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Diretrizes para a gestão da qualidade do processo de projeto na construção de edifícios em regime contratual de empreitada Resumo Departamento de Construção Civil e Urbana Universidade de São Paulo
Home Up Plano (PDF) Sugestões e participação de empresas
A complexidade tecnológica e gerencial advinda da intensificação das exigências dos clientes tem impulsionado as empresas do setor, em diferentes países, a desenvolver inovações na forma de organizar os empreendimentos. Os sistemas não-tradicionais buscam minimizar as deficiências dos modelos tradicionais de contratação, tais como a falta de integração entre o projeto e a construção e divergência entre os objetivos dos agentes envolvidos. A falta de integração acarreta disputas e conflitos entre projetistas e construtores, principalmente em torno de aspectos ligados à construtibilidade. A divergência de objetivos, por sua vez, compromete o atendimento das necessidades do cliente. A associação entre a falta de integração e a divergência de objetivos repercutem no desempenho do empreendimento e na obtenção do nível de qualidade exigido pelo cliente em termos de produtos e serviços. Este trabalho propõe diretrizes para a gestão da qualidade no processo de projeto, no âmbito da construção por empreitada, que contemplam: a captação das necessidades explícitas e implícitas do cliente; a identificação das prioridades do empreendimento, sobre as quais o projeto deve ser pautado; a organização de arranjos funcionais favoráveis ao estabelecimento da integração entre os agentes e da convergência em torno de objetivos comuns; e a incorporação dos aspectos construtivos no projeto. O trabalho discute, paralelamente, os modelos de contratação aplicados no país, a integração entre os sistemas da qualidade dos agentes e os fatores indutores do sucesso do empreendimento, com o intuito de orientar as ações de clientes, projetistas e construtores com relação à qualidade no processo de projeto. A seleção dos métodos de pesquisa contempla os objetivos delineados, consistindo em revisões bibliográficas, estudos exploratórios, pesquisas de campo e estudos de caso. Palavras-chave: projetos, construção de edifícios, qualidade, integração, sistema contratual e desempenho do empreendimento. Abstract The technological and managerial complexity of building construction processes due to client requirements intensification has stimulated the development of innovative approaches to project organization around the world. Non-traditional contractual systems aims to minimize current problems related to conventional methods, such as the lack of integration between design and construction and team members objectives divergence. Lack of integration usually leads to claims and conflicts between designers and contractors, mainly due to constructibility issues. Objective divergence, in the other hand, raises difficulties to client requirements meeting. Lack of integration and objective divergence influence project performance and the achievement of quality level required by the client, in terms of products and services. This research aims to purpose guidelines to design process quality management and involves procedures to: identify client implicit and explicit needs in the briefing phase; analyze project
priorities, including schedule, cost and quality, in order to support the decision making process; selection of functional arrangements which provide integration and objective convergence; constructive issues incorporation in the design process. The discussion about contractual systems advantages and disadvantages, project team quality systems integration and project success inductive factors aims to guide owners, designers and contractors practices related to design process quality. Research methods involves international literature review, exploratory case studies, surveys and descriptive case studies. Keywords: design, building construction, quality, integration, contractual system and project performance. 1. Revisão bibliográfica 1.1. Contextualização da pesquisa na EPUSP e a experiência do autor na área de pesquisa O trabalho se insere no contexto de pesquisa do GEPE-TGP – Grupo de Ensino, Pesquisa e Extensão em Tecnologia e Gestão da Produção na Construção Civil, do Departamento de Engenharia de Construção Civil e Urbana, da Escola Politécnica de São Paulo, especificamente na linha de Qualidade do Projeto na Construção de Edifícios (coordenada pelo Professor Doutor Silvio Burrattino Melhado), onde algumas teses e dissertações estão sendo produzidas sobre o assunto. No âmbito do GEPE-TGP, um grupo de pesquisadores elaborou metodologias para a gestão e garantia da qualidade no projeto de edifícios (MELHADO, 1994; NOVAES, 1996), a implantação de tecnologia construtiva racionalizada na produção de edifícios (BARROS, 1996) e sistemas da qualidade em empresas construtoras (SOUZA, 1998), a aplicação de sistemas da qualidade em empresas de arquitetura (BAÍA, 1998) e a análise do impacto da implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras (REIS, 1998). Atualmente, as pesquisas se direcionam para a avaliação dos impactos da revisão da série de normas ISO 9000 nas empresas do setor, a integração entre os sistemas da qualidade e a aplicação dos princípios da Engenharia Simultânea no projeto de edifícios. Fora do contexto da USP, o trabalho de Iniciação Científica do autor (GRILO, 1999), sob a orientação do Professor Doutor João Luiz Calmon Nogueira da Gama, na Universidade Federal do Espírito Santo, proporcionou uma excelente oportunidade para a avaliação da influência do processo de projeto na qualidade do processo construtivo e no desempenho do empreendimento, assim como a motivação acadêmica necessária para a realização do mestrado. A pesquisa envolveu as seguintes atividades:
• avaliação do grau de satisfação de 322 usuários com os vícios da qualidade em 100
