvim en to de idéias (p rojetos de pesquisa pura, criação artística, in ovação de conceitos). 2 Construção de instalações e equipamentos unitários • Construção de qualquer tipo de edificação. • P rojeto e m on tagem de navios. • R eform a de um prédio. • D esenho, p ro je to e instalação de um sistema de ar-condicionado num shopping center. 3 Eventos e tarefas • Olim píadas. • C orrida de Fórm ula 1. • Querm esse. • Feira beneficente. • Eleições. • A tividades de treinam ento. • Projetos de organ ização & m étodos. • Cam panhas de vacinação. M uitas atividades d o dia-a-dia têm características de projetos e são tratadas co m o tal, com o os trabalhos e m onografias escolares. Em sua sim plicidade, esses projetos com partilham as m esmas características de em preendim entos de gran­ de porte, com o a construção de edifícios ou a organ ização e realização de uma eleiçã o presidencial. FUNDAMENTOS DA ADM INISTRAÇÃO DE PROJETOS A adm inistração de projetos (ou geren ciam ento de p rojetos) com preende os princípios e técnicas u tilizados para adm inistrar atividades caracterizadas com o p rojetos. O p rocesso d e adm inistrar projetos, que quase sem pre tem natureza 494 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO m ultifuncional e multidisciplinar, é uma form a de m obilizar todos os recursos da organ ização para o atendim en to das necessidades de um cliente, com o procura m ostrar a Figura 16.3. Eis duas outras definições: • Adm inistração de projetos é o planejam ento, program ação e controle de recursos lim itados para alcançar resultados desejados. Os resultados são definidos em term os de quatro fatores: custo, cronogram a, desem penho (qu alidade técn ica) e escopo (o b je tiv o es p e c ífic o ).1 • A adm inistração de projetos abrange a concepção e execução das funções gerenciais de planejam ento, organização, m otivação, direção e controle. A adm inistração de projetos com eça com a identificação e escolha de uma idéia e prossegue com o d esen volvim en to dessa idéia até os estudos de viabilid ad e, produção (ou construção), instalação e uso.2 ADM INISTRAÇAO SUPERIOR ------------MARKETING NOVOS PRODUTOS GERENTE FINANÇAS ► DO PROJETO Figura 16.3 PRODUÇÃO/ OPERAÇOES COMPRAS CLIENTE A adm inistração de projetos integra funções para realizar atividades temporárias. As técnicas de adm inistração de projetos usam de form a integrada ferram en­ tas que estão espalhadas em d iferen tes partes do co n h ecim en to e do processo adm inistrativo. Todas essas técnicas já foram estudadas nos capítulos anteriores deste livro. A g o ra vo cê as verá trabalhando em conjunto. As decisões do processo de adm inistrar um p rojeto com eçam com a d efin i­ ção de um prob lem a ou oportu nidade (a idéia do p ro je to ). Por exem plo: 1. LEWIS, James R Team-based project management. N ew York : Amacom, 1998. p. 8. 2. CLELAND, David I. Project management. N ew York : McGraw-Hill, 1994. p. 34. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS • 495 U m grupo de investidores decide construir um ed ifício com ercial e um h otel de lu xo ao lado do aeroporto. • A V olk sw agen decide m odificar o desenho d o Golf. • La boratório aprova a proposta de cientista para pesquisar novo m edica­ m ento a partir das plantas da A m azônia. • Sua cidade fo i escolhida para sediar os Jogos O lím picos. Cada um desses projetos term ina com a entrega do produto desejado ou a realização da tarefa: o centro com ercial construído, o G o lf redesenhado, o novo m edicam ento d esen volvido e os Jogos Olím picos realizados. Todas as decisões que são tom adas, desde a idéia inicial até a entrega do produto, form am o ciclo de vida do p rojeto, um con ceito fundam ental da adm inistração de projetos. A dm in istrar um p rojeto é o m esm o que adm inistrar o ciclo de vid a do p ro­ je to . A adm inistração do (ciclo de vid a d o ) p rojeto com preen de decisões agrupa­ das em quatro fases principais, retratadas na Figura 16.4: concepção e prepara­ ção, estruturação, execução e encerram ento. A seguir, cada uma dessas fases será analisada. EXECUÇÃO Figura 16.4 Principais fases da adm inistração de um projeto. CONCLUSÃO 496 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1 Concepção/Preparação A fase de concepção (ou preparação) de um p rojeto com eça com a identifi­ cação de um prob lem a ou oportu nidade e term ina com a elaboração da proposta básica para a realização do projeto, com o m ostra a Figura 16.5. A proposta bási­ ca deve conter uma previsão dos objetivos e dos m eios ou recursos necessários para realizá-los. Os m eios ou recursos transform am -se em estim ativas de custo e prazo do projeto. CONCEPÇÃO/ PREPARAÇÃO Idéia inicial ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO b 1 Definição de J objetivos | Definição de B recursos | 1 ■ jjf Proposta básica Figura 16.5 1.1 1 1 Principais atividades da fase de concepção/preparação. Definição de objetivos Para d efin ir com clareza os objetivos do projeto, é preciso esclarecer as e x ­ pectativas a respeito dos resultados do projeto. Q u em tem expectativas são os clientes que necessitam dos resultados do projeto. Todo p rojeto tem clientes, im plícitos ou explícitos. Pode ser um cliente im ­ pessoal, com o o m ercado consum idor, cujas necessidades são pesquisadas pelo pessoal de m arketing. Ou pode ser um cliente específico, com o uma em presa que en com en da serviço de consultoria. Os construtores de um shopping center, que estabelecem padrões de qualidade e estética para o ed ifício. A sociedade, que es­ pera os resultados das eleições ou deseja v e r os Jogos O lím picos realizados com ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 497 sucesso. A satisfação do cliente é um dos critérios mais im portantes para avaliar o resultado d o projeto. Para assegurar a satisfação do cliente, os objetivos do pro­ je to , desde o início, d evem ser definidos em função de suas necessidades e expec­ tativas. Os ob jetivos de um p rojeto nascem do esclarecim ento das necessidades que os clientes apresentam . O esclarecim ento das necessidades perm ite tornar eviden­ tes os objetivos. A qu i estão exem plos de necessidades e objetivos: • N ecessidade: evitar o bug do m ilênio. O bjetivo do projeto: reprogram ar todas as máquinas. • N ecessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do m er­ cado. O b jetivo do projeto: construir nova unidade industrial. • N ecessidade: increm entar vendas. O bjetivo do projeto: criar, desen vol­ v e r e lançar cam panha de conquista de novos clientes. • N ecessidade: aproveitar oportu nidade de investim ento. O bjetivo do pro­ je to : construir shopping center. • N ecessidade: atender exigên cia feita pela escola para obter aprovação. O b jetivo d o projeto: com p letar trabalho de conclusão de curso. A idéia inicial, que se transform a no ob jetivo do projeto, nasce com o p ro­ b lem a ou necessidade, com o m ostram os exem plos. Os objetivos são os produtos ou serviços que o p rojeto deve fornecer. Produto, mais uma ve z, é a palavra utili­ zad a para designar produtos físicos e tam bém serviços, tarefas ou eventos. Um program a de treinam ento, ou uma cam panha de arrecadação de fundos para uma en tid ad e assistencial, tam bém recebe o n om e de produto. N a língua inglesa, em ­ prega-se a palavra deliverable (literalm ente, o que deve ser forn ecido ou entregue) para designar o produto. N orm alm en te, em seu encerram ento, um projeto deve en tregar um produ­ to p rin cipal ju n to com produtos acessórios. Por exem p lo: um ed ifíc io deve ser en tregu e com instalação elétrica, hidráulica, pintura e assim por diante. A o final d o projeto, o g eren te e a equ ipe d o p rojeto serão responsáveis pela entrega do p rod u to principal e dos produtos acessórios, de acordo com os padrões de quali­ dade, custo e prazo especificados no início. Outra designação utilizada para d e­ signar os produtos esperados do p rojeto é termos de referência. A definição dos produtos é tam bém cham ada planejam en to do escopo do projeto. Em certos casos de plan ejam en to de produtos, é usual construir uma im a­ g em ou m o d e lo d o produ to final, com o m aquetes de edifícios e testes de reação de n ovos produtos ju n to ao poten cial público consumidor. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 498 1.2 Definição de meios Meios são as atividades e recursos necessários para realizar o projeto. N a fase inicial, a proposta básica do projeto deve incluir uma estim ava das atividades (pra­ z o ) e recursos (cu stos). Para d efin ir esses m eios, são usadas as técnicas de plane­ ja m en to operacional estudadas no C apítulo 8. 1.2.1 Planejamento de atividades O pon to de partida do planejam en to das atividades é o desenho da estrutu­ ra analítica d o prod u to.3 A estrutura analítica perm ite fa zer a ligação entre o ob ­ je tiv o (p ro d u to ) e as atividades necessárias para realizá-lo. A estrutura analítica é a base para a construção de uma lista de atividades, com o m ostra a Figura 16.6 (ela b o ra d a a partir da Figura 8.8). CONSTRUÇÃO DE UM A CASA PROJETO 1 • Contratar arquiteto. » Definir especificações da casa. > Analisar alternativas de plantas e orçamentos. » Escolher planta. > Definir orçamento. • Aprovar planta na prefeitura. » Contratar construção. Figura 16.6 FUNDAÇÕES 1 Adquirir materiais. Construir instalações para trabalhadores. Disponibilizar equipamentos. Limpar terreno. Preparar terreno. Iniciar escavações. Construir fundações. ALVENARIA j 1Adquirir materiais. 1 Construir alvenaria. 1 Acompanhar e inspecionar construção. 1Verificar entrega de materiais. ■ Controlar orçamento. ■ Instalar sistemas de iluminação, energia, água, esgoto. ACABAMENTO Fazer orçamento de acabamento. Buscar e avaliar alternativas de fornecedores. Adquirir materiais. Finalizar construção. Obter habite-se. Mudar para a casa nova (U fa!). Exem plo de lista de atividades. A etapa seguinte no processo de plan ejam en to op eracion al de um p rojeto consiste em associar períodos, datas e prazos às atividades. São as decisões que estabelecem quando as atividades acontecem . Esse é o processo de program ação, que significa planejar associando o tem po ao trabalho. H á duas técnicas gráficas de program ação, exam inadas no C apítulo 8: cronogram as e redes. 3. Ver Capítulo 8, Figuras 8.7 e 8.8. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 1.2.2 499 Previsão de recursos e preparação do orçamento A lista d e atividades m ostra quais recursos são necessários para realizar o p rojeto: pessoas, m ateriais, instalações, fornecedores. A tivid a d es e recursos consom em dinheiro. N o estágio fin al da fase de p re­ paração d o p rojeto, deve-se d efin ir o custo dos recursos necessários para assegu­ rar a realização do projeto. A definição do custo envolve três etapas: planejam ento de recursos, estim ativa de custos e elaboração do orçam ento. 1.2.2.1 Planejamento de recursos Os recursos necessários para a realiza çã o de um p rojeto classificam-se em quatro tipos principais: • M ão-d e-ob ra (próp ria e serviços eventuais contratados, inclusive de v o ­ luntários em certos casos). Este item divide-se em categorias com o co­ ordenação, pessoal técnico e de a poio etc. • M aterial perm anente (bens, equipam entos e instalações a serem com pra­ das, construídas ou alugadas). • M aterial de consum o (com bustível, m aterial de escritório, reagentes de laboratório, peças de rep osição). • Serviços de terceiros (viagens, hospedagem , alim entação, transporte lo ­ cal, serviços especializados com o desenho, program ação de com putado­ res, digitação etc.). 