Gestão Da Qualidade

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Marie Cristine Fortes Rocha Gestão da Qualidade ULBRA 1 Nota sobre o autor Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade. 2 Sumário 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE 6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE 3 7.1 Processo de certificação 7.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.1 - A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.1 Produtividade significando eficiência 9.2 Produtividade significando eficácia 9.3 Produtividade significando efetividade 9.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.5 E a produtividade no Brasil? 9.6 Economia da qualidade 9.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.2 A gestão da qualidade por processos 10.3 Gestão para a competitividade 10.4 A qualidade nos dias atuais 10.5 O foco na excelência 10.6 A inovação 4 APRESENTAÇÃO A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, assim, a geração de valor e a competitividade da empresa. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial, onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. A partir daí, essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. No início da década de 1960, no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações, como recursos humanos, financeiro, administrativo. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade, vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações, por apresentar através de seus fundamentos, ferramentas, métodos e programas, resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos, por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas, para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de informação, tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. Para manter o padrão e monitoramento dos processos, é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas, missão, visão, procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais, usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade, tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus, além da aplicação das ferramentas, metodologias e programas dentro das empresas. Estas, através da evolução de métodos e técnicas, passaram a entender os processos de melhoria da qualidade, buscando o entendimento dos sistemas, certificações, auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão, a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender, de forma clara e didática, através de textos, exercícios e vídeos, o tema em questão. 6 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações, podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. Conforme Marshall Junior et al.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade; • Afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portifólio de competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e metodologias; • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras, pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente, contribuindo, através de suas pesquisas, práticas e experiências, com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e faraós governavam. O código de Hammurabi, datado de 2150 a.C., estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado”. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. Por volta de 1450 a.C., inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante, enquanto também usavam esse método. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente, a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial, onde os aliados viram-se em situações adversas, possuindo munições e canhões no mesmo local, mas que, por diferentes origens, não podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir desse fato, surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando origem ao termo qualidade total. 1.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5, a partir da implementação da economia globalizada, a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico, porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador, pessoa física ou jurídica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. Em matéria de eficácia organizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios, pois ela poderá definir quais serão, em nível de excelência, os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa, em um ambiente de forte competitividade confrontacional. Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, começou a se desenvolver no início do século, onde tivemos a forte influência de Taylor, o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade, conforme ilustrado por período no Quadro 1. 8 Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. Houve ainda avanços no Egito, onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade, surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. Na Europa, a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia; estipulavam condições de trabalho, controle de matéria-prima e regulagem dos processos. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society, um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação", "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é, antes de tudo, um objetivo a atingir. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. * Seus benefícios, sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. * Reflexos muito amplos da qualidade, envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. * Desde sua origem, a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços, mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. 9 Quarto período: No início dos anos 1930, foram desenvolvidas, de forma as décadas de 1930 consistente, as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. Na Inglaterra, são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados, sobretudo em termos de higiene e segurança. Há a estruturação de planos de amostragem, a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. Durante a Segunda Guerra Mundial, acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade, sobretudo em termos das relações com os fornecedores. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos, grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada, na história da anos 1950 qualidade, como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex.: planos de amostragem). Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade, descobertos e aplicados principalmente no Japão. Ganha credibilidade o trabalho de Deming, Juran e Ishikawa, por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países, como, por exemplo, Inglaterra (1952). * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas, mas requerem consistentes sustentações técnicas. * O elemento humano, embora não seja único, é o fator fundamental para a produção da qualidade. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. * A qualidade é, antes de tudo, uma questão de cultura (qualidade = valor social). * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. * Até pela sua importância, a produção da qualidade não é intuitiva, mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. 10 Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960, 1970 e da qualidade para novos horizontes, principalmente nos métodos 1980. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 1963. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962), o Jornal of Quality Technology (1965), e a Revista Quality Progress (1967). Na dácada de 1970, a criação da abordagem Sistêmica, Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas, o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. Estruturação de auditorias técnicas, futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM, que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). Envolvimento de todas as pessoas. Dessa forma, o futuro da qualidade parece ser o de que, proximamente, desapareçam os setores específicos da qualidade, pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. Ela depende de todos e todos dependem dela. * Produzir qualidade não é difícil, pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. * Qualidade: atenção aos clientes. * A qualidade é um processo evolutivo. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40. 11 1.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade, na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • Era da inspeção. • Era do controle estatístico da qualidade. • Era da garantia da qualidade. • Era da qualidade total. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma documentada, tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. Segundo Marshall Junior et al.3, um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic control of quality of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual esclarece a questão dos fundamentos, procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al.4: por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade, basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; • Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da 12 qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por; • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Em síntese, a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade, como Feigenbaum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais atribuía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção, controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações, de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos, serviços, funcionários e processos de sua responsabilidade. Segundo Barçante6, após a era da garantia da qualidade, o conceito começa a ganhar uma nova forma, evoluindo em termos de estrutura e estratégias, cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa, e recebendo a denominação de era da qualidade total. Durante a evolução da qualidade, muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua, como, por exemplo, o Programa Zero de Defeito de Crosby . Ainda segundo o mesmo autor7, para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade, foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA), a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso, através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha, os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante, 1998. No Brasil, segundo Figueira e Ramalho8, os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no próximo capítulo. 14 Atividades 1. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. Historicamente falando, em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 4. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 5. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. 15 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. O que tem qualidade para uns, pode não atender às necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. Segundo Caravantes1, as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem, elas próprias, definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste, principalmente, em bens, software e serviços. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao cliente. • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação deste. • Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. • Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. Segundo Bonato2, o conceito de qualidade é relativo, pois está centrado na necessidade de quem avalia. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. Logo, qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado, podendo se considerar diversas percepções em relação à ela, em face da subjetividade e da complexidade. Segundo Almeida3, qualidade é cumprir o especificado. Entende-se por especificado aquilo que é o certo, o que o cliente espera. A qualidade é feita de itens como seriedade, perseverança, treinamento, participação de todos e respeito. Qualidade não é, por exemplo, encantar o cliente com brindes para compensar erros; é fazer o certo já da primeira vez e sempre. Esse processo exige persistência, pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem consubstanciados, necessitam da caracterização dos recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. 16 O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade, principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua, a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. Para Paladini5, as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade, o que leva o consumidor a ter não apenas uma , mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens básicas, as quais estão voltadas: ao processo, ao produto, ao valor, à transcendência e ao usuário. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a organização também vai criando novas diretrizes de operação. Dessa forma, as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produzidos, consistência no mercado. 2.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7, para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja, é preciso controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total, que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto, que definem a sua adequação à necessidade do cliente. 2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimensão econômica é fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é componente gerencial de preço e, portanto, se torna uma dimensão significativa. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora certa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. No entanto, caso de serviços prestados na empresa do cliente, esta dimensão engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito moderno de segurança abrange, inclusive, o respeito a natureza, o combate a qualquer forma de depredação dos 17 recursos naturais, assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, deverá promover um ambiente de qualidade, que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes.8 Todos os produtos têm essas dimensões, mas como qualidade é um conceito relativo, algumas delas terão maior relevância que outras, dependendo do processo e do cliente. Assim, o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características, oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. 2.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade, é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista, Por meio da definição dos tipos de abordagens, é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto, processo ou serviço. 2.2.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10, o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificações básicas, normas operacionais, requisitos legais ou contratuais. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações, automaticamente a qualidade estará comprometida.”11 2.2.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir, pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. Para Crosby, citado por Marshall et al., “qualidade, quer dizer, conformidade com as exigências”12 e, ainda, é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. 18 Para Paladini14, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um primeiro momento, o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. A seguir, começa a comparálo com artigos similares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos, criando características que os tornam “melhores” que os demais. Como melhor é um termo relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, práticas etc. que o concorrente. 2.2.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15, inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro, mas, logo em seguida, começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela consideração ou, ainda, decorrentes da importância, do interesse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao produto. Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço, visto como oportunidade de aquisição, ou a preço elevado, visto como status.”16 Pode também envolver, valores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode motivar hábitos inadequados. Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. De fato, é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação, nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. Marshall Junior et al.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência, levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; b) o preço de venda do produto18. 19 2.2.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. Para Paladini19, a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a própria marca, determinando ações que, embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar um xérox, fazer a barba com “gillete”. Estas marcas, assim surgem como referencial para todos os produtos similares. E fixam-se na mente do consumidor, como as mais representativas entre os produtos similares. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.”20 Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”21. 2.2.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor, embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. A seguir, vêm outras razões, associadas às questões de prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferências, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gostos, desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a compra é realizada. Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situações: 1- O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. 2- O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). 3- O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele voltará a comprar outros da mesma marca. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e, por essa razão, as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente, com ações que apontam para a sobrevivência da organização. 20 Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.24, “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. Assim, “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.”25. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. *Características – são as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico; * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto; * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos; * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas; * Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição; * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais; * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. Atividades: 1. Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo Bonato (2008). 4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. 5. Explique a abordagem centrada no usuário. 21 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. Segundo Marshall Junior et al.1,“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país, iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas, desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana, que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade, foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas, estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase, assentada no controle estatístico. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios, conforme Quadro 2: 22 Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, Moller garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, consistência, comportamento, credibilidade, atitudes, atenção. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especificações. É, ainda, a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também a longo prazo. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, preço venda e lucro. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente, mas à sociedade a longo prazo. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. 23 Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto, a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma filosofia e terá um impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste Lee século. Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que, na Baker virada do século, já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239. 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming, Juran., Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. W. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3, W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo após, sua família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming, em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. O executivo deve compreender, através dos fundamentos de Deming, que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e não mais. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. 24 Para Marshall Junior et al.5, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. São eles: 1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. 2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da economia. 3. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Introduza modernas ferramentas de qualidade, como controle estatístico de processo, operações revolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. 4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 8. Eliminar o medo. 9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. 10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 25 11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 14. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos. Philip B. Crosby Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgínia. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai), mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flórida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV, Inc. auxiliar na formação de executivos. Segundo Brocka e Brocka6, Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos, que são os seguintes: 1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. 3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. 4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. 5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. 6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 26 8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança. 10. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. 11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. 12. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. 14. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. Segundo Marshall Juniot et al.7, Crosby considera as técnicas não preventivas, como inspeção, teste e controle da qualidade, pouco eficazes.Tal como Deming, ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e não como um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade, buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos, visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. Segundo Marshall Junior et al.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. Joseph M. Juran De acordo com Marshall Junior et al.9, Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais, denominados Trilogia Juran. São eles: • Planejamento. • Controle. • Melhoria. Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na sua visão, separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês, Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). De acordo com Marshall Junior et al.11, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo, aumente as vendas, melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 controles que possam ser monitorados durante o processo, para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. Segundo Marshall Junior et al.12, a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada, mas como um processo que apresenta elementos de entrada, transformação e saída, e que ainda pode ser monitorada, após a venda dos produtos, através das atividades de pós-vendas, como assistência técnica por exemplo. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al.13, o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das empresas, pois, para ele, o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribuição. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo, segue o modelo representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos. 29 Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos, 2004. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta, por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. Atividades 1. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. 2. Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. 3. Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria da qualidade? 4. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1, a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais, evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. 4.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a seleção destas. Segundo Brocka e Brocka2, o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney, cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida, por exemplo, pelo medo das críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas com o enfoque necessário. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar, mas não influenciar nas ideias geradas; deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes, não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado, mas várias opções para esse objetivo. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. 31 4.