Adm Estratégica

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III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EMPREENDEDORA Eliacy Cavalcanti Lélis Engenheira de Materiais, Administradora, Especialista em Educação Superior, Mestre em Engenharia de Produção, Analista de Avaliação Institucional, Docente na graduação – UNINOVE e na pós-graduação – MACKENZIE. [email protected] Fátima Bernardino de Brito Administradora – UNINOVE [email protected] Resumo O macroambiente apresenta oportunidades e ameaças, bem como toda organização possui pontos fracos e fortes. Por isso, a empresa necessita, além de uma administração estratégica bem estruturada, de um “motor para a empresa”. Este “motor” pode ser entendido como um empreendedor, uma vez que analisa situações, desenvolve idéias e as realiza com uma rapidez desafiadora para o mercado. Este artigo objetiva mostrar a relação entre administração estratégica e empreendedorismo. Observou-se que o planejamento estratégico, assim como as decisões estratégicas, são caracterizadas pelo risco e as incertezas que as envolvem, uma vez que as mudanças rápidas e imprevisíveis podem transformar os planos mais bem concebidos em estratégias ineficazes a união de um “motor empreendedor” a um “plano de navegação estratégico” poderão garantir o destaque almejado neste mundo tão competitivo, mutável e, para muitos, traiçoeiro. Palavras-chaves: Administração Estratégica, Empreendedorismo, Empresa. Abstract The macroambiente presents opportunities and menaces, as well as all organization possesses strong and weak points. So, the company needs, besides a strategic management well structured, a " motor " for the company. This "motor" can be understood as an entrepreneur, once it analyzes situations, it develops ideas and accomplishes them with a challenging speed for the market. This article objectives to show the relation between strategic management and entrepreneurship. It was observed that the strategic planning, as well as the strategic decisions, they are characterized by the risk and the uncertainties that involve them, once the fast and unexpected changes can transform the plans better conceived in ineffective strategies. The union of a "enterprising" motor to a "strategic" sailing plan can guarantee the prominence longed for in this such competitive, changeable world and, for many, treacherous. Key-Words: Strategic Management, Entrepreneurship, Enterprise. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 1- Introdução O “mundo empresarial” vive entre os altos e baixos provocados pelas constantes mudanças dos ambientes internos e externos, aos quais estão submetidos. Para manterse competitiva, uma organização deve valer-se de um artifício fundamental – a administração estratégica – que permita uma visão clara e coerente de seus objetivos e metas em todos os níveis da organização e um controle que permita a operacionalidade da estratégia do negócio. Ao contar com o “espírito empreendedor” na determinação do planejamento estratégico, uma organização conta com um importante diferencial mercadológico. Há a necessidade de estabelecer novos caminhos, analisar de maneira diferente o mercado consumidor, os concorrentes e as possibilidades, mesmo que remotas, que a cada dia surgem no meio empresarial, enfim é necessário que exista, ou pelo menos que haja condições para criar, no menor tempo possível, uma nova estratégia, enxergar uma nova saída para imprevistos mercadológico e/ou organizacionais que podem definir o futuro da organização. Para isso é necessário que o empreendedorismo esteja presente no planejamento estratégico. Este deve ser bem estruturado, possibilitando a análise individual dos departamentos, da organização como um todo, dos concorrentes, do mercado e dos ambientes, assim como a importância dos empreendedores para o crescimento econômico / organizacional, a junção destes dois “conceitos” administrativos faz-se, cada vez mais, necessária para garantir a saúde empresarial, independentemente do porte da organização. Este artigo objetiva mostrar a relação entre administração estratégica e empreendedorismo. 2 – A Administração Estratégica Contemporânea A administração estratégica se preocupa em criar um “ambiente interno” forte e, ao mesmo tempo flexível, para que, no futuro, a empresa tenha condições de chegar, ou mesmo de permanecer em posição de destaque em seu setor e no macroambiente. Tem como principal objetivo criar condições para que a empresa opere com eficácia diante das ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente, por isso, o “administrador estratégico deve ser capaz de determinar e produzir mudanças estratégicas, arquitetar a organização, bem como fazer de seus colaboradores pessoas motivadas e capazes de gerar mudanças” (ANSOFF, 1993). Administração Estratégica define-se como planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. É um processo contínuo de determinação da missão e os objetivos da organização (estágios iniciais da tomada de decisão) no contexto de