1.2.2.2 Estimativa de custos Para preparar a estim ativa de custos, três inform ações são necessárias: • Custo unitário de cada recurso (p o r exem plo, salários calculados de acor­ do com uma taxa horária ou mensal, acrescidos de encargos sociais, preço de um pacote de papel, preço de uma hora de utilização de laboratório e tc.). • Duração das atividades. M u ltiplicada pelo custo unitário, perm ite a es­ tim ativa d o custo total. A lé m disso, perm ite tam bém calcular o eventual custo de juros, quando um a atividade precisa ser financiada. • Custos indiretos. Custos indiretos referem -se a despesas que não são pro­ duzidas p e lo p rojeto, mas a ele atribuídas. Em geral, cobrem custos re­ lacionados com a adm inistração geral da organização, previsão de reserva para períod os de inatividade, benefícios etc. 500 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.2.2.3 Elaboração do orçamento Finalm ente, todas as inform ações são colocadas no orçam ento. O orçam en­ to sintetiza a estim ativa dos custos do projeto. A inform ação relativa ao orçamento p od e ser apresentada num a va ried ad e de form atos. Eis duas form as de apresen­ tar o orçam ento de um projeto: • O rçam ento global. É uma relação dos custos totais, item a item. • C ronogram a de desem bolsos. É a program ação das despesas ao longo do ciclo de vid a do projeto. Nos contratos, o cronogram a de desembolsos es­ tipula o núm ero e v a lo r das parcelas a serem pagas p elo cliente. A infor­ m ação relativa ao orçam ento glob a l está contida no cronogram a de d e­ sem bolsos. N a Figura 16.7, o orçam en to glo b a l correspon de à últim a coluna. JAN. FEV. MAR. ABR. 100 100 100 100 400 Material permanente 50 50 50 50 200 Material de consumo 50 50 50 50 200 ITENS DE CUSTO Mão-de-obra Terceiros Total Figura 16.7 1.3 TOTAL 50 50 50 50 200 250 250 250 250 1.000 Exem plo de um cronogram a de desembolso. Elaboração da proposta do projeto A proposta de p ro je to é o p rod u to da fase de concepção e preparação do p rojeto. A proposta é o instrum ento de apresentação das idéias da equipe e ser­ v e co m o base para a decisão de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. A proposta descreve o produto que o p rojeto deve forn ecer e sua contribui­ ção para a realização de um ob jetivo fin al (a ten dim en to da necessidade que ori­ g in ou o p r o je to ). A prop osta con tém ainda os outros elem en tos de um plano operacional, com o o cronogram a-m estre e a estim ativa de custos. A proposta do p rojeto é uma ferram enta de adm inistração. Prim eiro, a p ro­ posta é o registro das idéias a respeito do p rojeto e de suas condições de realiza­ ção, e, portanto, ajuda a analisar, esclarecer e tom ar decisões, bem com o revela a clareza e lógica da equipe. Segundo, a proposta é a base para a negociação e ven d a da idéia do projeto. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 501 2 Estruturação Depois da aprovação da proposta, com eça o processo de detalhar o planeja­ m en to inicial e organ iza r o projeto, preparando-o para execução. O p rojeto en­ tra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais, sinteti­ zadas na Figura 16.8: • D esignação ou confirm ação do geren te do projeto. • D efin ição e m on tagem da equipe. • Elaboração de cron ogram a e orçam ento detalhados, agora com a parti­ cipação da equipe. • D efin ição e m ob iliza çã o de recursos adicionais e contratação de fo rn e­ cedores. • O rgan ização das instalações para o início do projeto. PREPARAÇÃO Figura 16.8 ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO Principais atividades da fase de estruturação. Em essência, além d o detalham ento do planejam en to operacional, a fase de estruturação en vo lv e a d efin ição da organ ização do projeto. Os projetos determ i­ naram a criação de certos tipos de estrutura organ izacion al que já foram analisa­ dos no Capítulo 10 deste livro, tais com o a estrutura m atricial e a organização do p ro je to autônom o. 502 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Essas estruturas organ izacion ais, no entanto, são form as de encaixar uma organ iza çã o de p ro je to den tro da estrutura m aior da organ ização-m ãe. Outro problem a que um geren te de p rojeto precisa resolver é a organ ização interna da equ ipe do projeto. O p rojeto é um departam ento tem porário, que p od e ser fo r­ m ado por departam entos m enores, depen den do de seu tam anho. O processo de organ izar internam ente a equipe en vo lve a distribuição de responsabilidades en­ tre os m em bros da equipe do projeto. O projeto deve ter seu próprio organograma, d efin id o na fase de estruturação. A escolha dos critérios para organ izar a equipe d eve orientar-se pela análi­ se do projeto. O escopo, as atividades, a duração, o grau de m ultidisciplinaridade e a possível dispersão da equipe, em ed ifícios de um a m esm a instalação ou em instalações diferentes, são fatores que afetam a escolha dos critérios. Os critérios de organ ização de projetos são os m esm os que foram estudados no Capítulo 10. A fase de estruturação term ina quando fica pronto o plano-m estre do proje­ to. O p rojeto está agora pron to para ser realizado. 3 Execução C om base na d efin ição do prod u to e nos planos operacionais, o p rojeto é iniciado. C om eça o trabalho de desen volver o resultado final esperado. A essên­ cia da execução é a realização dos planos de form a a atingir o resultado espera­ do. A execução sob controle da equipe é o prolongam ento natural do planejam ento eficaz. A execu ção do p rojeto com o tod o ou de cada fase p od e receber diferentes designações específicas, que refletem a natureza do p rojeto ou fase. As principais atividades de execução estão sintetizadas na Figura 16.9. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS PREPARAÇAO ESTRUTURAÇAO Definição di objetivos EXECUÇÃO 503 CONCLUSÃO Controle do progresso J Mudanças Conclusão do produto Figura 16.9 3.1 Principais atividades da fase de execução. D esenvolvim ento do p roduto Execução é a fase em que o correm processos específicos de trabalho, que dep en d em da natureza do projeto. Por exem p lo: • Desenho ou p rojeto ( design), detalham ento das especificações técnicas e desen volvim en to físico progressivo de produtos. • D esenho, desen volvim en to, im plem entação e im plantação de sistemas. • D esenho de plantas, esquem as ou conceitos. • Construção e instalação de processos produtivos. • Construção de m odelos, protótipos ou equipam entos. • Construção de instalações. • Elaboração progressiva de trabalhos escritos. • D esen volvim en to de m odelos experim entais e construção de instrumen­ tos de pesquisa. • R ealização de observações, experim entações e levantam entos de dados. • O rgan ização e realização de eventos. 504 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A execução de qualquer p rojeto ou fase en volve atividade física ou intelec­ tual para atingir o resultado esperado. Os padrões de realização da atividade v a ­ riam m uito de caso para caso. Tudo depende do tipo de projeto, de seus ob jeti­ vos, d o ciclo de vida, da com petência da equipe, da dispon ibilidade de recursos e de outros fatores. 3.2 Controle do projeto O prin cipal in g red ien te d o processo de con trole ou (m o n ito ra m e n to ) é a obtenção de inform ações sobre as três variáveis do projeto: a. Escopo do p rojeto e do produto: especificações a serem atingidas pelo produto principal e produtos ou resultados associados. b. Tem po: duração prevista do projeto, datas previstas para o início e con­ clusão de fases, datas previstas para a en trega de produtos. / c. Custo: custos previstos, cron ogra m a de desem bolsos previstos, cron o­ gram a previsto de liberação de recursos. Essas inform ações p od em ser obtidas por diversas ferram entas gerenciais de controle de projetos indicadas a seguir. 3.2.1 Atualização de cronogramas A tu alizar é o processo de redesenhar os cronogram as conform e as ativida­ des são realizadas. As datas reais de início e térm ino das atividades são assinala­ das no calendário, o que possibilita a visualização fácil de sua realização e a com ­ paração com o planejam ento. 3.2.2 Verificação de entregas Quando o projeto depende de fornecim entos, deve-se m anter um registro das entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e serviços contratados, quan­ tid a d e en com en dada, data e local da entrega. Com esse registro, o geren te e a equ ipe p od em fa zer o controle e garantir a continuidade do program a de traba­ lho do projeto. U m sistema de aviso antecipado aos forn ecedores pode tam bém ser coloca d o em prática. 3.2.3 Visitas a instalações Visitar instalações significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo realizado. Sem pre que o p rojeto en vo lv er obras, aquisições e m ontagens de equ i­ ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 505 pam entos, a visita p od e m ostrar o andam ento das atividades, possibilitando to­ m ar m edidas im ediatas de controle. 3.2.4 Medições M edições são im portantes quando o projeto en volve produtos ou serviços que foram planejados com especificações num éricas. M esm o os mais apurados siste­ mas de garantia da qu alidade não o ferecem segurança total, tornando im perati­ v o o controle físico da qualidade. A lém disso, uma parte im portante de qualquer sistem a da qualidade requ er a inspeção e o teste das especificações. \ 3.3 Mudança de percurso Em m uitos casos, o p rojeto proced e de m aneira d iferen te do planejado. Isso o corre tanto em projetos com alto grau de incerteza quanto ao resultado final, co m o é o caso na área de pesquisa e d esen volvim en to, quanto em projetos de tecn o lo g ia dom inada, com o é o caso da construção civil. U m a obra sem pre ter­ m ina de form a d iferen te da planta original. As m udanças no percurso e a própria alteração d o resultado final têm oriy gem nas seguintes razões, entre outras: • Interrupção d o forn ecim en to de recursos. • Descoberta de fatos ou inform ações que passaram despercebidos no prin­ cípio do projeto. • Fatos novos: novas tecn ologias, alterações im previstas nas condições de realização d o projeto, incidentes que aceleram ou desaceleram o anda­ m en to d o projeto. • • M udanças de escopo solicitadas p elo cliente ou patrocinador. Evolu ção da equ ipe no processo de en ten der o problem a ou conceber a solução. • Perda de um recurso im portante, com o a falência de um fornecedor. A equ ipe do p rojeto d e ve sem pre estar preparada para as possibilidades de m udança, em b ora seja im possível p rever as mudanças específicas. É im portante pensar nas im plicações: alterações de escopo im plicam alterações no custo e prazo, e vice-versa. 