Qualidade No Atendimento Ao Público

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ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR MARCONI BARRETO ROCHA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO FÓRUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA CACHOEIRA – BA 2007 ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR MARCONI BARRETO ROCHA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO FORUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA Monografia apresentado à Faculdade Adventista de Administração do Nordeste, como requisito para obtenção do titulo de Graduação em Administração. Orientador: Profº. Msc Abelardo de Jesus Filho. CACHOEIRA - BA 2007 ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR MARCONI BARRETO ROCHA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO FORUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA Monografia apresentado à Faculdade Adventista de Administração do Nordeste, como requisito para obtenção do titulo de Graduação em Administração. Aprovada em ______de _____________ 2007. BANCA EXAMINADORA: Profº. Msc Abelardo de Jesus Filho (Orientador Específico) Faculdade Adventista de Administração do Nordeste Prof° Wellington Gil Faculdade Adventista de Administração do Nordeste Dra. Camila Soares Santana Juíza e Diretora do Fórum de Cruz das Almas - BA Aos nossos pais, amigos e companheiras pelo apoio e carinho. A Deus, que nos sustenta e capacita. Aos professores e auxiliadores da nossa conquista e a instituição, objeto de estudo que nos proporcionou estes conhecimentos. "Uma empresa pode ir bem com um mau gerenciamento... ... por pouco tempo." (Deming) RESUMO O desenvolvimento desta pesquisa propõe-se expor os conceitos de qualidade no atendimento do setor público, com ênfase em uma autarquia municipal no Fórum de Cruz das Almas – BA. O Presente estudo tem por objetivo contribuir com o melhoramento da qualidade dos serviços prestados no setor público, demonstrando como estabelecer práticas organizacionais, ampliar e modernizar as estruturas administrativas e judicantes, melhorando as condições de trabalho dos servidores e o atendimento ao cidadão, viabilizando um Judiciário cada vez mais eficiente. Demonstrando ainda a clara necessidade de que um novo modelo de gestão de suporte deve ser elaborado, de forma a solucionar a maioria dos problemas e revisar todas as propostas existentes, envolvendo investimentos em capacitação, aquisição de recursos materiais e técnicos, difusão de nova cultura de comunicação e mudança organizacional. O estudo de caso será realizado e analisado através de questionários, envolvendo servidores e usuários possibilitando uma percepção da realidade da organização, configurando-se como estratégia de pesquisa que poderá ser utilizada de modo exploratório, na hipótese de melhorar o atendimento e a qualidade dos serviços oferecidos pela instituição. Palavras-chave: qualidade, estratégia, mudança. aBSTRACT The development of this research proposes to show the quality concepts in the public sector services, emphasizing a municipal autarchy in the Court of Justice of Cruz das Almas – BA. The main purpose of this study is to contribute with improving the quality of the services performed by the sector public, demonstrating ways of establishing organizational practices, of enlarging and modernizing administrative and justice structures, getting not only a better job condition of the workers but also better services provided to citizens, making the Justice Sector more and more practical. Furthermore, it demonstrates the clear necessity of a new support management model, solving most of the problems and reviewing all actual proposals, regarding training investments, acquisition of materials and technical resources, broadcast of a new communication culture and change of organization. The case study will be done and analyzed by making use of questions forms, involving workers of the public sector and its users, granting a perception of the organization's reality, setting up itself as a research strategy which may be explored in the theory of enhancing the services quality offered by the institution. Key words – quality, strategy, changing Lista de Quadros Quadro 1: Mandamento da Qualidade 24 Quadro 2: Mecanismo de Controle da Qualidade 28 Quadro 3: Comparação Entre os Princípios gerenciais tradicionais e os adotados na GQT 29 Lista de Tabelas Tabela 1: Matriz de Avaliação dos Clientes 35 Tabela 2: Matriz de Avaliação dos Servidores 46 Lista de Gráficos Gráfico 1: Qualidade do Atendimento do Fórum 35 Gráfico 2: A Facilidade na Resolução dos Problemas 36 Gráfico 3: Classificação da Qualificação e Capacitação dos Funcionários 37 Gráfico 4: Qualificação da Direção Atual 38 Gráfico 5: Qualificação na Distribuição dos Serviços 39 Gráfico 6: Classificação Sobre a Recepção 40 Gráfico 7: Tempo de Espera na Conclusão do Problema 41 Gráfico 8: Qualificação do Atendimento On-line 42 Gráfico 9: Qualificação do Espaço Físico 43 Gráfico 10: Qualificação do Atendimento e Interesse do Servidor 44 Gráfico 11: Avaliação Total dos Clientes 45 Gráfico 12: Relacionamento do Servidor com seus Colegas 47 Gráfico 13: Avaliação do Servidor sobre o seu Serviço Prestado ao Cliente 48 Gráfico 14: A motivação do Servidor em Relação ao Serviço Prestado 49 Gráfico 15: Cortesia do Usuário na Unidade de Trabalho 50 Gráfico 16: As Informações Prestadas ao Cliente 51 Gráfico 17: A clareza das informações prestadas ao cliente pelo servidor 52 Gráfico 18: A gentileza nas informações prestadas ao cliente 53 Gráfico 19: Como o servidor avalia sua remuneração 54 Gráfico 20: A respeito da função em que exerce 55 Gráfico 21: A qualidade de ferramentas oferecidas para o seu trabalho 56 Gráfico 22: Como o servidor resolve problemas não previstos no ambiente de trabalho 57 Gráfico 23: A avaliação de habilidades no atendimento 58 Gráfico 24: Avaliação da satisfação no que faz 59 Gráfico 25: Avaliação da carga horária de trabalho 60 Gráfico 26: Comprometimento e seriedade para a realização das tarefas 61 Gráfico 27: Avaliação da disponibilidade para com os colegas 62 Gráfico 28: Como desenvolvem as atividades em equipe 63 Gráfico 29: Como é avaliam o PDJ para a melhoria do trabalho 64 Gráfico 30: Avaliação Total dos servidores 65 Sumário CAPITULO 1 ............................................................................ ....................... 13 INTRODUÇÃO.................................................................. ...............................13 1.1. Problemática................................................................ ............................... 15 1.2. Problema ............................................................................ ........................ 15 1.3. Questão Norteadora 16 1.4. Hipótese Básica...................................................................... .................... 16 1.5. Objetivos................................................................... .................................. 16 1.5.1. Objetivos Gerais 16 1.5.2. Objetivos Específicos 16 1.6. Justificativa 17 1.7. Metodologia 18 CAPÍTULO 2 18 MARCO TEÓRICO 18 2.1. Ferramentas da Qualidade 25 2.2. Implantação da Qualidade 26 2.2.1 Conceitos e Pesquisas 30 2.2.2 Escolha da Unidade para o estudo de caso 32 2.3. Elaboração do Questionário para Avaliação 32 2.3.1. Avaliação do Desempenho 32 2.3.2. Formulário de Pesquisa 32 2.4. Processo de Avaliação dos Resultados 33 CAPITULO 3 34 RESULTADOS 34 3.1. Resultados Obtidos 35 3. 2. Análises dos Resultados 66 CAPITULO 4 67 CONSIDERAÇÕES FINAIS 67 REFERÊNCIAS 69 APENDICES 1 71 APENDICE 2 72 CAPITULO 1 INTRODUÇÃO Esta monografia vem expor o significado da qualidade no atendimento de uma organização, pois atualmente as empresas têm um alto grau de comprometimento e responsabilidade com os consumidores/usuários e para a sociedade em geral, pois delas se espera que: os serviços atendam as necessidades dos consumidores e que as empresas/instituições tenham subsidio necessários, afim de que possam contribuir na melhoria de vida das pessoas. No intuito de realizar esta análise, foi escolhido o Fórum Dr. Tancredo de A. Neves da Comarca de Cruz das Almas – BA, para uma avaliação do desempenho no atendimento ao público. Antes da instalação desta Comarca, os cartórios deste pertenciam a Comarca de São Félix – BA. Em abril de 1966 foi criada definitivamente a Comarca de Cruz das Almas, que nesta época abrangia também o município de Sapeaçú – BA. Em l986 Sapeaçú se desligou desta em razão do município ser elevado definitivamente a Comarca única. A Comarca de Cruz das Almas atualmente é de terceira entrância[1] e abrange somente este município, conta com dois Juizes um da Vara Cível e outro da Vara Crime, sendo que cada Cartório é composto de um Escrivão, um Sub-Escrivão, e dois escreventes, conforme consta na Lei n° 2.314 de 1° de março de 1966, constando da Organização Judiciária, esta lei é vigente até a presente data e no mesmo prédio está instalada a 142ª Zona Eleitoral. Após esta breve exposição do contexto histórico do objeto de estudo, faz-se apresentar ao leitor um pouco sobre conceitos, contextualizações, impactos e aspectos da qualidade. Existem várias formas de apresentar a qualidade; podendo ser definida de acordo com o pensamento individual, ou seja, depende da concepção e percepção das pessoas, de uma forma diversificada, sendo portanto função da cultura do grupo. A conceitualização mais disseminada para a qualidade de serviço é a da qualidade percebida, como resultado de um processo de comparação entre as expectativas do consumidor e a percepção da performance do serviço. Essa conceitualização é análoga aquela da maioria das pesquisas sobre a satisfação dó consumidor. (Rodrigues, Alziro César de M) A qualidade percebida é um conceito abstrato que procede, às vezes, do objetivo e do afetivo. Esta definição é contrária aquela de qualidade objetiva de um produto ou serviço, que se pode medir com relação a certo número de características observáveis, como o número de defeitos, forma que foi prestada, a durabilidade ou o preço (Crosby 1979; Garvin 1983). Segundo Zeithaml (1988), qualidade pode ser definida amplamente como superioridade ou excelência. Por extensão, á percebida pode ser definida como o julgamento do consumidor sobre a excelência ou a superioridade global de um serviço, esta qualidade percebida parece diferenciar-se, então, da qualidade objetiva ou real. Tratando-se de qualidade de atendimento e serviços nesta monografia, deu-se ênfase a peça principal na prestação de serviço, ou seja, os servidores, os quais têm a função, como qualquer outro dentro da empresa de cumprir com suas ações para que todos os serviços estejam devidamente adequados ao uso do consumidor, deixando-os satisfeitos oferecendo facilidade de aquisição e um bom atendimento. Tendo em vista que uma das preocupações das organizações é a qualidade de atendimento, o objetivo desta monografia é demonstrar que a gestão pode melhorar o atendimento tornando-o mais eficiente à ação na administração pública. Para melhorar a qualidade de atendimento no setor público e torná- la eficiente um dos principais fatores é a mudança de hábitos culturais dos órgãos e dos servidores. o das organizações, e assialta. Esta atitude requer um investimento educacional, em capacitação pessoal e coletiva, em outras palavras, mudanças de hábitos e costumes, é um processo de longo prazo, pois é preciso a conscientização de pessoas, mudanças de paradigmas, valores e crenças que constituem a cultura organizacional, condicionando-as e direcionando-as dentro da organização, que as impede de utilizar meios mais modernos de busca e a solicitar o auxilio de colegas para melhorar e agilizar o atendimento diminuindo a burocracia. Acredita-se que não exista qualquer pessoa que nada tenha a ver com o serviço público, uma vez que, como contribuintes, somos clientes, no mínimo, dos serviços de interesses comuns. O governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. As empresas recebem de seus clientes a maior parte de seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes, que por sua vez, pagam impostos e discutem rumos para a qualidade do serviço publico exercendo, portanto, a cidadania. Os clientes ofendem-se quando não recebem bom tratamento, a maioria deles estão bem mais críticos e exigentes em relação aos serviços que recebem, os servidores por sua vez, que lidam diretamente com o público, ofendem-se com a forma como são tratados. A gestão do conhecimento considera que o capital intelectual das organizações é a força capaz de promover maior produtividade, criar novos valores e aumentar a competitividade. O desenvolvimento desta pesquisa propõe-se a discutir a qualidade de atendimento no Setor Público, com ênfase em uma autarquia municipal no Poder Judiciário de Cruz das Almas. 