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Melhoria Continua

qualidade no sistema produtivo

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FUNDAÇÃO DE SANTO ANDRÉ APOSTILA SOBRE PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA PROF. WALDEMAR WYSOCKI pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 1 ÍNDICE: 1. Introdução 02 2. Medidas e melhoramento de desempenho 02 3. Padrões de desempenho 05 4. Benchmarking 06 5. Prioridades de melhoramento 07 6. Julgando a importância para os consumidores 08 7. Julgando o desempenho em relação aos concorrentes 09 8. Matriz importância X desempenho 09 9. Abordagens de melhoramentos 11 10. Melhoramento revolucionário 15 11. A melhoria contínua através do ciclo PDCA 18 12. Ferramentas da qualidade 26 13. Método de análise e solução de problemas – MASP 43 BIBLIOGRAFIA 45 pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 2 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA 1. INTRODUÇÃO Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produção não esta acabado. Por mais bem gerenciadas que sejam as operações, são capazes de melhoramentos. E fazer melhoramentos é uma das principais responsabilidades do gerente de produção nos anos recentes. Passaremos ver agora algumas abordagens e técnicas que podem ser adotadas para melhorar a produção 2. MEDIDAS E MELHORAMENTO DO DESEMPENHO Antes de uma abordagem para o melhoramento, é necessário saber o quanto ela já é boa. A urgência, direção e prioridades do melhoramento serão determinadas a partir da analise do atual desempenho (bom, ruim ou indiferente), ou seja, um pré-requisito para um melhoramento é a medida de desempenho. 2.1 Medidas de desempenho Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas. O desempenho aqui, é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. Os diagramas polares, conforme descrito na figura 1, ilustram este conceito. Eles se dividem em cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custo), onde podem ser vistos como as dimensões do pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 3 desempenho global que satisfazem os consumidores e também demonstram as mudanças que ocorrem ao longo do tempo pois tanto desempenho da produção como os requisitos do mercado variam. Custo Custo Confiabilidade Confiabilidade Velocidade Velocidade TEMPO Qualidade Qualidade Flexibilidade Flexibilidade Desempenho da Produção Requisitos de Mercado Fig. 1: As necessidades e o desempenho da produção, ambos mudam ao longo do tempo. 2.2 Medidas de desempenho Os cincos objetivos de desempenho ainda são compostos de muitas medidas menores, ou seja, medidas parciais. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos fatores, eficiência de compras, da operação, produtividade, razão entre pessoal direto e indireto etc. Em medidas parciais podemos ter visões parciais do desempenho de cada fator, podendo identificar mais facilmente as causas significativas para o mau desempenho e rastreá-los, ou longo do tempo para implementar e avaliar o grau de melhoramento. A tabela 1 a seguir mostra algumas das medidas parciais que podem ser usadas para julgar o desempenho. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 4 OBJETIVO DE DESEMPENHO Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor Tempo de cotação do consumidor Lead – time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência a programação Tempo necessário para desenvolver novos produtos / serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máxima Tempo para mudar programações Tempo mínimo de entrega 7/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão de obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação Tabela 1: Algumas medidas parciais de desempenho típicas. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 5 3. PADRÕES DE DESEMPENHO Depois de mediar o desempenho de uma operação deve-se fazer um julgamento deste desempenho se bom, mau ou indiferente. Há diversas formas de fazer isso, todas elas envolvem uma comparação do nível de desempenho atualmente atingido com algum tipo de padrão . Quatro tipos de padrões são comumente utilizados.  Padrões Históricos: Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores, julgando se uma operação está melhorando ou piorando com o tempo. OBS: Não da indicação de que o desempenho poderia ser considerado satisfatório.  Padrões de Desempenho Alvos: Estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável. Os orçamentos que as maiores organizações preparam são exemplos de padrões de desempenho alvos.  Padrões de Desempenho da Concorrência: Comparam o desempenho atingido pela produção com que está sendo atingido por um ou mais concorrentes da organização. Em termos de melhoramento de desempenho estratégico, os padrões da concorrência são os mais úteis.  Padrões de Desempenho absolutos: Padrões tomados em limites teóricos (zero defeito, zero estoque,etc). Esses padrões são talvez nunca atingíveis na prática, mas permitem a operação calibrarse em relação a um limite teórico. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 6 4. BENCHMARKING A abordagem que algumas companhias usam para comparar suas operações é chamada de benchmarking, que funcionam como um ponto de referência. Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo “benchmarking concorrente” competitivo para descrever um processo. “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características, conjuntos e componentes de seus produtos com os dos concorrentes”. Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado de diversos formas.  Não é mais restrito somente às operações da manufatura, mas também tem sido aplicado a outras áreas funcionais, como compras e marketing.  Não esta mais confinada somente às organizações de manufatura, mas também tem sido visto em serviços como hospitais e bancos.  Não é mais somente praticada por especialistas e consultores, mas pode envolver todo o pessoal na organização. O termo competitivo amplia o significado de comparação, para vantagem competitiva, aprender com organizações. O benchmarking preocupa-se, em ver quanto bem vai a operação, verificar como uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho. Ele também se preocupa com a pesquisa de novas idéias e práticas, que podem ser aptas para ser copiadas ou adaptadas. O sucesso do benchmarking, é devido a mais do que sua habilidade de estabelecer padrões de desempenho e de habilitar as organizações a copiarem coisas umas das outras. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 7 O benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e proporcionar um estímulo que possibilite às operações melhor entenderem como elas poderiam melhor servir seus consumidores. 5. PRIORIDADE DE MELHORAMENTO Há duas principais influências na forma como as operações decidem em quais objetivos de desempenho precisam prestar especial atenção. Essas duas influências são.  As necessidades e preferências de consumidores.  desempenho e as atividades dos concorrentes. A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado particular na conformação dos objetivos dede todas as operações. O propósito fundamental de operações é criar bens e serviços de tal forma a atingir as necessidades dos consumidores, ou seja, o que os consumidores acham importante. Essas necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dentro da operação. O papel dos concorrentes é diferente dos consumidores. Os concorrentes são pontos de comparação em relação aos quais a operação pode julgar seu desempenho. Do ponto de vista competitivo, medida que as operações melhoram o seu desempenho, o desempenho que mais interessa é o que leva a operação a passar os níveis de desempenho atingidos por seus concorrentes. O papel dos concorrentes, então, é a determinação do nível de desempenho a ser atingido. As duas influências precisam ser consideradas em conjunto antes de qualquer julgamento. Porque se algo é particularmente importante para seus consumidores não significa que necessariamente uma operação deveria dar-lhe imediata prioridade para melhoramento. Pode ser que a operação já seja consideravelmente melhor do que seus concorrentes no servir os consumidores nesse aspecto. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 8 6. JULGANDO A IMPORTÂNCIA PARA CONSUMIDORES Para o julgamento é necessário levar em conta três fatores.  Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente ganham negócios adicionais para a operação. Eles são a principal razão pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou serviço.  Fatores competitivos qualificadores aos aqueles que podem não ganhar negócios extras se a operação melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negócios se o desempenho cai abaixo de um ponto em particular, conhecido como nível de qualificação.  Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, são aqueles relativamente não importantes, comparados com outros. Para julgar a importância relativa de seus fatores competitivos, é preciso utilizar uma escala mais discriminante. Uma forma de fazer isso é tomar as três categorias e dividir cada categoria em três, representando posições forte, média e fraca. A figura 3 ilustra tal escala. Ganhador de pedidos Qualificador Menos importante Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial Médio 2 Proporciona uma vantagem importante Fraco 3 Proporciona uma vantagem útil Forte 4 Precisa estar dentro do bom padrão da indústria Médio 5 Precisa estar dentro do médio padrão da indústria Fraco 6 Precisa estar a pouca distância atrás do resto da indústria Forte 7 Não usualmente de importância, mas pode tornar – se importante Médio 8 Muito raramente considerado por consumidores Fraco 9 Nunca considerado por consumidores Fig. 3: Uma escala de nove pontos importância. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 9 7. JULGANDO O DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES Em sua maior simplicidade, um padrão de desempenho competitivo consistiria meramente em julgar se o desempenho atingido por uma operação é melhor, igual ou pior do que aquele de seus concorrentes. De forma muito parecida com a escala de nove pontos que foi derivada, podemos derivar uma escala de nove pontos de desempenho mais discriminativa, como mostrado na Figura 4. Melhor que os concorrentes Igual ao dos concorrentes Pior do que os concorrentes Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes Médio 2 Claramente melhor do que os concorrentes. Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes. Forte 4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes. Médio 5 Mais ou menos igual à maioria de seus concorrentes. Fraco 6 Levemente abaixo da média da maioria. Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que a maioria dos concorrentes Médio 8 Usualmente pior do que os concorrentes. Fraco 9 Consistentemente pior do que os concorrentes. Fig. 4: Uma escala de nove pontos de desempenho. 8. MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO A prioridade para melhoramento pode ser avaliada a partir de sua importância e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz importância-desempenho que posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores ou classificações nesses critérios. A figura 5 mostra uma matriz importância-desempenho dividida em zonas de prioridade de melhoramento. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA Bom 10 Desempenho em relação a concorrentes Melhor do que O mesmo uim Pior do que Melhor do que Baixa Qualificador Ganhador de pedidas Importância para Os consumidores Alta Fig. 5: Zonas de prioridade na matriz importância-desempenho. A primeira fronteira é a “fronteira inferior de aceitabilidade” mostrada como a linha AB. Esta é a fronteira entre desempenho aceitável e inaceitável. A linha CD representa uma distinção entre a zona de prioridade urgente e a zona de melhoramento menos urgente e a linha EF pode ser vista como uma fronteira aproximada entre níveis de desempenho que são vistos como “bom” ou “adequado” de um lado, e aqueles vistos como “bons demais” ou “excessivos” de outro. 8.1 ZONA ‘ADEQUADA’ Esta zona é separada em sua margem inferior pela “fronteira inferior de aceitabilidade”, que é o nível de desempenho abaixo. Mover o desempenho para cima ou para baixo desta fronteira provavelmente é o primeiro objetivo de qual quer programa de melhoramento. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 11 8.2 ZONA DE ‘MELHORAMENTO’. Qualquer fator competitivo que caia abaixo da fronteira inferior da zona “adequada” vai ser um candidato a melhoramento. Tendo casos menos ou mais urgentes. 