506 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4 Encerramento do projeto A o final da fase de desen volvim en to e im plem entação, o p rojeto é encerra­ do. Essencialm ente, o encerram ento com preen de a apresentação e avaliação do resultado esperado, que depende da natureza do em preendim ento. Um a linha do m etrô term ina quando é entregue ao público, com inauguração e corte de fita sim­ bólica. O n o v o avião da Em braer faz um v ô o inaugural. Os navios saem do esta­ leiro batizados, prontos para operação. O protótipo é entregue para a fábrica. O en cerram ento ocorre quando cessa a responsabilidade do geren te do pro­ je t o e de sua equ ipe, quando ele m uda de m ãos e a responsabilidade passa a ser do operador. N o entanto, muitas vezes, o en cerram ento nestes term os não signi­ fica que tenha term in ad o o trabalho do geren te do projeto e sua equipe. Produ ­ tos que deixaram o laboratório e passaram a ser produzidos regularm ente na fá ­ brica p o d em exigir um acom panham ento durante certo período, para a resolução de problem as e treinam ento do pessoal ou o equipam ento que foi instalado na casa d o cliente pod e precisar de m anutenção. As principais atividades da fase de encerram ento estão sintetizadas na Figura 16.10. PREPARAÇAO Figura 16.10 Principais atividades da fase de encerramento. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 507 4.1 Administração do encerramento O en cerram ento de um p rojeto va i além da entrega ou dem onstração de um resultado. Todos os produtos definidos dentro do escopo devem ser apresentados e avaliados positivam ente para que o p rojeto possa ser considerado bem -sucedi­ do. O prazo, estipulado num regu lam en to ou contrato, deve ter sido respeitado, ou as p rorrogações d evem ter sido autorizadas ou previstas. O en cerram en to en vo lv e diversos aspectos de natureza adm inistrativa. Às vezes, o cliente assina um atestado de conform idade, ou confirm ação de realiza­ ção d o projeto, que encerra oficia lm en te o contrato. R elatórios de atividades e despesas, bem com o docum entos que os com provem , podem ser exigidos em con­ trato. As contas d e v e m ser encerradas, com a preparação de um balanço. O cliente p od e ter o direito contratual de fa zer um a auditoria nas contas e decidir sobre a u tilização de um eventu al saldo do projeto. Os integrantes rem anescentes da equipe, que flutuou ao lon go da execução e dim inuiu pouco antes do encerram ento, são desm obilizados e disponibilizados para novos projetos. O geren te p od e assumir outras responsabilidades. 4.2 Avaliação de resultados A pesar de coincidentes em certos aspectos, avaliação e controle são proces­ sos distintos. A avaliação d o p rojeto va i além d o controle do resultado final. O con trole procura determ in ar se o resultado corresponde aos objetivos. A avalia­ ção procura determ in ar se o problem a original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades. Todo pro­ je t o d e ve passar por diversas avaliações ao lo n g o do ciclo de vida. A avaliação de um p rojeto no m om en to do en cerram ento é cham ada avaliação term inal. A avaliação term inal tem fin alidade educacional e de feedback para a adm i­ nistração. As seguintes perguntas d evem ser respondidas na avaliação final: • Quais os objetivos do projeto? Que problem as pretendia resolver? • Quais os resultados? Que problem as foram efetivam en te resolvidos? • Sendo (1 ) e (2 ) diferentes, quais as causas? • Os ob jetivos originais continuam válidos? • Quais as dificu ldades enfrentadas na adm inistração deste projeto? • Quais as conclusões? • Quais as recom endações para os novos projetos? 508 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO A avaliação de projetos é exigid a por determ inados tipos de patrocinadores, mas toda equipe deve fazê-la por conta própria, principalm ente por causa do efeito educativo. 4.3 Sucesso e insucesso O encerram ento de um projeto é tam bém a oportunidade para determ inar o grau de sucesso ou insucesso. A definição operacional de sucesso é a satisfação do cliente com o resultado. Se o cliente mostrar-se satisfeito, o projeto é consi­ derad o sucesso. Assim, o c o n c e ito ^ e sucesso é subjetivo. D epende de o cliente ju lg a r positiva m en te o resultado de acordo com algu m a dim ensão, critério ou indicador de desem penho. A natureza do ju lga m en to e o peso dos indicadores de sucesso ou insucesso depen dem da percepção do julgador. R econhecim ento externo, por exem plo, é de extrem a im portância para academias, institutos de pesquisa e certas empresas que procuram projetar um a im agem de inovação. Inovação tecn ológica com petitiva é um indicador de alta im portância para qualquer empresa. A lém de subjetivo, o sucesso é tem poral: o que é encarado com o sucesso hoje p o d e ser visto com o fracasso daqui a algum tem po, e vice-versa. Por exem plo, as cam panhas d e saneam ento em preendidas p o r O sw aldo Cruz no R io de Janeiro, o H ospital de Clínicas em São Paulo e a V ia Anchieta, que liga São Paulo a San­ tos, fo ra m projetos m uito criticados em sua época. Mais tarde, vieram a revelarse até m esm o m odestos para as finalidades que lhes deram origem . U m m esmo projeto, pela perspectiva de um cientista e de um h om em de negócios, sem pre é avaliado de form a diferen te. 4.4 Planejamento e início de novo ciclo de vida O en cerram ento de um projeto é, quase sem pre, o início de outro projeto, ou de uma nova fase. O protótip o fo i conclu ído e é preciso m ontar um processo prod u tivo. U m n o v o p rod u to entrou na linha de produção e, mais adiante, vai necessitar de novos aprim oram entos. U m d esen volvim en to de laboratório preci­ sa ser testado em cam po. U m a dissertação de m estrado deu a idéia para uma tese de doutoram ento. A perspectiva de outro em preendim ento reinicia todos os processos adm inis­ trativos. N ã o apenas o encerram ento consom e tem po, mas a transição de um pro­ je t o para outro, tam bém . N o início de cada projeto, sem pre é im portante plane­ ja r o tem po necessário para essas avaliações e transições do final. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 509 GERENTE DE PROJETOS U m g eren te de p rojeto é o geren te de um em p reen d im en to tem porário. A designação de um geren te é a decisão mais im portante na adm inistração do p ro­ jeto. Qualquer ocupante de cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerência p o d e assumir o papel de geren te de projetos.4 Pode ser o execu tivo principal, d i­ retor de divisão, ch efe de departam ento, cientista, professor ou m esm o estudan­ te. Term in ado o projeto, o geren te vo lta a seu cargo perm anente ou assume ou­ tro projeto. Em m uitos outros casos, a posição de gerente de projeto é acumula­ da com outras funções perm anentes. • Os executivos principais devem estar preparados para desempenhar o pa­ pel de gerente de projetos em muitas situações. Grandes processos de mu­ dança, desafios que am eaçam a sobrevivência da organização e desen­ vo lvim en to de novos produtos estratégicos, que afetam substancialmente a eficácia, são algum as dessas situações. • Cientistas, en genheiros, pesquisadores, professores e outros fu ncioná­ rios especializados, em am bientes de pesquisa, desen volvim en to e ensi­ no, são personagens im portantes em tarefas de adm inistração de p roje­ tos. Essas tarefas vã o desde a orientação de trabalhos escolares, até a co­ ordenação de equipes m ultidisciplinares com plexas. O profissional que se en contra pela p rim eira v e z nessa situação norm alm ente enfrenta o grande desafio de adm inistrar eficazm en te sua transição para o cargo de geren te. • G erentes funcionais em m uitos casos desem penham a função de geren ­ te de projetos, acum ulando as duas responsabilidades. 1 Atribuições do gerente de projeto O con teú d o do cargo de um geren te de p rojeto varia de organ ização para organ iza çã o e está estreitam ente ligad o ao tipo de estrutura dentro da qual esse cargo está inserido. Os três m odelos básicos de estrutura organ izacion al para o geren ciam ento de projetos, que foram estudados no Capítulo 9, colocam , cada um, o geren te dentro de um a situação diferen te, com o m ostra a Figura 16.11. 4. Ou gerente do projeto, em casos específicos. 510 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ..... ESTRUTURA FUNCIONAL 0 gerente de uma unidade funcional pode desempenhar o papel de gerente de projeto ou indicar um de seus fun­ cionários para ocupar esse cargo. Sendo necessário usar pessoas de outras unidades, o modelo será semelhante à estrutura matricial. ESTRUTURA DE PROJETO AUTÔNOMO A equipe é separada da estrutura da organização-mãe e trabalha no projeto em regime de tempo integral, embo­ ra alguns integrantes possam estar em regime de tempo parcial. 0 gerente de projeto tem autoridade sobre a equi­ pe, que presta contas somente a ele. ESTRUTURA MATRICIAL Qualquer pessoa da organização-mãe pode ser indicada para o papel de gerente de projeto, em regime ad hoc. A equipe do projeto é formada por pessoas das diferentes unidades funcionais, que delas não se desvinculam. 0 gerente de projeto compartilha a autoridade e a respon­ sabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades funcionais. A negociação torna-se uma habilidade crítica. Figura 16.11 As diferentes situações do gerente de p rojeto, em fu n çã o do tipo de estrutura. N a estrutura do tipo funcional, os projetos estão subordinados a gerentes que têm responsabilidades funcionais de tem po integral e recebem o encargo adicio­ nal de adm inistrar um ou mais projetos. N a estrutura de projetos puros, o geren ­ te de p rojeto subordina um a estrutura confinada, na qual há dedicação m aior do geren te. N o caso da estrutura m atricial, é mais com p lexo, o geren te do projeto com partilha seu papel com o geren te funcional, em m aiores ou m enores p rop or­ ções, com im plicações sobre o grau de p oder de cada um desses dois personagens. Seja qual fo r a estrutura organizacional, há atribuições ou responsabilidades comuns a todos os gerentes de projetos, que com preen dem desde a tarefa inicial de identificar a necessidade ou oportu nidade do projeto até a tarefa final de apre­ sentar o produto ao cliente. N um a d efin ição sintética, a responsabilidade do geren te é assegurar a reali­ zação do p rojeto dentro dos padrões de desem penho da missão, prazo e custo, o que ex ige a adm inistração de com unicações, recursos humanos, contratos, m ate­ riais e riscos. Em outras palavras, tudo aquilo que d izem os livros de adm inistra­ ção de projetos.5 As responsabilidades p o d em variar m uito de uma organização 5. DINSMORE, Paul. Power and politics in project management. In: DINSMORE, Paul (Org.). The AM A handbook o f project management. N ew York : Amacon, 1993. p. 237-247. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 511 para outra, d ep en d en d o da com p lexid ad e do projeto, do tipo de estrutura, dos interesses d o cliente, e de m uitos outros fatores. D ep en d en d o da organ ização e, principalm ente, das decisões sobre o início e o fim d o ciclo de vid a, o geren te de p ro je to p od e ter um conjunto m aior ou m en o r de responsabilidades. Em determ inadas organizações, a responsabilidade d o g eren te de p rojeto com eça na tarefa inicial de d esen volver a idéia do projeto e term ina na tarefa fin al do ciclo de vida, com a preparação e apresentação dos resultados e dos relatórios. Em outras organ izações, as tarefas iniciais e finais es­ tão ligadas à alta adm inistração e o papel do geren te com eça a ser desem penha­ d o apenas na fase da execução. A lém disso, a extensão do ciclo de vid a pode v a ­ riar. Certos projetos term inam com a apresentação de um protótipo. Outros che­ gam até a produção experim ental. Tudo depende do projeto, da organização e sua política, do cliente e outros fatores. Isso torna im praticável preparar uma descri­ ção de cargo ou elen co de responsabilidades que sirva para todas as situações. É possível, porém , delin ea r um panoram a das responsabilidades que são comuns à m aioria das situações. N a análise a seguir, as principais responsabilidades comuns à m aioria dos casos serão agrupadas em papéis. U m papel é um conjunto organ izado de respon­ sabilidades sim ilares (o u com portam entos, depen den do do en foq u e). Os papéis e n v o lv e m tam bém com petências.6 Os papéis mais im portantes, com suas respec­ tivas responsabilidades, são exam inados a seguir. 1.1 Planejador C om o planejador, a principal tarefa d o geren te é assegurar a preparação do p rojeto , com garantia de qu alidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os stakeholders relevantes. A o com eçar o projeto, o geren te d eve ter uma idéia bem clara de co m o va i term iná-lo e o que acontecerá no cam inho. As res­ ponsabilidades d o papel de planejador são as seguintes: • Esclarecer precisam ente as necessidades do cliente, os produtos do p ro­ je to , suas especificações de desem penho e outros objetivos. 6. • Traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos. • Fazer projeções e estim ativas de fatos, eventos e recursos. • A nalisar o con texto em que o p rojeto será iniciado e realizado. Os papéis analisados a seguir foram adaptados das conclusões de MAXIMIANO, Antonio C. A. Administração de projetos na indústria brasileira de informática. Dissertação (Tese de livredocência) - FEA. São Paulo : Universidade de São Paulo, 1987. O conteúdo específico dos pa­ péis foi adaptado dessa e das outras fontes citadas. 512 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO • Enxergar o p rojeto com o sistema, desde sua concepção básica até, se fo r o caso, seu ciclo de vid a com o produto com ercial. • C oordenar e participar da elaboração de propostas, cronogram as, orça­ m entos, estruturas analíticas e outras ferram entas de planejam ento. • Iniciar o p rojeto de form a rápida e eficiente. Assegurar o acordo do cli­ ente. Assegurar que a equipe entenda as exigências do cliente em rela­ ção ao projeto. P rom over a participação das pessoas relevantes no p ro ­ cesso de d efin ir os objetivos, estratégias, orçam entos e cronogram as do projeto. Planejar todas as tarefas necessárias para atender as exigências do cliente e da organização. Garantir o planejam ento e controle realista do p rojeto .7 1.2 Organizador C om o organizador, o geren te de projetos deve p rever e m obilizar os meios, especialm ente as pessoas, para realizar o projeto. Nesse papel, o geren te está tra­ balhando na m ontagem da estrutura organizacional do projeto. Algum as das prin­ cipais responsabilidades desse papel são as seguintes: • D efin ir o p erfil das aptidões necessárias para form ar a equipe d o p roje­ to. • M o b iliza r as pessoas que tenham as aptidões relevantes para o projeto. • N eg o c ia r participações e obter, dos gerentes funcionais, o com prom isso d o en volvim en to de hom ens-hora ou de pessoas específicas. • Estruturar a equipe, dando-lhe uma organ ização m ediante a divisão de atribuições entre seus m em bros. • Desenhar o organ ogram a da equ ipe e do p rojeto todo. • Assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias atribuições com o tam bém as atribuições dos dem ais m em bros da equipe e de outras pessoas vinculadas ao projeto. • Assegurar que todos os m em bros do projeto conheçam os objetivos e ati­ vidades do projeto. • A valiar e atender as necessidades de m odificações na composição da equi­ pe. 7. Adaptado de ARCHIBALD, Russell D. Organizing the project ojfice and project team: duties o f project participants. CLELAND, KING. Op. cit. p. 114-137. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 513 1.3 Administrador de pessoas C om o adm inistrador de pessoas, o geren te de projetos lida com as com p e­ tências e com o com p ortam en to da equipe. Nesse papel, o gerente é o diretor da equipe, trabalhando na dim ensão humanista, lidando com as pessoas com o pes­ soas e não com o recursos do projeto. Suas principais responsabilidades neste pa­ p el são as seguintes: • Transform ar a equ ipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvim en­ to glob a l do em p reen d im en to e inform ações sobre seu andam ento. • D esenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto (atitude de pro­ je t o ) em outras pessoas envolvidas no em preendim ento, mas que não es­ tejam diretam en te sob sua autoridade form al. • Lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e m o vi­ m entação de pessoal, que levam em conta as necessidades e lim itações da em presa antes que os interesses pessoais. • Tom ar e explicar decisões que afetam o território em ocional dos integran­ tes da equipe, com o prom oções, escolhas de pessoas e outras. • A dm inistrar e orien tar as carreiras de seu pessoal. • Prestar orien tação técnica e geren cial à equipe. • A valiar e encam inhar o atendim ento das necessidades de treinam ento da equipe. • D etectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao lon go do projeto. • P rom over a integração da equipe e o intercâm bio entre as diferentes equi­ pes de projetos. • Detectar, analisar e encam inhar as reivindicações da equipe. • A valiar as potencialidades e o desem penho efetivo dos m em bros da equi­ pe. • Enfrentar situações de adm inistrar e com patibilizar com portam entos pes­ soais excêntricos, harm on izar interesses de pessoas e grupos com a es­ tra tégia da organ ização e red u zir os riscos da obsolescência profissional da equipe. 1.4 Administrador de interfaces A d m in istra r in terfa ces e articu lar acordos são tarefas predom inantes em qu alqu er am biente de projetos. A adm inistração eficaz de interfaces é uma das m aneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto. Grande parte da qualidade 514 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO d o planejam ento, organ ização e outras funções do p rojeto depende m uito mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas. Algum as das res­ ponsabilidades na área da adm inistração de interfaces são as seguintes: • Articu lar a equ ipe do projeto com outras unidades da organização e es­ tas entre si. • • Trazer para o p rojeto o pon to de vista de outras unidades e stakeholders. Responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a adm inistração superior e outras unidades. • Assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do projeto. • Assegurar que a equ ipe entenda e atenda às necessidades e dificuldades das unidades funcionais en volvidas no projeto. • Testar continuam ente o consenso dentro da equipe e das unidades com as quais há interfaces. 1.5 Administrador de tecnologia A adm inistração da tecn ologia en vo lve as tarefas, responsabilidades e deci­ sões do gerente dentro do dom ín io técnico do projeto. O nível deste envolvim ento depen de de diversos fatores que serão analisados no próxim o capítulo. As mais im portantes das responsabilidades nesta área são as seguintes: • M anter abertos os canais da atualização técnica da equipe. • Fornecer conhecim entos técnicos para a realização do projeto e a capaci­ tação da equipe. • O rientar as atividades dos integrantes da equipe. • C onhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias ne­ cessárias para alcançá-lo. • Especificar o resultado fin al em term os de desem penho desejado e soli­ citar as contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes téc­ nicos. • Fam iliarizar-se com as pessoas e suas capacidades com o especialistas. • M anter-se atu alizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto. • C onhecer a lingu agem técnica básica dos integrantes da equipe. 1.6 Implementador C om o im plem entador, o gerente “ faz o projeto acontecer” . Predom inam aqui as funções e tarefas de executar e corrigir os planos, cuidar do suprim ento de re­ ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 515 cursos, fo rn ece r in form a ções, a va liar o desem p en h o, cobrar providências etc. Em bora seja o papel mais exigid o na execução, tam bém é necessário desempenhálo nas fases de preparação e estruturação, quando o geren te d eve assegurar a dispon ibilização dos recursos e do consenso necessários para a eficácia do em pre­ en dim ento. A lgu m as das responsabilidades mais im portantes do im plem entador são as seguintes: '\ • Identificar prontam ente todos os desvios do planejam ento. Garantir a cor­ reção dos desvios. Garantir o recebim ento dos pagam entos de acordo com o contrato. M an ter controle sobre todos os contatos feitos com o clien­ te. P rom over contatos da equipe com o cliente. Arbitrar e solucionar con­ flitos e diferenças entre as diferen tes unidades organizacionais en vo lvi­ das no projeto. P rom over a qualidade da com unicação em todas as inter­ faces do projeto. A com panh ar operações de cam po, en volven d o instala­ ção de equipam entos, construções e experim entos, se fo r o caso. Tom ar as decisões necessárias nos níveis apropriados.8 • A rb itrar conflitos entre m em bros da equipe, provenientes de diferentes áreas funcionais. Ser capaz de m an ejar a p o lítica organ iza cion al para obter o a poio necessário ao projeto. Evidenciar energia e disposição para o trabalho. C arregar a bandeira do projeto e m anter a equipe orientada para o resultado desejado. Personificar o projeto e liderar a equipe. D e­ sen vo lver e u tilizar habilidades de com unicação, a fim de facilitar o p ro­ cesso de adm inistrar o projeto. Concluir o que c o m e ço u .9 C om o im plem entador, o geren te d eve cuidar das atividades puram ente ad­ m inistrativas, que não têm nenhum conteúdo técnico. São tarefas com o: • Redigir, n egocia r e d efen d er propostas. • Solicitar fundos e apoios para projetos. • R ed igir e apresentar relatórios. • C ontrolar despesas e receitas. • Preparar prestações de contas. • N eg o c ia r participações de pessoas, com plem entações e rem anejam entos de recursos e adiam entos de prazos. 8. ARCHIBALD, Russell D. Op. cit. 9. PINTO, KHARBANDA. Op.cit. p. 139-155. 516 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1.7 Formulador de métodos O papel de form u lad or de m étodos não está ligad o a nenhum projeto espe­ cífico. É o papel que se relaciona com a form ulação de m etodologias, procedim en­ tos, estruturas e sistemas de adm inistração de projetos. Esse papel en volve as se­ guintes tarefas: • Fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, des­ crições de responsabilidades, manuais e outros elem entos do sistema de adm inistração de projetos da organização. • Contribuir para a criação de políticas e procedim entos de adm inistração de projetos. • Avaliar, registrar e disseminar inform ações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da em presa. • Participar de decisões que en volvam a escolha de m odelos e sistemas de adm inistração de projetos. 