edifícios habitacionais; • avaliação qualitativa do impacto dos problemas com origem nos projetos na execução de duas obras; • diagnóstico das manifestações patológicas do Centro de Ciências Exatas da UFES; • entrevistas com 16 profissionais da área sobre a importância da qualidade no processo de projeto. Dentre as atividades conduzidas, o diagnóstico realizado no Centro de Ciências Exatas da UFES se destaca, devido à elevada incidência de manifestações patológicas em idades prematuras (GRILO & CALMON, 2000a). Após levantamentos e análises documentais
qualidade dos projetos e a uma gestão de interfaces precária entre projetistas e construtores. Entre junho de 1999 e março de 2000, este pesquisador atuou como consultor do "Programa de gestão da qualidade no desenvolvimento de projetos", sob coordenação do Núcleo de Gestão e Inovação (NGI), contribuindo para a implantação dos princípios da gestão da qualidade em mais de 40 empresas. Durante este período, pode diagnosticar, junto com as empresas participantes, as principais deficiências do setor de projetos, especialmente na relação cliente-fornecedor, tanto em obras públicas quanto no setor privado. A partir dos avanços promovidos por pesquisas anteriores quanto à gestão da qualidade no processo de projeto, o estudo proposto representa um aprofundamento das questões levantadas durante a Iniciação Científica e o exercício profissional do pesquisador, possibilitando um passo adiante na linha de pesquisa à qual pertence, na medida em que analisa o processo de projeto no segmento de construção de edifícios públicos e para terceiros, temática pouco explorada nas teses e dissertações precedentes. 1.2. O processo de projeto na construção de edifícios por empreitada MELHADO (1994) relaciona a qualidade do projeto com o atendimento das necessidades dos clientes, usuário e construtor, conciliando os interesses e eliminando os conflitos. O autor sugere que o projeto seja visto como uma atividade estratégica do processo de construção, devendo considerar: a sua relação com o empreendimento, com o usuário e a construtora; a execução da obra, conforme a tecnologia construtiva adotada do construtor; e a formação de uma equipe multidisciplinar coordenada de forma iterativa. No entanto, um conjunto de condicionantes extrínsecos e intrínsecos ao processo de projeto impede a consecução das diretrizes propostas, prejudicando excessivamente o atendimento das necessidades do empreendimento em termos de prazo, custo e qualidade (GRILO & CALMON, 2000), assim como o desempenho dos ambientes construídos (GRILO & CALMON, 2000a). Neste item, apresentaremos alguns fatores indutores do baixo desempenho dos projetos, inerentes ou alheios ao processo de desenvolvimento dos mesmos. Autores apontam que a divergência de objetivos pode ocasionar falta de cooperação e relações conflituosas entre o projetista e o construtor, aspecto intimamente ligado com a metodologia de seleção dos profissionais e o arranjo funcional do empreendimento, uma vez que o arquiteto focaliza a qualidade do produto e o construtor, selecionado por competição de custo, a qualidade do processo e a redução de custos (BOBROFF, 1990; NAM & TATUM, 1992, BARLOW et. al., 1997). Embora não desponte como um problema comportamental, a subordinação do construtor no arranjo funcional e a sua superioridade percebida quanto à consecução do empreendimento ocasionam conflitos inevitáveis com o arquiteto, devido a aspectos ligados à construtibilidade, ao menos no sistema tradicional (BOWEN et al., 2000). De acordo com POCOCK et al. (1996), a maioria dos arquitetos e engenheiros poderia ser beneficiada com a contribuição do construtor. No entanto, o construtor não é envolvido antes do momento da contratação, que no caso de empreendimentos públicos envolve processos de licitação, cada proponente elaborando sua proposta sobre projetos detalhados e especificações sem ter tido qualquer participação na definição do seu conteúdo. Os principais desafios para a implementação da garantia da qualidade em sistemas tradicionais referem-se à gestão das interfaces entre os agentes, em função de (GRIFFITH, 1990):
• uma interpretação errônea do programa de necessidades e da qualidade requerida pelo
cliente; • a impossibilidade de obter o nível de qualidade requerido pelo cliente, devido à falta de construtibilidade do projeto e incompatibilidade com os sistemas construtivos do construtor; • equívocos na ponderação entre custo e qualidade no "briefing", com redução da qualidade na construção; • insuficiência de prazo para construção segundo o nível de qualidade desejado pelo cliente; • falhas na interpretação dos padrões de qualidade exigidos pelo construtor, devido à contratação com projetos ainda incompletos; • falta de eficiência na comunicação dos requisitos de projeto para o canteiro; • discrepâncias entre os custos de operação e manutenção com as previsões do "briefing". A ineficácia da gestão de interfaces entre clientes, projetistas e construtores constitui uma fronteira para a evolução organizacional na construção de edifícios. A obtenção da qualidade exige coerência e continuidade, perdidas com freqüência como resultado de deficiências nas interfaces entre os agentes. A implementação de sistemas da qualidade pode ser considerada uma contribuição significativa, que deve evoluir para sistemas integrados para a gestão dos empreendimentos, enfocando a gestão das relações temporárias entre os principais agentes, reduzindo a dispersão e as barreiras para decisões conjuntas (MELHADO, 2000). Muitas empresas não atentam para a importância estratégica do projeto na obtenção de um maior nível de competitividade, argumentando que não participam de sua elaboração, principalmente em obras para terceiros (BARROS, 1999). Segundo a autora, uma das empresas consultadas verifica as interferências no projeto, levanta o potencial de racionalização e negocia a efetivação das alterações com o cliente. Apesar da possibilidade de racionalização construtiva, a mudança no arranjo funcional do empreendimento permitiria uma intervenção pró-ativa do construtor nas fases iniciais, minimizando possíveis