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade de um processo. Para Marshall Junior et al.3, O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a frequência com que ocorreram na amostra. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas características globais, tais como faixa de valores observados, dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao diagramar estes gráficos, separar um por um... vai do nº1 ao nº6. Fonte: Marshall Junior et al., 2006. O histograma representa, também, a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. 32 Quando ela apresenta um formato de sino, é denominada de distribuição normal, também chamada de curva de Gauss, ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 4.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4, as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados, (Tabela 1). É uma das sete ferramentas básicas da qualidade, representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 33 4.4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais”5. As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho, enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al., 2006. 4.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. O 5w2h, confome exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que), what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5w3h, correspondendo o terceiro H à how many (quantos).6 34 Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade, uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo, sistema ou produto desenvolvido na organização. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrário, esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente, porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. 35 4.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.7, é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Através dela, podemos verificar onde focar as soluções de problemas, pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual, todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma lista de ordem crescente. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico, da esquerda para a direita. 7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua quantidade. Dessa forma, estará pronta a visualização, como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos, 2004. No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequência acumulada, a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que, uma vez discutido, é registrado no lado direito do diagrama. A seguir, completa-se com suas causas divididas em categorias. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização, as quais deverão ser agrupadas. Para isso, o autor sugere os 4M: método, mão de obra, material e máquinas. Para as ocorrências administrativas, o mesmo autor sugere, ainda, agrupar em 4P: políticas, procedimentos, pessoal e plantas. Essas são sugestões do autor, mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. 37 O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Assim, é resolvida a questão principal, que é a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos, 2004. 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. Segundo Bonato9, é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 dominado. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. Como consequência, as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas, mas não sabem o que fazer com elas. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm, então, fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade, porém com técnicas um pouco mais complexas, uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. 4.8.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, em 1920, e, posteriormente, popularizado por Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. É uma metodologia que está associada ao planejamento, à implementação, ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006. 39 Segundo Marshall Junior et al.11, a filosofia da melhoria contínua possui, como sua mais conhecida representação, o ciclo do PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta, acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. As quatro fases, mostradas anteriormente na Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços e processos. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento, na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas; a segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. 4.8.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. A sua metodologia é simples e bem estruturada, pois, ao atendermos cada etapa do seu processo, é possível organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos, solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização; • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas; 40 • Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência. Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado. Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? • Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? • Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? • Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado? Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado. Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles. 41 Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações. Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional. 42 Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas. 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e 43 qualificação por parte dos profissionais, a fim de que esses programas, técnicas e métodos sejam bem executados. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização, investido paralelamente em recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Atividades 1. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. 3. Defina o objetivo da metodologia do Masp. 4. Defina o que é o PDCA. 5. Cite quais são as outras ferramentas, programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. 44 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack, Chambers e Johnston1, a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. Assim, temos vivido uma revolução de qualidade. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Ainda segundo autor, competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e, por sua vez, fazer melhor significa: • Fazer certo – a vantagem da qualidade. • Fazer rápido – a vantagem da velocidade. • Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. • Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. • Fazer barato – a vantagem do custo. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, sucata e devoluções e, mais importante, gera consumidores felizes. O controle dos processos, exemplificado na Figura 5, tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. 45 Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos, 2004. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso, o cliente) e, a partir daí, elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções, nesse último caso, geralmente no final do processo, a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. Já o conceito de controle de processo mede, durante o processo, todas as características críticas, verificando se atendem aos parâmetros especificados. Se sim, aceita; se não, realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. Porém, só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões, garantindo, assim, que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Então, o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada, feita por pessoal autorizado, seja definida. 5.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2, o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção, uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. Por essa razão, ela deve ser medida 46 desde a hora em que são definidos, com o cliente, os seus respectivos requisitos. Isso significa que, a cada etapa do processo, devem ser monitorados os controles de qualidade, pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta, podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • Os japoneses, em geral, produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. • As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. • O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. Ou seja, para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade, gastam o dobro em custo de produção. Ao contrário da japonesa, a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e, em muitos casos, as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações, como: • falta de objetivos a longo prazo; • falta de investimento em novos equipamentos; • falta de pesquisa básica, falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos; • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total; • estilo administrativo inadequado e controlador, não permitindo a participação de todos; • falta de programa de treinamentos em várias áreas, em caráter contínuo; • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 insatisfação por parte dos clientes. Nesse caso, podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores, forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades, sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento, difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor, por exemplo. 5.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. Qualidade pode ter vários significados, como pode ser vistos no Quadro 4, a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. fabricados conforme ônibus são limpos e as conservados. especificações. O tratamento é conduzido de A maneira correta. montagem atende especificações. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Os pacientes são consultados e O produto é confiável O horário é rigoroso e atende mantidos informados. às necessidades dos usuários. Os funcionários são corteses, O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. defeitos. amigáveis e solícitos. Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 1999. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização, que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão, a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. Por isso, nos tópicos a seguir, veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. 48 5.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Qualidade está nos olhos do observador. Assim, toda percepção de qualidade do consumidor é importante. 5.4 A visão no processo Durante o processo, existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. Através da identificação dessas características, é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço; seu apelo estratégico, estético e visual. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo, ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço, supondo ocasionais reparos e modificações. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. A seguir, representado no Quadro 5, temos um exemplo de características de qualidade: 49 Quadro 5 - Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V ia g e m a é re a V e lo c id a d e , a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l, d irig ib ilid a d e , a d e rê n c ia , e tc . S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a , re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o , s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . E s té tic a , f o rm a , a c a b a m e n to , f o lg a s n a s p o rta s , e tc . D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o T e m p o m é d io e n tre f a lh a s M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s D u ra b ilid a d e V id a ú til (c o m re p a ro ) A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria R e c u p e ra ç ã o F a c ilid a d e d e re p a ro S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas C o n h e c im e n to , c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e C o n ta to Fonte: Slack, Chambers, Johnston, 1999. Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade, é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. Dessa forma, é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. 5.5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo, comprimento, diâmetro, peso,tempo etc.). • Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo, certo ou errado, ok ou não ok, sim ou não etc.). Para o exemplo anterior, referente ao carro e à viagem aérea, analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6, poderíamos ter : 50 Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Funcionalidade Aparência Confiabilidade Carro Variável Contato Variável atributo Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino A comida era aceitável? Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Número de assentos não limpos de maneira satisfatória A tripulação estava bem vestida? Tempo médio entre falhas A confiabilidade é satisfatória? Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Houve alguma reclamação? Vida do carro A vida útil está de acordo com o previsto? Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A assistência técnica do carro é aceitável? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Quanto os consumido- Os consumidores res se sentem bem tra- sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Durabilidade Recuperação Viagem aérea Atributo Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 1999. No quadro anterior, as características possuem variáveis distintas e, para cada variável, é relacionado um atributo para que consigamos, então, verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. Dessa forma, busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. 6.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.3, é difícil definir que produtos possuem características idênticas, pois nunca são exatamente iguais. Apesar de atenderem o mesmo procedimento, existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. O diâmetro de um eixo usinado, por exemplo, seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas, desgastes), da ferramenta (esforço, taxa de desgaste), do material (diâmetro, dureza), do operador (precisão em centralizar, alimentação da peça), da manutenção (lubrificação, reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura, fornecimento de eletricidade). Para tomarmos um outro exemplo, o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço, a confiança no equipamento que 51 elas estejam usando, a precisão e a clareza da própria fatura, os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. Walter Shewhart, do Bell Laboratories, na década de 1920. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade, pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e, a partir daí, implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado; matériaprima de baixa qualidade; mas de preço baixo; funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção; máquinas velhas. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. Frequentemente, essas causas são chamadas de causas assináveis, as quais, no geral, são únicas, no entanto, suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. É um evento que ocorre ocasionalmente, sendo imprevisível. Se causas especiais estão presentes, o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. 52 Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago; vento através de uma janela deixada aberta; treinamento insuficiente; atrasos de materiais; quebra de máquinas. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos, como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores, representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al., 2006. • Localização: é o valor específico da distribuição. • Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. • Forma: é o padrão de variação; se a distribuição é simétrica ou assimétrica. 5.7.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade, deve-se conhecê-la bem. Isso só é possível através da coleta de dados, exemplificado na Figura 6: 53 Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo, existem elementos que devem ser considerados, como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. Atividades 1. A qualidade, para ser competitiva, tem que superar o desempenho do concorrente. Para Slack, Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. 3. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4. Qual a visão da qualidade no processo? 5. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente, para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade, é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. Segundo Pinto e Soares1, um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis, regras, funções, processos e equações. Então, Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade, aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Esta é uma posição fortemente consolidada, sobretudo pela experiência prática, até com notável viés histórico. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. Segundo Paladini3, a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. Criou-se, assim, uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. Assim, logicamente, a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida, visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). 55 Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al., 2002. Ainda de acordo com Paladini4, a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização, que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais, táticas e estratégicas da empresa. Mais especificamente, são políticas da qualidade, diretrizes de funcionamento, normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado, além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. • Saídas: produtos acabados que, no mínimo, atendem, ou, preferencialmente, superam as expectativas dos clientes, isto é, produtos com qualidade. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade, sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. Em certo sentido, essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. Assim, o modelo 56 gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). A partir deste princípio geral, são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade, ou seja, os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. Assim, ela passa a ser meta e tarefa de todos. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto, isto é, vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua.A qualidade, como se sabe, é um conceito essencialmente dinâmico, sempre sujeito a contínua melhoria e, portanto, em evolução permanente. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. Nos sistemas da qualidade, a realimentação é feita a partir das reações do mercado. Em um primeiro momento, prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto; a seguir, busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações, feitas a cada fase do processo produtivo. 6.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade, seja por exigência de clientes, seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido à sua generalidade. Segundo Pinto e Soares5, o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que, por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos, o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –, resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização.. 57 Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo6, a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. • Foi feita a atualização da revisão em 2000. • A última revisão foi em 2008. Ainda segundo os mesmos autores, a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade, os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. 6.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8, na gestão de uma organização, como em qualquer outra atividade, quando se utilizam princípios, regras e fundamentos, compreendidos pelas pessoas envolvidas, os resultados podem ser surpreendentes, pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade, a fim de atingir excelência e satisfação de clientes, e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. Foco no cliente. 2. Liderança. 3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo. 5. Abordagem sistêmica para a gestão. 6. Melhoria contínua. 7. Abordagem factual para tomada de decisões. 8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Segundo Figueira e Ramalho9, podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos, procurando exceder suas expectativas. 58 • Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. • Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. • Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. Assim, ainda conforme os autores10, a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade, cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. 6.3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional, juntamente aos usuários dessas normas, para identificar suas necessidades. Além disso, foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987, 1994 e 2000) das normas. Como resultado, temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. Podemos dizer, então, que a principal razão para essa revisão é 59 proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance, focando os principais processos da organização. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza. Entre as necessidades dos usuários, captadas na pesquisa mencionada, estavam: • monitoramento da satisfação do cliente; • normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível); • melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação; • promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações; • maior facilidade de integração a outras normas; • orientação para o processo. 6.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente, a norma ISO9001 sofreu uma revisão, passando da versão 2000 para a 2008. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. O Quadro 7, que será visto mais à frente, indica as principais mudanças da revisão dessa norma.. Segundo Mello et al.11, a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos, dos sistemas, dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto, de processo ou das questões ambientais –, aos riscos associados às condições de trabalho, considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado, o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço, os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal, visando a preservação do meio ambiente. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001, com base nos princípios da qualidade já citados no item 6.2, onde é determinado, como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processo; abordagem sistêmica para a gestão; melhoria contínua; abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura, como poderemos observar a seguir. 60 Primeiramente, a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema, que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. • Tópico 2 – Referência normativa. • Tópico 3 – Termos e definições. REQUISITOS • Tópico 4 – Sistema de qualidade. • Tópico 5 – Responsabilidade. • Tópico 6 – Gestão de recursos. • Tópico 7 – Realização do produto. • Tópico 8 – Medição, análise e melhoria. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e, na Figura 9, como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. 61 Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. 2002. Nota: Em Mello et al., as figuras estão separadas. Por motivos didáticos, foram colocadas aqui nesta obra juntas. Visualizando esses esquemas, é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e, depois, como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. 62 Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira; Ramalho, 2003. Veremos, na Figura 10 a seguir, como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos 1 - Objetivo 2 - Referências normativas 3 - Termos e definições Definições e mudanças Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários, que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto, que não é somente o produto intencional, mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. Para os efeitos desta norma, aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. Elas não são somente uma orientação, são prescrições. Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. 64 4 - Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 5 - Requisito: Responsabilidade da direção A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma. Mudanças na versão 2008: 4.1. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo, além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. O uso do requisito 7.4 como controle aos processos terceirizados. 4.2. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos, além dos já requeridos pela norma. Eliminação da letra g do requisito. 4.2.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle, são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. 4.2.4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados. A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. 65 6 - Requisito: Gestão de recursos 7 - Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6.1); recursos humanos (6.2); infraestrutura e ambiente de trabalho (6.3). Mudanças na versão 2008: 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento, e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias, com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto, certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos, focando o atingimento das competências. 