Transcript
ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Apostila de Curso)
GUSTAVO VELOSO MARTINS - ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -
ÍNDICE GERAL 1.
Generalidades............................................................................................................................................ 4 1.1. Considerações Iniciais............................................................................................................................ 4 1.2. Hierarquia de Planejamento ................................................................................................................... 6 1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria........................................................................................ 6 1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto........................................................................... 6 1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ...................................................................................................... 7 1.4 Ciclo de Vida dos Projetos...................................................................................................................... 7 2. Missão – Ponto de Partida ............................................................................................................................. 8 3. Elaboração de Projetos .................................................................................................................................. 9 3.1 Estudos Preliminares............................................................................................................................... 9 3.2 Anteprojeto.............................................................................................................................................. 9 3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...................................................................................................10 3.3 Projeto Definitivo...................................................................................................................................11 3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ................................................................12 3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...................................................................................14 3.3.1.2 Análise de Objetivos................................................................................................................17 3.3.2 Quadro Lógico ................................................................................................................................18 3.3.2.1 Viabilidade do Projeto.............................................................................................................20 3.3.2.2 Formulação dos Indicadores....................................................................................................20 3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ................................................................................20 3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico .......................................................................................................21 3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................23 3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo......................................................................................24 4 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................25 4.1 Conceitos Principais ............................................................................................................................25 4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ..................................................................................25 4.1.2 O Gerente de Projetos .....................................................................................................................25 4.1.2.1 O Poder do Gerente .................................................................................................................25 4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ....................................................................................................26 4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos.....................................................28 4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ....................................................................29 4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...........................................................................................................29 4.2 Execução .............................................................................................................................................31 4.3 Controle..................................................................................................................................................31 4.3.1 Monitoramento................................................................................................................................31 4.3.2 Avaliação ........................................................................................................................................32 4.3.2.1 Indicadores de Desempenho....................................................................................................32 5. Encerramento................................................................................................................................................32 5.1 Satisfação ...............................................................................................................................................33 5.2 Procedimentos de Encerramento............................................................................................................33 5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto .......................................................................................33 5.3 Lições Aprendidas..................................................................................................................................34 6. Metodologia Simplificada de Projetos.....................................................................................................35 7. Conclusão ................................................................................................................................................36 ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) .........................37 ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural.......................41 ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...................................42 ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...................................................................................44 ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico.........................................................................................................61 ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...............................................................................62 ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ........................................................................................................63 ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado .................................................................................................64 ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos .................................................................................68 GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS................................................................................................................69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................78
2
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 – Ciclo PDCA ..................................................................................................................................... 4 Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ............................................................................................................. 6 Figura 3 - Ciclo de vida ..................................................................................................................................... 7 Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007................................................................................................ 8 Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano ................................................................................................. 8 Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP.............................................................................................................13 Figura 7 – Brainstorming de Problematização .................................................................................................14 Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas ......................................................................................................14 Figura 9 – Problema central .............................................................................................................................15 Figura 10 – Causas do problema central ..........................................................................................................15 Figura 11 – identificação das relações entre as causas .....................................................................................16 Figura 12 – Efeitos do problema central ..........................................................................................................16 Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos .........................................................................................................16 Figura 14 – Árvore de Problemas.....................................................................................................................17 Figura 15 – Árvore de Objetivos ......................................................................................................................17 Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto.................................................21 Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ..............................................................................................22 Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...........................................................................................22 Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...............................................................................................22 Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos......................................................................................25 Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000.................29 Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ............................................30
3
1. Generalidades 1.1. Considerações Iniciais Inicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto, até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e dinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente. É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio, estão expostas a seguir: 9
Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
9
Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de gerente.
Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se, ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmente contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Tal descrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque o planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um empreendimento. A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente ao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA1.
A
C
A P
D P
C
D
Projetos
Processos (rotinas)
PLAN
Planejamento
Definir atividades e metas
DO
Execução
Treinar e executar as atividades
CHECK
Verificação
Medir os resultados das atividades
ACTION
Correção
Corrigir, aprender e melhorar. Figura 1 – Ciclo PDCA
Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, as possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em 1
Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa
4
verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevê mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto. Mas o que vem a ser um PROJETO? 9
Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus objetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seus beneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador, tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;
9
Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”;
9
Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”; e
9
Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “é um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”.
Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é de característica contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, um Projeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina. Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter as mesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Uma boa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativa do universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam ser expandidas para o projeto principal. Eis os principais tipos de projetos: projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego); projetos corporativos; projetos operacionais; projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento); projetos de infra-estrutura; projetos de tecnologia de informação; projetos de conhecimento; projetos de marketing / vendas; projetos administrativos.
5
Sucesso de um projeto: encerrar dentro do prazo previsto; encerrar dentro do custo orçado; encerrar dentro dos níveis de especificação e performance; possuir aceitação pelo cliente / usuário
1.2. Hierarquia de Planejamento Confira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado no Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988: PLANO
PROGRAMA PROJETO AÇÃO ATIVIDADES TAREFAS Figura 2 – Hierarquia de Planejamento No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível, em geral estratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entre diversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma coordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou uma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa. Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da execução das atividades ou projetos.
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria 1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto Quando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria são geralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serão analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendo necessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de um determinado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser resolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, do rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.
6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essa definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de “Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante. A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua natureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos de Melhorias aperfeiçoam processos já existentes.
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos os casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma atuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que a grande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para os mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6. Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam os objetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem. O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido. Missão
6. Encerramento
1. Estudo Preliminar
5. Monitoramento e Avaliação
2. Anteprojeto
4. Execução
3. Projeto Definitivo
Gerenciamento
Elaboração
Figura 3 - Ciclo de vida Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Tais perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2. 2
A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4].
7
2. Missão – Ponto de Partida Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á com a Orientação Estratégica de Governo
Programa de Governo “UM BRASIL PARA TODOS”
Estratégia de Desenvolvimento
Orientação Estratégica de Governo MISSÃO
Dimensões
Desafios Orientação Estratégica dos Ministérios
Objetivos Setoriais Programas
Ações de Governo ABR/AGO
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007 Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais operacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cada atividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão. As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossem premissas, a elaboração dos programas.
Nível estratégico
MISSÃO
O1
Diretrizes
A11
A12
O2
Nível Programático (Gerencial)
O3
A13
A31 A21
A22
A32
A23
A33
Nível Operacional (Ações / deliverables)
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”. 8
3. Elaboração de Projetos Tão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer), inicia-se a fase de elaboração de projetos, a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (como fazer), o que envolve cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve ser um Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos, incertezas e imprevistos. Normalmente, essa fase divide-se em: 9
Estudos Preliminares.
9
Anteprojeto.
9
Projeto Definitivo.
3.1 Estudos Preliminares É nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. Já devidamente designado, o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectos inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica, riscos e incertezas, equipe, etc. Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. Esta leva em conta o cenário atual relevante para o projeto, uma vez que foram levantados diversos dados inerentes, e o cenário futuro desejado. A distância entre o cenário atual e o cenário futuro definirá a complexidade do projeto. Sendo assim, caso o cenário futuro desejado seja alcançado sem muito esforço, o projeto pode ser considerado SIMPLES. Caso contrário é COMPLEXO. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo, equipe, recursos, etc. De qualquer forma, o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projeto não é rígido. O gerente poderá, por exemplo, pautar-se pelo critério financeiro. Assim, um projeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser considerado simples, ao passo em que um projeto de apenas três meses, mas que seja caro, pode ser considerado complexo. Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará todas as fases posteriores. Como se vê, é uma fase prévia de discussões, bastante subjetiva, em que o nível de incerteza é ainda alto. De modo geral, quem participa é o núcleo da equipe de projeto.
3.2 Anteprojeto Esta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares. O anteprojeto constitui, em poucas palavras, a idealização de linhas de ação, pelo gerente de projeto, para atender às oportunidades de melhoria.