conflitos com os demais agentes. CALMON & BRASILIANO (2000) identificaram deficiências no processo de projeto na Secretaria Municipal de Obras (SEMOB) da cidade de Vitória - ES, tais como a contratação direta do arquiteto, responsável pela contratação da equipe de projetos, restringindo a interação com o órgão solicitante; a elevada incidência de interferências entre as disciplinas e a incompatibilidade entre o projeto e a planilha orçamentária; a falta de acompanhamento técnico durante a execução da obra; e a ausência de captação dos anseios dos usuários durante a elaboração do programa de contratação, originando modificações posteriores em virtude das alterações das expectativas do cliente e do longo tempo até o início da obra. Um estudo realizado em dez países ocidentais (Suécia, Finlândia, Dinamarca, Reino Unido, Países Baixos, Bélgica, França, Itália, EUA e Canadá) apontou um conjunto de tendências para a organização da produção na Construção Civil na primeira década do século 21 (BORDEAU, 1994). As tendências delineadas indicaram uma busca de padrões elevados de qualidade e flexibilidade no setor da construção em países em desenvolvimento. Algumas das tendências vão ao encontro dos aspectos abordados anteriormente, tais como:
• demanda por serviços globais de produção e conseqüente redução da fragmentação do
trabalho; • customização dos projetos para atender às necessidades específicas dos clientes; • transição do "conflito de interesses" para uma cooperação durável entre os agentes; • modificações nos papéis dos atores: • clientes e usuários: necessidade de mecanismos para "ouvir o cliente"; uma participação mais intensa do cliente no processo;
• arquitetos: passagem para um papel de coordenador do projeto/empreendimento; a especialização segundo as tendências da tecnologia de produção; • os empreendimentos: a redução do número de subcontratados; a evolução do papel do contratado principal para a coordenação de todas as atividades de produção; • a convivência de diversos contratos segundo as necessidades específicas de cada empreendimento e suas partes; • a intensificação da exigência da certificação de sistemas de gestão e garantia da qualidade, aspecto de diferenciação das empresas no mercado; • a integração entre todos os sistemas da qualidade, podendo existir um sistema único para todo o processo. Embora orientadas para a realidade sócio-econômica de países desenvolvidos, as tendências apresentadas constituem um referencial de desenvolvimento para a construção brasileira. A confirmação das mesmas repercutiria nas atribuições e no relacionamento entre os agentes da cadeia produtiva, pressupondo o estabelecimento de abordagens favoráveis à integração e colaboração em torno de objetivos comuns; a formulação de estratégias empresariais voltadas para a satisfação dos clientes; a adoção de novas posturas profissionais e a introdução de competências inovadoras, especialmente para arquitetos e engenheiros. Este item descreveu a importância estratégica do projeto para a competitividade da indústria, os fatores condicionantes da qualidade do projeto, as deficiências na gestão de interfaces, as desvantagens do sistema tradicional de contratação e as distorções na construção de edificações públicas. Na seqüência, discutem-se as diferenças entre incorporação e promoção e empreitada, os sistemas contratuais, a integração, o relacionamento entre os agentes, o desempenho do empreendimento e a gestão da qualidade do processo de projeto. 1.2.1. Diferenças entre incorporação/promoção e empreitada O contrato de empreitada é aquele em que "o construtor-empreiteiro faz uma obra certa, sem subordinação ou dependência, para o proprietário, pessoalmente ou por terceiro, dando mãode-obra ou somente mão-de-obra, por preço determinado ou proporcional ao trabalho" (MILHOMENS & ALVES, 1996). Os contratos de empreitada podem ser classificados, quanto ao objeto, em empreitada global ou de mão-de-obra. Com relação à fixação dos preços, podem ser divididos em empreitada de preço global, preços unitários e preço de custo. As formas particulares de contratação influenciam de forma distinta os riscos para o cliente e o construtor, a comparação das propostas comerciais, as exigências quanto ao detalhamento do projeto, o momento de contratação do construtor e o relacionamento entre as partes (GONZÁLEZ, 1998; LIMMER, 1997). A idéia principal da incorporação é a promoção do empreendimento, unindo os esforços dos interessados, tais como proprietários de terrenos, construtores e adquirentes, os quais, isoladamente, não atingiriam os objetivos, por falta de recursos ou de prática no meio. As partes contratantes são os incorporadores e os adquirentes. O objeto da incorporação imobiliária é a venda de unidade autônoma de edifício a construir, ou em construção, pelo regime de condomínio especial, efetuada pela pessoa habilitada a promover a construção e a transferir o domínio da unidade, mediante o pagamento, efetuado pelo adquirente, do preço ajustado (GONZÁLEZ, 1998). Os sistemas contratuais podem ainda ser classificados segundo os arranjos funcionais, como mostrado no item 1.4. Nos contratos de empreitada pelo sistema tradicional, modalidade plenamente difundida no país, principalmente no setor público, a elaboração dos projetos antecede a contratação do construtor, restringindo a racionalização construtiva ou mesmo inviabilizando a execução da obra. 1.2.2. Sistemas contratuais