2 Autoridade do gerente de projetos H á organ izações em que a autoridade form a l tem grande im portância e é m uito bem definida. As linhas que ligam os gerentes uns aos outros, e cada g e ­ rente a seus funcionários, são singulares e m uito nítidas. V igora o princípio da u nidade de com ando: cada pessoa pode ter apenas um chefe. Todavia, nas organizações que usam a form a m atricial de trabalhar com pro­ jetos, duas características que m odificam esse princípio estão presentes. A primeira é o descom passo entre responsabilidades e autoridade. A segunda é a duplicação (e até m u ltiplicação) das linhas de autoridade. Tudo isso faz o gerente de p roje­ tos d epen der m uito mais de suas habilidades do que da autoridade form al. 2.1 Descompasso entre responsabilidade e autoridade N orm alm en te, as responsabilidades são m uito m aiores que a autoridade na adm inistração de projetos. É isso um dos fatores que tornam desafiadora a adm i­ nistração de projetos, especialm ente no m od e lo m atricial, uma v e z que os geren ­ tes de projetos não dispõem da principal ferram enta que as organizações hierarquizadas colocam à disposição de seus gerentes: o p o d er de determ inar oficia l­ m ente o que as outras pessoas d evem fazer. C om o são tem porárias, as organizações de projetos são form adas por pessoas que trabalham p erm a n en tem en te para os geren tes funcionais. O p rob lem a do ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 517 geren te de projetos com eça na própria form ação da equipe: freqüentem ente, ele deve contentar-se com as pessoas escolhidas pelos gerentes funcionais. A lém disso, os gerentes funcionais têm suas próprias prioridades e nem sempre disponibilizam as pessoas com o os gerentes de projetos precisariam . Muitas vezes, os gerentes de linha, e a própria adm inistração superior, têm tanto interesse no projeto que não resistem à tentação de exercer sua própria autoridade. 2.2 Duplicação das linhas de autoridade Outra característica que dificulta e torna peculiar a adm inistração de p roje­ tos é a dupla subordinação a que estão sujeitos os integrantes da equipe. Num a organ iza çã o de projetos, os gerentes funcionais devem ceder seus funcionários e ou tros recursos, com o instalações ou tem p o de m áquinas, para os gerentes de projetos. De um lado, fica a autoridade dos gerentes funcionais sobre os integran­ tes da equipe; de outro, a autoridade de coorden ação dos gerentes de projetos. N u m a organ ização com vários projetos, os m em bros da equipe poderão estar su­ bordinados aos gerentes funcionais e a vários gerentes de projetos, sim ultanea­ m ente. 3 Competências do gerente de projetos Com petências são as qualificações necessárias para o desem penho eficaz do p apel de geren te de projetos. As com petências gerenciais, com o no caso de qual­ quer ou tro tipo de geren te, agrupam -se em três categorias: conhecim entos, habi­ lidades e atitudes. 3.1 Conhecimentos Os conhecim entos mais im portantes para o geren te de projetos são: com p e­ tência técnica, conhecim ento de ferram entas de adm inistração de projetos, enten­ d im en to d o ciclo de vid a e en ten dim en to de sistemas organizacionais. 3.1.1 Competência técnica A com p etên cia técnica refere-se à área de conhecim entos em que o gerente é especialista e às áreas de conhecim entos necessárias para realizar o projeto. Não há um a regra para a u tilização da com petência técnica. O nível em que a com pe­ tência técnica d o geren te é im portante depen de do am adurecim ento da equipe e d o geren te, da natureza e tam anho do p ro je to e de seus objetivos. 518 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Em certos casos, o geren te tem mais com petência técnica que a equipe. Ele detém a autoridade técnica e tem participação decisiva nas definições de desem ­ penho e de especificações técnicas. Essa é a situação que ocorre nas equipes em que o geren te é o pesquisador principal - o pesquisador ou cientista mais im por­ tante de um grupo em que são todos da m esm a especialidade. A com petência téc­ nica, neste caso, é exigid a em alto nível. Todavia, se esse geren te d elega bastan­ te, forçan do a equ ipe a u tilizar e desen volver suas próprias com petências, o ní­ v e l de ex igê n cia é m ais baixo. Q u an d o já tem certo a m adu recim en to p rofis­ sional, a equipe pode cuidar dos detalhes técnicos do projeto, e o nível de exigência sobre o geren te dim inui. Em outros casos, a equipe é mais com petente do pon to de vista técnico do que o gerente. Em certas situações, há um técnico, en gen h eiro ou cientista prin­ cipal dentro da equipe. A lé m disso, nos projetos que en volvem muitas áreas fun­ cionais, nas grandes organizações, a tecn ologia é apenas um com ponente dentre inúm eros. Nesses casos, a com petência técnica do geren te e seu papel com o ad­ m inistrador de tecn ologia assum em im portância secundária em relação a outras responsabilidades. 3.1.2 Conhecimento das ferramentas da administração de projetos Os gerentes, de form a geral, são m uito mais exigidos nessa dim ensão que na da com p etên cia técnica. O geren te d eve ser capaz, p elo m enos, de preparar ou analisar propostas, cronogram as, orçam entos e planos, estruturar equipes e dis­ cutir critérios de avaliação de projetos. Nas equipes de pequ en o porte, o gerente é pessoalm ente responsável pela realização dessas tarefas. Nas equipes de gran­ de porte, em b ora possa delegá-las, o geren te deve ter o conhecim ento m ínim o necessário para orien tar sua realização e avaliar sua qualidade. Em últim a instância, o geren te sem pre é responsável pela eficácia dos p ro­ cessos de planejam en to, organ ização, execu ção e con trole e pela aplicação das técnicas de que esses processos necessitam. 3.1.3 Entendimento do ciclo de vida Outra com petência im portante para o geren te é a visão do ciclo de vid a do p rojeto. O geren te d eve ser capaz de en xergar as grandes tarefas que separam o com eço do fim do projeto e as decisões que devem ser tomadas em cada m om ento. Esse tipo de conhecim ento é im prescindível para fa zer o planejam ento e para an­ tecip ar as situações que virã o. E n tender o ciclo de v id a tam bém perm ite p re ­ v e r e evitar problem as. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 3.1.4 519 Entendimento dos sistemas organizacionais N os projetos realizados dentro de organ izações, essa com petência assume extrem a im portância. Para lidar efica zm en te com a organ ização e facilitar o an­ dam en to do p rojeto, o geren te precisa com p reen der e saber operar seus sistemas form ais e inform ais: adm inistração financeira, com ercial e de recursos humanos. C om preen der esses sistemas do lado d o cliente tam bém é uma dim ensão im por­ tante das com petências gerenciais. 3.2 Habilidades As habilidades perm item ao geren te lidar com as dificuldades da adm inistra­ ção de projetos e evitar problem as. Q uando a autoridade form al não funciona, a habilid ad e de negociação assume o papel mais im portante. Para tom ar decisões eficazes sobre o ciclo de vida, as habilidades gerenciais são necessárias. Algum as habilidades específicas im portantes são as seguintes: a. H abilidades gerenciais pessoais (capacidade pessoal de planejar o pro­ je to , preparar orçam entos, organ izar a equipe, controlar a execução das atividades etc.). b. E n tendim en to claro do prob lem a que o projeto deve resolver. c. C lareza na transmissão de instruções e solicitações para a equipe, capa­ cidade de com unicação de idéias. d. e. C apacidade de inspirar confiança na equipe. C apacidade de op erar dentro do con texto p o lítico e organ izacion al do p rojeto (com p reen são dos sistemas organizacionais, de adm inistração fi­ nanceira, de pessoal, leg a l etc., e habilidade de relacion am en to com a adm inistração superior e outras u nidades). f. R elacionam ento habilidoso com o cliente. g. Capacidade de n egociação com o cliente, a equipe e o restante da orga­ nização. h. C om portam en to dem ocrático ou participativo (h abilid ad e de com parti­ lhar com a equ ipe o processo de tom ar decisões sobre a adm inistração do p ro je to ). i. H a b ilid a d e para d e leg a r à equ ipe a m aior parte das decisões sobre os aspectos técnicos d o projeto. j. H abilidade para tom ar pessoal e unilateralm ente, ou autocraticam ente, as decisões que não podiam ou não precisavam ser com partilhadas nem delegadas. 520 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO k. Capacidade de obter apoio e confiança da alta adm inistração para o pro­ jeto. 1. Capacidade de análise e resolução de problem as, habilidade para estru­ turar e analisar problem as e pensar em alternativas. m. C apacidade de trabalhar com pessoas diferentes, n. H abilidade para resolver conflitos entre os m em bros da equipe, o. A u to c o n tro le em ocion a l, capacid ad e de en ten d er e lid a r com os p ró ­ prios sentim entos. p. Empatia, capacidade de en tender e lidar com sentim entos e com porta­ m entos alheios, q. H abilidade nas relações humanas. A capacidade de resolver problem as com a utilização das habilidades chamase inteligência. A in teligên cia classifica-se em categorias, de acordo com os tipos de problem as que consegu e resolver: in teligên cia interpessoal, num érica, espa­ cial, m usical e assim por diante. Todas essas form as de inteligência podem ser d e­ senvolvidas por m eio das diversas m odalidades de educação form al e inform al. É um a habilidade im portante a de procurar d esen volver a inteligência por m eio da prática continuada, da reflexão, do estudo, da observação e, possivelm ente, outros m eios. 3.3 Atitudes As atitudes estão na base das opiniões favoráveis e desfavoráveis em relação a todos os aspectos que circundam a vid a das pessoas: eventos, idéias, com por­ tam entos, outras pessoas e profissões. N o cam po da adm inistração de projetos, as atitudes estão na base do interesse do geren te pelo seu próp rio cargo - a m otiva­ ção intrínseca associada ao desem penho do papel de gerente. “As m otivações são as necessidades psicológicas que a pessoa procura satisfazer, e as atividades que lhe parecem particularm ente im portantes. A m otivação relaciona-se com a atração que a pessoa sente por uma ocupação. Continuar nessa ocupação depen de do grau em que suas m otivações são sa­ tisfeitas. Três m otiva ções estão caracteristicam ente associadas aos papéis gerenciais: liderança, contribuição para os objetivos da organ ização e reali­ zação pessoal por m eio da superação de dificuldades.” 10 10. BAYTON, James A., CHAPMAN, Richard L. Transformation o f scientists and engineers into managers. Washington, D.C.: National Aeronautics and Space Administration, 1972. p. 71-95. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 521 Se uma pessoa sente fo rte atração pelas m otivações não-gerenciais (usar as habilidades técnicas, ser in d ep en d en te) e se as m otivações associadas à gerência têm pouco significado, essa pessoa pod e ter dificuldades para assumir o papel de geren te. Essa conclusão de um a pesquisa sobre m otivação, à qual pertence a ci­ tação, perm ite concluir que a mais im portante das m otivações para o gerente é o p róp rio interesse em ser gerente. A lé m da m otivação, o geren te de projetos deve ter ou d esen volver atitudes fa vorá veis em relação aos seguintes com portam entos: a. Sentir-se con fortável com a am bigü idade e tensão. b. Assum ir a responsabilidade pela solução de problem as em ve z de procu­ rar culpados. c. D em onstrar interesse pessoal p elo projeto e transmitir entusiasmo à equi­ pe. d. A tualizar-se continuam ente. e. A ssu m ir a respon sab ilidade p e la execu ção das tarefas “ chatas” , com o cuidar da papelada e da burocracia do projeto. f. D esem penhar o papel de ve n d e d o r de idéias, sem presum ir que os ou­ tros são ob rigados a en tender o p rojeto e seus méritos. g. D isciplina para se organizar, m anter atualizadas as inform ações sobre o projeto, com eçar e term inar as reuniões de coorden ação na hora m ar­ cada. Atitudes, com o as outras com petências, tam bém m udam e se desenvolvem . Os geren tes p o d em sentir-se indiferentes ou ter atitude n egativa ou positiva em relação a qualqu er um dos com portam entos citados e ao próprio cargo que ocu­ pam . Seja qual fo r a atitude, ela se transm itirá à equipe. O geren te indiferente ou pessim ista transm ite essas atitudes à equ ipe e com p rom ete o projeto. O gerente entusiasm ado tam bém . O entusiasm o não assegura o sucesso do projeto, mas o pessim ism o é receita certa para o fracasso. Todo geren te deve considerar esses efeitos ao refletir sobre a im agem que pretende projetar à equipe. ESTUDO DE CASO: ACME A A C M E é um a em presa que organ iza sem inários para executivos. Cada se­ m inário tem a duração de um dia e consiste de uma conferência feita por um ex e­ cu tivo de um a em presa, num centro de convenções ou hotel. Sem analm ente, são realizados em m éd ia três sem inários. A em presa tem aproxim adam ente 50 fun­ cionários, distribuídos em três divisões principais: 522 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO a. Planejam ento estratégico. Esta divisão está encarregada de fa zer a esco­ lha dos tem as e dos conferencistas e de organ izar os seminários. O pro­ cesso com eça com a escolha do tem a. Em seguida, um conferencista é es­ colhido e a data é m arcada. O processo tam bém pode com eçar quando um conferencista oferece o tem a para que um sem inário seja realizado. b. Logística. Este pessoal trabalha exclusivam ente com os arranjos para a rea liza çã o física de eventos. Preparação de m aterial do conferencista, aluguel de salas de convenções, recrutam ento de recepcionistas, trans­ porte do conferencista, refeições etc. c. M arketing. O pessoal dessa divisão é incum bido de fa zer a prom oção do evento, p o r m eio de m ala direta e propaganda na imprensa. As três divisões precisam in tera gir bastante para trabalhar. Assim que um tem a é selecionado, im ediatam ente o pessoal de organ ização e m arketing é acio­ nado p elo planejam en to estratégico. Eles precisam entrar em contato com o con­ ferencista para obter detalhes sobre o tema, preparar material para os participantes e tom ar as diversas providências m inuciosas que a realização de um sem inário exige. Em geral, os sem inários são assistidos por cerca de 80 pessoas, mas há ca­ sos em que o núm ero exced e 150. A direção da em presa está satisfeita com sua organização, mas acha que a responsabilidade fica diluída. Q uando um even to não tem retorn o satisfatório, o c o rre um processo de jo g a r a culpa p o r cim a do m uro, p rin cipalm en te entre m arketing e planejam ento. A gora , a em presa deseja im plantar uma adm inistra­ ção por projetos, com o form a de foca liza r as responsabilidades. Q uestões 1. É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos? 2. Quais as vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual? 3. Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a im plan­ tação da adm inistração de projetos? 4. C om o vo cê sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de p ro­ jetos? MINICASO: A GRANDE VIAGEM À LUA Em 1961, o Presidente John F. K ennedy estabeleceu a m eta de uma viagem tripulada à Lua antes d o fin al da década. Essa era a m eta d o Program a A p ollo. A ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 523 Nasa (N ation a l Aeronautics and Space Adm inistration, Adm inistração Nacional da A eronáu tica e do Espaço) desenvolveu o program a A p o llo com três partes: • N a v e A p o llo - um a n ave para lev a r astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta. • M ó d u lo lunar - um veícu lo de excursão lunar para levar os astronatuas dessa nave até a superfície e trazê-los de vo lta à órbita da Lua. • Saturno V - um veícu lo de lançam ento, para colocar tudo isso na órbita da Terra e dar o im pulso para a v ia g em à Lua. John K ennedy fo i assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prossegu iram com seu p rojeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela prim eira vez. Tinha 360 pés de altura, produ zia 7,5 m ilhões de libras de em puxo e podia co lo­ car 285.000 libras em órbita da Terra. Em ju lh o de 1969, com o Kennedy previra, dois^am ericanos desceram na Lua e vo lta ra m em segurança ao Planeta Terra. D epois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As viagens à Lua d e­ ram lu gar ao program a do Space Shuttle e à construção de uma estação tripula­ da na órbita da Terra, um p rojeto com a participação de diversos países, inclusi­ v e o Brasil. Os objetivos im plícitos da via g em à Lua eram dar aos Estados Unidos a lid e­ rança e a com petência em vô os espaciais tripulados e d efin ir as potencialidades do h om em com o ex p lora d or do espaço. A té hoje, há quem d iga que fo i desperdí­ cio de dinheiro. A v ia g em à Lua só serviu para aprender a viajar até a Lua - um o b jetivo tau tológico. N ã o se ganhou m uito com isso e por essa razão nunca mais a v ia g e m fo i feita. Em sua opinião, quais eram os objetivos da via g em à Lua? Quais os resulta­ dos práticos? Você tam bém acha que fo i desperdício ou tem opinião diferente? EXERCÍCIO: PREPARE U M A PROPOSTA DE PROJETO U tilize o guia a seguir para preparar um a proposta de projeto. Use-o para qualquer projeto: seu trabalho de formatura, uma excursão, construção ou reform a de um a casa, d esen volvim en to de um produto para vender. O guia tem oito eta­ pas d ividid as em dois grupos principais: defin ição de ob jetivos e d efin ição dos m eios para atin gir os objetivos. 1 Defina seus objetivos N a defin ição d e objetivos, há dois passos (ou n íveis). Você p od e com eçar e com p letar esta etapa por qualquer um deles. De form a geral, é mais fácil percorrê- 524 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO los sim ultaneam ente. A pós com p letar esta etapa, verifiq u e se os dois são coeren ­ tes entre si. 1.1 Esclareça a necessidade a ser atendida Esclareça qual o prob lem a que vo cê pretende resolver. Se fo r um trabalho escolar, esclareça qual a contribuição que vo cê pretende fa zer para o cam po do conhecim ento dentro do qual seu p rojeto se localiza. Se fo r uma casa, esclareça quais as expectativas de quem va i m orar nela. 1.2 D efina o produto do p rojeto O produto do p rojeto é o resultado esperado ao final do projeto. Pode ser um produ to físico, um serviço ou um evento. D efina o escopo do projeto, explicando com precisão quais são os produtos associados ao produto principal. 2 Defina os meios para atingir os objetivos N esta parte da proposta, defina as atividades, os recursos e os custos do pro­ je to . N esta etapa tam bém há idas e vindas. As atividades e os recursos precisam ser estudados e previstos sim ultaneam ente. 2.1 Prepare um program a de trabalho D efina claram ente as atividades ou tarefas que precisam ser realizadas para concretizar o produto. D etalhe as atividades previstas. C onsidere o produto e o escopo do p rojeto para iden tificar as atividades. 2.2 Prepare um cron ogram a Faça a distribuição das tarefas no tem p o e prepare um cronogram a. 2.3 Id en tifiqu e os recursos necessários para realizar as atividades E specifique todos os tipos de recursos necessários para rea liza r o projeto. Pessoas, instalações, escritórios, com putadores, m aterial de consum o, aquisições de serviços de terceiros, transportes, seguros, tudo d eve ser relacionado. 2.4 D efina o custo d o program a de trabalho Faça o orçam ento dos recursos previstos. Prepare um cronogram a de desem ­ bolso. Faça as contas com certa m argem de segurança, acrescentando uma p o r­ cen tagem no orçam ento a título de reserva técnica. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 2.5 525 D efina a equ ipe e a organ ização do p rojeto Especifique quem va i trabalhar no projeto. Explique quem va i fa zer o quê e o^ níveis de autoridade e responsabilidade. 2.6 D efina a form a de adm inistração do p rojeto Nesse passo, esclareça com o va i ser adm inistrada a relação entre o cliente e o projeto. D efina se va i haver um contrato e com o serão prestadas as contas, quais serão os m ecanism os de controle e outros aspectos da adm inistração do projeto. G l o s s á r io Adequação ao uso. U m a das definições de qualidade. Atributo de produtos e serviços que têm sim ultaneam ente qualidade de p rojeto e qualidade de acei­ tação. Administração. [D o latim ad m in istration e.] 1. A ção de administrar. 2. Gestão d e n egócios públicos ou particulares. 3. G overno, regência. 4. Conjunto de princípios, norm as e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e con trolar a sua prod u tivid ad e e eficiência, para se obter determ inado resul­ tado. 5. Prática desses princípios, norm as e funções. 6. Função de adm inistra­ d or; gestão, gerên cia. 7. Pessoal que adm inistra; direção. (N o v o D icio n á rio A u ré lio , 1. ed .) Administração científica. Conjunto de princípios que procuram aum entar a eficiên cia de atividades, com base em sua observação sistemática e avaliação crítica. Administração como processo. Processo de tom ar decisões e realizar ações que co m p reen d em quatro processos principais in terligad os: planejam en to, organ ização, execução e controle. Enfoque fun cional, abordagem fu n cio n a l da adm inistração. Administradores, gerentes. Pessoas que adm inistram qualquer conjunto de recursos. Amplitude de controle. Q uantidade de pessoas subordinadas a um gerente. Auditoria do sistema da qualidade. Inspeção e avaliação do sistem a de qualidade de um a em presa, com a fin alid ad e de credenciá-la com o forn ece­ dor com qu alidade assegurada. Autogestão. Situação em que uma pessoa ou grupo é seu próprio gerente. Autoridade. Recurso organ izacion al que dá aos gerentes a capacidade ou p o ­ d er de tom ar decisões sobre a d efin ição de objetivos e o uso de recursos. Autoridade de assessoria. C apacidade que tem um departam ento de influ­ en ciar o co m p orta m en to de outros, a partir do forn ecim en to de conselhos, diretam en te ou por m eio de uma autoridade superior. 