9
Assim sendo, com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares, são realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários. O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército[4] sugere os seguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto: 9
técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer;
9
de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto;
9
financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
9
sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
9
legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;
9
de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a próatividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e
9
outras: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a decisão da Alta Administração.
Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).
3.2.1 Carta de Projeto (project charter) Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborará a chamada Carta de Projeto (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência. A Carta de Projeto3 já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo e conter diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc. A Carta de Projeto contem, normalmente: 9
título do projeto;
9
resumo das condições que definem o projeto (introdução);
3
A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico, ao passo em que o Projeto Definitivo pode ser denominado de Projeto Executivo.
10
9
nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
9
necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
9
descrição do produto do projeto;
9
cronograma básico do projeto;
9
estimativas iniciais de custo;
9
necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
9
necessidade de suporte pela organização;
9
controle e gerenciamento das informações do projeto;
9
aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto).
9
nome da organização;
9
nome dos integrantes da equipe do projeto;
9
escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações.
O Anexo G contém um modelo de Carta de Projeto.
3.3 Projeto Definitivo Diante de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com a Carta de Projeto aprovada, o gerente elaborará o Projeto Executivo, utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto. O Projeto Definitivo é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc. Uma metodologia muito difundida para a elaboração do projeto definitivo é a chamada metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivo), com as ferramentas de Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, um bom referencial é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordado mais adiante. O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição, e, por conseqüência, ao projeto especificamente. Em síntese, o Projeto Definitivo deverá conter: 9
a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto);
11
9
objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto;
9
nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades);
9
organograma do projeto;
9
estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
9
aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto;
9
Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
9
Cronogramas
9
principais marcos com suas datas;
9
utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
9
orçamento, análise de custos e fluxos de caixa (quando for o caso);
9
formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto;
9
potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções;
9
lista de pendências;
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) O Método ZOPP “Ziel Orientierte Projekt Planung” foi criado pela Agência de Cooperação Técnica Alemã – GTZ, nos anos 1980. A GTZ desenvolveu e introduziu uma abordagem de planejamento baseada na gestão por objetivos. Inicialmente, este enfoque incluiu vários métodos diferentes de comunicação (workshops, moderação, visualização) e de planejamento (análise da participação, análise da problemática e dos objetivos, esquema de planejamento de projetos). A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foi definido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade do planejamento. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo e transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção de que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm de ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma facilmente reproduzível. A principal característica da metodologia ZOPP é a participação. Nesse contexto, os principais stakeholders devem ser ouvidos para que os problemas sejam identificados. De maneira simplificada, a estrutura da Metodologia ZOPP é a seguinte: 12
Análise da Situação Matriz de Planejamento
Etapas do Método ZOPP
Análise dos Envolvidos Identificação do problema central
Análise do Problema
Análise das causas e dos efeitos do problema central
Análise de Objetivos Análise de Alternativas
Lógica da Intervenção
Indicadores
Suposições
Indicadores das Suposições
Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados Atividades Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP
O Método ZOPP inicia-se com a ANÁLISE DA SITUAÇÃO. Sendo assim, de certa forma desde a etapa de Estudos Preliminares esta fase do ZOPP já está ocorrendo. Ela abrange a avaliação da realidade problemática antes de se proceder a elaboração do projeto. É pré-condição para o sucesso de um planejamento. A ANÁLISE DA SITUAÇÃO envolve a ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS, isto é de pessoas ou grupos que de alguma forma estão relacionados a situação em que se quer intervir. Assegura uma visão mais ampla do problema. Mas o cerne do Método ZOPP é a ANÁLISE DE PROBLEMAS, a qual tem por intuito: 9
Analisar a situação problemática na forma como a percebem os envolvidos;
9
Identificar os problemas principais nesse contexto;
9
Visualizar as relações de causa-efeito de um problema na forma de uma árvore de problemas;
9
Mostrar as inter-relações entre os problemas;
9
Mostrar o caminho para solucionar os problemas;
9
Analisar a situação existente em relação a uma problemática determinada.
9 Permitir a seleção de várias alternativas para a solução de um problema
13
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas Primeiro passo: relacionar todos os problemas IMPORTANTES referentes a um problemas específico; exemplo: transporte coletivo precário.
Passageiros feridos Motoristas imprudentes
Ônibus muito velhos
Mau estado dos ônibus
Freqüência de acidentes de ônibus
Perda de confiança na empresa de ônibus
Passageiros chegam atrasados Mau estado das estradas Manutenção inadequada da frota
Figura 7 – Brainstorming de Problematização Segundo passo: colocar os problemas em ordem cronológica. Passageiros chegam atrasados Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos Freqüência de acidentes de ônibus Mau estado dos ônibus Manutenção inadequada da frota Mau estado das estradas
Motoristas imprudentes
Ônibus muito velhos Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas
14
Terceiro passo: identificar o problema central. Passageiros chegam atrasados Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos Freqüência de acidentes de ônibus Mau estado dos ônibus Manutenção inadequada da frota Mau estado das estradas
Motoristas imprudentes
Ônibus muito velhos Figura 9 – Problema central
Quarto passo: organizar as causas do problema central. Freqüência de acidentes de ônibus
Mau estado dos ônibus
Causas
Problema Central
Ônibus muito velhos
Motoristas imprudentes
Manutenção inadequada da frota
Figura 10 – Causas do problema central
15
Mau estado das estradas
Quinto passo: identificar as causas em principais e correlatas. Freqüência de acidentes de ônibus
Motoristas imprudentes
Causas
Problema Central
Mau estado dos ônibus
Ônibus muito velhos
Mau estado das estradas
Manutenção inadequada da frota
Figura 11 – identificação das relações entre as causas Sexto passo: Definir os efeitos do problema central Passageiros feridos Passageiros chegam atrasados
Efeitos Perda de confiança na empresa de ônibus
Freqüência de acidentes de ônibus
Problema Central
Figura 12 – Efeitos do problema central Sétimo passo: Organizar os efeitos em níveis Perda de confiança na empresa de ônibus
Efeitos
Passageiros chegam atrasados
Passageiros feridos
Freqüência de acidentes de ônibus
Problema Central
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos 16
Oitavo passo: Construir a Árvore de Problemas, situando os problemas bem como sua relação de causa e efeito. Perda de confiança na empresa de ônibus
EFEITOS
Passageiros chegam atrasados
Passageiros feridos
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
Motoristas imprudentes
PROBLEMA CENTRAL Mau estado das estradas ...
Mau estado dos ônibus
Ônibus muito velhos
Manutenção inadequada dos ônibus
CAUSAS
Figura 14 – Árvore de Problemas Nono passo: Examinar a Árvore de Problemas, verificando se as relações de causaefeito estão corretas e se não houve omissões importantes.
3.3.1.2 Análise de Objetivos A análise de objetivos consiste na descrição da situação futura a ser alcançada com a resolução dos problemas. Essa análise é feita em dois passos: 1. Reformulação das condições negativas da árvore de problemas em condições positivas desejáveis e alcançáveis; 2. Exame das relações meios-fins, verificando se essas relações estão corretas e se mantém uma estrutura lógica. Ao final do processo, obter-se-á a seguinte configuração, denominada ÁRVORE DE OBJETIVOS: Confiança dos clientes na empresa Passageiros chegam pontualmente
Menos Passageiros feridos
REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
Motoristas dirigem com prudência....