A complexidade tecnológica e gerencial dos empreendimentos tem aumentado, colocando em relevo a inadequação do sistema de contratação tradicional. As exigências referentes a prazos de produção, normas de qualidade e desempenho têm se intensificado, proporcionando uma ênfase crescente no desenvolvimento de novas formas de contratação e organização do empreendimento (GRIFFITH, 1990; CHAN & CHAN, 2000). CHAN & CHAN (2000) ressaltam a importância da seleção da organização mais apropriada para o projeto e a construção do empreendimento, tendo em vista a dependência entre o êxito na consecução do empreendimento e a capacidade das equipes encarregadas desenharem os processos executivos, considerando a organização efêmera das equipes e o caráter quase único do produto. Sistemas contratuais inadequados podem conduzir a acréscimos nos custos e atrasos, reivindicações e disputas em empreendimentos. A obtenção de resultados ótimos em termos de prazos, custos e qualidade demanda a seleção de sistemas contratuais compatíveis com as características técnicas do empreendimento segundo as necessidades do cliente e do construtor (ALHAZMI & MCCAFFER, 2000). Os arranjos possíveis nos diversos sistemas contratuais pressupõem diferentes formas de relacionamento entre os participantes do empreendimento (KUMARASWAMY & DISSANAYAKA, 1998). Os sistemas contratuais podem ser classificados conforme o arranjo funcional em (KUMARASWAMY & DISSANAYAKA, 1998; CHAN & CHAN, 2000): sistemas separados (seqüencial tradicional e acelerado tradicional ou "fast-track"), sistemas integrados ("design and build", novação, "turn-key"); e sistemas gerenciados ("management contracting", "construction management"). Os sistemas de contratação não-tradicionais visam reduzir os problemas advindos da contratação convencional, promovendo uma forma de organização na qual a garantia da qualidade assume importância e a qualidade do empreendimento pode ser maximizada. O "design and build" visa integrar as etapas de projeto e produção, enquanto o "management contracting" e o "project management" promovem o gerenciamento do empreendimento como uma atividade distinta do projeto e da construção. Estes sistemas encerram um potencial considerável de melhoria da qualidade no processo construtivo, uma vez que permitem (GRIFFITH, 1990):
• maior integração entre projeto, incluindo consultores, e o processo construtivo; • melhoria da comunicação entre os agentes envolvidos no empreendimento; • coordenação mais adequada dos diversos profissionais da construção; • responsabilidade única ao invés da responsabilidade desintegrada entre os diversos agentes; • envolvimento do construtor na etapa de projeto; • foco, por parte dos agentes do empreendimento, no atendimento das necessidades reais dos clientes. Ressalta-se a inexistência de uma única forma de organizar e gerenciar os empreendimentos. Os modelos contratuais se adaptam a situações particulares, dependendo das variáveis internas e externas inter-relacionadas. Foram descritos, em linhas gerais, sistemas tradicionais e não-tradicionais, e analisadas algumas características, como a influência na integração entre o projeto e o processo construtivo, detalhada no item 1.5. 1.2.3. Integração entre projeto e produção Em 1964, Sir Harold Banwell foi encarregado de um relatório governamental sobre a forma de contratação dos empreendimentos na indústria da Construção Civil britânica (1964). Dentro
do escopo do trabalho, o pesquisador investigou os procedimentos relativos à indústria da construção, com relação ao projeto e à construção: ‘Aqueles que continuam a considerar o projeto e a construção como campos de atuação isolados cometem um erro, e não está fora de contexto parafrasear Sir Harold Emmerson no parágrafo 27 da Pesquisa sobre os Problemas na Indústria da Construção: "em nenhuma outra indústria importante a responsabilidade pelo projeto afasta-se tanto da responsabilidade pela construção"’ (Banwell Report, 1964). O PSQ (2000) aponta que a falta de integração entre o projeto e o processo de produção na cadeia produtiva da Construção Civil, aliada à ausência de metodologias para a gestão da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto, pode ser considerada o ponto de origem de uma parcela considerável dos problemas com relação à qualidade existentes no setor de projetos brasileiro. A divergência de objetivos pode conduzir à falta de cooperação ou a uma relação conflituosa entre o projetista e construtor. De uma forma geral, a seleção do projetista se deve à reputação profissional. A contratação do construtor, por sua vez, baseia-se na competição de preço. O construtor possui incentivos para a redução dos custos através da adoção de métodos inovadores, porém poucos estímulos para o aumento da qualidade. O projetista se preocupa com a reputação e a qualidade do produto e o construtor com a qualidade do processo, a competição de preços e a redução de custos (BOBROFF, 1990; NAM & TATUM, 1992). NAM & TATUM (1992) empregam o termo "integração" como "integração entre o projeto e a construção". Segundo os autores, algumas abordagens para a integração foram propostas e extensivamente empregadas, como o gerenciamento da construção, o método de contratação negociado, o "Design and Build" e programas de melhoria da construtibilidade, enfocando a cooperação entre o projetista e o construtor. Algumas formas de integração empregadas na Grã-Bretanha implicam em (NAM & TATUM, 1992):
• integração organizacional das funções de projeto e produção em uma estrutura
organizacional sob liderança comum, por exemplo, integração vertical; • integração contratual entre diferentes organizações por um período curto; • integração das informações em uma organização ou no empreendimento, aumentando a coordenação; • integração por mecanismos não-contratuais, tais como envolvimento e liderança do cliente, estabelecimento de relações duradouras entre as organizações, emprego de profissionais responsáveis pela integração, etc. O desenvolvimento seqüencial e fragmentado do processo tradicional de projeto restringe a colaboração entre os agentes, visto que suas contribuições ocorrem de forma isolada e independente. Algumas abordagens estimulam a cooperação no processo tradicional, tais como a coordenação de projeto e a formação de equipes multidisciplinares (MELHADO, 1994); o estabelecimento de parcerias (BARLOW et. al, 1997); o envolvimento total das equipes multidisciplinares (DJIFAROVA-VASSILEVA, 1997). Uma solução alternativa consiste na aplicação dos princípios de "Construção Simultânea" (JAAFARI, 1997) ou do "Projeto Simultâneo" (FABRÍCIO et al., 1998), fundamentados na integração entre etapas, equipes e informações, no fomento de sistemas de comunicações inter e intradisciplinares em tempo real e na orientação para a satisfação dos clientes. As parcerias, que designam um "conjunto de práticas destinadas à promoção de uma maior cooperação entre os agentes envolvidos no empreendimento" (BARLOW et al., 1997), podem implementar a cooperação no empreendimento, proporcionando aumento da produtividade, redução das disputas e a introdução de inovações tecnológicas. As modalidades de parceria