1.1 Problemática As transformações sociais, políticas e econômicas ocorridas com a globalização têm tornado imperativo uma nova postura do setor público em função das exigências, necessidade e do aumento da demanda dos cidadãos- cliente por serviços, tornando inadequada à prestação de ofício por parte dos servidores públicos. Desta forma, constitui-se um problema de difícil resolução a inserção de práticas de gestão da qualidade, sobretudo no setor público, diante dos paradigmas, herdado pela burocracia, ainda muito impregnados na cultura organizacional destas entidades. 1.2 Problema Quais os impactos de melhoria que a gestão de qualidade causaria no atendimento ao Setor Público Judiciário? 1.3 Questão Norteadora Até que ponto a inserção de uma melhoria de qualidade de atendimento poderia contribuir com os serviços oferecidos pelo Setor Público Judiciário? 1.4 Hipótese Básica O serviço prestado não é bom, pois existe uma insatisfação tanto da parte do cliente quanto da parte do servidor público, porém com a implantação de um programa de gestão da qualidade no Serviço Público do Judiciário, Plano Diretor do Judiciário do Estado da Bahia – PDJ (projeto do Poder Judiciário que pretende ampliar e modernizar as estruturas administrativas e judicantes, melhorando as condições de trabalho dos servidores e a qualidade do atendimento ao cidadão), esta realidade tende a mudar para melhor, porém ainda é um pouco distante, pois este plano tem a pretensão de entrar em vigor em todas as comarcas no período de dez anos. 1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo Geral Mostrar a necessidade da implantação de programa de melhoramento do atendimento com estratégia para aumentar a satisfação de clientes e servidores do Poder Público do Judiciário. 1.5.2 Objetivos Específicos Esta monografia vem amostra como anda o controle e gestão da qualidade do atendimento, os conceitos, os valores, as atitudes e a satisfação dos servidores e clientes: Analisar a satisfação do servidor em relação as suas atribuições e ambiente de trabalho, verificando como isto pode influenciar no atendimento ao público; Demonstrar como a gestão da qualidade pode melhorar a qualidade do atendimento ao público, reduzindo o índice de insatisfação dos clientes aos serviços oferecidos pela Justiça. 1.6 Justificativa Este estudo amostra uma analise do comportamento organizacional, priorizando o ativo mais importante que são as pessoas, pois sem elas nenhuma tecnologia poderia funcionar. Esta monografia almeja contribuir com os estudos da qualidade do atendimento nas repartições públicas em especifico o poder Judiciário de Cruz das Almas - BA e como conseqüência a satisfação do cliente, demonstrando a clara necessidade de que uma melhoria da qualidade a ser aplicada como suporte a gestão atual, de forma a solucionar a maioria dos problemas e revisar todas as propostas existentes, de forma a implementá- las, envolvendo investimentos em capacitação, aquisição de recursos materiais e técnicos, difusão de nova cultura de comunicação e mudança organizacional, além de adoção de ferramentas, técnicas de gestão de serviços e de pessoas. Será necessário, pois, rever a experiência recente e desenvolver um projeto estratégico de consolidação do suporte, envolvendo a sensibilização e capacitação do usuário, a formação e capacitação das equipes de atendimento além, naturalmente de viabilizar o melhor atendimento ao cliente, que é o foco principal da pesquisa. Alguns estudos mostram que a remuneração, o ambiente de trabalho e a demanda de serviços são fatores determinantes para o aumento da insatisfação. A qualidade é definida como sendo a conformidade entre o que se produz com aquilo que o cliente quer, de modo que suas expectativas sejam superadas e sua satisfação alcançada. A qualidade é atender a satisfação do cliente porque você atua como fornecedor, então, deve-se esmerar na qualidade do que se fornece isto porque, ao atuar-se como cliente, também se deseja receber qualidade. (MOURA, 1999, p.68) Seguindo esta linha de raciocínio as diversas instituições, se desenvolvem e se aperfeiçoam em função da qualidade e elaboram seus processos e atividades dentro de alguns conceitos preconizados. Deste modo, entende-se que a qualidade é definida como algo que atende às necessidades dos clientes internos e externos tornando-os satisfeitos. A gestão da qualidade é importante, pois é necessária uma habilidade de atender exigência sempre que especificado ou não, pelo cliente não acontece pelo acaso, isso requer muito esforço de definição das tarefas, requer muita dedicação pessoal para planejar, controlar e analisar criticamente tudo que se faz o tempo todo. Gerenciar a qualidade do serviço é tomar ações deliberadas para assegurar que as exigências dos clientes estejam identificadas com precisão e estão sendo atendidas de uma forma correta. Para prover confiança, ao cliente é preciso que sejam tomadas ações planejadas, estas fazem parte do sistema da qualidade e visam assegurar que as especificações negociadas com os clientes estejam definidas e sempre cumpridas. 1.7 Metodologia Tendo em vista o alcance dos objetivos apresentados, realizou-se uma pesquisa de opinião, com o objetivo especifico de aferir o grau de satisfação do servidor público, e a satisfação destes em relação ao atendimento ao público, bem como o levantamento interno da situação atual. CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO No inicio do século havia maior procura do que produto, daí o consumidor não podia ser muito exigente e o fornecedor não estava preocupado em atender a necessidade e sim simplesmente sua satisfação própria. Quando se planeja e trabalha a qualidade em uma organização, está se desenvolvendo a garantia de um bom retorno, isto é adequação e conformidade dos produtos com os requisitos do cliente. Nos últimos tempos, entretanto, observou-se que a empresa permanece apenas cuidando do planejamento de um sistema de garantia de qualidade, ela estaria sujeita ao insucesso, isto porque as necessidades do mercado consumidor aumentam a cada dia. O consumidor é cada vez mais exigente e hoje está na posição oposta aquela do inicio do século sendo assim, não basta planejar ou construir o sistema de garantia da qualidade, é preciso observar que ele deve ser dinâmico e flexível, para permitir sua rápida adaptação as necessidades do mercado. Em substituição ao sistema existente anteriormente atuante de uma forma totalmente manuscrita, foi implantado o Sistema de Acompanhamento Integrado de Processo Judiciário, o (SAIPRO). Garantindo ainda que, através da Internet, partes e advogados tenham acesso a todas as movimentações, objetivando o acompanhamento integrado de processos judiciais. Fornecendo ao Poder Judiciário um sistema para a tramitação de processos no tocante à distribuição, cadastramento, movimentação, marcação e acompanhamento de audiências, geração integrada de textos e fases, controle de expedição por Correio ou Oficial de Justiça, controle de publicações de editais, cálculos judiciais e consultas. Desde a sua implantação em 2004 este sistema vem contribuindo de uma forma eficiente, porém ainda nesta Comarca não é possível encontrar disponíveis todos os serviços atualizados on line, por falta de pessoal para cadastrar e inseri-los, mantendo metade dos trabalhos realizados de forma rudimentar, com isso contribuindo diretamente com a morosidade e burocracia dos serviços judiciais e forenses. Segundo o Plano Diretor do Judiciário – PDJ, devido a crescente demanda da população pelo acesso à justiça exige eficiência na administração. Focado nisso, o Tribunal de Justiça do Estado da Bahia assumiu o desafio de estabelecer práticas organizacionais que viabilizem um Judiciário cada vez mais eficiente, ágil e transparente, e vem trabalhando na construção do Plano Diretor do Poder Judiciário do Estado da Bahia. O PDJ vai fornecer diretrizes para a gestão de qualidade pelos próximos dez anos, sua elaboração será conduzida, pelos próximos oito meses, de forma participativa e simboliza um impacto por um Judiciário mais célebre e democrático. Através do PDJ, irá ampliar e modernizar as estruturas administrativas e judicantes, melhorando as condições de trabalho dos servidores e a qualidade do atendimento ao cidadão, ainda implantado pelo Poder Judiciário da Bahia. Ao longo dos últimos anos, ainda sem a configuração de iniciativas coordenadas sob a orientação de um instrumento de Planejamento Estratégico, algumas ações estruturantes vêm sendo desenvolvidas pelo Poder Judiciário do Estado da Bahia, com reflexos positivos na melhoria dos serviços administrativos internos, bem como naqueles oferecidos aos jurisdicionados. Isto, sem contar que o projeto é novo e ainda não foi instalado e aplicado no município, objeto de estudo. Além deste plano, como base de pesquisa, serão complementados com coletas de dados através de pesquisas em livros, periódicos especializados, teses e artigos, materiais estes que foram adquiridos em bibliotecas e arquivos pessoais. Sendo utilizada também a internet, na consulta de sites que abordam este tema. A pesquisa bibliográfica terá como objetivo estabelecer um quadro de referência sobre a produção teórica acerca da qualidade ou gestão do serviço de atendimento ao público. Realizar-se-á o estudo a partir de material cedido pela instituição e disponibilizado em entrevistas com o gestor administrativo, os próprios servidores e os clientes-usuários. Como base, ainda utilizar-se-á, pesquisa de dados, onde, serão apresentados de forma estruturada para permitir uma análise crítica. A pesquisa englobará aspectos sócio-econômico-culturais que influem nos hábitos das práticas realizadas nas repartições públicas e, conseqüentemente, o trabalho fará análise das praticas de qualidade de atendimentos, valores, atitudes, satisfação internas e externas no trabalho. Atualmente de acordo com as inovações, as descobertas e a facilidade das informações, as pessoas e tudo que gira em sua volta muda a cada momento de uma forma freqüente e significativa, com isso, as pessoas sofrem aculturações, mudando os seus conceitos tornando-se mais exigentes e perceptíveis a ponto de entender que as relações comerciais não estão sendo voltadas para o tipo e qualidade do produto em questão, como em tempo remotos, e sim, hoje se faz necessário a cada dia de uma técnica de aperfeiçoamento