Ônibus em bom estado
Melhora do estado das estradas
Manutenção adequada e regular dos ônibus
Há novos ônibus na frota
Figura 15 – Árvore de Objetivos 17
3.3.2 Quadro Lógico Uma vez aplicada a técnica ZOPP, encontradas as ações e definidos os indicadores, um bom caminho é organizar o projeto na forma de um quadro lógico. O Quadro Lógico representa um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem operacional e matricialmente os aspectos mais importantes de um projeto. Essa descrição permite verificar se a intervenção foi corretamente instruída, facilita o acompanhamento e proporciona uma avaliação mais satisfatória. Neste instrumento, o projeto é visto como uma cadeia de acontecimentos ligados entre si de forma causal. Assim, assume-se que se os recursos estiverem disponíveis, realizar-seão as atividades. Se as atividades se realizarem, então produzir-se-ão os resultados. Se forem produzidos os resultados, atingir-se-á então o objetivo específico. A longo prazo, isto contribuirá para a prossecução do objetivo geral do projeto / programa. O Quadro Lógico é um instrumento analítico de planejamento mas também é um instrumento de gestão, na fase de implementação do projeto. De fato, deverá servir como ponto de referência fundamental ao longo da vida do projeto, especialmente para efeitos de monitoramento e de avaliação. Durante a implementação, este quadro é igualmente utilizado para efeitos de revisão ou de um replanejamento. O Quadro Lógico resume, em pouco espaço: 9
Porque o projeto é executado?
9
O que o projeto quer alcançar?
9
Como o projeto vai alcançar os resultados pretendidos?
9
Quais os fatores externos importantes para o projeto?
9
Com que meios se conseguirá medir o êxito do projeto?
9
Onde serão encontrados os dados para proceder à avaliação do projeto?
9
Quanto custará o projeto?
Tabela-1 Quadro Lógico Lógica de Intervenção Objetivo geral para o qual o projeto deverá contribuir (1) Objetivo específico
(2) Resultados
(3) Tarefas
(4)
Indicadores objetivos Fontes de comprovação Indicadores para o atingimento do objetivo geral (9) (12) Indicadores para o atingimento do objetivo específico (10) (13) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados (11) (14) Especificação de custos / recursos para as tarefas (15) (16)
18
Suposições
Para o atingimento do objetivo geral (8) Para alcançar o objetivo específico (7) Para alcançar resultados
os
(6) Condições prévias para iniciar as tarefas (5)
Tabela-2 Preeenchimento do Quadro Lógico
(1) Objetivo Geral, para o qual o projeto deverá contribuir: Formular o objetivo geral, tendo em vista os resultados da análise dos objetivos. (2) Objetivo específico: Contribui para o atingimento do objetivo geral e identifica o que se irá fazer no projeto. (3) Resultados: Identificar quais os resultados (em quantidade e qualidade) que têm que ser obtidos para alcançar o efeito esperado (objetivo específico). (4) Tarefas: Tarefas a executar/implementar para se obterem os resultados definidos. (5) Suposições importantes ou fatores externos, necessários para o início das tarefas. (6) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm de ocorrer ao nível das tarefas para a obtenção dos resultados. (7) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm de ocorrer ao nível dos resultados para a obtenção do objetivo do projeto. (8) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm de ocorrer ao nível do objetivo específico para a obtenção do objetivo geral. (9) Indicadores de atingimento do objetivo geral. (10) Indicadores que demonstram que o objetivo específico foi atingido. (11) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados qualitativos e quantitativos. (12) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) do objetivo geral. (13) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) do objetivo específico. (14) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) dos resultados. (15) Especificação de custos e recursos essenciais à implementação das tarefas. (16) Documentos que comprovam os custos e recursos despendidos. O projeto é definido a partir da hierarquia de objetivos e registado na primeira coluna vertical da matriz. O Quadro Lógico deverá ser preenchido da seguinte maneira: 9
Trabalhar de cima para baixo;
9
Formular o objetivo geral e o objetivo específico do projeto;
9
Analisar novamente a formulação dos objetivos e, sendo necessário, reformulá-los.
O objetivo específico descreve os efeitos previstos ou os benefícios esperados do projeto e contribui para alcançar o objetivo geral. Os resultados devem ser apropriados, necessários e suficientes para alcançar o objetivo específico. As atividades necessárias para assegurar a obtenção dos resultados são igualmente formuladas. Para se conseguir clareza, é aconselhável não detalhar em demasiado as atividades, mas sim indicar explicitamente a estrutura fundamental e a estratégia do projeto. 19
As atividades e os resultados são classificados e numerados em função dos seus vínculos recíprocos. Essa numeração pode ser usada para indicar a seqüência dos eventos ou a ordem de prioridade das atividades. A Lógica de Intervenção deve apresentar a estrutura fundamental do projeto nas relações operacionais meios/fins: 9
As atividades são realizadas para se obter os resultados,
9
Os resultados são os requisitos necessários e suficientes para alcançar o objetivo específico,
9
objetivo específico é uma condição prévia para alcançar o objetivo geral.
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto A verificação da viabilidade do projeto é feita na quarta coluna do Quadro Lógico (suposições), onde se analisam os fatores externos que afetam a realização das atividades e a sua eficácia. Fatores externos podem ser verificados nos seguintes aspectos: 9
Influências políticas;
9
Influências econômicas;
9
Influências sócio-culturais;
9
Influências técnicas;
9
Influências ambientais.
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores Os detalhes fornecidos pelos indicadores permitem saber como é que os objetivos vão sendo alcançados nos diferentes períodos. Deve-se também quantificar, tanto quanto possível, os aspectos qualitativos; O critério de medição terá de ser o mais exato possível para permitir que os indicadores sejam objetivamente comprováveis; No planejamento, os indicadores são “valores aproximados”, sendo utilizados na análise quantitativa e qualitativa da concepção do projeto. Esses valores aproximados serão controlados ao longo do projeto.
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores São verificadas e determinadas as fontes de informação através das quais pode-se comprovar cada indicador. Essas fontes de comprovação descrevem exatamente quais as informações que devem estar disponíveis, sob que forma e de que entidade. Deve haver correspondência entre as fontes de comprovação e os indicadores. As fontes de comprovação externas ao projeto são examinadas quanto à sua fidedignidade, atualidade e acessibilidade. Quando não se conseguem identificar fontes externas de comprovação apropriadas, é o próprio projeto que internamente tem de recolher e processar as informações necessárias para comprovar os indicadores. Os indicadores para os quais não foi possível identificar fontes de comprovação adequadas têm de ser substituídos por outros indicadores comprováveis. Ainda assim, os 20
indicadores que, após o balanço de custos e benefícios, resultarem demasiado onerosos, terão de ser substituídos por outros mais simples e menos dispendiosos. Antes de se iniciar uma pesquisa é conveniente saber se a informação que se necessita já se encontra disponível. Há dois tipos de dados: 9
Dados secundários: material de pesquisa já reunido e publicado, tal como estatísticas e relatórios publicados pelo Governo, Ministérios, Bibliotecas, Associações, Empresas, etc.
9
Dados primários: empregam-se quando não existem dados secundários ou a informação existente é inadequada. Neste caso podem constituir fontes de informação questionários, entrevistas, sondagens, etc., desenvolvidos pelo projeto.
Verificar sempre a disponibilidade dos recursos, quer humanos quer materiais no local de implementação do projeto e qual a sua qualificação, assim como a disponibilidade de recursos financeiros, o tipo de tecnologias oferecidas e o aparato legal disponível.
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico O Quadro Lógico permite construir uma estrutura de avaliação básica do projeto na seguinte forma: COMPONENTES
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO DO PROJETO
BENEFÍCIÁRIOS DO PROJETO
ABRANGÊNCIA DOS RESULTADOS
SOCIEDADE
IMPACTO
AVALIAÇÃO (Efetividade)
EFEITO
AVALIAÇÃO (Eficácia)
POPULAÇÃO ALVO
LIMITES DA AVALIAÇÃO/ ACOMPANHAMENTO
PRODUTOS ORGANIZAÇÃO
ESFORÇO
ACOMPANHAMENTO
(Eficiência)
ATIVIDADES/ INSUMOS
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto Essa maneira de encarar o problema aproxima-se da filosofia de gestão por resultados, à medida em que o sucesso de uma atividade contribui para o sucesso da realização de algum produto, e que por sua vez contribui para o objetivo programático imediatamente superior e assim sucessivamente, até atingirmos o topo da hierarquia de objetivos.