seus ambientes externo e interno, que faz com que a organização “visualize” o futuro. É liderado, conduzido e executado pela mais alta administração da entidade (WRIGHT et al., 2000). Pode ser vista como uma série de passos inter-relacionados que a alta administração deve realizar, são eles: analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo (macroambiente) e estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais (ambiente interno) (Figura 1). III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 Figura 1 – Administração Estratégica Fonte: WRIGHT et al., 2000. O administrador estratégico é um indivíduo em “busca de mudanças, que prefere correr riscos, procura resolver problemas novos, é habilidoso na condução de outras pessoas em direções de novas e nunca experimentadas” (ANSOFF, 1993). Essa ”exigência” é proveniente da cultura aberta, flexível, inventiva da administração estratégica que requer comprometimento. Deve haver o propósito da análise do ambiente é avaliar a organização de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional, além de assegurar que as estratégias seguidas estão surtindo o efeito esperado. A análise do ambiente fornece informações que auxiliam no início do processo de formulação da estratégia. Existem dois “ramos” para as estratégias: As organizacionais, que são formuladas para envolver a administração e projetadas para alcançar objetivos globais e III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 variam de acordo com as necessidades da organização; e as de negócios, que envolvem a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócios. A implementação das estratégias é, sem dúvida, o processo mais difícil e importante da administração estratégica, pois dela é que depende o fracasso ou o sucesso da estratégia. Exige, antes de tudo, a análise da estrutura da organização e uma idéia clara do quanto ela deverá mudar para que a estratégia seja implementada com sucesso. Embora a implementação seja o ponto mais importante do processo de administração estratégica, é o controle estratégico, aquele de todo dia, de cada nova alteração do ambiente, que determina a medida em que as estratégias da empresa estão obtendo sucesso no alcance dos objetivos gerais (para toda a organização) e específicos (para cada departamento). 3 – Empreendedorismo Empreendedorismo é o estudo do comportamento do empreendedor, aquele que é capaz de transformar sonhos em resultados. É visto como um fator de transformação pelo seu caráter inovador e está relacionado com práticas e valores pessoais. No sentido prático, o empreendedorismo contribui para o desenvolvimento regional com a criação de novos negócios e a geração de renda (MENEZES, 2003). O empreendedorismo está relacionado com a satisfação de necessidades, disposição para enfrentar crises, exploração de oportunidades ou curiosidades. O movimento empreendedor é uma saída confiável de crises econômicas, bem como um facilitador do aproveitamento do potencial de qualquer pessoa. Empreender significa assumir riscos, mas saber onde está indo, fazer bem feito e ser reconhecido por isso, contar, se possível, apenas com seus esforços, qualidades e, até mesmo, limitações para alcançar o sucesso no ambiente externo. Sabe-se hoje que existe uma correlação entre o empreendedorismo e o crescimento econômico, uma vez que os lucros dos empreendimentos contribuem para o aumento da qualidade de vida da população e, em alguns casos, na sociedade como um todo, pois quanto maior o número de empreendimentos, menor é o índice de desemprego, maior é o poder de compra, maior é a rotatividade da moeda, maior é o crescimento do país. Isso faz do empreendedorismo uma estratégia importantíssima para a economia de qualquer país (BRITTO & WEVER, 2003). O empreendedor é o indivíduo de iniciativa que promove o empreendimento a partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe transformar contextos, estimular a colaboração, criar relacionamentos pessoais, gerar resultados, fazendo o que gosta de fazer, com entusiasmo, dedicação, autoconfiança, otimismo e necessidade de realização (MENEZES, 2003). Pode ser visto como um visionário que tem capacidade de identificar oportunidades e fazer de suas idéias um produto/serviço de sucesso. O “pré-empreendedor” deve apresentar um perfil quase comum entre os empreendedores, deve ter “visão” e percepção para identificar as oportunidades, por isso o empreendedor deve ser (ter) criativo e inovador, para identificar qualquer oportunidade onde ninguém notou; habilidoso com a criatividade, pois deve direcioná-la para o seu objetivo; força de vontade e fé, pois precisam acreditar em suas habilidades para, com vontade e “paixão”, alcançar o sucesso; foco na geração de valor, pois devem fazer as coisas mais rápido, com mais qualidade e mais barato; correr risco, pois deve quebrar regras. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 Para o desenvolvimento do perfil empreendedor, é necessário o autoconhecimento das suas habilidades e características comportamentais empreendedoras. Plano (2006) sugere algumas competências e habilidades requeridas de um empreendedor em três áreas: - Técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir knowhow técnico na sua área de atuação. - Gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador. - Características Pessoais incluem: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário. Sabe-se, de acordo com o histórico, que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Aprende-se a ser empreendedor através da convivência com outros empreendedores, seja de forma primária, através de familiares e conhecidos; secundária, através de pessoas ligadas a uma determinada atividade ou terciárias, através de cursos, congressos e outros. As disciplinas de formação empreendedora devem ser elaboradas a partir do desafio de se introduzir novos conteúdos e novos processos didáticos que superem obstáculos à inovação. As disciplinas também devem ter vínculos com o mercado, com a sociedade e com os empreendedores. As metodologias tradicionais de ensino enfocam o desenvolvimento da cultura empreendedora, mas a educação para o empreendedorismo não pode ser confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios, apesar de todo empreendimento começar como micro e pequena empresa. “Os empreendedores são gestores de oportunidades e não apenas gestores de recursos” (MENEZES, 2003). Todo empreendedor é suscetível às oportunidades e idéias que o macroambiente proporciona. O fato de não saber distinguir idéia de oportunidade é uma das principais causas de insucesso e essa “confusão” é muito comum. A oportunidade deve se ajustar ao empreendedor, é algo móvel, varia de acordo com o mercado. É ela que detona a explosão do empreendedorismo, pois é atraente, durável e tem hora certa, ancora-se em um produto/serviço. O maior desafio do empreendedor em relação à oportunidade é saber reconhecêla quando está entre dados contraditórios, sinais, inconsistências, em fim, onde ninguém consegue enxergá-las. Através de uma oportunidade sempre existe uma idéia, mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito através do Plano de negócios, indicará seu potencial de transformar-se em um bom negócio. 4 – A Administração Estratégica Empreendedora No atual contexto competitivo, os administradores devem moldar as empresas em seu ambiente e garantir seu sucesso, mesmo enfrentando situações surpreendentes. O administrador que se destaca por seu espírito empreendedor é capaz de “inovar” em todas as decisões. Isso, hoje em dia, é o que faz uma empresa destacar-se no seu setor, assim como no macroambiente, e o que garantirá a sobrevivência da organização neste mundo tão competitivo. O empreendedorismo está ligado à grande importância que as micro e pequenas empresas exercem no quadro econômico do mundo atual. Há tempos a economia vem sofrendo alterações, cresce, decresce, estabiliza, garante a industrialização e a desindustrialização. Essas alterações permitem que, principalmente os administradores III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 percebam o redirecionamento da economia, ou seja, a economia antes “gerencial” passa a ser agora “empreendedora”. A economia muda porque as preferências dos consumidores mudam e ser empreendedor é não apenas criar algo novo, é também inovar, mudar o que é ruim e o que é bom a fim de “chegar ao ótimo”. O ideal é buscar qualidade de produtos e serviços sendo simples, básicos, práticos e eficazes. Um novo empreendimento nasce quando o ambiente apresenta deficiências em produtos ou serviços, ou quando as organizações percebem a necessidade de readequação ao mercado. Nenhum empreendimento “nasce” como grande empresa, por isso, mas para um entendimento claro da participação da empresa no mercado ou de dimensionamento em função da seu número de empresa, o porte da empresa pode ser definido por critérios de evolução. Há vários critérios que definem o porte da empresa no Brasil, além dos parâmetros Mercosul, utilizados para fins de apoio creditício à exportação (Quadro 1): 1) Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99); 2) Sistema de simplificação tributária, o SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que prevê restrições à inclusão de inúmeros segmentos de MPEs, não se aplicando, pois, a todo o universo de MPEs do Brasil, que usam o critério da receita bruta anual; 3) RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais); 4) SEBRAE, nos quais o tamanho é definido pelo número de empregados. Quadro 1 – Classificação das MPE’s Fonte: MDIC, 2002. Deve-se ressaltar que aquelas que não percebem a necessidade de mudanças na empresa, bem como o tempo certo da mudança de seu público-alvo, podem deixar de existir Pesquisas do Sebrae-SP constatam que um alto percentual de empresas empreendedoras que abrem o seu negócio, fecham suas portas muito cedo, conforme mostra o Quadro 2. Quadro 2 – Taxa % de Mortalidade por Região e Brasil (2000 – 2002) Fonte: SEBRAE, 2006. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 As transformações podem demorar anos para se completarem, mas “o futuro é agora”. As mudanças garantem a sobrevivência e o crescimento da organização, pois se o ambiente mudar antes que a empresa realize as transformações necessárias, as que não apresentam este “atraso” podem ocupar o mercado, obrigando a empresa a isolar-se. Para que isso seja evitado, deve-se seguir um processo de transformação contínua, em que as mudanças passam a ser em tempo real, impedindo que as mudanças do mercado assustem e se tornem, para a empresa, obstáculos intransponíveis (COSTA, 2002). Toda transformação é necessária e deve ser feita no momento e intensidade adequados. Não se pode “esperar para ver o que o acontece”, é preciso agir hoje, se possível agora, pois se a oportunidade não for aproveitada hoje, alguém certamente ocupará o seu lugar. “O modo empreendedor não somente como único viável, mas como o preferível para lidar com a velocidade cada vez maior de transformação do ambiente” (ANSOFF, 1993). O Plano de Negócios é uma ferramenta de gestão para o empreendedor planejar o seu futuro negócio. É uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado periodicamente. É verdade que a cultura de planejamento ainda não está difundida no Brasil, ao contrário de outros países, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o prérequisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém ele deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. As seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. O plano de negócios é composto de várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Possui capa, sumário, sumário executivo (uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios), planejamento estratégico do negócio (definição dos rumos da empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócios, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa), descrição da empresa (histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos e as demais itens burocráticos), produtos e serviços, análise do mercado, plano de marketing, plano financeiro e anexos (informações que se julgar relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios). Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas, mas é recomendado escrevê-lo de acordo com as necessidades do público alvo que irá lê-lo. Há uma relação entre a administração estratégica e a capacidade empreendedora do administrador, para que as competências e habilidades gerenciais do empreendedor, aliado a logística operacional do negócio, possam minimizar o risco de mortalidade do negócio. A administração estratégica empreendedora possibilita a visão sistêmica e crítica do cenário competitivo, com a capacidade de persistir e arriscar com responsabilidade no negócio em que o administrador está querendo entrar. A Figura 2 mostra as forças competitivas que ele sofre como ENTRANTE POTENCIAL e depois como CONCORRENTE, na sua luta para manter-se no mercado. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 Figura 2 – Forças Competitivas Macroambientais e Setoriais Fonte: WRIGHT et al., 2000. Embora as forças macroambientais influenciem as operações de todas as empresas de uma forma geral, um conjunto de forças mais específicas dentro de um setor afeta de forma significativa, direta ou indiretamente, as atividades de planejamento estratégico das empresas desse referido setor. A Figura 2 traz um diagrama do impacto das forças macroambientais e setoriais. O empreendedor, seja por oportunidade ou necessidade, obedece (quase sem perceber) um roteiro, um caminho de dificuldades, descobertas, investimentos e retornos que, independentemente da ordem, seguirão o empreendedor e servirão para analisar a posição da empresa no mercado, principalmente no Brasil, um país de economia não planificada e que oferece poucos e difíceis programas de incentivos à micro e pequenas empresas. Esse roteiro empírico envolve questões como saber porque se quer ser empreendedor; saber a pretensão para o futuro; escolher o produto / serviço que vai oferecer; escolher o público alvo e definir como oferecer os produtos / serviços aos clientes. Depois de analisar a posição da empresa no mercado, o empreendedor deve ser estratégico e, mesmo de forma empírica, analisar o ambiente interno, o setorial e o macroambiente (Figura 1), pois toda organização está suscetível às transformações mercadológicas. As principais decisões (segundo passo no “roteiro”) giram em torno do capital e investimento; oportunidades e ameaças; pontos fortes e fracos; empresas complementares, metas de curto, médio e longo prazos, colaboradores e rede de relacionamentos (LUZIO, 2003). Numa pesquisa realizada pelo SEBRAE (2006), os empresários participantes identificaram os principais fatores que contribuíram para a sobrevivência e sucesso do negócio: 1) Habilidades gerenciais; 2) Capacidade empreendedora 3) Logística operacional. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 O Quadro 3 revela o peso desses fatores em termos de relevância. Quadro 3 – Fatores Condicionantes do Sucesso Empresarial Categoria Habilidades Gerenciais Capacidade Empreendedora Logística Operacional Fatores de Sucesso Bom conhecimento do mercado onde atua Boa estratégia de vendas Criatividade do empresário Aproveitamento das oportunidades de negócios Empresário com perseverança Capacidade de liderança Escolha de um bom administrador Uso de capital próprio Reinvestimento dos lucros na empresa Acesso a novas tecnologias Fonte adaptada: SEBRAE, 2006. Percentual de Empresários 49% 48% 31% 29% 28% 25% 31% 29% 23% 17% A pesquisa citada ainda revela os motivos que levaram à mortalidade das empresas, conforme mostra o Quadro 4. Quadro 4 – Motivos que levaram à Mortalidade das Empresas Fonte: SEBRAE, 2006. Entre outros fatores que afetam a mortalidade das empresas, está a falta de planejamento adequado e de uma administração estratégica do negócio, o qual não é restrito apenas às empresas que fecham, mas também é verificado entre as empresas que continuaram em atividade. O “descuido” quanto ao planejamento leva a crer que se os empreendedores o fizessem de maneira adequada na abertura , as empresas sobreviventes poderiam ser III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 mais bem sucedidas e as que encerraram suas atividades talvez aumentassem suas chances de sobrevivência ou ainda seus proprietários, talvez, nem chegassem a abrir seu negócio se constatassem previamente que o mesmo seria inviável. 5 – Considerações Finais O espírito empreendedor é uma importante ferramenta para vencer à crise econômica em qualquer lugar do mundo. Na verdade é uma “arma no mundo dos negócios” para os dias atuais. A habilidade de criar faz com que pessoas que tenham um sonho e acreditem em seu potencial conquistem seu espaço. O Brasil, país “berço de empreendedores”, visto que criatividade e “jogo de cintura” não faltam à este povo acostumado às dificuldades de ser um país de terceiro mundo, disponibiliza poucas formas de financiamento, mas os brasileiros, seja por necessidade ou por oportunidade arriscam-se, assumem riscos, inovam, trabalham e, acima de tudo, acreditam que podem fazer deste um país melhor. Não são poucos os empreendedores que, independentemente da nacionalidade, encantam o mundo com suas descobertas, seus empreendimentos, como Bill Gates e a sua Microsoft, mas e os empreendedores menos expressivos, mas não menos capazes. O João, a Maria e qualquer um que tenha analisado seu sonho de forma crítica, analisado o segmento de mercado, os concorrentes, buscado parceiros. Aqueles que sem saber foram estratégicos, analisaram empiricamente as possibilidades e deram o “passo certo”, os que erraram, mas não desistiram, afinal errar é aprender, esse é o lema dos empreendedores. A administração estratégica permite a antecipação às mudanças do mercado, mas essas mudanças podem ocorrer de forma totalmente inesperada e é neste caso que o empreendedorismo faz a diferença, o poder de inovação empreendedora garante a vantagem competitiva, uma vez que destrói um conceito, uma decisão estática, de forma criativa e encontra uma solução onde ninguém imaginou encontrar. A administração estratégica está diretamente relacionada ao empreendedorismo, numa forma de gestão da administração moderna. A administração estratégica relacionada com a capacidade empreendedora do administrador, destaca a importância do controle e do ajuste do plano estratégico frente às mudanças ambientais como elementos essenciais para a viabilidade do negócio, mas mantendo vivo espírito empreendedor, a motivação para tentar novamente quando for necessário e a responsabilidade em assumir riscos. Referências Bibliográficas ANSOFF, H. Igor; DONNELL, Edward J. Mc. Implementando a administração estratégica. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1993. BRITTO, Francisco & WEVER, Luiz. Empreendedores brasileiros, vivendo e aprendendo com grandes nomes. Rio de Janeiro: Campus, 2003. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 2002. LUZIO, Fernando. O que o novo empreendedor precisa saber. Disponível no endereço http://www.sebraesp.com.br/colunas. Acesso em 15/03/03. MDIC – Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior. Micro, pequenas e médias empresas:definições e estatísticas internacionais. MDIC/SDP/DMPME - 05/12/02. . Disponível no endereço < http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/sdp/mpm/forPermanente/dadSegmento/def ineMPE.PDF#search=%22Defini%C3%A7%C3%A3o%20de%20micro%20e%20peque nas%20empresas%20(MPEs)%22> Acesso em 08 de setembro de 2006. III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006 MENEZES, Robert K. Comportamento do empreendedor. Disponível no endereço . Acesso em 16 de julho de 2003. PERFIL empreendedor. Disponível no endereço . Acesso em 08 de setembro de 2006. SEBRAE/SP- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. Disponível no endereço . Acesso em 08 de setembro de 2006. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica, conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.