para a melhoria da qualidade nas relações humanas que consequentemente será solução na tentativa de se aplicar um atendimento diferenciado, visando à satisfação do cliente almejado. Diretamente estamos falando da qualidade do atendimento e neste caso é preciso descrever todo processo que envolve a relação identificando as etapas onde a participação do cliente é fator critico para o sucesso, é necessário o conhecimento, habilidades e atitudes que os clientes precisam ter, e formular ações que precisam ser desenvolvidas para estimular e preparar o cliente o envolvendo de uma forma atrativa visando uma mutualidade e consequentemente a sua satisfação. De acordo com Deming, (1990, p.129), o cliente é a parte mais importante da linha de produção, sem alguém para comprar o produto a empresa não existiria e o mais importante é o principio de que o objetivo das pesquisas de mercado é entender as necessidades dos clientes, seus desejos e criar produtos e serviços que lhe proporcione uma vida melhor no futuro, pois ninguém pode adivinhar o prejuízo futuro de um negócio, causado por um cliente insatisfeito. Embora o nosso objetivo seja focado diretamente a qualidade do atendimento ao cliente, pode falar previamente da gestão da qualidade total GQT. A qual fala que o melhoramento organizacional contínuos não só são possíveis, mas também necessários à sobrevivência em longo prazo, as oportunidades para melhoramentos são reconhecidas principalmente pelo exame continuo de todas as restrições existentes, a maneira pela qual o serviço é executado. Para ter uma certeza de que isso possa ter acontecido é necessário orientar todos os esforços no sentido da satisfação do cliente e eliminar desperdícios de esforços em todos os processos internos. Dando ênfase à equipe em todos os níveis dentro e fora da organização, utilizando dados e raciocínios científicos para guiar e avaliar a tentativa de aperfeiçoamento e manter os ganhos adquiridos. A GQT é um sistema gerencial focalizado em pessoas, que visa o aumento continuo da satisfação do cliente a um custo real, ela trabalha horizontalmente através das funções e departamentos envolvendo todos os funcionários/servidores, de baixo a alto nível cultural e profissional, enfatizando aprendizado e adaptação a eventuais mudanças como chaves para o sucesso organizacional. Harry V., Roberts (1994, p. 6), fala que é necessário à criação de uma lista de unificação da qualidade pessoal, a qual é útil não só para o treinamento a respeito da qualidade, mas também tem um grande potencial para aumentar rapidamente a eficácia geral diária dentro e fora da instituição. Esta verificação buscou linha direta com as frustrações crônicas, pessoais na vida diária do servidor, é imprescindível ainda analisar a destreza física, cuidados com a saúde pessoal, mapeamento de pessoas, questionamentos simples, visando pessoas e amostra estatística da vida pessoal/profissional do servidor para se obter com precisão qual ponto especifico estará implicando na deficiência do fornecimento de um bom e merecido atendimento ao cliente. Em se tratando de qualidade em instituição particulares e públicas no tocante a serviço/atendimento, pouco se difere, pois em ambas, esta qualidade é fator principal indispensável para o bom funcionamento e conservação do tempo de vida útil do servidor, a qualidade pessoal facilita na participação em uma organização que tem o mesmo compromisso com aperfeiçoamento continuo, onde o gestor terá que amostrar ao servidor que a não aplicação de um bom relacionamento diário implicará não só para a organização ou para quem diretamente está sendo atendido, como também principalmente em uma deficiência substancial no próprio servidor. Sabemos que as tentativas e aplicações de ferramentas para a melhoria da qualidade do atendimento nas duas instituições/empresas, ou seja, públicas ou privadas tendem a ser um pouco diferenciada em razão da maioria dos servidores/funcionários públicos terem uma mera concepção de que estão definitivamente estabilizados e são projetados para fazer especificamente o que o seu setor define e nada mais, tornando-se maioria das vezes vago e insuficiente na sua prestação de serviço. Ainda no sentido de tentar mostrar a real definição de qualidade, Garvin (2002, p. 47 – 49), verifica que são várias as perspectivas das definições para a qualidade, com isso, ele identifica algumas abordagens principais para a definição da qualidade, ou seja, na abordagem transcendente, na abordagem baseada no serviço/produto, abordagem baseada no usuário, abordagem baseada na produção e abordagem baseada no valor. Enfoque transcendental: qualidade é o sinônimo de excelência nata. Ela é absoluta e universalmente reconhecida (...). Enfoque baseado no produto, onde a qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável e as diferenças na qualidade refletem nas características de um serviço. No tocante baseada no usuário está nos olhos de quem observa, ou seja, o cliente deve estar associado a uma visão subjetiva baseada nas preferências pessoais, supõe-se que os produtos e/ou serviços que mais e melhor preenchem as expectativas e as necessidades do consumidor são aquelas de alta qualidade. Com enfoque baseado na fabricação, qualidade e conformidade com as especificações, seja para um produto ou serviço, uma vez que as especificações tenham sido estabelecidas, qualquer desvio significa perda da qualidade. Falando no enfoque baseado no valor agregado a qualidade é aquele que apresenta desempenho esperado a um preço aceitável (para o cliente) e/ou conformidade às especificações a um custo aceitável (para o fornecedor), (GARVIN Apud BARÇANTE, 1998, p. 40). Kotler (1998, p.65) adota a definição da "qualidade como a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas ou implícitas". O autor ainda apresenta o conceito de satisfação como "o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação de desempenho esperado pelo resultado em relação às expectativas da pessoa". Para Misoczky e Vieira (2001), a população relaciona qualidade à obtenção de respostas às suas necessidades, e Shiozawa (1993, p. 59) denomina qualidade como "a maximização do sucesso do cliente". Entretanto, Paladini (1997, p. 16) salienta que "apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual é definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar-se para seu alvo específico: o consumidor". De acordo com Cardoso (1995), Juran lidera uma nova fase para o conceito de qualidade, que passou dos aspectos tecnológicos para a preocupação com a qualidade global, em todos os aspectos do gerenciamento e em toda a organização. Albrecht (apud Las Casas, 1997, p. 16) acrescenta seu conceito de qualidade relacionada aos serviços, onde afirma ser "A capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém". Campos (1992, p. 2) entendem que "(...) serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente". Na gestão da qualidade total na administração pública, segundo Carr e Littman (1992, p.3), qualidade significa "Qualquer coisa que tenha valor para uma empresa de serviço público e seus usuários, incluindo a qualidade física dos produtos e serviços, a produtividade, a eficiência, a ética, a moral, a segurança e a utilização racional dos recursos disponíveis". O conceito de qualidade total é apresentado por Monteiro (1991, p. 19) como "a preocupação com a segurança e a qualidade do produto, a cada passo do processo, desde a entrada de insumos até a utilização pelo cliente e verificação de sua satisfação". Campos (1994), acrescenta que a qualidade total é o objetivo do gerenciamento do processo, significando qualidade para todas as pessoas. O`Donnell (1994, p.25), destaca o que considera os 10 mandamentos da qualidade total, suas características e valores que devem ser trabalhados para conseguir êxito na sua implementação, conforme o quadro 1. l "MANDAMENTO "CARACTERÍSTICAS "VALORES A SEREM " " "PRINCIPAIS "DESENVOLVIDOS " "TOTAL SATISFAÇÃO DO "Priorização, colocando "Consideração, " "CLIENTE "o cliente em primeiro "humildade, " " "lugar. "transparência " " "Abrir espaço para novas"Cooperação, " "GERÊNCIA "idéias dos colegas e "flexibilidade, " "PARTICIPATIVA "liderados; buscar "respeito, abertura. " " "convergência de valores" " " "e idéias. " " " "Mudança de enfoque, "Sentimento de " "DESENVOLVIMENTO DE "colocando os seres "humanidade, " "RH "humanos como a maior "colaboração, espírito " " "fonte de riqueza da "de compartilhamento. " " "empresa. " " " "Repetição e reforço na "Determinação, " "CONSTÂNCIA DE "implementação dos "persistência, " "PROPÓSITOS "princípios de "confiança, coragem, " " "qualidade; atitudes e "paciência. " " "cobranças sem " " " "caprichos. " " " "Acompanhamento preciso "Precisão, ousadia, " "APERFEIÇOAMENTO "das mudanças e das "disciplina, visão. " "CONTÍNUO "exigências de uma " " " "sociedade em " " " "transformação. " " " "Transmissão de tarefas "Percepção do verdadeiro" "DELEGAÇÃO "e de responsabilidades "valor dos colegas, " " "às pessoas certas. "comunicação clara e " " " "recíproca. " " "Sistematização de "Precisão, disciplina, " "GARANTIA DE "processos que visem dar"transparência, " "QUALIDADE "mais confiabilidade ao "honestidade. " " "produto " " " "Integração entre os "União, cooperação, " "GERÊNCIA DE "diversos clientes "espírito de equipe, " "PROCESSOS "internos e externos da "capacidade de síntese. " " "empresa. " " " "Manutenção da meta de "Precisão, disciplina, " "NÃO-ACEITAÇÃO DE "zero defeito. "determinação, zelo, " "ERROS " "entusiasmo " " "Transparência e "Clareza de idéias, " "DISSEMINAÇÃO DE "freqüência no fluxo de "tato, jogo de cintura, " "INFORMAÇÃO "informações sobre os "respeito " " "planos de mudança " " Quadro 1. Mandamentos da Qualidade. Fonte: O´DONNEL, Ken. Raízes da transformação: a qualidade individual como base da qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. Stoner e Freeman (1995), entendem que a gestão da qualidade total é o profundo comprometimento estratégico com a qualidade. Já Carr e Littman (1992, p.325) vão mais além, conceituando da seguinte forma: "abordagem que integra esforços de qualidade de vários grupos de uma organização, permitindo que marketing, engenharia, produção e serviço atinjam os níveis mais econômicos, possibilitando a satisfação total do cliente". 