21
Esse entendimento é melhor visualizado na cadeia de resultados apresentada na figura a seguir:
IMPACTO (IMPACT)
conseqüências obtidas X anos após o alcance do efeito do projeto
EFEITO (OUTCOME) resultado final do projeto resultados intermediários ou os meios necessários para o alcance do efeito
PRODUTOS (OUTPUTS)
ATIVIDADES (INPUTS)
estabelecidas por produto
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados É importante discernir que o Quadro Lógico possui uma lógica horizontal e uma lógica vertical: Impacto
Indicadores
Efeitos
Indicadores
Linha de base
Fonte de verificação
Produtos
Indicadores
Linha de base
Fonte de verificação
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico Impacto
Suposições importantes
Efeitos
Suposições importantes
Produto
Suposições importantes
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico O Anexo E possui um exemplo de Quadro Lógico.
22
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A Estrutura Analítica do Projeto é a tradução do termo WBS – Work Breakdown Structure o qual, de acordo com o PMBOK®2000, é definido como um agrupamento orientado a produtos (deliverables) de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Resta claro, portanto, que tudo o que for realizado durante a vida útil do projeto deve estar de alguma forma representado na EAP. Caso não esteja, não é trabalho a ser desempenhado no bojo do projeto. Ainda segundo o PMBOK®2000, deliverables são produtos, itens ou resultados tangíveis, mensuráveis e verificáveis que devem ser realizados para que um projeto seja considerado concluído. Assim, a EAP decompõe o complexo projeto em unidades menores, as quais devem ser: gerenciáveis, podendo ter definidas responsabilidades e coordenadores para cada deliverable; integráveis, de modo que o projeto possa ser encarado como um somatório desses elementos; mensuráveis, possibilitando a medição do progresso do escopo. O nível mais baixo de ramificação no EAP é denominado pacote de trabalho (work package). Tal pacote funciona como um instrumento para monitoramento e acompanhamento do progresso de trabalho. A ramificação pode ser apresentada sob a forma de listagem ou na forma gráfica de rede neural (mind map). Sendo assim, a EAP é uma ferramenta de gerenciamento de escopo, que apoiará o gerente durante toda a vida útil do projeto.
23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo O Projeto Definitivo não possui um modelo “guarda-chuva” que possa ser utilizado em qualquer situação, mesmo porque cada projeto terá suas características específicas. Entretanto, é possível admitir que exista um roteiro de conteúdos utilizável na grande maioria dos casos: IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA HORIZONTE DO PROJETO OBJETIVO SUPERIOR (ou Geral) OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) (ou Específicos) METODOLOGIA PRODUTOS ESPERADOS (Metas) DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES (quando for o caso) ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO EQUIPE TÉCNICA INSUMOS REQUERIDOS (Q E $) ANEXOS: (Matriz Lógica do Projeto; Estrutura Analítica do Projeto; Árvore de Problemas e de Objetivos)
24
4 Gestão de Projetos 4.1
Conceitos Principais
Segundo o PMI (Project Management Institute), o gerenciamento de projetos surgiu como ciência no início dos anos 1960, mas foi a partir de 1969, com a criação do PMI, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade4. Segundo Daniel Gasnier, gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. Em poucas palavras, o gerenciamento de projetos é a fase de execução propriamente dita, assim como a fase de controle, a qual subdivide-se em monitoramento e avaliação.
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Nível de Atividade
Segundo o PMBOK®2000, o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que um projeto seja bem gerenciado. Tais processos podem ser classificados em 5 (cinco) grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura a seguir esclarece:
Execução Planejamento
Iniciação
Controle Encerramento
Tempo
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos
4.1.2 O Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa que, em última instância, é a responsável pelo gerenciamento do projeto. Deve ser designado preferencialmente no início, na fase de Missão (Iniciação). Embora não precise deter conhecimento especializado e aprofundado no assunto sobre o qual está gerenciando, o gerente deve ter a sua competência reconhecida pelos interessados (stakeholders) e deve ter a autoridade e as habilidades de um líder.
4.1.2.1 O Poder do Gerente É cada vez mais nítida a necessidade de o gerente possua conhecimentos e habilidades de resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Para os intuitos do gerenciamento de projetos, poder pode ser definido como a habilidade de o gerente influenciar o 4
O PMI é uma instituição sem fins lucrativos cujo principal objetivo é disseminar a gestão de projetos no mundo, de forma a promover a ética e profissionalismo no bojo dessa atividade.
25
comportamento de algum interessado no projeto ou membro da equipe. Para tal , faz-se mister que o gerente saiba a forma mais adequada de utilização dos diversos tipos de poder. Poder Formal ⇒ o chamado Poder Formal é aquele que existe com base no princípio de que o gerente detém esse poder porque alguém de hierarquia superior o delegou para tal por meio de algum documento. Tal documento pode ser uma Portaria (no caso da Câmara) ou mesmo a Carta de Projeto, assinada pela autoridade superior. Poder Coercitivo ⇒ o gerente que exerce o poder coercitivo possui capacidade de aplicar punições à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. Poder de Recompensa ⇒ Parte do princípio de que o gerente que o exerce tem o poder de oferecer recompensa à pessoa influenciada pelo gerente. Tal recompensa não necessariamente será de ordem financeira. Na realidade corporativa a recompensa vai desde a promoção ou aumento salarial até favores pessoais, como um computador novo, viagens para participar de seminários, cursos, etc. Poder de Especialista ⇒ só é exercido pelo gerente que possui habilidades técnicas no assunto em pauta. A evidência da qualificação de um gerente facilita que ele exerça esse tipo de poder, pois dá uma sensação de que o técnico influenciado não poderá se valer de assimetria de informações. Poder por Referência ⇒ O gerente que exerce o poder por referência o faz em nome de alguma autoridade superior que deu “carta branca” para sua atuação. É muito útil quando das dificuldade encontradas pelo gerente de projeto na relação com algum gerente funcional que não esteja interessado. O gerente de projetos pode alegar que foi enviado a mando de um diretor ou mesmo que seu projeto está previsto no plano estratégico.
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos A habilidade de gerenciar conflitos é questão obrigatória para qualquer gerente. Segundo pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), a ocorrência de conflitos em projetos é listada na seguinte ordem de importância: 9
Prazos;
9
Prioridades de projeto;
9
Recursos;
9
Questões técnicas;
9
Procedimentos administrativos;
9
Choques de personalidade;
9
Custos.
Eis algumas técnicas de resolução de conflitos: Força (Forcing) ⇒ essa técnica ocorre quando uma das partes força a outra a aceitar seu ponto de vista, na maioria das vezes pela via da influência de poder de uma parte 26
sobre a outra. Essa técnica não é, nem de longe, a mais recomendada, por ser de conteúdo imperativo. Entretanto, em situações de exiguidade de prazos nas quais não há tempo para uma discussão sobre o assunto a técnica é defensável. Panos Quentes (Smoothing) ⇒ a técnica prioriza a busca de um acordo entre as partes envolvidas mais do que propriamente a resolução do conflito em si. Procura-se minimizar as diferenças entre as partes fazendo com que as mesmas pareçam secundárias. Entretanto, o conflito poderá voltar a surgir tendo em vista que a técnica o subestima em detrimento do acordo. Compromisso ou Negociação (Compromise) ⇒ essa técnica é indicada quando há uma tendência de cada uma das partes em abrir mão. Sendo assim, busca-se uma solução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. A técnica é contraindicada quando a resolução do conflito significa que uma das partes perderá muito em detrimento da outra. Solução de Problemas, Contraponto ou Colaboração (Problem Solving ou Confrontation) ⇒ consiste em colocar os envolvidos frente a frente de modo que os mesmos identifiquem qual a causa-raiz do problema e assim possam solucionar o conflito consensualmente. O PMI® considera esta a melhor técnica. Retirada (Wirthdrawal) ⇒ consiste em conviver com o problema sem preocupar-se com o mesmo ao menos aparentemente, postergando indefinidamente a sua resolução. O gerente que utiliza essa técnica torce para que, com o tempo, uma das partes desista do conflito. Na maioria das vezes a técnica resolve apenas momentaneamente o conflito, uma vez que o mesmo poderá reaparecer posteriormente. A tabela a seguir resume as técnicas acima abordadas: Tabela-3: Matriz de Resolução de Conflitos
Técnica
Estilo de Solução
Resultado
Importância para Metas Pessoais
Importância no Relacionamento
Retirada Panos Quentes Compromisso Solução de Problemas Força
Temporária Temporária Permanente Permanente Permanente
Perde-Perde Perde-Perde Perde-Perde Ganha-Ganha Ganha-Perde
Baixa Baixa Média Alta Alta
Baixa Alta Média Alta Baixa
27
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos A estrutura organizacional, em síntese, é a maneira pela qual a instituição está organizada para exercer suas atribuições e desenvolver suas funções. Essa estrutura organizacional pode variar desde uma estrutura tipicamente funcional até uma estrutura por projetos. Vejamos, na tabela a seguir, as diferenças entre cada uma delas e o impacto no gerenciamento de projetos. Tabela-4 Comparação entre as estruturas funcional, matricial e projetizada Estrutura Funcional Matricial
Definição
A organização é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada. 9
Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas.