podem enfatizar a criação de sinergia entre os participantes, o processo de gerenciamento, a formação de equipes com objetivos comuns e a influência no contrato. BARLOW et. al (1997) enumeram alguns elementos necessários ao sucesso de uma parceria, tais como necessidade de confiança, personalidades adequadas, eficiência na comunicação, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, formação de equipes multidisciplinares e a atuação da gerência. POCOCK et al. (1996) identificaram uma intensa relação entre o nível de interação e o sucesso do empreendimento. Na amostra estudada, as parcerias resultaram em atrasos no cronograma, modificações contratuais e custos médios significativamente inferiores ao modelo tradicional. Os autores propuseram o uso do termo "interação", que descreve a integração entre projetistas, construtores e demais profissionais no decorrer do empreendimento. O "nível de interação" considera os seguintes parâmetros: fases de interação, número de intervenientes, função dos intervenientes, carga horária mensal, duração e tipo de interação. A integração constitui uma das premissas para o desempenho do projeto e do sucesso do empreendimento. Entretanto, pressupõe o estabelecimento de ambientes favoráveis à cooperação e eliminação dos conflitos entre o cliente, o projetista e o construtor, assim como à convergência de objetivos entre os mesmos. 1.2.4. Relacionamento entre cliente, arquiteto e construtor O relacionamento entre os integrantes da equipe constitui um importante componente de avaliação do desempenho do empreendimento pelas partes envolvidas (NAOUM & LANGFORD, 1991). A seleção profissional apropriada pode proporcionar ambientes isentos de relações competitivas destrutivas e posturas reativas no que se refere às áreas de responsabilidade de cada um (BARLOW et al., 1997). As disputas entre arquitetos e engenheiros podem ser causadas ainda pela falta de construtibilidade dos projetos (GRILO & CALMON, 2000). A natureza temporária do empreendimento indica que os participantes podem despender um tempo considerável para se ajustar às práticas de trabalho dos demais participantes (LUCK, 1996), sugerindo que a otimização das personalidades e habilidades para acomodar diferentes estilos de trabalho representa um aspecto importante para o sucesso do empreendimento. As alterações no escopo do trabalho, as revisões contratuais e as reivindicações são apontadas como as maiores causas de atrasos e aumentos dos custos das construções, sendo empregadas como indicadores do sucesso do empreendimento (DODD & MCDERMOTT, 1991; SANVIDO et al. 1992; POCOCK et al., 1996). O método de solução dos conflitos deve ser considerada nos contratos (ASCE, 1990; PUDDICOMBE, 1997) ou na seleção do sistema contratual (KUMARASHAMY & DISSANAYAKA, 1998). A equipe de projeto e o cliente são as maiores fontes de alterações nas construções (AKINSOLA et al., 1994; CALMON & BRASILIANO, 2000). Nos itens anteriores foram discutidos fatores influentes na qualidade dos projetos alheios à forma como os mesmos são desenvolvidos. O método de solução de conflitos, a escolha do sistema contratual e a seleção de profissionais aptos para atuar de forma cooperativa, renunciando a interesses individuais em defesa de objetivos comuns revela que a gestão da qualidade no projeto depende do envolvimento de todos os intervenientes. 1.2.5. Gestão da qualidade no processo de projeto
A etapa de projeto possui uma elevada capacidade de influenciar os custos, prazos e a qualidade do empreendimento. Autores europeus indicam o projeto como o maior responsável pelos custos da qualidade (HAMMARLUND & JOSEPHSON, 1991; CNUDDE, 1991; CALAVERA RUIZ; 1993; ABRANTES, 1995). Na França, o projeto aparece como a maior interface da cadeia produtiva (BOBROFF, 1991). Ao analisar a bibliografia sobre o desenvolvimento e aplicação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de projetos, constata-se a existência de estudos sobre o assunto em diversos países, tais como Inglaterra, Holanda, Noruega, Finlândia, Suécia e França (WESTGAARD, 1994; SPEKKINK, 1994; AQC, 1996). CORNICK (1991) propôs um modelo de sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto britânicas, baseado em seis fases do desenvolvimento de um empreendimento. Segundo o autor, o sistema da qualidade deve identificar e sistematizar as diferentes atividades de cada uma das fases, conforme ilustrado na figura 1. ASCE (1990) apresenta recomendações para clientes, construtores e projetistas sobre a obtenção da qualidade no empreendimento, discutindo aspectos como definição de responsabilidades; a compreensão dos requisitos e expectativas do cliente; a importância dos contratos; a eficácia na comunicação; a seleção profissional; procedimentos para o projeto e a construção; práticas organizacionais, gerenciais e administrativas; participação do projetista durante a construção e a entrega; eliminação de conflitos; gerenciamento do risco; e outros. O manual salienta que a probabilidade de obtenção da qualidade aumenta com a comunicação aberta entre os participantes, da seleção de profissionais qualificados e a rápida solução de conflitos e desentendimentos. Segundo o NGI (1998), os elementos de uma metodologia de gestão da qualidade do projeto devem promover a integração entre os diversos participantes, além de modificar o modelo tradicional de desenvolvimento do projeto, reduzindo o número de etapas, aumentando a flexibilidade do processo e garantindo transparência em todas as etapas. A figura 2 resume o modelo proposto, em que cada um dos componentes deve ser detalhado para gerar mecanismos que assegurem a qualidade por parte de todos os envolvidos. A capacidade de influência dos projetos no desempenho do empreendimento coloca em relevo sua importância estratégica para o aumento da competitividade das empresas do setor, reforçando a necessidade de introdução de procedimentos que assegurem a qualidade por parte de todos os agentes envolvidos. 