528 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Autoridade de linha. C apacidade que tem um departam ento de influenciar o com portam ento de outros, a partir da em issão direta de ordens. Autoridade funcional. C apacidade que tem um departam ento de influenciar o com portam ento de outros, com base na autoridade em uma área de espe­ cialização. Benchmarking. Técnica por m eio da qual a organ ização com para seu desem ­ penho com o de outra. Brainstorming. Técn ica de geração de idéias que se baseia na suspensão do ju lgam en to. Brainwriting. B ra in storm in g escrito. Burocracia. O rgan ização ou sistem a que se baseia em regras form ais e im pes­ soais (q u e procuram o b en efício do p róp rio sistema ou organ ização). Cibernética. Princípio d o autocontrole do desem penho, visando ao alcance de um ob jetivo. Ciência que estuda o autocontrole em sistemas m ecânicos e b io­ lógicos. Clima organizacional. Produto dos sentim entos individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas e elem entos da organização. Competências. Q ualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desem penhá-lo eficazm ente. Competências gerenciais. O conjunto dos conhecim entos, habilidades e ati­ tudes que determ in am o n ível de desem penho d o geren te e a qualidade da adm inistração. Competitividade. Capacidade que tem uma organ ização de superar os concor­ rentes, por m eio do d esen volvim en to de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade. Coordenação. P rin cíp io p o r m e io d o qual um conjun to de partes trabalha integradam ente, com o sistem a ou organização. Critério de decisão. Prin cípio que orien ta a avaliação e seleção de alternati­ vas. Ver Pesos dos critérios de decisão. Critérios de departamentalização. Princípio que orienta a divisão do tra­ balho em uma estrutura organizacional. Cronograma. Técnica gráfica de representação da distribuição de atividades em um calendário. Cultura organizacional. C om preende norm as de conduta, valores, rituais e hábitos das pessoas de um a organização. Delegação. Transferência de autoridade e p o d er de decisão de um geren te para os m em bros de sua equipe. GLOSSÁRIO 529 Descentralização. Transferência de autoridade e p o d er de decisão de um d e­ partam ento para outros. Diagrama de precedências. Técnica de representação gráfica das dependên­ cias entre as atividades de um projeto. Diagrama de rede. U m diagram a de precedências em que estão evidenciados os tem pos necessários para a execu ção de atividades. Diferenciação. A daptação de diferen tes sistemas organizacionais a diferentes sistemas am bientais. Disfunções da burocracia. Vícios ou problem as de operação das organizações form ais, que as fa zem distanciar-se de seus objetivos. Divisão do trabalho. Processo segundo o qual uma tarefa é subdividida em partes e distribuídas entre pessoas ou grupos. Dominação carismática. O processo influência-obediência que tem por base a d e vo ç ã o pessoal dos seguidores a um líder. Dominação tradicional. O processo influência-obediência que tem por base a crença na santidade e perm anência dos hábitos e costumes. Dominação racional. O processo influ ên cia-obediên cia que tem por base o respeito a um conjunto de norm as impessoais. Efeito Pigmalião. Transform ação ou evolu çã o que se opera em uma pessoa, porqu e ou tra a tratou d e form a a eviden ciar sua crença em que tal transfor­ m ação era possível. Eficácia. R elação entre os objetivos e os resultados obtidos por um sistema, or­ gan ização ou processo. Eficiência. Relação entre os recursos em pregados e os resultados obtidos por um sistema, organ iza çã o ou processo. Enfoque comportamental. Considerar as pessoas com o pessoas e com o fator prioritário no processo adm inistrativo. Enfoque funcional da administração. D efin ição da adm inistração com o processo que com p reen de as funções clássicas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Tam bém abordagem funcional da adm inistração. Enfoque sistêmico. Id éia de elem entos que interagem e se influenciam para rea liza r objetivos. Interpretação das organizações com o sistemas - conjuntos de recursos, elem en tos ou com ponentes que interagem para form ar unidades organizadas. Enriquecimento do trabalho. Técnica de incorporar fatores m otivacionais ao trabalho de um grupo ou pessoa. 530 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Escola clássica. Conjunto das pessoas que, trabalhando de form a independente, form u laram as prim eiras idéias sistem atizadas a respeito da adm inistração: Taylor, Ford, Fayol e Weber. As idéias dessas pessoas. Escola das relações humanas. C orren te de pensam ento que va lo riz a a autogestão, o grupo e a hum anização d o am biente de trabalho. Estrutura organizacional. Sistema de responsabilidades, autoridade e linhas de com unicação, que d efin e a m aneira com o se integram as partes de uma organização. Formalidade. A tribu to dos sistemas ou organizações que se baseiam em regras neutras e impessoais. Gerência. [D o latim gerentia, de gerere, ‘fa zer’ .] 1. A to de gerir. 2. As funções do geren te; gestão, adm inistração. III. M an d ato de adm inistração. (N ovo D icio ­ nário A u ré lio , 1. ed .) Gestalt. Teoria da form a. Princípio de que as partes de um sistema são d efin i­ das não por sua natureza intrínseca, mas por sua participação no sistema. Gestão. [D o latim gestione.] A to de gerir; gerência, adm inistração. {N ovo D ic io ­ ná rio A u ré lio , 1. ed .) Groupthink. Processo de decisão em que um grupo ignora inform ações relevan­ tes e faz escolha exclu sivam ente a partir dos valores de seus integrantes. Grupos sociais primários. Grupos em que predom inam as relações pessoais e inform ais, sem vínculos burocráticos. Em m uitos grupos sociais prim ários, a participação é voluntária. Grupos sociais secundários. Grupos form ais, em que as pessoas têm relações regidas p o r regu lam en tos explícitos. Hierarquia. Disposição dos adm inistradores em uma ordem , de acordo com seu p o d er crescente (ou decrescente) de decisão. Cadeia de com ando. Impessoalidade. A tribu to dos sistemas ou organizações em que o com porta­ m ento das pessoas é determ in ad o prim ariam ente por regras e não pela v o n ­ tade de outras pessoas. Indicador de desempenho. Variável que se aplica à avaliação dos resultados de um sistema, pessoa ou organização. Inovação tecnológica. É o que ocorre quando surge um n ovo produto ou p ro­ cesso que chega ao m ercado. Integração. Capacidade de sistemas organizacionais diferenciados de agir coordenadam ente. Intuição. C om petência ou atributo que se baseia em sentim entos, sensibilidade e outros processos inconscientes. GLOSSÁRIO 531 Liderança situacional. Princípio de que a capacidade de liderar depende de va riáveis com o m atu ridade da equipe, co m p lexid ad e da tarefa e cultura da organ ização. Linha de montagem. Técnica de fabricação em que o produto é m ontado gra­ du alm ente ao lo n g o de um processo ou linha. Kaizen. A p rim oram en to contínuo; esforços sistemáticos de redução de desper­ dícios. Management. 1. A çã o ou m aneira de adm inistrar; m anejo ( handling), direção ou controle. 2. H abilidade para administrar. 3. Pessoa ou pessoas que contro­ lam e dirigem os negócios de uma instituição ou em presa. 4. C oletivo de ex e­ cutivos, considerados com o classe, distinta da m ão-de-obra, labor. D erivado d o latim manus, m ão. ( W ebstefs Encyclopedic Unabridged D ictio n a ry o f the English Language, 1994, G ram ercy Books.) Modelo mecanicista de organização. Estrutura organ izacion al em que es­ tão en fatizadas as características da burocracia, especialm ente a regu lam en­ tação rígida. Modelo orgânico de organização. Estrutura o rgan iza cion al que procura fu ncionar m uito mais com base no sistem a social e na adaptação ao am bien­ te do que na regu lam en tação burocrática. Movimento da administração científica. M o vim en to do início do século XX nos Estados U nidos, con gregan d o pessoas das mais variadas profissões e áreas d e atuação, que trabalharam para o d esen volvim en to de técnicas de aum ento da eficiên cia no trabalho. Meta. O b jetivo quantificado, que d efin e prazos, volum es, valores e responsabi­ lidades. Missão. O b jetivo conceituai, que d efin e o propósito ou n egó cio de uma organ i­ zação. Modelo bidimensional da liderança. Princípio de que dem ocracia e auto­ cracia são duas dim ensões de um m esm o sistema (e não dim ensões antagô­ nicas). Modelo intuitivo de decisão. Processo de decisão em que predom inam sen­ tim entos, experiências, sensações e outros processos não totalm ente racionais ou conscientes. Modelo japonês de administração. Conjunto de princípios e técnicas que se desen volvera m a partir do sistem a Toyota de produção. Elim inação de des­ perdícios é o principal com p on en te do m odelo. Modelo racional de decisão. Processo de decisão em que predom inam infor­ m ações objetivas sobre as alternativas. O ob jetivo é a busca de um resultado em que as vantagens para o tom ad or de decisão estão m axim izadas. 532 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Motivação. M ecanism o ou processo que estim ula uma pessoa, grupo ou siste­ m a a adotar um com portam ento. Negócio. Á rea preferencial de atuação de uma empresa. Objetivos. Resultado desejado; situação final em direção à qual o com portam en­ to se orienta. Objetivo específico. O m esm o que m eta. U m ob jetivo defin id o com m aior pre­ cisão do que um ob jetivo conceituai, d o qual em geral é uma decorrência. Organização de projeto. D ep artam en to tem porário on d e se aloja a equipe responsável por um projeto. Organizações. Conjunto de pessoas que divid em o trabalho entre si e utilizam recursos para realizar objetivos. Organizar. Processo de d ivid ir atividades entre pessoas e grupos, que são dis­ postos em uma estrutura coordenada. Organograma. Técnica de representação gráfica da estrutura organizacional. G ráfico que representa essa estrutura. Organograma linear. G ráfico que m ostra a distribuição de responsabilidades e autoridade em uma organização. Papéis gerenciais. Segundo H en ry M in tzberg, conjuntos organ izados de com ­ portam entos em que se agrupam as atividades dos gerentes. Paradigma de Rubinstein. Técnica desen volvida por A lb ert Rubinstein, para a identificação e representação das relações causais no processo de resolver problem as. Pesos dos critérios de decisão. Im portância relativa dos critérios utilizados para a avaliação e escolha de alternativas. Planejamento estratégico. Processo de d efin ir a relação desejada da organ i­ zação com seu am biente; processo de d efin ir objetivos. Planejamento operacional. Processo de d efin ir atividades e recursos neces­ sários para a realização de objetivos. Plano. Resultado d o processo de planejam ento; conjunto de objetivos, ativida­ des e recursos. Plano de metas. Um conjunto de metas. Princípio de Pareto. Princípio de que, em qualquer relação de causas e e fe i­ tos, a m aior parte dos efeitos sem pre é produ zida por uma quantidade relati­ va m en te pequena de causas. Processo. Seqüência ou