Projetizada
Toda a organização é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se ser organizada por projetos ou baseada em projetos.
Os membros da equipe 9 se reportam somente a um gerente funcional;
Os objetivos dos 9 projetos são definidos 9 com maior clareza;
9
Os recursos similares 9 são centralizados;
Utilização máxima dos recursos escassos;
9
A organização composta funcionários especialistas;
é 9 por
Melhor disseminação das informações tanto verticalmente quanto horizontalmente;
9
Foco no projeto; Comunicação mais efetiva do que na estrutura funcional;
9
Os membros da equipe se reportam a somente um gerente de projetos.
A definição de carreira é 9 muito clara e está de acordo com a especialização técnica.
Quando o projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da organização.
9
Os funcionários dão 9 maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto;
Quando o projeto é finalizado, a equipe é desalocada;
9
Não existe uma carreira de gerente de projetos;
9
O gerente de projetos não possui autoridade.
Possui pessoal 9 administrativo extra para cumprir com as necessidades do projeto 9 (acarreta aumento de custo); 9 Mais de um gerente para a equipe de projeto se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional);
Vantagens
9
Desvantagens 9
Maior probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos;
9
Os gerentes funcionais possuem prioridades diferentes daquelas apresentadas pelos gerentes de projetos.
28
Uso dos recursos não é eficiente; Duplicação das funções exercidas.
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Segundo o PMI (Project Management Institute), o PMBOK é uma denominação que representa todo o conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Trata-se de um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, é uma bibliografia de referência, uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Conforme essa metodologia o gerenciamento ocorre em nove áreas de conhecimento e em seus respectivos processos. Entretanto, cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada de forma sistêmica, a todo o momento, com as demais. Vale salientar que, a depender da característica do projeto e até mesmo da experiência do gerente, este poderá não utilizar as técnicas de gerenciamento de todas as nove áreas de conhecimento. Inclusive, o quadro lógico pode ser considerado uma simplificação do PMBOK que não abrange todas essas áreas.
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000
29
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. 30
4.2
Execução
No jargão utilizado em planejamento, a execução é o momento de sair do papel e ir para a prática. A fase de execução é o momento onde efetua-se tudo aquilo que foi previsto no planejamento. Caracteriza-se por um forte trabalho em equipe, focalizado em cumprimento de prazos, metas, qualidade, etc. É o momento mais crítico para o gerente de projeto. A execução é também o momento em que entram em cena os chamados “operacionais”, isto é, aqueles encarregados da execução de tarefas. Muitas vezes os executores de tarefas nem mesmo fazem parte da equipe de projeto. Entretanto, o gerente deve fazer a coordenação geral e, se preciso, contactar os gerentes funcionais de forma a garantir a execução do projeto na ponta. A interação com a fase de controle é contínua. Interessante observar que qualquer erro cometido na fase de planejamento torna-se evidente na fase de execução. Também grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase.
4.3 Controle O controle é uma função gerencial que Implica nos em estabelecer padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. Ocorre de maneira simultânea à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado pela execução vis a vis o que foi planejado durante a fase de elaboração do projeto. O intuito do controle é tomar ações corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetória inicialmente delineada.
4.3.1 Monitoramento Monitoramento é atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços. Se realizado de maneira quantitativa, o monitoramento poderá valer-se da medição do andamento das atividades realizada em formulários de apontamentos ou sobre o próprio cronograma de Gantt, em papel ou em aplicativos de informática com esse intuito5. As medições também podem ser apuradas de forma qualitativa, individualmente com cada membro ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com toda a equipe. O monitoramento não se restringe à execução física do projeto, mas pode alcançar aspectos tais como motivação da equipe, análise de riscos, previsão para o encerramento, correções de trajetória. Principalmente no caso da Câmara dos Deputados, onde geralmente os projetos são iniciados por Portaria na qual consta cláusula de “prestação de contas”, é essencial que o monitoramento seja organizado em relatórios gerenciais contendo resumos executivos de fácil e rápida leitura dirigidos ao entendimento pela Alta Administração.
5
O MSProject é um exemplo de software que apóia o gerenciamento de projetos.
31
4.3.2 Avaliação Em poucas palavras, a avaliação é a comparação do planejado com o alcançado. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utiliza-se indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho da organização.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho Segundo a organização Management de Projetos e Processos o indicador é uma situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs, outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento, aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. Ambos os tipos são indicadores de desempenho. Presentes na segunda coluna do Quadro Lógico, medem o alcance de uma situação ou estado desejados. Quanto à natureza, podem ser numéricos, percentuais ou ainda descritivos de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Deve ser viáveis de medir (em termos físicos e financeiros), bem como demonstrar, claramente, os resultados alcançados até o momento da medição em comparação com o resultado desejadável (meta do indicador). Uma boa maneira de se escolher indicadores para determinado projeto é prestar atenção nos efeitos, isto é, na “parte de cima” da árvore de problemas. Por exemplo, na figura 14, dois possíveis indicadores para medirem a eficácia do “Programa de Redução de Acidentes” seriam o percentual de passageiros atrasados e o percentual de passageiros feridos. O grande problema dos indicadores é que estes são geralmente limitados quanto às informações de qualidade dos resultados do projeto. Dessa forma, em alguns casos faz-se necessária uma avaliação qualitativa e subjetiva dos resultados. Segundo o Programa de Excelência Gerencial do Exército[4], os indicadores são classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Por sua vez, os indicadores qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível.
5. Encerramento É a última fase do ciclo de projeto. Nela os beneficiários das melhorias pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a 32
sua sustentabilidade. Dessa forma, resta claro que é o momento da entrega do objeto. A oportunidade do encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a documentação e submeter à Alta Administração de forma a possibilitar uma avaliação final e identificação dos erros que ocorreram, para que os mesmos possam ser doravante evitados.
5.1 Satisfação Satisfação é a prestação de contas final aos interessados e à Alta Administração. Tal prestação de contas buscará obter a aceitação final, pelos stakeholders, dos resultados atingidos. Na maior parte das vezes alguns grupos de usuários deverão questionar o produto entregue, avaliando-o comparativamente ao que foi prometido e esperado. A satisfação pode ser encarada como uma “sabatina” final, em que o gerente e sua equipe precisam estar preparados para explicar e demonstrar tecnicamente e didaticamente a adequação do “deliverable”. A chancela final, pela Alta Administração, significa que o projeto está concluído e entregue.