8.3 ZONA DE ‘AÇÃO URGENTE’. Mais critico será o fator competitivo que caia na zona de “ação urgente”. Esses são aspectos de desempenho da operação onde o atendimento é tão baixo do que deveria ser, dada sua importância para o consumidor, que os negócios provavelmente estão sendo perdidos como resultado disso. 8.4 ZONA ‘EXCESSIVA’ O ponto de interrogação é importante. Se qualquer fator competitivo cai nesta área, seu desempenho atingido é muito maior do que pareceria necessário. Pode significar que recursos demais estão sendo usados para atingir tal nível, sendo que esses recursos podem ser desviados para um fator mais necessário. 9. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS Uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, uma operação precisa considerar a abordagem ou estratégia que ela deseja para levar avante o processo de melhoramento. Essas duas estratégias são melhoramento revolucionário e melhoramento contínuo. 9.1 Melhoramento revolucionário O melhoramento revolucionário (ou melhoramento baseado em “inovação” ) presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 12 dramática na forma como a operação trabalha. Por exemplo, a introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica, ou o total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas de hotel, ou a introdução de um programa de graduação novo e melhor em uma universidade, são todos exemplos de melhoramento revolucionário. Esses melhoramentos são repentinos e raramente baratos, usualmente demandando grandes investimentos de capital, com freqüência interrompendo ou perturbando os trabalhos era curso na operação (veja figura 6). São na prática, difíceis de fazer rapidamente e impossíveis de realizar Desempenho instantaneamente. Melhoramentos Tempo Fig. 6: O padrão de melhoramento de desempenho pretendido com Desempenho melhoramentos revolucionários. Padrão pretendido Padrão real de melhoramento Tempo Fig. 7: O padrão pretendido e real de melhoramento de desempenho com melhoramento revolucionário. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 13 9.2 Melhoramento Contínuo Melhoramento contínuo, como o nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Ele vê os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes – eles podem ser seguidos de uma forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos (veja figura 7). O melhoramento contínuo também é conhecido como kaizen. “Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domestica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.” No melhoramento continuo não é o tamanho de cada passo que é importante. Mais do que isso, é a probabilidade de que o melhoramento vai continuar. O que de fato importa é que todo mês (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado) algum melhoramento tenha de fato Desempenho acontecido. Tempo Fig. 8: O padrão de melhoramento de desempenho com melhoramento contínuo pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 14 9.3 Diferenças entre Melhoramento Revolucionário e Contínuo O melhoramento revolucionário dá grande valor para soluções criativas. Ele incentiva o pensamento livre e a iniciativa individual. O melhoramento contínuo por outro lado, é menos ambicioso, pelo menos em curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o trabalho era grupo e a atenção a detalhes. Melhoramento Revolucionário Melhoramento Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Passo Passos grandes Longo prazo de longa duração, mas não dramático Passos pequenos Mudança Abrupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo, individuais idéias e esforços Coletivismo, esforços de grupo e abordagem de sistemas Desempenho Tabela 2: Algumas características de melhoramento contínuo e revolucionário (Baseado em IMAI). Tempo Fig. 9: O padrão de melhoramento contínuo sobreposto a melhoramentos revolucionários. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 15 Melhoramentos grandes e dramáticos Podem ser implementados se e quando eles pareçam significar passos de melhoramentos significativos, mas também essas ocasiões a operação pode continuar fazendo seus melhoramentos kaizen discretos e menos espetaculares (vide figura 9). 10. MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO Uma das principais técnicas utilizadas no melhoramento revolucionário é a reengenharia. (BPR - business process re-engineering). O BPR é uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Os conceitos just in time, os fluxogramas de processos, o exame crítico no estudo de método, o gerenciamento de rede de operações e as operações focalizadas no consumidor todos contribuem para o conceito BPR. repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas criticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade. 10.1 Processo Versus Função Subliminar à abordagem BPR está a crença de que as operações deveriam ser organizadas era torno do processo total, que adiciona valor para consumidores, mais do que em torno de funções ou atividades, que desempenham as várias etapas da atividade de agregar valor. A Figura 10(a) mostra como as organizações são tradicionalmente organizadas em torno de cada função especializada. O BPR defende a reorganização em torno dos processos era si, como à Figura 10(b). pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 16 Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Fornecedores Consumidores Fig.10: (a) Uma organização organizada por função. Estrutura funcional da organização Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Fornecedores Consumidores Fig.10: (b) Uma organização organizada por processo. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 17 10.2 Princípios do BPR Os principais princípios do BPR foram resumidos como segue. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nelas. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos, através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlara e gerenciam o trabalho. O controle e a ação são somente mais um tipo de relação consumidor-fornecedor que pode ser fundida. a) Técnicas de Melhoramento Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações genericamente. Por exemplo, controle de processo estatístico. b) Análise entrada-saída Desde o Capítulo 1 reforçamos que cada departamento, seção, local ou divisão de qualquer operação está envolvido no processamento de entradas para produzir saídas. Um pré-requisito para entender qualquer oportunidade para melhoramento é entender o contexto em que a operação entrada-processo-saída está estabelecida. Três tarefas estão envolvidas na formulação do modelo entrada-saida: 1. identificar as entradas e saldas do processo; 2. identificar as fontes de entradas e as destinações das saldas; 3. esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelos outputs do processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o processo de inputs. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 18 11. A MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO CICLO PDCA A melhoria contínua da qualidade é um processo dinâmico que deve ser utilizado constantemente para aprimoramento das tarefas, dos processos e das pessoas. Fig. 11 – Trilogia de Juran Fonte: Juran (1995, p. 17) pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 19 De acordo com Juran (1995), a administração de uma empresa dentro da ótica da qualidade é conduzida por três tipos de processos diferentes que se interrelacionam, vide figura 6. Esses processos são conhecidos como Trilogia de Juran (vide figura 11):  Planejamento da qualidade  Controle da qualidade  Aperfeiçoamento da qualidade O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos necessários à satisfação das necessidades dos clientes. É a fase onde se estabelece as metas de qualidade, identifica-se os clientes e determina as suas necessidades, desenvolve-se características do produto que atendam às necessidades dos clientes e processos que produzam tais características. "Uma vez terminado o planejamento, os planos são entregues às equipes de produção" salienta Juran (1995). À medida que o serviço vai sendo realizado ocorre deficiências no processo. O passo seguinte, consiste em evitar que a atividade de desenvolvimento dos produtos e serviços continuem sendo executada com deficiências. Deste modo, o controle da qualidade busca avaliar o desempenho real de qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito da diferença. À seguir, busca-se reduzir o desperdício a um nível menor que o planejado. O aperfeiçoamento da qualidade, deste modo, objetiva elevar o desempenho da qualidade a níveis sem precedentes. Para tanto, consiste dos seguintes passos: estabelecer a infra-estrutura necessária para garantir o melhoramento da qualidade, identificar as necessidades específicas de melhorias, estabelecimento das equipes responsáveis e disponibilização de recursos para que as equipes encontrem as causas e implantem a solução. "Na verdade, percebeu-se que o desperdício crônico também era uma oportunidade para aperfeiçoamentos e, pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 20 assim, medidas foram tomadas para aproveitar a oportunidade" afirma Juran (1995, p. 13). De acordo com Campos (1994, p.6), no planejamento da qualidade estabelece-se novos processos baseados nas necessidades das pessoas a fim de se atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurança. No controle da qualidade garante-se o cumprimento dos processos existentes para manter estáveis as características do produto e, consequentemente, a satisfação das pessoas. Através no aperfeiçoamento da qualidade altera-se os processos existentes implantando a melhoria contínua como forma de satisfazer ainda mais as pessoas. Deming (1990) ensinou que os administradores devem estreitar cada vez mais as distâncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produção e vendas. O Ciclo de Deming esclarece que depois de vender, os administradores deviam continuar a pesquisar, modificar e melhorar o projeto, produzir e tentar vender novamente, num ciclo sem fim. Assim, a melhoria da qualidade abrange toda a linha de produção, desde os insumos até o consumidor e leva, inevitavelmente, a um aumento de produtividade e uma participação maior do mercado, conforme figura 12. Fig. 12– Reação em cadeia: melhoria contínua, produtividade e ampliação do mercado Fonte: Adaptado de Deming (1990, p. 2) pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 21 A operacionalização da melhoria contínua utiliza um trabalho sistêmico no ciclo PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Através do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratégia de melhoria contínua, que ao longo do tempo trará vantagens substanciais para a organização. Este método visa controlar e atingir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. Este ciclo é composto das etapas a seguir (vide figura 13):  (P) Plan – Planejamento Consiste no estabelecimento de metas e do método para alcançar essas metas. Três pontos importantes devem ser considerados: a. Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle b. Definir o caminho para atingi-los c. Decidir quais os métodos a serem usados para atingir os objetivos  (D) Do- Execução Compreende a execução das tarefas previstas na etapa anterior e na coleta dos dados a serem utilizados na próxima etapa. Deve-se considerar também três pontos importantes: a. Treinar no trabalho o método a ser empregado b. Executar o método c. Coletar os dados para verificação do processo  (C) Check – Controle Etapa onde se compara o resultado alcançado com a meta planejada, considerando-se os pontos a seguir: a. Verificar se o trabalho está sendo realizado conforme o padrão pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 22 b. Verificar se os valores medidos variam e comparar os resultados com o padrão c. Verificar se os itens de controle correspondem com as metas.  (A) Action - Atuação Corretiva Consiste em atuar no processo de função dos resultados obtidos, verificando os três passos a seguir: a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigi-lo b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo c. Melhorar o sistema de trabalho e método. FIG. 13 - O ciclo PDCA Fonte: Campos (1996, p. 25) pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 23 Deste modo ao rodar indefinidamente o ciclo PDCA, estaremos promovendo a melhoria contínua dos resultados da empresa, conforme pode ser ilustrado na figura 14. ROTINA A P C D ROTINA M E L H O R I A A P C D ROTINA A P C D TEMPO FIG. 14- O ciclo PDCA é a base do melhoramento contínuo É fundamental neste contexto, quando se comprova a efetiva melhoria dos resultados, que a nova sistemática seja padronizada, para evitar a síndrome da empresa “serrote”,ou seja, obtêm a melhoria, mas sempre a perde ao longo do tempo, conforme figura 15. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 24 PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAÇÃO DA ROTINA MELHORIA M E L H O R TEMPO FIG. 15- A empresa “serrote” De acordo com Campos (1996, p. 38) o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia é uma atividade que busca a manutenção e melhoria incremental dos resultados, ao passo que, o gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da situação atual para atingir os resultados necessários à sua sobrevivência. Existe portanto, nas organizações metas para manter e metas para melhorar. "A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria" afirma Werkema (1995, p. 23), e para se atingir as metas de melhoria, utiliza-se o ciclo PDCA. Para garantir a conformidade dos produtos desenvolvidos ou serviços prestados, torna-se necessário que os problemas sejam corrigidos a tempo. De acordo com Juran (1992:257), "problema é um desvio da característica de qualidade de seu nível ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente para fazer com que um produto associado não satisfaça às exigências de uso, pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 25 normal ou razoavelmente possível". O problema existe quando há diferença entre o resultado desejado e o resultado real de um trabalho (vide figura 16). Fig. 16 – Definição de problema Deve-se definir inicialmente o que é problema para identificá-lo e posteriormente resolvê-lo. Assim, um problema é visto como o resultado indesejável de uma rotina, sendo que vários conceitos estão envolvidos. Inicialmente, um problema é um efeito ou uma conseqüência de que algo não está sendo realizado conforme o esperado. Na resolução de problemas deve-se atacar a causa raiz do mesmo. A maioria das organizações têm problemas e cada um deles é uma oportunidade para melhoria. Para cada problema identificado deve ser estabelecido um projeto de análise e solução. Contudo, é válido ressaltar que a qualidade não pode ser vista como uma função de responsabilidade de um único departamento e sim, é como um comprometimento de todos os funcionários da organização. A solução sistemática de problemas é uma maneira de aperfeiçoar a capacidade de aprendizagem dos grupos de trabalho e, desta forma, melhorar continuamente os resultados de suas atividades. Na existência de um problema é verificada suas causas e implementada a solução. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 26 12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 12.1 Métodos para a geração de idéias No sentido de incentivar a criatividade necessária para o processo de melhoria contínua, as empresas podem se utilizar de alguns métodos entre os quais podemos citar: a) Brainstorming Também conhecida como “tempestade de idéias”, o brainstorming é um método usado para se gerar uma série de idéias sobre determinado assunto, problema ou questão. Através do brainstorming pretende-se romper com o pensamento rígido incorporando idéias criativas e aumentando a possibilidade de identificação e soluções para a resolução de problemas. A meta consiste em gerar um fluxo livre de idéias para identificar problemas, suas causas e soluções e maneiras de implementar as soluções. Numa seção de brainstorming bem sucedida, há ausência de críticas, nenhum membro pode dominar as seções, e todas as idéias são bem-vindas. Para o bom desempenho do brainstorming devem ser seguidas algumas regras importantes: a. parecerem É proibido criticar: todas as idéias são válidas, mesmo quando impraticáveis. Limitações quanto a custo, possibilidade de implementação, política gerencial, tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior. b. A forma de se expressar é livre: o bloqueio quanto à participação dos envolvidos não deve ser permitido em nenhuma circunstância, as idéias devem ser anotadas da forma em que são sugeridas, de modo a não haver interpretação das palavras dos participantes. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 27 c. Todas as idéias pertencem ao grupo: Se um dos membros sugerir algo, todos devem se sentir livres para adaptar aquela idéia, pois deve-se registrar apenas as idéias e não os autores. b) Círculos da qualidade - CCQ Constituem uma das maneiras pelas quais as empresas têm utilizado funcionários para a obtenção de idéias relativas à melhoria da qualidade. O círculo abrange um certo número de funcionários que se reúnem periodicamente para discutir as maneiras de melhorar produtos e serviços. Em algumas organizações , os CCQ’s evoluíram para times voltados para a melhoria contínua, os quais são estruturados pela administração, e têm levado grau de autoridade para a implementação de mudanças. Conseqüentemente, os times de melhoria contínua têm a motivação adicional gerada pelo processo de empowerment. c) Entrevistas As entrevistas constituem outro método que uma empresa pode utilizar, seja para identificar problemas ou para coletar informações sobre um problema. As idéias para melhorias podem provir de uma série de fontes inclusive dos clientes, que podem oferecer muitas informações valiosas sobre o produto e o processo dos serviços. d) Benchmarking Conforme já citado no capítulo 4, o benchmarking é uma abordagem que pode injetar nova energia nos esforços de melhoria, sendo portanto, um método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzem a um desempenho superior. A limitação humana é um fato real, é de bom senso levar em conta experiências dos outros. As organizações que permanecem isoladas estão condenadas ao fracasso, visto que elas não aprendem nem tiram proveito do progresso das demais. Ao contrário, estudando sistematicamente os melhores procedimentos empresariais, táticas operacionais e estratégias vencedoras dos outros, uma pessoa, equipe ou organização pode acelerar seu próprio progresso. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 28 e) Plano de ação - 5W2H Perguntas sobre o processo corrente podem conduzir a insights importantes, tanto sobre o motivo pelo qual ele não está funcionando bem, como sobre as possíveis maneiras de melhorá-lo. O método 5W1H é um tipo de listas de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções. Ultimamente tem-se incluído mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos. Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito da forma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos utilizá-los também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas. O quadro, abaixo resume estas perguntas e suas variações para aplicá-las no levantamento dos problemas ou em sua solução. Perguntas Problemas Soluções O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação? Por quê / Why ocorre? foi definida esta solução? Quando / When (desde qdo) ele ocorre? será feito? Onde / Where ele se encontra? será implantada? Quem / Who está envolvido? será o responsável? Como / How surgiu o problema? vai ser implementada? Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução? pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 29 10.2 As ferramentas básicas da qualidade Após a identificação do problema é necessário implementar a solução, no entanto, devido à variedade e complexidades dos elementos envolvidos, esta tarefa nem sempre é fácil. Torna-se necessário, portanto, sustentar este esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Desta forma, as ferramentas da qualidade são utilizadas como meio de facilitar o trabalho dos responsáveis pela condução de um processo de análise e solução de problemas (Oliveira, 1996). As ferramentas da qualidade são elementos fundamentais na análise e solução dos problemas. Deste modo, a qualidade não pode estar separada das ferramentas estatísticas e lógicas usadas no planejamento, controle e melhoria da qualidade. Os times de trabalho, segundo Cerqueira (1997, p. 25), devem estar habilitados para sua utilização e quando isto não ocorre, cabe ao líder buscar os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas de forma certa. Ishikawa, em 1968, organizou um conjunto de sete ferramentas de natureza gráfica e estatística, denominando-as "As 7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos últimos anos, a elas foram incorporadas outras, já utilizadas em outras áreas do conhecimento, que se mostraram eficientes quando aplicadas às questões relacionadas à qualidade. As ferramentas da qualidade são inseparáveis do processo de melhoria contínua e foram largamente difundidas porque elas fazem com que as pessoas envolvidas no controle da qualidade vejam através de seus dados, compreendam a razão dos seus problemas e implantem as soluções para eliminá-los. a) Folhas de Verificação São formulários nos quais os dados, dos itens a serem verificados, são registrados. Com as folhas de verificação, permite-se uma rápida percepção da pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 30 realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. Folhas de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está fazendo uma lista de verificação. Uma folha de verificação bem feita leva em consideração o problema em questão e o processo utilizado para resolvê-lo. O período em que os dados devem ser coletados bem como o tempo necessário para coletá-los também devem ser considerados na elaboração de uma lista como essa. Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada por um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados. b) GUT (Gravidade/Urgência/Tendência) Significa gravidade, urgência e tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria. Depois disso, aí sim, é hora de saber pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 31 qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz com três perguntas: 1 Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?; 2 Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo; 3 Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só. O quadro abaixo, sintetiza e traz uma escala de pontuação que definirá a ordem de atuação nos problemas. Cada participante atribui às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades por ele sentidas. Outorga-se escores em função da média simples ou ponderada dos itens considerados. Valor Gravidade Urgência Tendência GxTxU 5 Os prejuízos e as dificuldades são extremamente graves. É necessária uma ação imediata. Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente. 125 4 Muito graves. Com alguma urgência. Vai piorar em pouco tempo. 64 3 Grave. O mais cedo possível. Vaia piorar em médio prazo. 27 2 Pouco graves. Pode esperar um pouco. Vai piorar em longo prazo. 8 1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar e pode até melhorar. 1 c) Fluxogramas São representações gráficas que mostram as atividades dos processos empresarias e de produto / serviço e a relação entre elas. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 32 Fig. 18: Exemplo de fluxograma pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 33 Eles têm valor em quase qualquer passo do processo de resolução do problema e podem ser usados para identificar problemas, definir medições, gerar idéias, proporcionar ma visão do estado futuro desejado e selecionar a solução apropriada. Assim, os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a solução de problemas. A técnica também pode tomar claras oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação. Finalmente, e provavelmente o mais importante, o fluxograma destaca áreas problemas onde não existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstâncias. d) Diagramas de dispersão Os diagramas de dispersão ou também chamados de diagramas de relacionamento são um método rápido e simples de identificar, se parece haver uma conexão entre dois conjuntos de dados. O diagrama de dispersão é um gráfico que correlaciona duas características ou variáveis do tipo peso e altura, quantidade e preço, aumento de temperatura e velocidade etc., a fim de estabelecer a existência de uma relação real de causa e efeito. Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas, queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em água com sal, cuja quantidade é conhecida. Para cada peça de queijo foram feitas duas medições: quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer dois gráficos separados, os dados foram combinados em um diagrama de dispersão. Ele obteve o seguinte resultado: pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 34 Fig. 19: Exemplo de diagrama de relacionamento Analisando o diagrama, o microempresário descobriu que existe uma relação entre os dois fatores. A partir de certo ponto (em uma variação de 16 a 20 minutos) a quantidade de sal está claramente relacionada ao tempo do banho. Ele descobriu também que, a partir de certo momento, deixar o queijo no banho por mais tempo terá pouca influência sobre a quantidade final de sal no queijo. Os diagramas de relacionamento podem ser tratados de maneira muito mais sofisticada, através da quantificação de quanto forte é o relacionamento entre os conjuntos de dados. Mas, apesar de a abordagem poder ser sofisticada, este tipo de gráfico somente identifica a existência de um relacionamento, não necessariamente a existência de uma relação de causa e efeito. e) Histograma São um tipo especial de gráfico de barras mostrando a medição variável de determinado objeto ou processo. De acordo com Oliveira (1996:71) na utilização dos histogramas, a forma como os dados se distribuem, a tendência central dos valores e sua variabilidade têm uma importância fundamental. A forma como os dados se distribuem contribuem na identificação da natureza e origem dos dados, a tendência central define a média, a mediana e a moda da distribuição e a variabilidade é calculada através do desvio-padrão - ó. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 35 Fig. 20 – Histograma demonstrando a variabilidade de um processo (WERKEMA, 1995b, p. 118) A figura 20 apresenta a construção de um histograma que demonstra a distribuição de probabilidades de um determinado conjunto de dados. O histograma é uma ferramenta estatística que pode ser utilizada para demonstrar a variabilidade. Suponha que após manufaturado um lote de produtos, fossem medidas as dimensões de um característico qualquer. Imagine um conjunto de medidas de uma determinada dimensão "Y". Seria possível com esse conjunto de dados construir um histograma para observar a variabilidade do processo. Se não existisse variação, teríamos um histograma concentrado em um único ponto, isto é, todos os valores seriam iguais. No entanto, devido a variação, na figura 20 podemos identificar os seguintes parâmetros: - valor médio das medidas y1, y2, ......,yn ó y - desvio padrão das medidas y1, y2, ......,yn Onde óy é o desvio padrão do conjunto de dados e quantifica a variabilidade do processo. Desta forma, para um mesmo característico de qualidade, quanto menor o desvio padrão menor a variabilidade, e portanto, melhor a qualidade do processo. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 36 f) Diagramas de Pareto Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que é importante e o que é menos importante. O propósito do diagrama de Pareto é distinguir as envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância. Isso pode ser usado para destacar áreas onde investigações adicionais poderão ser úteis. questões “poucas vitais” das “muitas triviais”. É uma técnica relativamente direta, visto que a análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre freqüentemente de relativamente poucas causas explicarem a maioria dos defeitos (identificar os poucos, porém vitais). O diagrama de Pareto é um tipo especial de gráfico de colunas e gráfico de linhas, usado para estabelecer os dados em ordem de prioridade. O gráfico de Pareto apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrência, apresentando a soma total acumulada. Com o gráfico de Pareto pode-se visualizar diversos elementos de um problema e auxiliar na determinação de sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem crescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a causa a contribuição de cada uma em relação ao total. Estudo sobre a distribuição de riquezas entre a população deram origem ao Princípio de Pareto, que diz que nem sempre o elemento que aparece com maior freqüência em um problema é o mais importante. Tudo depende do peso que ele tem no cômputo geral. Assim, segundo esse princípio, 80% das dificuldades vêm de 20% do problema. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 37 Fig. 21 – Exemplo de diagrama de Pareto O gráfico de Pareto, permite também a estratificação usada para separar (ou “estratificar”) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo: “Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?”; “Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?”; A produção às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?” etc. Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padrões relacionados com o tempo ou a seqüência, verificando se há diferenças sistemáticas entre os dados coletados. No caso de pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 38 perguntas como as exemplificadas, deve-se analisar as diferenças entre dias da semana, turnos, operadores etc. Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por Institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou classe sócio-econômica do eleitor. O exemplo a seguir é uma estratificação por região: g) Gráficos Gráficos são apresentações visuais de dados coletados que sintetizam um conjunto de dados facilitando o trabalho de análise e apresentação. A relação entre diferentes conjuntos de dados pode ser facilmente identificada com a ajuda de alguns gráficos bem desenhados. Os diversos tipos de gráficos são ferramentas poderosas na disseminação das informações, gerando soluções gráficas que sintetizam um conjunto amplo de dados com objetividade. O uso eficiente dos gráficos favorece não apenas a compreensão daqueles que estão acompanhando de longe, mas de todos aqueles que estão diretamente envolvidos no processo de solução de problemas. O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que acontecem ao longo do tempo. É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudança pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 39 significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que essa mudança ocorre. O gráfico de controle é uma ferramenta que ajuda a reduzir ao máximo as variáveis dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer hora-a-hora, dia-a-dia ou mês-a-mês o quanto se pode produzir, e com que nível de qualidade, empregando o processo estudado. Essa ferramenta pode ser de dois tipos: a) Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc. b) Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc. A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo está fora de controle quando existem pontos fora desses limites: Como o limite de controle é o que se obtém, e a especificação é o que se quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificação. Por exemplo, uma empresa empacotadora de café foi multada porque o produto que ela fornecia não tinha o peso indicado na embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguição do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um período e obteve o seguinte gráfico de controle: pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 40 Sabendo que sua especificação ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de controle entre 490 e 510 g, o gráfico nos indica que o processo está sob controle, mas fora de especificação, por isso a empresa foi multada. h) Diagramas Causa X Efeito Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a má qualidade de um produto ou serviço é o diagrama de causa e efeito, ou Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe. São imagens gráficas que mostram a relação entre o efeito (o problema) e suas causas em potencial. Pode ser entendido como "representação gráfica que permite a organização obter informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito" afirma Oliveira (1996, p. 29). Esses diagramas ajudam a analisar os problemas ao organizar as causas de forma que elas possam ser sistematicamente investigadas, uma vez que o passo que mais freqüentemente se deixa de fora no processo de resolução de problemas é o da análise de causa. Quando se define um problema muitos acham difícil classificar todas as causas possíveis. O diagrama de causa-efeito é empregado normalmente quando se quer ampliar o universo das possíveis causas em relação a efeitos identificados. Geralmente, toma-se como referência os 6Ms: pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 41 Mão de obra / Pessoas Métodos Materiais Máquinas, Equipamentos Medições Meio ambiente Fig. 22- Diagrama causa-efeito mostrando o primeiro nível de causas Na resolução de problemas é fundamental que se identifique a raiz do mesmo. O objetivo é corrigir as coisas que causaram o problema, isto é eliminar as causas fundamentais e conseqüentemente o problema. O diagrama de causaefeito permite identificar, com razoável clareza, a relação entre o efeito e suas possíveis causas. Posteriormente, identificam-se as mais prováveis e as que pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 42 merecem mais atenção. A identificação das causas exige a realização de uma seqüência de perguntas que evidenciem a ligação entre os fatos, normalmente, retrocedendo-se a partir do efeito estudado, da direita (cabeça do peixe) para a esquerda (espinhas). Os diagramas de causa-efeito são um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso levantando as questões: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez acrescentando algumas “respostas” possíveis de uma forma explícita. Eles também podem ser usados para identificar áreas onde são necessários mais dados. Os diagramas de causa-efeito tornaram-se extensivamente usados em programas de melhoramentos. O procedimento para se desenhar um diagrama de causa-efeito é: PASSO 1 Coloque o problema na caixa de “efeito” PASSO 2 Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema. Apesar de qualquer categorização poder ser usada para os ramos centrais do diagrama, há cinco categorias que são comumente usadas: equipamento, força de trabalho, materiais, métodos e procedimentos e dinheiro. PASSO 3 Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar possíveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que está sendo considerado deveria ser listada como causa potencial. PASSO 4 Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas. pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 43 Fig. 23 Exemplo de diagrama Causa X Efeito 13. ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP Mais conhecido como MASP - Método de Análise e Solução de Problemas, consiste na utilização do PDCA para a solução dos problemas. É um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. Este método constitui-se em peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. "O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC". O método de solução de problemas apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de maneira científica e pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 44 efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. Na aplicação do MSP são utilizadas as " Ferramentas da Qualidade". O Método de Solução de Problemas é constituído de oito processos: 1. Identificação do problema (definição clara do mesmo); 2. Observação (investigação das características do problema); 3. Análise (descoberta das causas fundamentais); 4. Planejamento da Ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema); 5. Ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais); 6. Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo); 7. Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema); 8. Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras). O método MASP esta sumarizado nas figuras mostradas na apresentação sobre o tema pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Prof. Waldemar Wysocki “Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA 45 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Bloch Editores S.A. - QFCO, 1989. CAMPOS, Vicente F.. TQC no estilo japonês. Belo Horizonte: QFCO, 1992. CAMPOS, V.F. Padronização de Empresas. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro: Block Editora, 1992. CAMPOS, Vicente F.. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia. Rio de Janeiro: Bloch Editores S. A - QFCO, 1994 CROSBY, Philip B.. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1985. DAVIDOW, William H. e Uttal, Bro. Serviço total ao cliente - A arma decisiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991. DELLARETTI Filho, Osmário e Drumond, Fátima B.. Itens de controle e avaliação de processos. Minas Gerais: QFCO, 1994. DEMING, W. Edwards. Qualidade a revolução da administração. Rio de Janeiro:Marques Saraiva, 1990. 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