2.1 Ferramentas da Qualidade Dentro dos processos de implantação de uma eficiente qualidade no atendimento prestado são necessárias infinidades de ferramentas que são classificadas e definidas de acordo com a inserção, criação e concepção de cada gestor ou até mesmo o próprio autor. As ferramentas mais utilizadas pela gestão da qualidade total, de acordo com Carr e Littman (1992), são: fluxograma, diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, diagramas de pareto, diagrama de dispersão, histogramas, carta de tendência e cartas de controle. Uma das formas técnicas da administração participativa, conforme Osborne e Gaebler (1998), são os círculos de qualidade – equipes temporárias – que na administração da qualidade total: planejam, executam, avaliam e atuam. São muitas as diversidades das ferramentas a serem utilizadas, porém a eficiência de cada uma delas dependerá da especificidade de cada caso a ser implantado, sendo amplamente utilizadas nas diversas áreas de conhecimento, e mostram eficácia quando aplicada de forma correta. O Importante é que poderemos reunir tantas ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico. 2.2 Implantação da Qualidade De acordo com o crescente acesso a informação é cada vez maior, a expectativa dos consumidores/usuários sofrerem significativas mudanças, sendo que a melhora da qualidade e o aperfeiçoamento dos processos deverão acontecer muito mais depressa. Sabe-se que é indispensável que todos envolvidos na organização percebam que, se não atenderem a demanda do cliente com rapidez suficiente, sem sacrificar a qualidade, um concorrente o fará, e no caso de uma instituição pública, esta falta implicará em perdas como uma má visão dos serviços prestados pela mesma, insatisfação e prejuízo na vida pessoal, emocional para quem serve, bem como, quem está diretamente recebendo este tipo de serviço. Para transformar as organizações os programas de qualidade precisam ser aproveitados na totalidade, pois, quando utilizam a administração da qualidade total como deve ser, descobre se uma ferramenta extremamente poderosa. Segundo Osborne e Gaebler (1998, p.23), a abordagem de Deming, chamada de administração da qualidade total, em utilização crescente no setor público, aconselha que os governos focalizem cinco princípios: resultados, clientes, descentralização, prevenção e mercado, apesar de alertar para o fato de "a gestão da qualidade total não considerar o problema do monopólio, que é fundamental para o entender as dificuldades do governo". A cultura da qualidade, segundo Paladini (1995, p.93) precisa ser "(...) introduzida na organização como um valor em que as pessoas depositam sua confiança e pela qual, crêem, vale a pena empenhar-se". Pois, só é possível produzir qualidade se as pessoas acreditam nela, realizam suas atividades com sabedoria e entusiasmo de quem investe em algo profundamente compensador. "Fala ainda que a qualidade se processa na medida em que a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente". Ainda como contribuição na implantação de um controle de qualidade, foi criado pelo Governo Federal o Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP) o qual fala que: surgiu em junho de 2000 o decreto 3.507, cujo objetivo é inserir o cidadão como principal foco de atenção de qualquer órgão público federal. Para tanto, determina o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento realização de avaliação de satisfação do usuário por todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente ao cidadão. Prevê, ainda, no Artigo 4. º, a instituição do Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos, a ser gerenciado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, a qual caberá a formulação dos critérios, metodologias e procedimentos a serem adotados pelo Sistema. A partir disso, o PQSP passa não somente a mobilizar e orientar as organizações públicas para implantarem o Modelo de Excelência em Gestão Pública, como também, a gerenciar as atividades necessárias para orientar as organizações a atenderem às determinações do decreto. Assim, todos os conceitos e ferramentas advindos dessas orientações, são incorporados também como orientações para todas as organizações ligadas ao Programa da Qualidade no Serviço Público, independentemente de serem abrangidas ou não pelo decreto 3.507, e como tentativa de inserção de uma melhora na qualidade, o PQSP atribui as seguintes características: estimular, orientar e apoiar as organizações públicas brasileiras na implementação de ações de melhoria baseadas no Modelo de Excelência em Gestão Pública, efetuar o reconhecimento das organizações públicas brasileiras engajadas no processo de melhoria contínua da gestão por meio do Prêmio de Qualidade do Governo Federal, orientar as organizações públicas brasileiras no estabelecimento dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão e na realização de pesquisa de satisfação do usuário, bem como na institucionalização e operacionalização do Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos. Falando de qualidade, um dos pontos que influenciam muito em um sistema de gerenciamento da qualidade é a criação ou a mudança de cultura na organização, em que, a cultura nada mais é que um conjunto de crenças difundidas pela organização sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem comportar-se e como devem ser tratados. Para obter sucesso no gerenciamento de fatores tão delicados como a estrutura da organização, qualidade e concepção pessoal de cada corpo que compõe a instituição é necessário que o gestor ou administrador forneça uma missão e cultura da empresa de uma forma clara, objetiva e autentica para obter uma resposta rápida de como a organização deve realizar o seu papel e para isso é necessário uma manutenção do objetivo aplicado, um controle eficaz em que dependerá do empenho de cada pessoa e cada departamento desempenhe o seu papel e se mover no sentido das metas e objetivos comuns. Para Johns Oakland (1989, p. 38), um controle no gerenciamento dependerá da troca das informações entre todos os elementos que compõe a organização e para isso adotou o que ele chama de mecanismo de controle de qualidade, o classificando em três categorias: " " " " "ANTES DO FATO "DURANTE A OPERAÇÃO "DEPOIS DO FATO " "Plano Estratégico "Observação "Relatórios Anuais " "Planos de Ação "Inspeção e Correlação "Relatórios de Variação " "Orçamento "Revisão do Progresso "Auditorias " "Descrição de Trabalho "Reuniões do Pessoal "Pesquisas " "Objetivos de Desempenho"Sistema de Dados e "Revisão de Desempenho " "Individual "Informações Internas " " "Plano de Treinamento e "Programas de Treinamento"Avaliação do " "Desenvolvimento " "Treinamento " Quadro 2. Mecanismo de controle de qualidade. Ainda nos contextos estudados, de acordo com Johns Oakland, o conhecimento é muito semelhante ao adubo orgânico, se espalhado fertiliza e estimula o crescimento e se ficar fechado, acaba se deteriorando e apodrece, é o que ocorre na organização que possui uma cultura fechada as quais poderiam ser mudadas com a utilização constante de conhecimento informação e comunicação face-a-face, e conseqüentemente a utilização de um trabalho em grupo, tornando assim esta participação da instituição em geral como metodologia indispensável na melhoria da qualidade do serviço prestado. O trabalho em grupo e o comportamento de todos os servidores proporcionam um ambiente em que a pessoa pode crescer individualmente e usar todos os recursos de maneira eficiente para realizar melhoramentos contínuos. Conforme constata Monteiro (1991, p.5), os funcionários públicos representam os grandes consumidores do País, os órgãos públicos os maiores fornecedores de bens e serviços e o Estado é o maior consumidor da produção nacional; diante disto, apresentam a seguinte afirmativa: "A alavancagem do País para o desenvolvimento depende fundamentalmente do serviço público. Sabedores desta situação, Carr e Ittman (1992, p.5), na busca da excelência no serviço público, colocam a gestão da qualidade total como uma alternativa viável, e traçam as diferenças sobre a gerência tradicional, e as adotadas na GQT, conforme quadro. "GERÊNCIA TRADICIONAL "GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL " "As necessidades dos produtos e dos "Foco no cliente: os usuários dos " "serviços são definidas por "produtos e serviços definem o que " "especialistas "querem " "Erros e desperdícios tolerados se "Não há tolerância para erros, " "não excederem os limites-padrão "desperdícios e trabalhos que não " " "agreguem valor aos produtos e " " "serviços. " "Produtos e serviços inspecionados "Prevenção dos problemas " "para se descobrirem problemas que " " "serão em seguida consertados " " "Grande parte das decisões baseadas "Decisões baseadas em fatos, a " "em pressupostos e intuições. "partir de dados concretos e " " "procedimentos científicos. " "Planejamento em curto prazo, "Planejamento em longo prazo, " "baseado no ciclo orçamentário. "baseado em melhorar o desempenho da" " "missão. " "Produtos ou serviços definidos de "Planejamento simultâneo do ciclo " "forma seqüencial por departamentos "vital completo do produto ou " "isolados. "serviço, feito por equipes " " "multifuncionais. " "Controle e melhoria realizados "Trabalho em equipe, incluindo " "individualmente por gerentes e "gerente, especialistas, " "especialistas. "funcionários, fornecedores, " " "clientes e instituições coligadas. " "Melhoria baseada em progressos "Melhoria contínua da forma como " "únicos, como computadores e "cada aspecto do trabalho é feito " "automação. " " "Estrutura vertical e centralizada, "Estrutura horizontal e " "baseada no controle. "descentralizada, baseada na " " "maximização do valor agregado aos " " "produtos e serviços. " "Contratos de curto prazo, "Parceria com fornecedores com " "realizados com base no preço. "obrigação em longo prazo entre " " "comprador e vendedor baseados na " " "qualidade e na melhoria contínua. " Quadro 3. Comparação entre os princípios gerenciais tradicionais e os adotados na QGT. Fonte: Carr, David K., Littman, Ian D.. Excelência nos serviços públicos: gestão da qualidade total na década de 90. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1992. Reforçando o princípio gerencial de foco no cliente, consideram-se na administração da qualidade total os clientes como as pessoas mais importantes para a organização, seguido dos que fazem parte da mesma, com o objetivo de servir aqueles que servem e forçando as organizações a ouvir os seus clientes, a administração da qualidade total prova ser bastante eficiente como elemento transformador de suas culturas. 2.2.1 Conceitos e Pesquisas Em todos os setores, nas indústrias, negócios, órgãos governamentais e nas instituições públicas a palavra de ordem é qualidade total, o fator concentra-se em descobrir o melhor para satisfazer o cliente, os esforços para uma melhoria de qualidade precisa ser continuo, pois as necessidades e desejos dos clientes mudam com o tempo, basicamente os funcionários/servidores sabem da necessidade e da conseqüência ou resultado de uma implantação de melhoria da qualidade do serviço prestado, o difícil é a utilização e mantença de todas as ferramentas que serão aplicadas, pois referindo-se a servidor, ou seja, quem vai diretamente está fornecendo, é preciso observar o fator cultural de cada um, ou valores e crenças básicas os quais são definidos, expressos através da liderança e compartilhados conseqüentemente aos membros da organização. Os processos devem ser controlados a fim de resultar em um excelente desempenho, produzir bens e oferecer serviços da maior qualidade possível. Qualidade é muitas vezes empregada como significado de excelência de um produto ou serviço, simplesmente, o atendimento das exigências do cliente, é importante compreender que a definição de qualidade não é restrita as características funcionais dos produtos ou serviços. Qualquer pessoa que tenha adquirido um produto ou serviço sabe que a qualidade dos mesmos é diretamente associada à satisfação da posse do que alguma propriedade funcional. Isso também é verdade com relação a muitos itens, desde objetos antigos até certos componentes de vestuários. Contudo, na verdade a definição de qualidade está relacionada diretamente ao que o cliente define como, ou seja, ao valor que ele agrega a conceitualização do que é a qualidade. 2.2.2 Escolha da Unidade para o Estudo de Caso Foi escolhido o Fórum da Comarca de Cruz das Almas – BA, para o estudo de caso, em razão da significativa percepção da necessidade de uma implantação de melhora na qualidade do atendimento ao público, ante as freqüentes reclamações das pessoas que ali vão a busca de uma resolução de determinado problema. 2.3 Elaboração do Questionário para avaliação O questionário foi realizado, configurando-se como estratégia de pesquisa que pode ser utilizada de modo exploratório, com o objetivo de levantar questões e hipóteses para melhorar o atendimento e a qualidade dos serviços oferecidos pela instituição. 