5.2 Procedimentos de Encerramento Cumpre salientar que o projeto só poderá ser considerado encerrado quando todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. Após concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (quando for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O debate e o registro das “lições aprendidas” é de extrema relevância dentro do processo de encerramento. O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e recomendações para outros projetos. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, é preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período determinado.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto Segundo Renata de Martins Faria Vieira[14], o encerramento do projeto, para a equipe, é a oportunidade de determinar o seu sucesso ou fracasso. O conceito de sucesso é a satisfação do cliente com o resultado, assim, o conceito de sucesso é subjetivo. Se o cliente ficar satisfeito, o projeto é considerado um sucesso. A avaliação final tem finalidade educacional e de feedback para a equipe. As seguintes perguntas devem ser respondidas na avaliação final: 1) Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia resolver?; 2) Quais os resultados? Que problemas foram 33
efetivamente resolvidos?; 3) Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas?; 4) Os objetivos originais continuam válidos?; 5) Quais as dificuldades enfrentadas na administração deste projeto; 6) Quais as conclusões; e, 7) Quais as recomendações para os novos projetos? Principalmente em organizações funcionais e matriciais, o que se percebe é os membros das equipes de projetos entram e saem sem ao menos saberem se o projeto obteve ou não sucesso. Não se pode esquecer que, mesmo após a entrega do projeto e a entrada em operação, os membros da já dissolvida equipe de projeto detém a memória organizacional referente ao assunto em pauta, vez que conhecem os detalhes da sua implementação. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, a equipe de projeto poderá ser consultada ante a necessidade de ajustes futuros.
5.3 Lições Aprendidas A troca de informações e as lições aprendidas do projeto são essenciais para a continuidade das iniciativas de sucesso. Os processos de encerramento têm, como missão principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos de um projeto e principalmente os porquês. Como se vê, este tópico é talvez um dos que mais de perto referem-se à gestão do conhecimento. Uma ótima estratégia para qualquer organização é saber aprender com os erros. Para tal, é necessário que as equipes façam registros explícitos da informações de projeto, de forma sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira que possa ser acessadas facilmente no futuro.
34
6. Metodologia Simplificada de Projetos A maioria das oportunidades de melhoria encontradas em órgãos como a Câmara dos Deputados pressupõem projetos simples para seu atendimento, notadamente aquelas mapeadas dentro de um departamento específico, sem uma conexão obrigatória com o Plano Estratégico. Para esses casos, a ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS DA DIRETORIAGERAL elaborou um Modelo de Plano de Projeto que poderá ser utilizado alternativamente à metodologia de elaboração e gerenciamento apresentada nesta Apostila. O modelo contempla: Identificação; Declaração de Propósitos; Antecedentes / Histórico; Justificativas; Objetivos; Público-Alvo; Metodologia (ou Abordagem); Produtos Esperados; Escopo; Riscos Envolvidos; Monitoramento e Avaliação; Estimativas de Recursos e Custos; Matriz de Responsabilidades; Cronograma de Execução Física. A sugestão é, para os casos mais simples de projetos, elaborar um plano de projeto de natureza qualitativa, pautada muito mais pelo bom senso do que propriamente por cálculos quantitativos e metodologias avançadas de projetização. O Anexo H traz esse Modelo de Plano de Projeto bem como a maneira de preenchimento do mesmo. O Plano de Projeto, após devidamente preenchido, poderá ser submetido à apreciação superior, para fins de aprovação.
35
7. Conclusão É cada dia mais evidente que a cultura de gestão por projetos precisa ser implementada nas organizações, como requisito de inovação e qualidade dos trabalhos das mesmas. Essa realidade é também verdadeira em organizações públicas, as quais possuem talvez maiores oportunidades de inovações e melhorias em sua gestão. Hoje em dia está em alta o chamado “Gerente de Idéias”, aquele que produz e viabiliza projetos dentro da organização, baseados em idéias inovadoras. O filósofo contemporâneo Edward de Bono aborda muito bem essa questão quando sustenta que os profissionais modernos devem buscar outros caminhos para resolver os problemas6 Um sintoma da importância crescente que vem sendo dada à elaboração e gerenciamento de projetos é a proliferação, tanto em organizações privadas como em públicas, dos chamados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos7”. O objetivo desses escritórios é auxiliar no planejamento, acompanhar e gerenciar os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes. Cabe ressaltar que não há um modelo, um padrão obrigatório a ser utilizado para projetos. Cada organização, mesmo cada setor dentro da Câmara, a depender de suas características, poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável. O importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser considerado pela Alta Administração como um investimento e que sem dúvida trará retornos positivos. Por fim, o Anexo I lista algumas causas potenciais de fracasso em projetos.
6
O assunto é tratado em “O Pensamento Lateral”. Na publicação, o autor expõe duas formas de pensamento: o vertical e o lateral. O pensamento vertical, na analogia de De Bono, é responsável pela manutenção dos erros e pelas pessoas buscarem “cavar sempre no mesmo lugar”. Por sua vez, o pensamento lateral busca “outros locais para escavar”, isto é, outras formas de resolver o problema e que podem ser geniais e aparentemente fáceis após serem concebidas. 7 Na terminologia utilizada pelo Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército.
36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)8 Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as na forma de uma lista de verificação. Sim Não
1. Missão (Iniciação) 1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto? 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatíveis com as expectativas da organização? 3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? 5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto? 6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável? 8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar? 9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? 10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência requeridas? 11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada? 13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? 14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?
8
Sugestão do Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército[4].
37
Sim Não
2. Fase de Elaboração 1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de gerenciamento do projeto? 3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos? 4. Os recursos foram adequadamente alocados? 5. As responsabilidades estão claramente definidas? 6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está sistematizado e é conhecido? 7. Os termos de referência para usuários estão definidos? 8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações foi estabelecido? 9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram previstas? 10. O sucesso do projeto está assegurado? 11. Existe um sistema para documentação do projeto? 12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos (relatórios e eventos)? 13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do projeto? 14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização? 15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?
38
Sim Não
3. Fase de Execução 1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto (“team-building”)? 2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas? 3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas? 4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão? 5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto? 6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero (ganha-ganha)?
Sim Não
4. Fase de Controle 1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu acompanhamento? 2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados periodicamente? 3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado? 4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados? 5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas? 6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo? 7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
39
Sim
Não
5. Fase de Encerramento 1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)? 2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do projeto? 3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados? 4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)? 5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e/ou mercadológicos?
Sim
Não
Lições Aprendidas
Comentários
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo? 2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados? 3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados? 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? 5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Ocorreram riscos não previstos? 7. Os clientes/usuários estão satisfeitos? 8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores? 9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas? 10. O projeto foi bem administrado? 11. O projeto foi bem documentado? 12. Houve problemas de comunicação? 13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as especificações combinadas? 14. O que faríamos da mesma forma? 15. O que faríamos de maneira diferente? 16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? 17. Que recomendações devemos incluir para melhorar os próximos projetos?
Obs: Os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto. 40
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir os objetivos. A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a sugestão apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir. Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite atualizações constantes na sua elaboração.
Exemplo de EAP de um curso de Elaboração de Projetos9 9
Programa de Excelência Gerencial – Comando do Exército
41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista A Estrutura Analítica do Projeto apresentada a seguir refere-se ao Projeto para a Implantação da “Correspondência Eletrônica nos Correios”.