1.2.6. Desempenho do empreendimento A ponderação entre os objetivos de custo, prazo e qualidade tem sido uma das preocupações centrais do gerenciamento do empreendimento. PUDDICOMBE (1998) propôs variáveis operacionais que incorporam critérios específicos de sucesso para o cliente, os projetistas e o construtor, tais como: cumprimento do cronograma, respeito da margem de lucro do construtor, respeito da margem de lucro dos subempreiteiros, redução de custo para o cliente, cumprimento das especificações de qualidade, ausência de reivindicações do construtor, ausência de reivindicações do cliente, segurança e imprevistos mínimos. BARROS NETO (1999) adapta os critérios competitivos clássicos para a realidade da pequena empresa construtora, em virtude da sua função produção, porte e das características do setor. A tabela 1 incorpora ainda os desejos do cliente, utilizando o conceito de campo de competição, atributo que interessa ao comprador, apresentando fatores genéricos reconhecidos e valorizados pelos clientes (CONTADOR, 1995).
TABELA 1. Exposição dos Campos de Competição e os Reflexos na Função Produção das Empresas de Construção de Edifícios (BARROS NETO, 1999).
CAMPOS (desejos dos clientes) PREÇO Menor preço Condições de pagamento
REFLEXOS NA PRODUÇÃO (critérios competitivos da produção) CUSTO Menor custo (aumento da produtividade) Adequação do fluxo de caixa
PRAZO
DESEMPENHO NA ENTREGA
Prazo de entrega
Velocidade na produção
Garantia de entrega do produto
Confiabilidade na entrega
PRODUTO Desempenho do produto
QUALIDADE Conformação com os contratos Conformação com os projetos Qualidade do processo
Possibilidade de alterações
FLEXIBILIDADE Flexibilidade do produto
Introdução de novos produtos
INOVAÇÃO
SERVIÇOS ASSOCIADOS
SERVIÇOS
Durante a construção
Atendimento
Após a construção
Assistência técnica
O desempenho do empreendimento pode ser medido em função do aumento do custo, do prazo de construção e do número de modificações. Alguns autores consideram diretamente indicadores mensuráveis, tais como o número de modificações no projeto, custo das disputas, economias com engenharia de valor e número de acidentes com afastamento. No entanto, o acréscimo no custo, o atraso no cronograma e as modificações contratuais apresentam maior consistência (POCOCK et al,1996). A gestão da qualidade no processo de projeto deve prever, na programação das necessidades, a captação das necessidades do cliente e a subseqüente tradução em prioridades do empreendimento. As prioridades permitem a identificação dos critérios competitivos do construtor, que correspondem aos objetivos a serem atingidos pela função
produção para a satisfação das necessidades do cliente. Os critérios competitivos subsidiam o desenvolvimento e o detalhamento do projeto, que passa a focalizar o atendimento das necessidades do cliente e do construtor em termos de produtos e processos. 1.2.6. Considerações finais sobre o projeto na construção por empreitada Os itens anteriores parecem reforçar a correlação entre a gestão do processo de projeto e o desempenho do empreendimento. Paralelamente, o nível de interação entre o projeto e a produção, o relacionamento entre os agentes envolvidos, a convergência de objetivos e o sistema contratual parecem repercutir na qualidade dos projetos. Por outro lado, na construção de edifícios por empreitada, os aspectos discutidos sugerem:
• o afastamento entre o projeto e o processo construtivo; • divergência de objetivos e presença de relações competitivas entre os participantes; • pouca atenção dispensada à estratégia de seleção do sistema contratual; • carência de mecanismos para "ouvir a voz do cliente"; • a falta de incorporação de aspectos de construtibilidade na etapa de projeto; • pouca importância atribuída aos aspectos comportamentais dos agentes do empreendimento. Desta forma, a proposição de diretrizes para a gestão da qualidade no processo de projeto, no âmbito da construção de edifícios por empreitada, surge como uma resposta às deficiências supracitadas. 2. Justificativa O estudo proposto incorpora elementos de análise incomuns aos trabalhos precedentes, tais como a influência das características do cliente, do relacionamento entre os agentes envolvidos e do sistema contratual adotado, na qualidade do projeto e no desempenho do empreendimento, em termos de prazos, custos e qualidade. Desta forma, pode trazer contribuições importantes para a gestão do processo de projeto na construção de edifícios públicos e para terceiros, uma vez que:
• analisa o processo de projeto no contexto do empreendimento por uma abordagem intra-
organizacional e inter-organizacional e da caracterização dos principais agentes envolvidos; • incorpora o cliente no escopo da análise, tendo em vista a sua capacidade de influenciar o desempenho do empreendimento e seu papel estratégico na retroalimentação dos processos; • focaliza o segmento de edifícios públicos e para terceiros, cujo arranjo tradicional limita a integração entre os intervenientes, provocando conflitos e decréscimo da qualidade; • avalia a percepção do cliente, do projetista e do construtor quanto ao sistema contratual adotado e ao desempenho do empreendimento, sob a ótica da gestão da qualidade e da integração; • possibilita avaliar a natureza da relação entre os sistemas da qualidade dos agentes envolvidos e a necessidade de integração em um sistema único, em benefício do cliente; • emprega múltiplas fontes de evidência, através de diferentes instrumentos de pesquisa, de modo a implementar a consistência dos resultados obtidos.