2.3.1 Avaliação de Desempenho Esta avaliação tem o objetivo de buscar os pontos positivos e negativos no setor funcional que está repensando as formas de desempenho dos servidores, em que todos poderão participar da mudança deste processo. Preparamos uma pesquisa para saber a opinião dos funcionários sobre os procedimentos e instrumento da avaliação de desempenho. 2.3.2 Formulário de Pesquisa A avaliação de desempenho, na obra da Administração Pessoal e Recursos Humanos, é o processo pelo qual a organização avalia o desempenho do empregado no cargo e serve como controle de qualidade do desempenho do mesmo e do departamento pessoal. Segundo o pensamento de Chiavenato Idalberto, é de grande relevância a avaliação de desempenho como um conceito dinâmico, pois os empregados são avaliados com certa continuidade nas organizações. A avaliação de desempenho é um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos na empresa. Para que serve: A avaliação de desempenho individual é destinada aos procedimentos para a progressão por merecimento dos funcionários do quadro de pessoal efetivo. Como fazer para bem avaliar o desempenho do pessoal? É necessário: ser um observador eficiente, distinguindo as origens das falhas apresentadas no trabalho; ter boa memória, para não se deixar impressionar pelo acontecimento mais recente; conhecer o trabalho do funcionário, para saber se ele está sendo bem ou mal executado. e, sobretudo, ser imparcial, não levando em consideração questões pessoais. E as notas serão avaliadas de tal forma: INSUFICIENTE = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 2.4 Processo de avaliação dos resultados Foi-se necessário para uma obtenção de uma pesquisa eficiente: Olhar apenas o todo: Uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator, pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores, assim como impressão desfavorável, em avaliações negativas. Ser complacente: Não observar as diferenças existentes entre os avaliados, no que se referem os padrões de desempenho, fazendo atribuir muitas notas máximas. Ser muito rigoroso: Não identificar as diferenças sutis de desempenho. As questões do conteúdo deste trabalho foram escolhidas através de um processo de seleção e observação das necessidades e deficiências apresentadas no objeto de estudo, cada uma delas com um objetivo especifico, se quer para servidor ou cliente, contudo, foram realizadas perguntas aleatórias aos próprios, ou seja, clientes e servidores, para que pudesse chegar a um denominador comum entre as melhores delas, as quais estão devidamente apresentadas neste. CAPITULO 3 RESULTADOS Neste contexto serão apresentados os resultados das pesquisas realizadas, nas quais foram divididos em dois questionários; o primeiro envolvendo os consumidores/clientes, os quais foram colhidos no total de 100 (cem) pessoas, considerando sua visão da organização como um todo analisando um conjunto de características como: A qualidade do atendimento em geral, facilidade na resolução de seus problemas, qualificação e capacitação dos servidores, avaliação da gestão geral, distribuição e organização dos serviços, classificação na recepção e informação, tempo de espera na resolução de seus problemas, interesse, clareza e gentileza na prestação de um serviço de qualidade em geral. E, a outra parte foi analisada no tocante do servidor, os quais foram colhidos no total de 28 (vinte e oito) amostras, correlacionando com seus próprios serviços oferecidos, envolvendo sua relação com os colegas entre si e os supervisores, classificação do seu próprio serviço prestado aos clientes, avaliação na prestação de seu serviço prestado, relacionamento pessoal entre si, interesse nas informações prestadas, gentileza, remuneração, função que exerce qualidade das ferramentas oferecidas para seu trabalho, classificação de sua capacidade na resolução de problemas, habilidade no atendimento ao público, satisfação no que faz, carga horária de trabalho e comprometimento na prestação de serviço, capacidade de desenvolvimento em equipe e avaliação dos projetos oferecidos na tentativa de uma melhora na qualidade na prestação do serviço oferecido. As questões foram numeradas de 01 a 10 no questionário para os clientes e de 1 a 18 com relação aos servidores com respostas avaliadas de 1 a 5, valores mostrado nas matrizes e gráficos abaixo. 3.1 Resultados Obtidos Os resultados apresentados serão analisados de acordo com a resposta obtida em cada questão especifica; apresentadas nas matrizes e gráficos, os quais posteriormente serão mostrados no total. "QUESTÕES "INSUF. = 1"RUIM = 2"REGULAR = 3 "BOM = 4 "ÓTIMO = 5 "TOTAL " "2 "21 "45 "24 "8 "2 "100 " "3 "8 "49 "27 "9 "7 "100 " "4 "11 "53 "25 "6 "5 "100 " "5 "18 "62 "11 "4 "5 "100 " "6 "29 "41 "21 "5 "4 "100 " "7 "48 "42 "5 "2 "3 "100 " "8 "11 "35 "28 "20 "6 "100 " "9 "12 "60 "18 "9 "1 "100 " "10 "26 "17 "11 "30 "16 "100 " "TOTAL "196 "460 "198 "96 "50 " " Tabela 1. Matriz de Avaliação dos Clientes. Gráfico 1. Qualidade de atendimento do Fórum. Este resultado, que se refere especificamente à qualidade do atendimento geral prestado pela organização, mostra uma significativa percepção negativa por parte dos clientes, ou seja, 56% (cinqüenta e seis por cento) avaliaram como ruim, sendo que as diferenças entre tais resultados variaram em 28% (vinte e oito por cento) regular e 12% (doze por cento) insuficiente, deixando clara a necessidade de uma reavaliação nos princípios básicos no atendimento prestado, onde será necessário uma injeção dos princípios da qualidade total no qual fala que é preciso uma reunião do grupo, mostrando a real importância de sua melhoria para o crescimento da organização, na busca da resolução do problema especifico na sua área, analisando os problemas e as possíveis soluções de acordo com as ferramentas de mudanças que foram devidamente apresentadas no conteúdo deste trabalho. Gráfico 2. A facilidade na resolução dos problemas. Para esta questão que fala sobre a facilidade de resolução do problema de cada cliente, o gráfico mostra um resultado altamente negativo num percentual de 45% (quarenta e cinco por cento) classificando como ruim, variando em 24% (vinte e quatro por cento) regular e 21% (vinte e um por cento) insuficiente, mais uma vez uma grande diferença de percentual, da mesma forma se fez necessário o comprometimento de cada servidor, analisando suas maneiras de pensar, agir e quais suas reais faltas ou necessidades. Gráfico 3. Classificação da qualificação e capacitação dos funcionários. Analisando esta questão que fala sobre a qualificação e capacitação dos servidores a assumirem os devidos cargos e prestarem os devidos serviços, também mostra o gráfico de uma maneira bem clara a negativa percentagem de 49% (quarenta e nove por cento), dotando como ruim 27% (vinte e sete por cento) para regular e 9% (nove por cento) para bom, uma diferença significativa, as quais foram analisadas e a especialização está diretamente ligada ao cargo que inicialmente foi dotado para com o que atualmente assume, contudo neste caso, é necessário não só o comprometimento por parte do grupo como também a distribuição para parte da administração geral para que sempre os servidores assumam devidamente seus respectivos cargos de acordo com suas funções especificas, na tentativa de uma amenização ou exclusão completa deste problema. Gráfico 4. Qualificação da direção atual. Para este departamento, que fala sobre a direção ou gestão da organização, segundo as informações colhidas, nota-se, também uma grande e significativa percentagem. O equivalente a 62% (sessenta e dois por cento) para ruim, a qual foi atribuída de acordo com a percepção dos clientes dividido em 18% (dezoito por cento) para insuficiente e 11% (onze por cento) irregular, com uma pequena e insignificante percentagem positiva. Neste caso é preciso analisar de que forma foi atribuído o gestor o que o analista tem como administração nesta organização, pois nela existe uma grande subdivisão hierárquica que depende de uma influencia governamental, diferentemente de uma instituição privada onde diretamente atribui a deficiência ao gerente ou o próprio dono do negócio, então este resultado pode ter uma boa parcela de influência de acordo com os demais setores dotados como negativos nota-se na verdade o problema está atribuído basicamente por setores, tendo uma considerável participação da administração geral, pois são os órgãos para dão suporte e o governo. Gráfico 5. Qualificação na distribuição dos serviços. Para esta questão que fala da organização e distribuição dos serviços, nota-se mais uma vez uma grande percentagem negativa no equivalente a 62% (sessenta e dois por cento) dotando como ruim, variando a 18% (dezoito por cento) como insuficiente e 11% (onze por cento) regular mostrando mais uma vez apenas uma pequena e insignificante percentagem positiva, dentro deste quadro deverá ser aplicado à motivação, iniciativa, percepção e clareza dos problemas apresentados, para que seja implantado uma mudança brusca, a fim de excluir características herdadas pelos setores que compõe e um todo, e neste caso colocar mais uma vez em evidencia o grupo para daí subdividir especificamente as tarefas necessárias para amenizar o problema. Gráfico 6. Classificação sobre a recepção. Para esta questão, o gráfico mostra claramente, também uma negativa definição no tocante a recepção e informação, que são um dos setores de fundamental importância, pois é o cartão de visita de qualquer organização, influenciando diretamente os demais. Chegando ao equivalente a 41% (quarenta e um por cento) ruim, variando para uma percentagem maior de insuficiência com relação aos demais apresentados com 29% (vinte e nove por cento), chegando apenas a 21% (vinte e um por cento) de regular e, apenas 5% (cinco por cento) qualificando como boa. Neste caso, como se trata na maioria das vezes de um setor individual, que também sofre influência do grupo, porém depende mais da parte individual, portanto, é necessário analisar também os fatores culturais, específicos e as características individualizadas. Onde se faz necessário inserir uma mudança direta, analisando o principal problema, o qual faz com que este setor desempenhe na contribuição de uma imensa parcela negativa na organização. Gráfico 7. Tempo de espera na conclusão do problema. Para este setor, é impressionante o grande percentual negativo no equivalente a 42% (quarenta e dois por cento) de ruim e 48% (quarenta e oito por cento) de insuficiência, no tocante ao tempo de espera na resolução do problema apresentado pelo cliente, neste caso, as influencias negativas partem primeiramente do pressuposto de que neste país a justiça é dotada como morosa, sem contar a de ser classificada ainda como burocráticas, estes são os indiretos, porém, todos os demais setores estão totalmente ligados na contribuição desta percentagem, em que neste setor foi detectado que devido à má distribuição já apontada, falta de qualificação e organização pode contribuir de uma maneira direta e interna, conseqüentemente com o aumento da demanda e a falta de pessoal para desenvolver os serviços pendentes na organização, portanto é importante novamente um enorme comprometimento da equipe, uma inserção e distribuição de pessoal para áreas especificas dividindo assim todo o trabalho, a fim de isentar este tipo de deficiência no local. Gráfico 8. Qualificação do atendimento On Line. Para este setor, onde trata do atendimento on line, visando uma resolução dos problemas