1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.1. Definição / Concepção 1.1.1. Diagnóstico de oportunidade 1.1.2. Estudo de Viabilidade 1.1.2.1. Pesquisa com os clientes 1.1.2.2. Medida dos impactos nos negócios 1.1.2.3. Restrições legais 1.1.2.4. Definição das agências centralizadoras 1.1.2.5. Avaliação de custo 1.1.2.6. Retorno financeiro 1.1.3. Plano sumário do projeto 1.1.3.1. Impacto nos negócios 1.1.3.2. Descrição do produto (solução) de TI 1.1.3.3. Descrição de responsabilidades 1.1.3.4. Previsão de budget 1.1.3.5. Designação do gerente do projeto 1.1.4. Premissas 1.1.5. Restrições 1.1.6. Autorização do projeto 1.2. Planejamento 1.2.1. Escopo 1.2.1.1. Planejamento 1.2.1.2. Definição 1.2.2. Cronograma 1.2.3. Orçamento 1.2.4. Recursos Humanos 1.2.5. Risco 1.2.6. Qualidade 1.2.7. Comunicação 1.2.8. Suprimentos 1.2.9. Apresentação do plano do projeto 1.3. Pesquisa 1.3.1. Opções de tecnologia 1.3.2. Benchmarking 1.3.3. Fornecedores potenciais 1.3.4. Apresentação do relatório 1.4. Seleção 1.4.1. Definição de tecnologias 1.4.2. Concorrência 1.4.3. Resultado da concorrência 1.5. Contratação 42
1.5.1. Redação dos contratos 1.5.2. Assinatura dos contratos 1.6. Implementação da solução 1.6.1. Desenvolvimento dos aplicativos 1.6.2. Integração 1.6.3. Testes integrados 1.6.4. Preparação de call center 1.6.5. Plano de contingência 1.6.6. Homologação da solução 1.6.7. Apresentação da solução 1.7. Implantação da solução 1.7.1. Marketing do produto 1.7.2. Instalação hw e sw 1.7.3. Migração de dados 1.7.4. Documentação 1.7.5. Treinamento 1.7.6. Call center 1.7.7. Teste-piloto 1.7.8. Início da utilização do sistema 1.7.9. Medição do desempenho do sistema 1.7.10. Aceitação do sistema 1.8. Fechamento 1.8.1. Encerramento dos contratos 1.8.2. Relatório de lições aprendidas 1.8.3. Encerramento do projeto
43
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP O ponto de partida para se fazer qualquer planejamento é saber onde estão os gargalos, as deficiências, enfim, é conhecer o “inimigo” a ser derrotado. Dessa forma, a questão da GC deve ser inicialmente problematizada por meio da construção de uma árvore de problemas10. METODOLOGIA DE CONTRUÇÃO DAS AÇÕES
PROBLEMATIZAÇÃO
CAUSAS DOS PROBLEMAS-RAÍZES
-Identificação dos problemas-raízes; - Cada Problema-Raiz dá origem a um Programa de Ações; - O objetivo da cada Programa é neutralizar o problema-raiz respectivo - Identificação das causas do problema-raiz; - Cada causa dá origem a uma Ação; - Cada ação se presta a neutralizar a causa respectiva; - Podem existir ações pertinentes, embora não suficientes para a resolução da causa.
PROBLEMA
PROGRAMA
Causa 1 Causa 2
Ação 1 Ação 2
Causa 3 ........
Ação 3 ........
Causa n
Ação n
10
A metodologia que se tenta utilizar aqui foi sugerida pela Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos – SPI, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para a construção programática do PPA 2004-2007.
44
ÁRVORE DE PROBLEMAS SIMPLIFICADA
Na figura a seguir, os problemas estão ligados às suas respectivas causas, formando uma lógica de causa e efeito em forma de árvore. P1
P11
P1 1 1
P12
P1 1 2
P1 2 2
P13
P1 2 3
P1 2 4
P1 3 1
P1 3 2
P1 3 3
O significado das codificações acima encontra-se na matriz lógica a seguir: Problema 1ª Ordem
Problemas 2ª Ordem (Problemas-raízes)
Problema 3ª Ordem (causas dos problemas-raízes) P111 – Ausência de um estudo abrangente e P11 – Não se conhece em integrado das competências e funções dos diversos profundidade quem faz o setores da CD. que na CD. P112 – Ausência de um Banco de Talentos. P121 – Ausência de um Banco de Talentos. P122 – Ausência de mecanismos eficientes de acesso ao inteiro teor de arquivos digitais. P123 – As soluções estão em sua maioria na forma P12 – O conhecimento tácita de conhecimento. P1 – A GC não está encontra-se “oculto” e P124 – Ausência de mecanismos eficientes de um fragmentado na CD. implantada na deficitário entrar em parceria com um Câmara; superavitário em conhecimento. P125 – Ausência de espaços para discussão. P131 – Ausência de espaços para discussão. P13 – A filosofia de GC ainda não se encontra difundida na CD.
Ações A111.0 – Mapeamento de competências e funções A112.0 – Construção do Banco de Talentos A121.0 = A112.0 – Constr. Do Banco de Talentos A122.0 – Workflow na Intranet A123.0 – Mural de Soluções A123.1 – Armazém Acadêmico A124.0 – Conhecimento on line A125.0 – Rede Workgroups A125.1 = A131.1 – Oficinas de Informática A131.0 = A125.0 – Rede Workgroups A131.1 – Oficinas de Informática
P132 – Muitos servidores não se interessam em compartilhar conhecimentos.
A132.0 – Câmara em Idéias
P133 – O tema GC é algo novo para o servidor.
A133.0 – Curso de Multiplicadores de GC A133.1 – Realização de Palestras sobre GC
45
PROGRAMAS PROPOSTOS PG11 – Programa Radiografia (Objetivo: Conhecer em Profundidade as Funções e Competências da Câmara dos Deputados) Ações:
A111.0 – Mapeamento de Funções A112.0 – Implantação do Banco de Talentos PG12 – Programa Portal do Conhecimento (Objetivo: Implantar o Portal do Conhecimento) Ações:
A112.0 – Implantação do Banco de Talentos A122.0 – Implantação do Workflow na Intranet A123.0 – Implantação do Mural de Soluções A123.1 – Implantação do Armazém Acadêmico A124.0 – Implantação do Conhecimento on lne A125.0 – Implantação da Rede Workgroups PG13 – Programa Difusão da GC (Objetivo: Difundir a Filosofia de GC na Câmara dos Deputados) Ações:
A131.0 – Oficinas de Informática A132.0 – Câmara em Idéias A133.0 – Curso de Multiplicadores de GC A133.1 – Realização de Palestras sobre GC
46
ESPELHOS DOS PROGRAMAS Código PG11
Descrição Programa “Radiografia”
Objetivo O objetivo deste Programa é conhecer as áreas de conhecimento interessantes e necessárias a cada setor da Câmara, bem como onde estão lotados os funcionários que possuem tais requisitos.
Justificativa A existência de um Programa como este em um Plano de GC é de fundamental importância, uma vez que permite à área de Recursos Humanos ter uma idéia dos desvios de talentos existentes na Casa. Uma vez implantado o Programa na sua totalidade, será possível entender melhor as necessidades intelectuais de cada setor, assim como promover permutas que visem ao aumento da eficiência.
Indicador (es) Índice de Mapeamento (IM)
Fórmula do Indicador S D IM = m + m onde, Ts TD Sm = número de funcionários mapeados; Ts = total de funcionários; Dm= número de departamentos mapeados; TD = total de departamentos.
Intervalo de Variação do Indicador Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 2,00 (dois) Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. 2005: (1,00) Dez. 2004: (0,50)
Dez. 2006: (1,50)
Gerente do Programa Setor de Recursos Humanos
47
Dez. 2007: (2,00)
Código PG12
Descrição Programa “Portal do Conhecimento”
Objetivo O objetivo deste Programa é implantar uma ferramenta tecnológica de apoio a GC na Intranet da Câmara dos Deputados, que auxilie na desfragmentação, busca, interatividade e explicitação do conhecimento detido pelos funcionários.
Justificativa A Gestão do Conhecimento é uma empreitada muito mais abrangente que a construção de ferramentas tecnológicas integradas, tendo em vista que envolve questões mais sensíveis, como relacionamento interpessoal e as mudanças culturais. Entretanto, não há como negar que um Portal do Conhecimento, estruturado com navegação fácil intuitiva, é uma formidável ferramenta de apoio às políticas de GC. Tal Portal, além das ferramentas de apoio implementadas pelas ações deste programa, poderia ter outras funcionalidades interessantes, como por exemplo um link contendo conceitos e exemplos de sucesso na aplicação da Gestão do Conhecimento.