6.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas, precauções antiestáticas e controles de higiene. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. Mudanças na versão 2008: 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento. 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica, verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". 7.3.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços, o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. Nota 2: Processos tais como soldagem, esterilização, treinamento, tratamento térmico, serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação.. 7.5.3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 por toda a realização deste. 7.5.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente. 7.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos; e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso. 67 8 - Requisito: Medição, análise e melhoria Anexo A A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria. Mudanças na versão 2008: 8.2.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. Se a tradução preservar a raiz da palavra, significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida, entretanto, deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. 8.2.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados. 8.2.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ. 8.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que, quando praticável, a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto. 8.5.2 e 8.5.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. Os demais itens não sofreram alteração Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001, 2008. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas, vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos, de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão, devido à compatibilidade de alguns requisitos como, por exemplo, a ISO14001, e demonstrar a melhoria contínua dos processos. 68 Atividades 1.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. Explique, com suas palavras, as principais mudanças da norma ISO 9001:2008. 5. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação. 69 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional, na busca da melhoria contínua dos processos, adicionando, para tanto, valor agregado às operações. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas, engenheiros da qualidade, passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos, e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos.1 Para Paladini2, de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade, aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Essa é uma posição fortemente consolidada, sobretudo pela experiência prática, até com notável viés histórico. Aliás, historicamente, tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes, ações e esforços para produzir qualidade e, não necessariamente, necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. 7.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3, o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas, que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa, de organização, na qual se definem os recursos para estruturar a empresa, realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador, forma-se a equipe de coordenação da qualidade, que irá gerenciar a implementação dos requisitos, e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. 70 • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente, com o intuito de observar o que precisa ser feito. • 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. • 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. Conforme as necessidades, também são feitos treinamentos. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças, mantendo um registro fiel de todas elas, e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa, o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. • 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa, quando o certificador analisa o sistema e a documentação; uma vez de acordo com o modelo de conformidade, a empresa recebe a certificação. Na visão de Antonioni e Rosa4, a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado, a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. Caso a resposta seja negativa, é preciso que a empresa se adapte. A partir disso, faz-se uma auditoria interna, verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. Em caso afirmativo, a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon, 2005. 72 7.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações, as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. Dessa forma, devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis, que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Dentro desse contexto, o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade. Segundo os autores Costa e Farias Filho5, na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão, devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão, levando-se em consideração seus atributos pessoais, além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes e clientes), na qual as informações geradas são processadas, em igual teor e forma, por todos os estágios dos processos, proporcionando, desse modo, o que chamamos de melhoria contínua. 7.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos.Nesse sentido, podemos encontrar, atualmente, empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto, processo, serviços, meio ambiente, saúde e segurança, aspectos sociais, entre outras, visando, assim, manter o seu negócio atraente e competitivo. 7.3.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al.6, a auditoria é um processo sistemático, documentado e independente, que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade, determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. Essa descrição, conforme definido por O’Hanlon7, é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e, assim, ter credibilidade junto à 73 alta direção; 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas.” O termo sistemático para auditoria, refere-se à utilização de documentos, processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações, assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade, as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 7.3.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria, que podem ser, conforme O´Hanlon9, de primeira, segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte, também chamadas de internas, são conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para propósitos internos, e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. • Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização, fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos, tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. Em qualquer uma das três situações, o processo agrega valor á parte auditada, pois, em ambos, é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. 7.3.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam também 74 como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão, capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente.10 7.3.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria, para ser bem executado, depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. • Agendar a data da auditoria. • Planejar a auditoria. • Realizar reunião de abertura da auditoria. • Realização do processo de auditoria. • Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. • Comunicar a todos o resultado da auditoria. • Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria, se estes existirem. Por fim, definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa, que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão, é necessário que seja realizado, pela organização, inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas, diretrizes e procedimentos, requisitos, métodos e práticas, visando o atendimento constante das necessidades do cliente. Atividades 1. O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. Com base em Paladini (2008), fale sobre esse aspecto. 2. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. Explique os três tipos de auditorias. 5. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al.1, Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida, de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam, que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas; * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece; *A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra; * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.2 Ainda segundo Marshall Junior et al.3, Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. De acordo com sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. “Mais do que uma técnica, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, voltada para fora da empresa, sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente.” A Figura 11, a seguir, mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide, a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. 76 Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. Fonte: Brocka; Brocka, 1994. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização, pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. 8.1 - A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4, gestão é a arte (habilidade, aptidão, competência) de tomar decisões; é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado; é a administração no dia a dia. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa, impactando nos resultados efetivos de uma organização. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. Sendo assim, a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. De acordo com Marshall Junior et al.5, especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés tradicionalmente técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela maioria das organizações, a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. 77 Para Paladini6, o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como, por exemplo, a razão de sua existência, o que caracteriza a sua atuação na sociedade, como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. Ainda segundo esse autor, apesar de suas particularidades, o processo da gestão da qualidade não é, em essência, diferente de outros processos gerenciais. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas, possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente, com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. Para os autores, a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção, focalizar esforços, definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. Em Paladini7, é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade, por exemplo, através do termo “grau” –, buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. Dessa forma, é possível quantificar a qualidade, o que facilita o seu planejamento, sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade, uma vez que sempre é possível medi-la, mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Com efeito, não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul, mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. Podemos encontrar, também em Paladini8, a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. Segundo esse autor, para Juran, as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • estabelecimento de objetivos abrangentes; • identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance; • criação de uma estrutura gerencial específica, atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações; 78 • disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; • formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas; • seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos; • determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial); • estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. Quadro 8 – Direções da qualidade. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Reduza a frequência de erros * Torne os produtos vendáveis * Reduza trabalho, desperdício * Atenda à competição * Reduza falhas de campo, despesas com garantia * Aumente a participação no mercado * Reduza inspeção, testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas produtos no mercado * Consiga preços vantajosos * Aumente o rendimento, a capacidade * Principal efeito reside nas vendas * Melhore o desempenho de entrega * Geralmente mais qualidade custa mais * O principal efeito reside nos custos * Geralmente, mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes; Caravantes; Bjur, 1997. 