a distancia, nota-se um percentual negativo de 35% (trinta e cinco por cento) ruim, porém, uma variação de 20% (vinte por cento) para bom e 28% (vinte e oito por cento) regular, deixando bem claro neste caso houve uma redução da diferença entre a parte negativa e positiva, mostrando que o serviço depende do fator pessoal, porém não está diretamente ligado, ou seja, depende basicamente apenas de uma atualização de acordo com as movimentações que vão sendo feita a cada momento, mas, mesmo assim, para ser reduzido ou banido o percentual negativo primeiramente é necessário analisar o tipo de serviço utilizado pelo cliente, a freqüência e a forma, para buscar-se uma solução eficaz para uma possível redução e mesmo assim na resolução também dependerá de diversos fatores pessoais, tais como integração grupal, mudança de cultura e clareza sobre o problema apresentado. Gráfico 9. Qualificação do espaço físico. Neste caso, o índice apresentado que fala do espaço físico da organização, mostra um percentual absurdo de 60% (sessenta por cento) como ruim, 12% (doze por cento) de insuficiência e 18% (dezoito por cento) regular, com um pequeno percentual de 9% (nove por cento) positivo, ou seja, a maior parte classificou o espaço físico como ruim, mostrando mais um problema que contribui e influencia diretamente com o grande percentual negativo apresentado na organização, notaram-se ainda realmente as distribuições de setores estejam dependentes de um espaço maior para as subdivisões de processos e serviços que neste caso como resolução deste problema o mais provável seria um investimento na ampliação ou construção de um novo espaço visando uma organização mais eficiente, progressiva e eficaz que consequentemente necessitaria de um significativo aumento do setor pessoal. Gráfico 10. Qualificação do atendimento e interesse do servidor. Para esta questão que fala da classificação do atendimento em relação ao interesse do servidor, a clareza nas informações e gentileza para com os clientes, neste caso, observa-se uma redução do percentual ruim para apenas 17% (dezessete por cento), porém um aumento de insuficiência para 26% (vinte e seis por cento), quase se igualando aos 30% (trinta por cento) positivo, incluindo os 16% (dezesseis por cento) dotando-os como ótimo, deixando bem claro uma variação significante, por se tratar de praticamente três informações envolvidas em uma única questão, ou seja, clareza, interesse e gentileza, mesmo assim, para amenizar os fatores negativos é necessário analisar as insatisfações apresentadas pelo grupo, onde requer uma medida sutil, pois também se trata de uma questão cultural já impregnada e para implantar uma mudança é preciso apresentar a situação geral do problema apresentado na organização e deixar clara a importância do comprometimento e participação do colaborador neste sentido. Gráfico 11. Avaliação Total dos clientes. Fazendo um apanhado geral de todas as questões e gráficos apresentados com relação à concepção dos clientes ou consumidores, os resultados obtidos apresentam uma grande diferença de classificação entre negativa e positiva para organização com um percentual de 65% (sessenta e cinco por cento) entre ruim e insuficiente, contudo tais resultados representam o modo de pensar e também a forma como os valores organizacionais são percebidos pelos usuários pesquisados e, portanto, devem-se considerar também as interferências do ambiente externo, assim quando se observa uma cultura, seja numa organização, seja na sociedade mais ampla, observa-se uma forma muito desenvolvida de prática social, influenciada por muitas interações complexas entre pessoas, situações, ações e circunstâncias gerais. As organizações são formadas por indivíduos que além da vida profissional possuem uma vida pessoal e consequentemente refletem em seu ambiente de trabalho padrões do seu comportamento social. Com a evolução das teorias administrativas comprovou-se que o ambiente, tanto interno quanto externo interfere no dia a dia das organizações e que como tal deve ser considerado nas ações gerenciais. Os resultados obtidos servirão como uma ferramenta a ser utilizada nos processos de mudanças que, para serem bem sucedidos, precisam ser aceitos por todos os envolvidos e as resistências devem ser trabalhadas de acordo com o perfil de cada grupo, pois as crenças e valores moldam uma teoria da organização, a base de seu conhecimento, cuja aplicação constitui o conjunto de práticas específicas que caracterizam o produto e o modo de ser da empresa. " "INSUF. = 1"RUIM = 2 "REGULAR = 3 "BOM = 4 "ÓTIMO = 5 "TOTAL " "QUESTÕES " " " " " " " "02 " "01 "01 "22 "04 "28 " "03 " " "04 "21 "03 "28 " "04 " "05 "16 "07 " "28 " "05 " " "01 "21 "06 "28 " "06 " " "02 "20 "06 "28 " "07 " "01 "01 "20 "06 "28 " "08 "07 "03 "10 "08 " "28 " "09 " " "10 "16 "02 "28 " "10 "10 "02 "05 "11 " "28 " "11 " " "13 "14 "01 "28 " "12 " " "01 "22 "05 "28 " "13 " " "11 "09 "08 "28 " "14 " " "05 "18 "05 "28 " "15 " "01 " "16 "11 "28 " "16 " "01 "06 "13 "08 "28 " "17 " "02 "05 "14 "07 "28 " "18 "07 "04 "09 "06 "02 "28 " "TOTAL "25 "29 "108 "267 "75 "- " Tabela 2. Matriz de Avaliação do Servidor Gráfico 12. Relacionamento do servidor com seus colegas. Este resultado, mostrado no gráfico acima, o qual se refere sobre à auto-avaliação do servidor, e o relacionamento com os seus colegas e superiores, onde um percentual no equivalente a 32% (trinta e dois por cento) avaliaram como bom, sendo que as diferenças entre resultados variaram em 31% (trinta e um por cento) ruim e 29% (vinte e nove por cento) regular, deixando claro que os componentes dos grupos não se sentem a vontade com os demais e com superiores, isso devido a insatisfações pessoais, até mesmo com o próprio grupo, por possuir culturas diferentes, cargos e posições diversificadas. E para que haja um bom atendimento ao publico é sempre necessário uma completa interação entre todos da organização, onde quase sempre exigirá uma mudança ou uma intervenção por parte do gestor ou responsável pelo setor. Gráfico 13. Avaliação do servidor sobre o seu serviço prestado ao cliente Para está questão, o servidor se alto avalia no tocante ao seu serviço prestado ao cliente, o gráfico mostra uma grande diferença de percentual no equivalente a 78% (setenta e oito por cento) se qualificando como bom e 14% (quatorze por cento) acham o seu atendimento ótimo, apenas 4% (quatro por cento) qualificando como ruim e 4% (quatro por cento) para regular, também nesta questão fica claro que é necessário apresentar as deficiências da organização para o grupo em geral, para que os mesmo possam rever seus conceitos. Gráfico 14. A motivação do servidor em relação ao seu serviço prestado Em relação a esta questão, os servidores avaliaram a sua motivação em relação ao serviço prestado, constatando um percentual de 14% (quatorze por cento) para regular, 75% (setenta e cinco por cento) de bom e 11% (onze por cento) de ótimo, mais uma vez com um percentual elevado para a questão positiva, entrando em contradição com os percentuais apresentados pela avaliação dos clientes, como tentativa de melhora deste quadro é preciso interação, interação e um fornecimento de conhecimento e qualificação para reduzir os índices negativos da organização. Gráfico 15. Cortesia do usuário na unidade de trabalho. Estes resultados tratam-se na qualificação por parte dos servidores com relação à cortesia dos usuários em sua unidade de trabalho, onde o gráfico mostra claramente um significativo percentual de 57% (cinqüenta e sete por cento) para regular, 18% (dezoito por cento) para ruim e 25% (vinte e cinco por cento) para bom, deixando claro a influencia negativa por parte dos usuários, ou seja, cada pessoa tem sua vida individual e todos são diferenciados entre si e possuem diferentes hábitos, costumes, tolerâncias e formas de analisarem e classificarem as coisas ou problemas, com isso, este tipo de relação entre servidor e usuário dependerá muito de quem serve, pois praticamente tem como obrigação, mas também dependerá da compreensão de quem está usufruindo dos produtos ou serviços, para que haja uma redução neste sentido é necessário uma conscientização do grupo para assumirem a responsabilidade na resolução de determinados problemas que venham a prejudicar a organização. Gráfico 16. As informações prestadas ao cliente. Para esta questão, a qual o servidor classifica suas informações prestadas ao cliente, foi encontrado um percentual significativo no equivalente a 75% (setenta e cinco por cento) como boas e 21% (vinte e um por cento) como ótimo, ou seja, totalmente positivo, onde ele se auto avalia classificando sua prestação de serviço como boa, neste caso é necessário que seja informado ao mesmo a realidade dos problemas da organização, sendo imprescindível à clareza de que o setor necessita de reavaliação, ante as informações colhidas por parte dos usuários os quais são os verdadeiros avaliadores dos serviços que lhes prestam, para que os servidores possam se policiar, contribuindo com a redução de qualquer fator negativo na organização. Gráfico 17. A clareza das informações prestadas ao cliente pelo servidor. Neste setor, o qual o servidor classifica a clareza de suas informações prestadas ao cliente, foi encontrado um percentual significativo no equivalente a 72% (setenta e dois por cento) como boas e 21% (vinte e um por cento) como ótimo, ou seja, totalmente positivo, onde ele se auto avalia classificando sua prestação de serviço como boa, basicamente da mesma forma da questão anterior, onde esta se diferencia apenas porque fala especificamente da clareza, neste caso também é necessário que seja informado ao mesmo a realidade dos problemas da organização, sendo imprescindível uma visão aberta para o servidor de que o setor necessita de reavaliação, ante as informações colhidas por parte dos usuários os quais são os verdadeiros avaliadores dos serviços que lhes prestam, para que os servidores possam se policiar, contribuindo com a redução de qualquer fator negativo na organização. Gráfico 18. A gentileza nas informações prestadas ao cliente. Para esta questão o servidor se auto avalia no tocante a sua gentileza nas informações prestadas ao cliente/usuário, no qual o gráfico mostra um percentual de 71% (setenta e um por cento) para bom e 21% (vinte e um por cento) para ótimo, quase um total de avaliação positiva, sabendo que para se auto avaliar é necessário antes se policiar, até porque quem mais sente o impacto do serviço prestado são aqueles que estão recebendo, por isso mais uma vez, é preciso que o servidor seja informado da real situação com relação ao fator especifico onde os mesmo julgam de uma forma totalmente positiva e para acontecer o grupo todo terá que esta envolvido com os interesses, princípios e melhoramento da organização. Gráfico 19. Como o servidor avalia sua remuneração. Com relação à remuneração do servidor eles classificaram em um percentual de, 25% (vinte e cinco por cento) declararam insuficiente, 11% (onze por cento) ruim, 35% (trinta e cinco por cento) regular e 29% (vinte e nove por cento) bom. Com esta analise demonstra que a maioria não está totalmente satisfeitos com seus salários, deixando bem claro que um dos motivos do surgimento de grande volume de aspectos negativos, podendo ser um significante fator na tentativa de melhoramento motivacional, contribuindo para a redução de insatisfação dentro da Organização. Gráfico 20. A respeito da função em que exerce. Neste setor, que fala em relação à função ocupada para cada servidor, os mesmos qualificaram com um percentual de 57% (cinqüenta e sete por cento) para