conjunto de atividades organizadas que transform am os insumos de um sistema em resultados; estrutura de ação do sistema. GLOSSÁRIO 533 Processo administrativo. Seqüência ou conjunto de decisões ou funções de planejam en to, organ ização, direção e controle. Processos administrativos (fu nções adm inistrativas ou funções gerenciais). Planejam en to, organ ização, direção, execução, coordenação, com unicação e participação. Processo decisório. Processo por m eio d o qual uma escolha é feita, a partir da avaliação de alternativas para a solução de problem as ou aproveitam ento de oportunidades. Produção enxuta. Sistema de produção com o m áxim o possível de elim inação de desperdícios. Lean production. Produtividade. Relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou prod u ção) p o r um sistema. Profecia auto-realizadora. Processo psicológico e social em que certos eventos possíveis acontecem porque as pessoas acreditam que eles estejam para acon­ tecer e a gem de acordo com essa crença. Programa. Conjunto organ iza d o de atividades ou projetos (ou am bos). Programação. D istribuição de atividades ao lo n g o de um calendário. Planeja­ m ento associado a tem po. Qualidade de conformidade (ou de a ceitação). D esem penho real e atribu­ tos técnicos presentes em um sistema, produto ou serviço, com parados com o desem penh o e atributos (esp ecificações) planejados. Qualidade planejada. C onju nto das especificações de desem p en h o e especificações técnicas planejadas para um sistema, produto ou serviço. Qualidade assegurada. Atributo de produtos fabricados por organizações que têm sistemas de qualidade certificados por uma avaliação segundo um padrão (co m o a N orm a IS O ). O m esm o que qualidade garantida. Reengenharia. O m esm o que redesenho de processos ou reinvenção da orga ­ nização. A com p leta substituição de um processo por outro mais eficiente. Responsabilidade. Atributo que perm ite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionários, ou a sociedade, cobrar os gerentes pela form a com o os recursos são u tilizados e pelos resultados de suas decisões e ações. Revolução Industrial. Processo de substituição do esforço hum ano por máqui­ nas. P eríod o que v a i de m eados do século X V II até o fin al do século XIX. Sinergia. P rop ried a d e que têm alguns sistemas de gerar mais resultados que a sim ples som a de suas partes. Sistema. Conjunto d e recursos que in teragem para form ar um tod o organ izado e p rod u zir algum tipo de resultado ou efeito. 534 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Sistema sociotécnico. Sistema em que se observa e reconhece a ação com bi­ nada e in terativa dos fatores técnicos (m áquinas e processos) e com portam entais (pessoas). Sociedade organizacional. Sociedade em que a m aioria dos serviços é pres­ tada por organ izações e em que a m aioria das pessoas está vinculada a org a ­ nizações. Sociograma. Desenho que retrata preferências e exclusões em um grupo. Feito a partir da técnica de escolha m útua para a m ontagem de equipes. Stakeholders. Todas as pessoas e organ izações que são afetadas pelo desem ­ penho ou atuação de uma organização. Tecnologia. A p lica çã o de conhecim entos à prod u ção de bens e prestação de serviços. Tempo de ciclo. Duração de uma tarefa. Usualm ente, o tem po que transcorre entre a colocação de uma encom enda e a entrega do produto ou serviço. Cycle time, lead time. Teoria da expectativa. Teoria de que todo esforço é proporcional à recompensa esperada. Teoria da substituição (dos substitutos) da liderança. H ipótese de que certas características da organ ização p od em m inim izar a necessidade da lid e ­ rança. Essas características são condições do funcionário, da tarefa e da pró­ pria organ ização que p o d em funcionar com o substitutos da liderança. Teoria contingencial. O m esm o que teoria situacional. D o inglês contingent upon (q u e d epen de d e ). Teoria dos dois fatores. Teoria form u lada por Frederick H erzberg, segundo a qual o desem penho no trabalho p od e d epen der dos fatores m otivacionais e dos higiênicos. Tipo ideal. C onceito abstraído de um a realidade, que procura retratar sinteticam ente todas suas características. Tipo ideal de burocracia. Abstração sintética das características das organ i­ zações reais. C onceito d esen volvid o p elo so ciólogo alem ão M ax Weber. Vantagens competitivas. Um atributo de uma organização, que a faz ter d e­ sem penho m elh or que o dos concorrentes. B ib l io g r a f ia 536 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ABERNATHY, W illia m J. 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I n d ic e R e m is s iv o 544 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, 82 Abordagem funcional da administração, 27 Adequação ao uso, 129 Administração, 25 abordagem funcional, enfoque funcional, 27 como arte, 28 como disciplina, 28 como processo, 26 definição, 25 importância para as organizações e a sociedade, 25 management, 26 princípios de Fayol, 61 teoria e prática, 29 Administração científica, 56 movimento, 56-58 princípios, 56-57 Administração de projetos, 489-525 Administradores, gerentes, 28 estudos sobre o papel dos gerentes, 32-38 executivos, 39 gerente de projetos, 509-516 gerentes intermediários, 39 supervisores de primeira linha, 39 papéis gerenciais segundo Mintzberg, 32-35 Ambiente, 124, 210 estrutura e, 334 Áreas funcionais, 238, 270, 295 Atitudes, 356, 520 Atividades funcionais, 489 Auditoria do sistema da qualidade, 81 Autogestão, 30, 40, 371, 404, 406 Autocracia, 406 Autoridade, 28, 62, 274, 403 assessoria, 275 bases, 62, 64 funcional, 275 linha, 274 Balanced scorecard, 475 Benchmarking, 221 Brainstorming, 158 Brainwriting, 158 Burocracia, 62, 64 características, 95 dominação carismática, 63 dominação tradicional, 64 dominação racional, 64 m odelo mecanicista, 328 tipo ideal, 95 Cargos, 272 Centralização e descentralização, 279 Cibernética, 70 Clima organizacional, 107 Coesão, 437 excessiva, 447 Competências, 153, 355 Competências gerenciais, 41, 517 Competitividade, 127 Comunicação, 282 Conhecimentos, 41, 517 Contingencial, teoria, 330, 412 Controle, 453-486 eficácia dos sistemas de, 466 fator humano no processo de, 478 níveis de, 470 processo de, 456 sistemas de, 466 Controle estatístico de processo, 462 Coordenação, 181 Critérios de decisão, 166 Critérios de departamentalização, 295-319 cliente, 304 disciplinas, 307 fases, 307 funcional, 295 geográfico, 300 período, 306 processos organizacionais, 316 produto, 302 projetos, 309, 510 quantidade, 307 unidades de negócios, 308 CRM - Crew Resource Management, 445 Cronograma, 251 Cultura organizacional, 106 Custo, como fator de competitividade, 129 DaimlerChrysler, estudo de caso, 198 Decisões, 139 Delegação, 280 Democracia, 406 Departamentos, 270-295 Descentralização, 280 Descrições de cargos, 272 Diagrama de precedências, 254 Diagrama de rede, 253 Diferenciação, 334 Disfunções, 97 Disfunções da burocracia, 97 Divisão do trabalho, 267 Dinâmica de grupos, 427 Efeito Pigmalião, 365 Eficácia, 122 ÍNDICE REMISSIVO Eficiência, 115 medidas, 120 Eliminação de desperdícios, 84, 129 Empresa enxuta, 85 Enfoque funcional da administração, 27 (Ver também abordagem funcional da administração.) Enfoque sistêmico, 67 Entrepreneur, 34 Escola clássica, 53 Escola das relações humanas, 67 Estratégia, 203 definição, 203 estratégias, 224 Estrutura organizacional, 265-267 Enfoque comportamental, 65 Experiência de Hawthorne, 66 Escola das relações humanas, 67 Expectativa, teoria, 378 Fator humano, 65 estrutura e, 336 Flexibilidade, 133 competitividade e, 133 Formalidade, 95, 195, 328-329 Futuro, 180 técnicas para estudar, 182 Gerentes, 28, 30, 32, 38 Gerente de projetos, 509 atribuições, 509 competências, 517 Gestalt, 68 Grupos, 421 alta performance, características de, 436 fatores críticos de desempenho, 439 tipos de, 423 visão sistêmica de, 427 Grupos autogeridos, 40, 373 Grupos autônomos de trabalho, 371 Grupos informais, 425 Grupos sociais primários, 94 Habilidades, 41, 519 Hierarquia, 38, 266 Impessoalidade, 96 Indicador de desempenho, 186 Inovação, 132 competitividade e, 132 Inovação tecnológica, 101 Integração, 334 Intuição, 151 ISO - International Organization for Standardization, 82 JUSE - Union o f Japanese Scientists and Engineers, 74 Just in case, 84 Just in time, 84 Kaizen, 84 Líder, 391, 394 Liderança, 387-416 definição, 388 estilos de liderança, 403-407 modelo bidimensional, 409 orientada para a tarefa, 408 orientada para pessoas, 408 situacional, 411 Linha de montagem, 58 Management, 25 Matriz BCG, 219-220 Mecanicista, modelo, 328 Meta, 186 Missão, 186, 205, 224 M odelo de decisão, 150 de organização, 325 japonês de administração, 82 Motivação, 347-380 definição, 347 fatores sociais e, 362 gerente e, 365 grupo de trabalho e, 365 motivos internos, 348 motivos externos, 357 trabalho e, 358 Necessidades humanas, 349 hierarquia, 349 hierarquia de Maslow, 350 teorias, 349 Negócio, 206 Nike, estudo de caso, 229 Objetivos, 92, 184 Objetivo específico, 186 Orgânico, modelo, 329 Organização, 265-287 definição, 265 processo de, 265 Organização de projeto, 309 Organizações, 91-108 elementos, 91 Organizações formais, 94 Organizar, processo de organização, 265 Organograma, 266 Organograma linear, 339-341 Papéis gerenciais, 32 Pareto, princípio de, 159 545 546 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO PDCA, ciclo, 77 Peso do critério de decisão, ponderação de critérios, 166 Pesquisa e desenvolvimento, 103, 242 Pigmalião, efeito, 367 Planejamento, 175 atitudes em relação ao processo de, 176 definição, 175 estratégico, 203 importância para as organizações, 179 processo de, 190 Planejamento estratégico, 203 análise externa, 210 análise interna, 217 missão, 223 objetivos estratégicos, 223 situação atual, análise, 204 Planejamento operacional, 248 Plano, 190, 192 Plano estratégico, como elaborar, 222 Políticas, 191 Prêmio Europeu da Qualidade, 476 Problemas, 139 Procedimentos, 191 Processo, 93 Processo administrativo, 26 Processo decisório, 141, 148 Produção enxuta, 85 massa, 58, 331 processo contínuo, 331 unitária, 332 Produção em massa, 58 Produtividade, 116 Profissionalismo, 96 Programação, 250 Projetos, 309, 487-521 avaliação de, 507 características dos, 490 ciclo de vida do, 495 planejamento estratégico de, 496-497 planejamento operacional de, 498-500 proposta do, 500 tipos de objetivos de, 492 Psicologia experimental, 66 Profecia auto-realizadora (Ver também Efeito Pigmalião), 367 Qualidade, 71, 118, 128 Qualidade assegurada, garantida, 81 definição, 118, 128 enfoque da, 71 Racionalidade, 150 burocrática, 95 processo decisório, 150 Recursos, 92 Redesenho, 131 Reengenharia, 131 Reinvenção, 131 Responsabilidades, 28, 268 Revolução Industrial, 53 Rubinstein, Paradigma de, 162 Sinergia, 446 Sistema, 67, 69, 91 Sistemas motivacionais, 369 Sociedade organizacional, 94 Sociotécnicos, sistemas, 108 Tecnologia, 100 Teoria e prática em administração, 28, 29, 53 Teoria dos dois fatores, 358 Teoria geral dos sistemas, 69 Tipo ideal, 95 Tipo ideal de burocracia, 95 Toyota, sistema de produção, 83 Vantagens competitivas, 128, 208 Velocidade, 131 competitividade e, 131 Volvo, sistema de produção, 371