Como visto anteriormente, as contribuições do estudo do processo de projeto no contexto do empreendimento, segundo os aspectos relacionados, vão ao encontro de tendências futuras para a indústria da construção de edifícios, tais como a flexibilização de projetos, o foco no cliente, o estabelecimento de relações duradouras entre os agentes, a especificidade dos contratos segundo a necessidade do empreendimento e a mudança nas responsabilidades dos agentes.
3. Objetivos Partindo do pressuposto de que a qualidade na construção de edifícios por empreitada depende da adoção de mecanismos que assegurem a qualidade no processo de projeto por parte de todos os agentes envolvidos, assim como o estabelecimento de um ambiente favorável à cooperação, ao fluxo de informações e à convergência de objetivos, o principal objetivo deste trabalho consiste na proposição de diretrizes para a gestão da qualidade no processo de projeto. Embora não constitua o objetivo principal, o trabalho contribuirá para a definição de:
• mecanismos a serem observados no processo de seleção de projetistas, segundo as
características específicas do empreendimento, do cliente e do sistema contratual, de modo a assegurar um ambiente cooperativo para o desenvolvimento dos projetos, que favoreça o relacionamento harmonioso e coordenado entre os profissionais envolvidos; • procedimentos para a identificação das prioridades do empreendimento a partir das necessidades implícitas e explícitas do cliente, contribuindo para a programação das necessidades em termos de produtos e processos e para a seleção de um sistema contratual favorável à integração entre os agentes.
Constituem objetivos específicos do trabalho, dentro da área de atuação delimitada e da abordagem proposta:
• identificar os sistemas contratuais mais difundidos no setor, avaliando suas repercussões
no processo de projeto e na integração entre os participantes; • identificar e caracterizar as principais modalidades de parcerias adotadas no setor; • discutir e propor uma terminologia para os sistemas de contratação identificados, devido ao uso indiscriminado e inadequado de designações; • caracterização da estrutura técnica, gerencial e organizacional dos intervenientes; • compreensão das atribuições, objetivos e capacidade de influência de cada agente quanto ao empreendimento; • identificar, por meio de pesquisas de campo, a opinião dos diferentes agentes sobre a qualidade no processo construtivo, a possibilidade de melhoria da qualidade dos projetos e as responsabilidade de cada interveniente; • caracterização do subsetor de construção de edificações e dos fornecedores de engenharia e projetos; • levantamento da metodologia de seleção empregada na contratação dos projetistas e dos construtores; • estabelecer diretrizes para otimizar o processo de projeto e a integração entre o projeto e o processo construtivo, visando o atendimento das prioridades do empreendimento. A resposta aos objetivos formulados considerará a natureza da atividade de construção, as características das empresas do setor, as características do processo de produção do projeto, as mudanças recentes e as principais dificuldades do setor de projeto quanto à qualidade (PSQ, 2000). 4. Método de pesquisa Trata-se de uma pesquisa qualitativa descritiva, que emprega principalmente estudos de caso, cujos principais objetivos consistem em "expandir e generalizar teorias e análises, sem todavia enumerar freqüências" (YIN, 1994). Os estudos de caso serão realizados por meio de entrevistas semi-estruturadas aplicadas a clientes, construtores e projetistas pertencentes a um determinado empreendimento.
As pesquisas de campo têm como objetivo levantar informações relevantes sobre as vantagens e desvantagens de cada sistema contratual para o processo de desenvolvimento dos projetos, a integração entre os intervenientes e o sucesso do empreendimento, segundo a percepção de clientes, projetistas e construtores. A principal desvantagem deste método diz respeito à baixa taxa de retorno dos questionários, em torno de 10%. Os questionários elaborados passarão por um "wording", sendo posteriormente analisados por professores e alunos da Pós-Graduação. As informações obtidas têm como finalidade subsidiar os estudos de caso descritivos. A figura 3 ilustra a comprovação em estudos de caso múltiplos. A fundamentação teórica constitui uma importante etapa do planejamento e coleta de dados. Os estudos de caso buscam evidências convergentes segundo os fatos e conclusões de cada caso. Considera-se a conclusão de cada caso como uma comprovação necessária aos demais casos individuais. Para cada caso individual, o relatório indicará como as proposições foram demonstradas. A coleta de dados obedecerá as etapas recomendadas por YIN (1994):
• treinamento; • elaboração de um protocolo (questionários e procedimentos a serem observados); • estudo de caso piloto. YIN (1994) define o escopo técnico do estudo de caso como "uma investigação empírica que observa um fenômeno contemporâneo em um contexto realístico, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes". O autor enfatiza que as questões relativas ao estudo das interfaces entre organizações devem ser respondidas por representantes de cada uma das organizações, de modo a assegurar conclusões mais consistentes. Desta forma, buscar-se-á:
• o emprego de múltiplas fontes de evidência, que contribuam para aumentar a validade do estudo de caso;
• adoção do "projeto de estudo de caso", com o intuito de prevenir incompatibilidades entre as evidências encontradas e as questões formuladas pela pesquisa;
• a realização de estudos exploratórios, a fim de subsidiar as pesquisas de campo e os estudos de caso.