bom, com uma boa margem positiva, porém apresentam um percentual de 36% (trinta e seis por cento) regular, deixando bem claro que nem todos estão satisfeitos com a função que exerce, sendo necessário uma modificação ou uma alternação das funções, em uma tentativa de tentar excluir ou minimizar os aspectos negativos neste setor, buscando um melhoramento para a organização. Gráfico 21. A qualidade de ferramentas oferecidas para o seu trabalho. Neste setor, o servidor avalia a qualidade das ferramentas oferecidas para o desenvolvimento de seu trabalho, onde o gráfico mostra claramente uma grande variação de percentual, com 39% (trinta e nove por cento) como boas e 36% (trinta e seis por cento) como insuficiente, portanto é preciso analisar inicialmente a aptidão de cada servidor para com estas ferramentas oferecidas para poder obter informações de que realmente o problema está diretamente com as mesmas e não com o próprio servidor, para consequentemente ser inserida uma solução para tal problema do tipo de qualificação de pessoal ou melhoramento das ferramentas utilizadas, a fim de reduzir as diversidades negativas da organização. Gráfico 22. Como o servidor resolve problemas não previstos no ambiente de trabalho. Para esta questão que fala da capacidade do servidor resolver problemas ou situações não previstas, os mesmos se avaliam como mostra no gráfico em um percentual de 50% (cinqüenta por cento) para bom e 46% (quarenta e seis por cento) regular, mostrando um percentual positivo, porém ao mesmo tempo certa insegurança ou certo despreparo dos mesmos devido ao percentual regular apresentado, sendo necessário uma solução grupal na inserção de uma reciclagem de prestação de informação e qualificação, para amenizar ou banir qualquer insegurança ou incerteza na organização. Gráfico 23. A avaliação de habilidades no atendimento. Nesta questão em relação as habilidade no atendimento ao público, os servidores avaliou-se em 4% (quatro por cento) regular, 78% (setenta e oito por cento) bom e 18% (dezoito por cento) ótimo. No ponto de vista eles encontram-se totalmente aptos para atender ao público, no entanto esta avaliação não seria tanto positiva devido ao grande fluxo negativo apresentado pela avaliação dos clientes, por isso, é necessário que os mesmos sejam sabedores dos resultados apresentados em virtude de que estejam comprometidos a se submeterem as possíveis mudanças e aceitarem de uma forma mais flexível, buscando sempre o melhor para a vida pessoal de cada um e para a organização como um todo. Gráfico 24. Avaliação da satisfação no que faz. Com relação a este setor, foi respondida na questão 09 e mostrada graficamente uma variação grande em relação à função que exerce, no entanto esta trata da satisfação ao trabalho que faz que esteja diretamente relacionada com a função e apenas, confirmam, ou melhor, chegam até apresentar um percentual maior com relação a questão positiva, apresentando 39% (trinta e nove por cento) regular, 32% (trinta e dois por cento) bom e 29% (vinte e nove por cento) ótimo. Sendo necessária ainda uma inserção de Universidades Corporativas ou consultorias que darão suporte na mudança organizacional, cultural e no melhoramento da qualidade prestada, correlacionando diretamente com a questão pessoal de cada servidor. Gráfico 25. Avaliação da carga horária de trabalho. Nesta questão o servidor avalia quase por completa de uma forma positiva com relação à carga horária de trabalho, chegando ao percentual de 18% (dezoito por cento) regular, 64% (sessenta e quatro por cento) bom e 18% (dezoito por cento) ótimo, sendo que na tentativa de melhoramento da organização este fator possivelmente não seria mudado, exceto se diante de todos os fatos analisados fosse necessário um aumento da carga horária para satisfazer a demanda, sendo que esta auto avaliação está diretamente relacionada com o servidor que na maioria das vezes não estão correlacionando com as necessidades da organização para atender a demanda de uma forma eficaz. Gráfico 26. Comprometimento e seriedade para a realização das tarefas. No tocante ao comprometimento e seriedade para realizar a sua tarefa, apenas 4% (quatro por cento) qualificaram como ruim, mostrando total comprometimento com o que faz. Desde que tais informações sejam apresentadas de forma verdadeira e sincera, os demais percentuais foram apresentados no equivalente a 57% (cinqüenta e sete por cento) bom e 39% (trinta e nove por cento) ótimo deixando bem claro um total comprometimento com as atividades em que exercem. Gráfico 27. Avaliação da disponibilidade para com os colegas. Nesta questão que fala em relação à disponibilidade do servidor para seus colegas e superiores além de suas atribuições, os mesmos se qualificam em percentuais no equivalente a, 4% (quatro por cento) ruim, 21% (vinte e um por cento) regular, 46% (quarenta e seis por cento) bom e 29% (vinte e nove por cento) ótimo. Onde a sua maioria tem tempo e se demonstra com interesse para ajudar e/ou auxiliar os colegas. Gráfico 28. Como desenvolvem as atividades em equipe. Sobre a capacidade do servidor para desenvolver uma atividade em equipe, 7% (sete por cento) ruim, 18% (dezoito por cento) regular, 50% (cinqüenta por cento) bom e 25% (vinte e cinco por cento) ótimo, no seu total mais uma vez os servidores mostram de uma forma positiva estar praticamente todos disponíveis para trabalhar em grupo em pró de um único objetivo que é atender bem os clientes e usuários. Gráfico 29. Como é avaliam o PDJ para a melhoria do trabalho. Nesta questão em especial que fala da inserção do PDJ (Plano Diretor do Judiciário) que tem o objetivo de melhorar os serviços prestados na Organização melhorando a qualidade de vida dos servidores e usuários, os servidores avaliam em 25% (vinte e cinco por cento) insuficiente, 14% (quatorze por cento) ruim, 33% (trinta e três por cento) regular, 21% (vinte e um por cento) bom e 7% (sete por cento) ótimo, sendo assim, demonstram uma dificuldade na aceitação de um mecanismo que venha viabilizar uma tentativa de reciclar, agregar conhecimento e torna-los mais aptos para o trabalho, mostrando uma resistência a mudança, sendo necessário uma implantação de ferramentas que possam oferecer subsídios para tentar mudar a cultura organizacional. Gráfico 30. Avaliação Total dos servidores. Neste gráfico de avaliação total geral chega-se a conclusão de um significativo percentual positivo, analisados e apresentados pelos servidores, mostrando em números, 5% (cinco por cento) insuficiente, 6% (seis por cento) ruim, 21% (vinte e um por cento) regular, 53% (cinqüenta e três por cento) bom e 15% (quinze por cento) ótimo, com isso, demonstram que estão devidamente preparados para atender, resolver problemas inesperados, ajudar os colegas, trabalharem com equipamentos adequados e trabalhar em equipe, porém como analisadores e em uma tentativa de melhora no grande percentual negativo apresentados pelo gráfico de analises de opinião dos clientes, se faz necessário dizer que a mudança deve ser negociada e apresentada como uma definição de problemas para serem aceitas pela cultura da tarefa, enquanto que a cultura persistente requer uma negociação individual e baseada em trocas direcionadas para o grupo e não no geral. A motivação e as recompensas estão voltadas para o cumprimento das tarefas e a solução dos problemas, podendo ser seguidas de um novo cargo ou uma nova função, onde a liberdade de criar, desenvolver e integralizar é mais importante, uma vez que o sentido de obrigação só está presente através de um contrato e não por aceitação. Sendo imprescindível trabalhar em grupo, prestar informações com clareza sobre a situação da imagem do serviço prestado pela organização em geral para flexibilizar-se na tentativa de uma implantação de mudança na cultura organizacional, visando sempre qualidade de vida a todos que compõem o quadro e os que por ventura venham a necessitar dos serviços prestados por estes. 3. 2 Análise dos Resultados Na visão geral dos resultados apresentados pelos clientes e servidores, observou-se que a política de avaliação dos servidores segue uma linha de desempenho rotineira, onde todos qualificaram os seus serviços prestados no geral como satisfatórios e eficientes os quais entram em contradição diretamente com os resultados apresentados pelos usuários, que no geral avaliaram os serviços oferecidos pelos mesmos como praticamente insuficiente os quais estão bem representados no gráfico 11, foram observados ainda questões como remuneração, desempenho em grupo, satisfação na função exercida e resistência a mudança exemplificando a implantação do Projeto Plano Diretor do Judiciário o PDJ, onde os serventuários mostraram um resultado diversificado dando a entender que não seria possível inserir uma mudança na organização em virtude de uma inflexibilidade. Neste caso, devido ao grande volume de resultados negativos apresentados pelos usuários e pelo não reconhecimento e percepção dos servidores, evidência-se que os mesmo estão preocupados simplesmente com o seu cargo ou função que a organização lhe oferece. Sem se preocupar com a maneira de pensar ou aprender, quando na verdade seria necessário um grande comprometimento do grupo com um intuito de visualizar a organização em geral e não só no seu setor especifico. Sendo imprescindível estarem aptos a qualquer tentativa de influenciar e mudar o comportamento pessoal/organizacional, onde a cultura não se atém ao cargo, assim, a autoridade não deve ser apenas formal, mas relacionada ao reconhecimento da sabedoria e da especialização dos superiores por parte dos subordinados. Para efetivar mudanças é indispensável à negociação, onde a aceitação vai depender do envolvimento de todos podendo ser mais lenta do que o necessário, e também é preciso deixar claro, quais os benefícios que serão obtidos para que a mudança seja aceita. A maneira de motivar e recompensar é relacionar os objetivos e as deficiências da organização, com aos objetivos pessoais daqueles que a compõe, contudo, o reconhecimento não precisa ser através da promoção hierárquica, pois, é preciso deixar claro que o avanço profissional e o aumento do conhecimento são considerados tão ou mais importantes que um cargo. O aumento de responsabilidade e comprometimento na execução das tarefas valoriza os funcionários com o perfil da cultura, cuja motivação depende da diversidade de atividades, da procura da solução de problemas, da equipe com a qual trabalha e das possibilidades de melhoria da qualidade de vida que lhes são propostas. CAPITULO 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a realização da pesquisa, possibilitou-se analisar as características, estrutura, desempenho e a repercussão ou impacto que a organização causa na sociedade, chegando a uma conclusão de que, o sucesso da administração pública vai depender da capacidade de resolver mais rápido o maior número de problemas possível. Para isso, vai precisar de um método para não perder tempo e otimizar o processo e motivação para pôr em prática a metodologia. Onde se faz necessário ainda um empenho maior dos lideres governamentais a tomarem conhecimento da real situação enfrentada pela organização. Como a intuição falha por não ter base sólida e não pode resolver todos os assuntos, é necessário que as rotinas sejam alteradas, utilizando um processo mais lógico e racional, garantindo a real identificação de todos os atributos que colaboram para a ocorrência do progresso. Foram apresentados resultados satisfatórios, precisos e necessários para obter um conhecimento geral e real da situação da qualidade do atendimento prestada