79 8.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking, prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e, a partir daí, adequar esses métodos a sua realidade. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. As metas não são quantitativas, apenas indicativas, como, por exemplo, reduzir custos. Valores não precisam ser citados, são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. O benchmarking, segundo ressalta Campos10, é aplicado em cinco fases: planejamento, análise, integração, ação e maturidade, descritas na sequência. 1. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado, bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. 2. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados, de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. 3. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta, de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. Nessa fase também definem-se as metas. 4. Ação: fase em que são criados os planos de ação, os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. 5. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta, ou seja, é permanente em todos os níveis da empresa, não só nos níveis mais altos. Para Spendolini11, o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas, de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. Segundo esse mesmo autor, existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. 80 • Benchmarking competitivo. • Benchmarking funcional. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização, desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas, essa pode ser uma boa opção, já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Os dados são facilmente coletados, mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro, mas, em compensação, os dados são extremamente mais interessantes à organização. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. O terceiro tipo, descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico, o qual toma como base as empresas líderes do setor. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. No entanto, a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente, uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas, o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. Ainda segundo o mesmo autor13, benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas, a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças; a conscientização das melhores práticas da empresa; o aumento da competitividade em relação ao mercado; a maior satisfação do cliente. 8.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta, mas também à sua definição e manutenção, as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais, como produção e matéria-prima, e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação, antes de haver a falha, enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. De acordo com Bonato14, os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 1. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto, como, por exemplo, os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. 2. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa, seja um retorno para conserto, uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. 3. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções, avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. 4. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal, mas são usados para evitar que ocorram problemas, como, por exemplo, o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e, consequentemente, não cometam erros. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado, já que envolve todos os processos da empresa. Sendo assim, não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade, sendo que as fontes estão em todos os setores. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório, considerando que conhece todos os passos da qualidade, eliminando, assim, rateios equivocados entre áreas. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade, que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado, com a sociedade ou com outras partes interessadas, utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora, a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. Segundo Juran, quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. Explique as direções da qualidade. 4. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. 82 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que, periodicamente, o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno, determinado e monitorado por ela, a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. Segundo Robes Junior e Bonelli1, para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001, deve-se, inicialmente, abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão, fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. São eles: 1. Foco no cliente. 2. Liderança. 3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo. 5. Abordagem sistêmica para gestão. 6. Melhoria contínua. 7. Tomada de decisão baseada em fatos. 8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade, iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão, atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito, a produtividade alta e o negócio em crescimento. 9.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2, a eficiência está voltada para a atividade, ou seja, aos meios, à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se, de 10 unidades fabricadas em uma hora, passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. Evidentemente, não estamos questionando a qualidade das 12 unidades, e nem sequer se há lucro nessa produção. Assim, uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e, ainda assim, ir à falência. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas, por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou, então, aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 já não foi a um supermercado e, depois de passar uma hora comprando, teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila, pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente, a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados, mas, e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas, ainda segundo Fleury e Fleury3, até pouco tempo, apesar de isso poder soar como um absurdo, produtividade era dissonante de qualidade, ou seja, “ou seremos produtivos, ou faremos qualidade”. Por isso, a importância de conhecermos cada conceito a seguir. 9.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados, pois eficácia não está ligada à atividade, mas aos resultados alcançados. Por exemplo, poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para, por exemplo, 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. Entretanto, se aumentássemos nossos preços de venda em 30%, teríamos, talvez, melhores resultados e muito mais lucro, apesar de eficiência menor. 9.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados, poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –, que seria o somatório da eficiência e da eficácia, relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. Assim, por exemplo, teríamos um aumento de efetividade se, além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora, ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. 9.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade, o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento, como é o caso de uma prestação de serviços. Por exemplo, o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. Entretanto, não podemos esquecer de que, além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas), há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção, transporte, treinamento etc.), a produtividade do staff gerencial (assistentes, consultores internos etc.) e, ainda, a produtividade dos executivos em geral, avaliando-se aí como estes aplicam e 84 administram o seu próprio tempo, como tomam decisões, delegam, se comunicam, planejam e controlam as atividades de seus subordinados. 9.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições, podemos colocar o tema em discussão. No Brasil, as empresas, até a década passada, vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. Em 1988, por exemplo, cerca de 1.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”, ou fecharam, ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. Entretanto, no Brasil, no mesmo ano, esse número foi ínfimo, ou seja, os resultados até eram bons. Já quanto à eficiência, consideramos o panorama completamente diferente. Ainda produzimos caro e mal, se nos compararmos a outros países. Em relação à Alemanha e ao Japão, por exemplo, as diferenças são grotescas. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. Segundo Fleury e Fleury4, na crise, o que faz a diferença, é a administração ágil, criativa, flexível, operosa, “produtiva” enfim. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento, reduzindo os custos de mão de obra e, portanto, ganhando em produtividade-eficiência. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços, aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e, assim, ganhar em efetividade. O difícil também é, com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros), fazer como o presidente da americana Southwest Airlines, por exemplo, que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia, não importando que atividade fizessem na companhia, pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas."5 9.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral, a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias, considerando não só indicadores de produtividades, 85 mas também atividades distintas de diversas áreas, que visa a eliminação de desperdícios, redução de custos. Segundo Paladini6, há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade; a segunda, aos ganhos decorrentes da redução de custos, embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. 9.6.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos, perdas, erros, falhas, paralisações, atrasos, horas extras para compensar esses problemas, quebras, demoras e paradas de processo, perda de eficiência, redução do rendimento, retrabalho, reprocessamento, reinspeção, materiais adicionais, atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção, excesso de controles devido à tendência ao erro. Ao mesmo tempo, busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos, testes necessários, ações corretivas, controle de peças com defeito etc. Ainda segundo Paladini7, historicamente, os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. Isso ocorre por variadas razões, com dificuldades e facilidades nesse processo. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade, ao 1 depende de fatores externos à organização, sendo, contrário, depende de todos os integrantes do antes, uma atividade exclusivamente de que ações depende desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações concretos: no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. possuem devem quase processo produtivo. Assim, um amplo (e nem objetivos reduzir desperdícios, refugos etc. específicos, Se erros, os resultados não aparecem falhas, rapidamente, as ações podem gerar desmotivação. 86 Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo, por exemplo, se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. integração. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. Corretamente estruturada, pode-se mostrar, a cada passo, sua evolução, consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo, com benefícios financeiros obtidos. Pode-se, assim, avaliações por etapas. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. das pessoas se amplie continuamente. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos, podem ser utilizados também agride. programas de redução de custos da não qualidade como elemento de motivação à qualidade. De fato, 5 os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos, que, por sua vez, induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini, 2008, p.123-124. Concluindo, esse modelo, ainda que não agregue valor à qualidade, tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações, sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. 9.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. Está concentrado na implantação de uma nova cultura, visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto, 1997. Segundo Mello et al.8, a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível, quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade, bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. Todas essas fases do PDCA (planejar, executar, verificar e agir), se bem executadas e realizadas periodicamente, promovem a melhoria contínua dos processos. Atividades 1. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos, igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. Há evidente relação entre ambos, já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes, a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes, como é o caso da definição das políticas da qualidade. De outra parte, são inúmeros os agentes envolvidos, como, por exemplo, os técnicos (chamados, às vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. Para Paladini1, os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. Com efeito, a experiência prática tem mostrado que, em se tratando da gestão da qualidade, conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação; o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas, está bem definido e claramente estruturado. Como consequência, todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento, envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. 10.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2, a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento, filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. Em geral, caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada; contudo, a estrutura não substitui a ação. Por isso, compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. Muito mais que uma ciência, a gestão da qualidade é uma arte que depende, fundamentalmente, das características pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do próprio gerente. De fato, ela é, essencialmente, interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente), o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas, porém coerentes e direcionadas para os 89 objetivos da organização. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e, também, através da implementação de regras, procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. Dentro desse contexto, encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação, desenvolvimento, avaliação e controle. • Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção, formação, qualificação e promoção. • Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção, avaliação e melhoria da qualidade. Os sistemas de gestão envolvem normas, métodos e procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 10, a seguir: 90 Quadro 10 – Definição de normas, métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização, suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas, aplicáveis a todos os recursos da organização. Para a gestão da qualidade, o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. Em muitos casos, a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização, para que sejam atingidos os objetivos propostos. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo, tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais; a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação; o nível de envolvimento dos diversos recursos e, enfim, como a empresa opera e para onde se move. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. A definição de métodos de envolvimento de pessoas, por exemplo, deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. São as operações para aplicar os métodos. Para entrar em operação, porém, os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais, compatíveis com a natureza dos recursos da organização. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini 2008, p. 141-142. 91 10.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades, pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados, por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal, e não somente vertical, todas as áreas de uma organização. Desse modo, a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes, que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos, já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. Segundo Pires, o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si, com uma entrada e uma saída claramente definidas, com resultados quantificáveis como: prazos, quantidades, tempo, entre outras formas definidas pela organização. Para que um processo não se confunda com atividades, é necessário que alguns elementos sejam identificados, como: • Quem é o responsável pelo processo? • Quais os recursos necessários para sua execução? • Quais os métodos de trabalho? • Quais as competências necessárias? • De que forma ele é medido e monitorado? • E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características, o processo começa a ser identificado, sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais, equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal, apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. 10.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. Ser competitivo significa ter postura desafiadora, estar atualizado, inovar, atender ou superar a necessidade, tornar-se único ou, no mínimo, estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. Segundo Coltro4, “as transformações sociais, políticas, e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta, em particular a brasileira, estão promovendo um aumento 92 considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. Essa competitividade desencadeia, cada vez mais, o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. A evolução das técnicas administrativas, que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações, tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo, haja vista a constante mudança de terminologias. Nos anos mais recentes, surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como, por exemplo, produtividade, eficiência, eficácia, excelência, sucesso, gestão por processos e competitividade. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa; na verdade, à medida que estes termos vão sendo elaborados, a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo, haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. Degen, citado por Coltro6, afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento [...] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que, no mundo atual, produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo; é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. As empresas devem rever constantemente suas estratégias, de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização, como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos, a inovação de técnicas, preços, formas de atendimento e pagamento, entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. 10.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado, e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado, independente do ramo de atividade. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto, mas sim os processos, serviços e necessidades dos clientes. 93 Independente de seu porte, as empresas estão, atualmente, aderindo a programas de melhoria de qualidade, visando a eliminação de desperdícios, a padronização dos processos, a qualificação dos profissionais e, principalmente, a satisfação de seus clientes. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente, até a fim do seu ciclo de vida. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. Segundo Marshall Junior et al.7, a similaridade funcional e, até mesmo, o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e, por essa razão, as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis., Os serviços dizem respeito, basicamente, à pessoas, ou seja, ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento, que representam o grande diferencial contemporâneo. Portanto, o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado, por exemplo. 10.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8, o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente, que é, ao mesmo tempo, reativa e ativa. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. Na execução, esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. Abraçam o que se chama de tensão deliberada, com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja, desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. 94 • Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores, relacionados a uma visão sistêmica de organização, que devem interagir entre si, para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. Esses fatores podem ser identificados a seguir, na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ, 2007, p. 38. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade, é necessário envolver toda a cadeia, iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens, mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. 95 Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade Fonte: Chiavenato, 2008. 10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1: 96 Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso 97 significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos. Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade? 98 Referências ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001/2008: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ALMEIDA, Leo Grieco. Qualidade: introdução a um processo de melhoria. São Paulo: Qualitymark, 1995. ANTONIONI, José; ROSA, Newton Braga. Qualidade em software: manual de aplicação da ISO9000. São Paulo: Makron, 1995. BARÇANTE, Luiz César. 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SOUTO, Antonio Coutinho Orofino. Gestão orientada à excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993. 100 Gabarito Capítulo 1 1. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e, conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações, podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas, em busca da competitividade e excelência no mercado global. Conforme Marshall Junior et al. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade; • Afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portifólio de competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e metodologias; • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. 2. Observando historicamente, a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade, difundindo-se rapidamente pelo mundo, no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando origem ao termo qualidade total. 3. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. 4. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe, e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Através dessa forma documentada, tornou-se mais 101 fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico, surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas, como também gerenciais. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção, os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações, de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos, serviços, funcionários e processos de sua responsabilidade. Capítulo 2 1. Segundo Caravantes (2005), as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem, elas próprias, definições: - Produto: é a saída de qualquer processo. Produto consiste principalmente em bens, software e serviços. Com relação à característica de produto, esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao cliente. - Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto, sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação deste. - Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. - Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. 2. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo, ao produto, ao valor, à transcendência e ao usuário. 102 3. Segundo Boato (2008, p. 10-11), as cinco dimensões da qualidade são: 1. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto, que definem a sua adequação à necessidade do cliente. 2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimensão econômica é fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é componente gerencial de preço e, portanto, se torna uma dimensão significativa. 3. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora certa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. No entanto, caso de serviços prestados na empresa do cliente, esta dimensão engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento. 4. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito moderno de segurança abrange, inclusive, o respeito à natureza, o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais, assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 5. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, deverá promover um ambiente de qualidade, que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. 