4.1. Variáveis operacionais Apresentamos a seguir as variáveis empregadas neste estudo: 4.1.1. Desempenho do empreendimento Esta variável emprega os elementos preconizados por BARROS NETO (1999), que incorporam os desejos do cliente e os critérios competitivos da produção, assim como PUDDICOMBE (1998): cumprimento do cronograma e das especificações de qualidade, respeito da margem de lucro do construtor, redução de custo para o cliente, ausência de reivindicações do construtor e do cliente, segurança e imprevistos mínimos. 4.1.2. Gestão da qualidade em projetos Esta variável compreende itens componentes das recomendações para clientes, construtores e projetistas para a qualidade no empreendimento (ASCE, 1990) e elementos de sistemas de gestão da qualidade em projetos (CORNICK, 1991; NGI, 1998). 4.1.3. Sistemas de contratação
Esta variável será composta a partir do subsistemas constantes no modelo de análise proposto por KUMARASHAMY & DISSANAYAKA (1998): pacotes de trabalho, o arranjo funcional, a modalidade de pagamento, a forma de contratação e as metodologias para seleção dos profissionais. 4.1.4. Integração A integração entre os participantes do empreendimento será mensurada com o auxílio do "degree of interaction" (DOI), que avalia a quantidade e a qualidade da interação no decorrer do empreendimento, baseado nos seguintes parâmetros: fase de interação, número de pessoas, funções, número de horas, duração e tipo de interação (POCOCK et al., 1996). 4.2. Seleção das empresas para o estudo de caso A seleção dos empreendimentos para os três estudos de caso decorre da consideração dos seguintes critérios:
• modalidade de contratação: seleção de empreendimentos contratados segundo • • • • •
modalidades tradicionais ("design-bid-build") e não-tradicionais ("design and build", "management contracting", "project management", "turnkey"). características das empresas participantes: atuação no subsetor de edificações; atuação no segmento de empreitada; adoção de mecanismos de garantia e gestão da qualidade; representatividade no cenário nacional, em termos de organização da produção, gestão empresarial e inovações em produtos e serviços.
Após a seleção preliminar das empresas, será iniciada uma fase de contatos, na qual serão apresentados a natureza e os objetivos do trabalho proposto, com a finalidade de definir um grupo conforme os critérios adotados. 5. Atividades a serem desenvolvidas Tendo em vista a obtenção dos objetivos formulados, prevê-se uma seqüência de pesquisa subdividida em seis macro-etapas, a saber: 5.1. Aquisição de conhecimento 1.1. Levantamento bibliográfico 1.2. Revisão bibliográfica 5.2..Estudos exploratórios 5.2.1. Contatos com clientes, projetistas e construtores 5.2.2. Elaboração de entrevistas semi-estruturadas 5.2.3. Realização das entrevistas 5.2.4. Análise dos dados coletados
5.3. Pesquisas de campo 5.3.1. Contato com as entidades de classe 5.3.2. Elaboração e envio dos questionários para a pesquisa de campo 5.3.3. Envio de carta de reforço 5.3.4. Análise dos dados coletados 5.4. Estudos de caso 5.4.1. Seleção dos empreendimentos para o estudo de caso 5.4.2. Contatos e negociação para adesão das empresas 5.4.3. Elaboração das entrevistas semi-estruturadas 5.4.4. Aplicação das entrevistas 5.4.5. Análise dos dados coletados 5.5. Proposição das diretrizes 5.5.1. Proposição de diretrizes para a gestão dos processos técnicos, gerenciais e organizacionais de projeto 5.5.2. Validação das diretrizes junto a profissionais atuantes na construção de edifícios por empreitada, consultores e especialistas do Departamento de Construção Civil e Urbana. Referências bibliográficas ABRANTES, Victor. Construção em bom português. Téchne, n. 14, p. 27-31, jan./fev. 1995. AKINSOLA, A. O.; POTTS, K. F.; NDEKUGRI, I. Variations on construction projects: a review of empirical studies. Building, Research and Information. E&F Spon, London, vol. 22, nº 5, 1994, pp. 269-271. AMERICAN SOCIETY OF CIVIL ENGINEERS. Quality in the constructed project: a guide for owners, designers and constructors. New York, ASCE, 1990. AQC-AGENCE QUALITE CONSTRUCTION. Organisation et qualité dans les agences d’architecture: guide pratique. 1.ed. Paris, AQC, juin 1996. 155p. BAÍA, J. L. Sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto: aplicação ao caso das empresas de arquitetura. 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Universidade de São Paulo. BANWELL, H. The placing and management of contracts for building and civil engineering work. HMSO, London, 1964.
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Responsável: Leonardo Melhorato Grilo