pelos servidores e da necessidade de uma implantação de mudança no que toca principalmente no fator da cultura organizacional e da concepção pessoal de cada pessoa que a compõe. Será necessário, pois, rever a experiência recente e desenvolver um projeto estratégico de consolidação do suporte implantado que é o PDJ, envolvendo a sensibilização e capacitação do usuário, a formação e capacitação das equipes de atendimento além, naturalmente de viabilizar o melhor atendimento ao cliente que é o foco principal da pesquisa. Reconhece-se que nenhuma ação isolada é capaz de dar uma resposta efetiva à melhoria do serviço do setor público. Pois, no mesmo sentido, sua solução exige a conjugação de um esforço coletivo por parte dos servidores, magistrados, promotores, advogados e cidadãos, ou seja, a adequada estruturação das propostas para o aprimoramento da prestação jurisdicional passa, necessariamente, pela facilitação do processo participativo que supere eventuais conflitos e defina ações e estratégias para o alcance dos objetivos propostos. Propostas institucionais dessa natureza são imprescindíveis para que marcas na história da gestão pública sejam refletidas na cultura do patrimônialismo, autoritarismo e isolamento, onde sejam superadas cada vez mais. É imperioso reconhecer que o setor público em tempos remotos vem sendo objeto de estudos comparativos e críticos com relação ao procedimento administrativo e principalmente na qualidade do atendimento. Fazendo-se por diversas vezes comparações com as instituições privadas, onde o seu maior desafio é instituir um amplo processo de reflexão do seu desempenho, mediante um instrumento de planejamento de longo alcance, como meio de consolidar seu compromisso, com uma atuação ágil, presente e independente. Referências Acompanhamento do Processo de Elaboração do Plano Diretor do Judiciário – Pesquisado na internet, 10/06/2007.www.tj.ba.gov.br/pdj. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle de Qualidade Total. 6ª ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. CARDOSO, Olga Regina. Foco da qualidade total de serviços no conceito do produto ampliado. 1995. Tese de Doutorado (Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis. CARR, David K., LITTMAN, Ian D. Excelência nos serviços públicos: gestão da qualidade total na década de 90. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1992. DEMING, W. Eduards, As Chaves das Excelências / MANN, R. Nancy. Makron Books do Brasil Editora Ltda, Editora McGraw-Hill Ltda, 1992. São Paulo. DEMING, W. Eduards, Os Verdadeiros Heróis do Movimento da Qualidade. Makron Books do Brasil Editora Ltda, Editora McGraw-Hill Ltda, 1994. São Paulo. DEMING, W. Eduards. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Editora Marques Saraiva, 1990. DENTON, D. Keith, Qualidade em Serviços – Atendimento ao Cliente como fator de vantagens competitivas, Ed. Afiliada, São Paulo, 1990. GOMES, DEBORA DIAS, Fator K, Conscientização e Comprometimento: Criando Qualidade no Ambiente da Organização, 1994, Editora Grifo. HARRY V. HOBERT end BERNARD F. SERGESKETTER, A Qualidade é Pessoal, 1993. Iniciando os conceitos da Qualidade Total, Série Qualidade Brasil, Equipe Grifo. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª ed. São Paulo, Atlas 1998. MISOCZKY, Maria Ceci; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Desempenho e qualidade no campo das organizações públicas: uma reflexão sobre significados. Revista de Administração Pública. Rio de janeiro, v. 35, n. 5, p. 163-177, set./out., 2001. MONTEIRO, José A. Qualidade total no serviço público: questionamentos e recordações segundo os 14 pontos de W. E. Deming. Brasília: QA&T – Consultores Associados, 1991. 1 Mudança Organizacional e Comunicação na Melhoria da Qualidade www.jistem.fea.usp.br/ojs/index.php/jistem/article/viewPDFInterstitial/59/60 2 acesso em 05/05/07 O´DONNEL, Ken. Raízes da transformação: a qualidade individual como base da qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. OAKLAMD, JOHN, Gerenciamento da Qualidade Total, 1994, Editora Nobel. OSBORNE, David, GAEBLER, Ted. Reinventando o governo; como o espírito empreendedor está transformando o setor público. 10ª ed. Brasília: MH Comunicação, 1998. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000. Prahalad, C.K. e Hamel, Gary, Competindo Pelo Futuro, Estratégia inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã, 19ª edição – Editora Campus. Rodrigues, Alziro César de M., Vantagens Competitiva nos Serviços. Sarmento, Daniel, Interesses Públicos Versus Interesses Privados – Desconstruindo o princípio de supremacia do interesse público, 2ª tiragem, Editora Lúmen Júris. SASHKING, MARSHALL, 1944 – Gestão da Qualidade Total na Prática, Editora Campus. SHIOZAWA, Ruy Sergio Cacesse. Qualidade no atendimento e tecnologia de informação. São Paulo: Atlas, 1993. Slack, Nigel; Chambers, Stuart e Johnston, Robert, Administração da Produção, 2ª Edição – Editora Atlas. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª edição Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. APENDICE 1 Avaliação ao Cliente GRADUE OS QUESITOS ABAIXO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO O SEGUINTE PADRÃO: INSUFICIENTE, RUIM, REGULAR, BOM, ÓTIMO. 1. O que acha da qualidade de atendimento do Fórum? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 2. Como classificaria a facilidade na resolução dos seus problemas? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 3. Como classificaria a Qualificação/Capacitação dos funcionários em geral? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 4. Como você avalia a direção atual? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 5. Como você classificaria a organização e a distribuição dos serviços? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 6. Como você classificaria a recepção e a informação? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 7. Como você classificaria a espera para conclusão do seu problema? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 8. Como você classificaria o atendimento ON LINE, caso já tenha utilizado? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 9. No tocante ao espaço físico em si, como qualificaria? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 10. Como você classificaria o atendimento em relação ao interesse do servidor, clareza das informações e gentileza? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO APENDICE 2 Avaliação do Servidor GRADUE OS QUESITOS ABAIXO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO O SEGUINTE PADRÃO: INSUFICIENTE, RUIM, REGULAR, BOM, ÓTIMO. 1. Como você classificaria o relacionamento do servidor em relação aos seus colegas e superiores? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 2. Como você classificaria o seu serviço prestado ao cliente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 3. Como você avaliaria a sua motivação em relação ao serviço prestado ao cliente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 4. Como classificaria a cortesia dos usuários de sua unidade de trabalho? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 5. Como você classificaria o seu interesse em relação às informações prestadas ao cliente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 6. Como você classificaria a clareza das informações que você presta ao cliente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 7. Como você classificaria a sua gentileza no trato com o cliente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 8. Como o servidor avalia sua remuneração? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 9. Como o servidor avalia a função que ocupa atualmente? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 10. Como o servidor avalia a qualidade das ferramentas oferecidas para o seu trabalho? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 11. Como você classificaria a sua capacidade de resolver problemas ou situações não previstas no ambiente de trabalho? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 12 Como você avalia suas habilidades no atendimento ao público? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 13. Como o você avalia sua satisfação no que faz? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 14. Como você avalia o horário e a carga horária do seu cargo? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 15. Como você avalia o seu comprometimento e seriedade com a qual realiza suas tarefas? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 16. Como você avalia a sua disponibilidade para com seus colegas e superiores? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 17. Como você avalia a sua capacidade de desenvolver as atividades em equipe? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO 18. Como você avalia a capacidade do Plano Diretor do Judiciário para melhorar a qualidade do trabalho nesta unidade? INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM ÓTIMO ----------------------- [1] Entrância – Hierarquia das Comarcas de acordo com o movimento forense, densidade demográfica, refeitas públicas, meios de transportes, situação geográfica, ou seja, quanto menor a movimentação de processos menor será sua entrância. ----------------------- 12% 56% 28% 3% 1% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 21% 45% 24% 8% 2% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 8% 49% 27% 9% 7% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 11% 53% 25% 6% 5% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 18% 62% 11% 4% 5% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 29% 41% 21% 5% 4% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 48% 42% 5% 2% 3% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 11% 35% 28% 20% 6% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 12% 60% 18% 9% 1% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 26% 17% 11% 30% 16% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 20% 45% 20% 10% 5% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 4% 31% 29% 32% 4% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 4% 4% 78% 14% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 14% 75% 11% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 18% 57% 25% 0% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 4% 75% 21% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 7% 72% 21% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 4% 4% 71% 21% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 25% 11% 35% 29% 0% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 36% 57% 7% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 36% 7% 18% 39% 0% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 46% 50% 4% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 4% 78% 18% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 39% 32% 29% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 0% 18% 64% 18% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 4% 0% 57% 39% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 4% 21% 46% 29% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 0% 7% 18% 50% 25% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 25% 14% 33% 21% 7% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 5% 6% 21% 53% 15% INSUF. = 1 RUIM = 2 REGULAR = 3 BOM = 4 ÓTIMO = 5 JUNIOR, Elisanio Ribeiro Costa; ROCHA, Marconi Barreto. Qualidade no atendimento ao público: Um estudo de caso no Fórum de Cruz das Almas - BA. 72 f Monografia (Graduação em Administração) – Faculdade Adventista de Administração do Nordeste, 2007. 1. Administração ----------------------- 13