4. Na abordagem centrada no processo, o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificações básicas, às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. Nesse momento, o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. 6. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor, embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade, A seguir, vêm outras razões, associadas às questões de prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferências, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gosto, desejo etc. Movida por estes, ou quaisquer outros motivos, a compra é realizada. Capítulo 3 1. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 Deming e Juran, também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão, após a primeira fase, assentada no controle estatístico. 2. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming, segundo Marshall Junior et al.(2006). 3. A resposta está no box que traz, segundo Brocka e Brocka, os 14 pontos ou passos de Crosby. 4. Planejamento, controle e melhoria. 5. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. Capítulo 4 1. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade, encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –, se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. 2. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a seleção destas. 3. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas, tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços, e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada, pois, se for atentida cada etapa do seu processo, é possível organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos, solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 4. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. É uma metodologia que está associada ao planejamento, à implementação, ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. 104 5. Kaizen; Kanban; Desbobramento da Função Qualidade (QFD); 8 D (solução de problemas); Just-in-Time; Programa 8 S; Lean Manufactoring; 6 Sigma; Certificações de qualidade como as ISOs; Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Capítulo 5 1. Para Slack, Chambers e Johnston (1999). atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes, que, por sua vez, significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Fazer barato – a vantagem do custo. 2. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e, a partir daí, elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções, nesse último caso, geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. Já no fluxo de controle de processo, todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. Se sim, aceita os produtos, se não, realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. Porém, só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões, garantindo, assim, que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Então, o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada, feita por pessoal autorizado, seja definida. 3. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. 4. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade; aparência; confiabilidade, na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada; durabilidade; recuperação, que é a facilidade com que os 105 problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos; contato, isto é, o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. 5. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e, a partir daí, implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade de processo. Capítulo 6 1. O sistema de qualidade, estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade, ou por exigência de clientes, ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido à sua generalidade. 2. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. 3. 1- Foco no cliente. 2- Liderança. 3- Envolvimento de pessoas. 4- Abordagem de processo. 5- Abordagem sistêmica para a gestão. 6- Melhoria contínua. 7- Abordagem factual para tomada de decisões. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 4. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. 5. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade; Tópico 5 – Responsabilidade; Tópico 6 – Gestão de recursos; Tópico 7 – Realização do produto; Tópico 8 – Medição, análise e melhoria. Capítulo 7 1. Para Paladini (2008), de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade, aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Essa é uma posição fortemente consolidada, sobretudo pela experiência prática, até com notável viés histórico. Aliás, historicamente, tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes, ações e 106 esforços para produzir qualidade e, não necessariamente, necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. 2. Planejamento estratégico, análise de desvios, ação corretiva, documentação e registros, implementação, auditoria de pré-certificação, análise de documentação pelo certificador, preparação das instalações e auditoria de certificação. 3. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes e clientes), onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos, proporcionando, desse modo, o que chamamos de melhoria contínua. 4. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas, são conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para propósitos internos, e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização, como clientes ou outras pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização, fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos, como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. 5. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão, capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. Capítulo 8 1. * Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam, que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas; * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece; *A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra; * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al., 2006, p. 30). 107 2. Estabelecimento de objetivos abrangentes; identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance; criação de uma estrutura gerencial específica, atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações; disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas; seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos; determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial); estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. 3. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. 4. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. Para isso, existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas, custos das falhas externas, custos de avaliação e custos de prevenção. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente, caracterizando-se, assim, como uma estratégia de competitividade. 5. Tema livre. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. Exemplo: Certificação, qualificação de pessoas, programas de melhoria, entre outros. Capítulo 9 1. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade, concentrado na implantação de uma nova cultura, visando alcançar eficazmente o seu objetivo. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível, quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade, bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. 2. Eficiência está voltada para a atividade, ou seja, aos meios, à forma como conduzimos as atividades e as executamos. Isso está ligado ao rendimento; pode-se depreender que a relação 108 da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. 3. A relação se dá no nível dos resultados, pois a eficácia não está ligada à atividade, mas aos resultados alcançados. Ainda que a produtividade caia, se os resultados forem satisfatórios, podemos dizer que houve eficácia. 4. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias, considerando não só indicadores de produtividades, mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. 5. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. Capítulo 10 1. Muito mais que uma ciência, a gestão da qualidade é uma arte, que depende, fundamentalmente, das características pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do próprio gerente. De fato, a gestão da qualidade é, essencialmente, interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. 2. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. 3. A abordagem por processos, fomentada pela norma ISO, visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais, equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. Uma vez definidas essas características, o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. 4. Houve uma evolução da qualidade, que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto, mas, sim, os processos, serviços e necessidades dos clientes. Independente de seu porte, as empresas estão, atualmente, aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios, à padronização dos processos, à qualificação dos profissionais e, principalmente, para manter a satisfação de seus clientes. 5. Inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. Porém, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. 109 A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al., 2006, p. 19. 2 Gitlow, 1993, p. 1. 3 Figueira, 2003, p. 9. 4 Cabeda, 2003. 5 Robes Junior; Bonelli, 2006. 1 Garvin, 1992, p. 6-16. 2 Marshall Junior et al., 2006. 3 Marshall Junior et al., 2006, p. 22. 4 Marshall Junior et al., 2006, p.24-25. 5 Campos, 1996. 6 Barçante, 1998. 7 Barçante, 1998. 8 Figueira; Ramalho, 2003. Capítulo 2 1 Cavalcante, 2005. 2 Bonato, 2008. 3 Almeida, 2005. 4 Gil, 1992, p. 21. 5 Paladini, 2008. 6 Garvin, 2006. 7 Bonato, 2008. 8 Bonato, 2008, p. 10-11. 9 Bonato, 2008, p. 10. 10 Paladini, 2008. 11 Paladini, 2008, p. 36. 12 Marshall, 2006, p. 25. 13 Marshall et al., 2006. p, 34. 14 Paladini, 2008. 15 Paladini, 2008. 16 Paladini, 2008, p. 39. 17 Marshall Junior et al., 2006. 18 Marshall Junior et al., 2006. 19 Paladini, 2008, p. 41. 20 Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 21 Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 22 Paladini, 2008. 23 Paladini, 2008. 24 Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 25 Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 110 26 27 Marshall Junior et al., 2006, p. 34. Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al., 2006, p. 35. 2 Marshall Junior et al, 2006, p. 35-36. 3 Brocka; Brocka, 1994, p. 76. 4 Bonato, 2008, p.13. 5 Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37. 6 Brocka; Brocka, 1994. 7 Marshall Junior et al., 2006. 8 Marshall Junior et al. 2006, p. 39. 9 Marshall Junior et al. 2006. 10 Marshall Junior et al., 2006, p. 39. 11 Marshall Junior et al., 2006, p. 41. 12 Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42. 13 Marshall Junior et al., 2006. Capítulo 4 1 Pimentel, 2005. 2 Brocka; Brocka, 1994. 3 Marshall et al., 2006, p. 106. 4 Sebrae, 2009. 5 Marshall Junior et al., 2006. p. 99. 6 Marshall Junior et al., 2006. 7 Marshall Junior et al., 2006. 8 Brocka; Brocka, 1994. 9 Bonato, 2008, p. 29. 10 Robes Junior; Bonelli, 2006, p. 33. 11 Marshall, 2006. 12 Marshall Junior et al., 2006, p. 93-94. 13 Marshall Junior et al., 2006. 14 Cerqueira, 1997. 15 Marshall Junior et al., 2006. 16 Cerqueira, 1997. 17 Campos, 2004. Capítulo 5 1 Slack; Chambers; Johnston, 1999. 2 Crosby, 1990. 3 Marshall Junior et al., 2006. 4 Marshall Junior et al., 2006, p. 22. Capítulo 6 1 Pinto; Soares, 2009. 2 Pinto; Soares, 2009, p. 21. 3 Paladini, 2008. 4 Paladini, 2008. 5 Pinto; Soares, 2009. 6 Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007. 111 7 Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007. Figueira; Ramalho, 2003. 9 Figueira; Ramalho, 2003, p. 13-28. 10 Figueira; Ramalho, 2003. 11 Mello et al., 2002. 8 Capítulo 7 1 Glitow, 1993, p. 4. Paladini, 2008. 3 O’ Hanlon, 2005. 4 Antonioni; Rosa 1995. 5 Costa; Farias Filho, 2007. 6 Mello et al., 2002. 7 O’Hanlon, 2005, p. 38. 8 O’Hanlon, 2005, p. 38. 9 O’Hanlon, 2005, p. 38. 10 Mello et al., 2005. 2 Capítulo 8 1 Marshall Junior et al., 2006. 2 Marshall Junior et al., 2006, p. 30. 3 Marshall Junior et al., 2006. 4 Paladini, 2008. 5 Marshall Junior et al., 2006, p. 29. 6 Paladini, 2008. 7 Paladini, 2008. 8 Paladini, 2008. 9 Campos, 1996. 10 Campos, 1996. 11 Spendolini, 1993. 12 Spendolini, 1993. 13 Spendolini, 1993. 14 Bonato, 2008. 15 Bergamo Filho, 1991. Capítulo 9 1 Robes Junior; Bonelli, 2006. 2 Fleury; Fleury, 1997. 3 Fleury; Fleury, 1997. 4 Fleury; Fleury, 1997. 5 Coltro, 1996, p. 2. 6 Paladini, 2008. Paladini, 2008. 8 Mello et al., 2002. 7 Capítulo 10 1 Paladini, 2008. 2 Paladini, 2008. 3 Pires, 2007. 4 Coltro 112 5 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 6 113