Indicador (es) Número de Funcionalidades Implementadas (NFI)
Fórmula do Indicador Não há
Intervalo de Variação do Indicador Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 6,00 (seis) Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. 2004: (1) Dez. 2005: (3)
Dez. 2006: (4)
Gerente do Programa Setor de Tecnologia de Informações (TI)
48
Dez. 2007: (6)
Código PG13
Descrição Programa “Difusão da Gestão do Conhecimento”
Objetivo O objetivo deste Programa disseminar a filosofia da Gestão do Conhecimento na Câmara dos Deputados.
Justificativa Vivemos hoje uma fase de mudança de paradigmas na Administração Pública. Da mesma forma que um dia as antigas carruagens e diligências já conviveram com automóveis e máquinas a vapor, num de mudança como o que enfrenatmos hoje é mais do que natural que o convencional e o tradicional convivem com o inovador e o ousado. O programa “Difusão” busca justamente aproveitar esse momento de mudança para incentivar o funcionário em suas relações interpessoais e na busca de uma nova forma de pensar o trabalho.
Indicador (es) Índice de Funcionários Atingidos (ISA)
Fórmula do Indicador S ISA = a onde, Ts Sa = número de funcionários atingidos; Ts = total de funcionários;
Intervalo de Variação do Indicador Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo igual ao total de funcionários da Câmara Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. 2004: (500) Dez. 2005: (2500)
Dez. 2006: (5000)
Gerente do Programa Setor de Capacitação e Treinamento
49
Dez. 2007: (15000)
ESPELHOS DAS AÇÕES Código
Título da Ação
A111.0
Mapeamento de Competências e Funções
Descrição Esta ação se presta a elaborar um mapa de competências e funções de cada setor da Câmara dos Deputados. O produto da ação é um estudo contendo todas as necessidades intelectuais de cada órgão interno, bem como as funções que o referido órgão desempenha.
Exemplificação
Unidade de Medida Número de Setores Mapeados Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (30)
Dez. 2005: (20)
Gerente de Projeto A designar 50
Dez. 2007: (50)
Código
Título da Ação
A112.0
Construção do Banco de Talentos
Descrição Esta ação se presta a elaborar um mapa de talentos dos funcionários da Câmara dos Deputados. É o oposto da ação anterior. O produto da ação é o Banco de Talentos, o qual conterá a “ficha” intelectual de cada funcionário em atividade. Envolve a inserção no Portal do Conhecimento, como uma ferramenta de busca de “experts” a qual poderá, inclusive, auxiliar na política de pessoal.
Exemplificação
Unidade de Medida Número de Funcionários Mapeados Metas Dez. 2004: (500)
Dez. 2006: (7500)
Dez. 2005: (2500)
Gerente de Projeto A designar
51
Dez. 2007: (10000)
Código
Título da Ação
A122.0
Workflow na Intranet
Descrição Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que “imite” a estrutura hierárquica administrativa e com capacidade de receber arquivos digitais. Os funcionários responsáveis pela produção de documentos a serem inseridos em processos ficariam encarregados de salvar uma cópia do documento definitivo (após todas as correções) para a pasta correspondente ao seu local de criação no organograma. No momento da gravação, a ferramenta perguntaria apenas o número do processo. O arquivo ficaria, portanto, com 2 atributos: o local de criação e o número de processo. Exemplificação Observe a estrutura a seguir: Departamento de Material e Patrimônio Coordenação de Contratos Seção de Acompanhamento Arquivo 1: Atributo 1 ...... Arquivo n: Atributo n
A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria a busca a arquivos digitais de um determinado processo. Os arquivos seriam do tipo “somente leitura”. São exemplos de busca: 9 9
“listar todos os arquivos do processo 122.263/2003” “listar todos os arquivos do processo 122.263/2003 e que foram produzidos na Seção de Acompanhamento”
Unidade de Medida Número de Diretórios em Funcionamento Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (30)
Dez. 2005: (20)
Gerente de Projeto A designar
52
Dez. 2007: (50)
Código
Título da Ação
A123.0
Mural de Soluções
Descrição Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de armazenamento de análises (e não de simplesmente de informações). Nela, voluntários deixariam registrados casos de sucesso que já enfrentaram algum dia, relacionados ao cotidiano do trabalho. Os links para as soluções seriam estruturados na forma de sinopses: [VTD] [OD] [CN] onde “VTD” é um verbo transitivo direto, “OD” é um objeto direto e “CN” é um complemento nominal. Exemplificação O exemplo a seguir registra a experiência de um servidor que construiu uma fórmula de cálculo para o Adicional Noturno utilizando uma ferramenta de planilha eletrônica:
[VTD] [OD] [CN] = [Calcular] [o Adicional Noturno] [por meio de uma planilha eletrônica]
Unidade de Medida Número de Soluções Cadastradas Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (500)
Dez. 2005: (100)
Gerente de Projeto A designar
53
Dez. 2007: (2500)
Código
Título da Ação
A123.1
Armazém Acadêmico
Descrição Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de armazenamento de pesquisas e projetos executados por funcionários. Os trabalhos seriam catalogados segundo uma classificação customizada à Câmara, que utilizasse a codificação CDU (Codificação Decimal Universal) seguida do número de ponto.
Exemplificação O exemplo a seguir registra um exemplo de Dissertação de Mestrado armazenada na ferramenta. Uma vez que cadastrada a classificação CDU, seria possível buscar todos os trabalhos realizados em uma determinada área do conhecimento, bem como o funcionário que a desenvolveu. Código : 624.01-6738 Autor : Gustavo Veloso Martins Título : Síntese Plástica e Análise Modal de Pórticos Metálicos Submetidos a Cargas Não-proporcionais Co-autores : Eldon Londe Mello, Luciano Mendes Bezerra Sinopse : Estudo que apresenta duas metodologias de dimensionamento de estruturas metálicas visando à economia de material. Após a síntese da estrutura por cada uma das técnicas é realizada uma análise elasto-plástica incremental seguida de uma análise modal. Estudos comparativos são também realizados. Tecnologias Utilizadas 4.0
:Análise Plástica Limite, Mínima Norma Euclidiana, Visual Basic
Unidade de Medida Número de Trabalhos Cadastrados Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (500)
Dez. 2005: (100)
Gerente de Projeto A designar
54
Dez. 2007: (2500)
Código
Título da Ação
A124.0
Conhecimento on line
Descrição Esta ação se presta a implementar uma ferramenta no Portal do Conhecimento destinada à busca de informações em duas etapas: a 1ª, por meio de uma FAQ para cada grupo temático e, em seguida, uma busca no Banco de Talentos a especialistas no respectivo grupo temático. Ao encontrar um grupo de especialistas em determinado assunto, o deficitário em conhecimento pode passar um e-mail para o grupo inteiro ou para parte do grupo, solicitando algum esclarecimento a alguma dúvida relacionada.
Exemplificação
Unidade de Medida Ferramenta Implementada Metas Dez. 2004: (0)
Dez. 2006: (0)
Dez. 2005: (1)
Gerente de Projeto A designar
55
Dez. 2007: (0)
Código
Título da Ação
A125.0
Rede Workgroups
Descrição Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que contemple as funções desenvolvidas dentro da Câmara dos Deputados. Alguém que esteja interessado em participar de algum fórum de discussão envolvendo tal função poderá acessar a Rede Workgroups e escolher o Fórum.
Exemplificação Observe a estrutura a seguir: Material e Patrimônio
Finanças Operação com SIAFI
Contratos
Fórum SIAFI
Fórum de Contratos
A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria ao interessado acessar de uma maneira intuitiva o seu fórum de interesse.
Unidade de Medida Número de Fóruns Implementados Metas Dez. 2004: (4)
Dez. 2006: (20)
Dez. 2005: (10)
Gerente de Projeto A designar
56
Dez. 2007: (40)
Código
Título da Ação
A131.1
Oficinas de Informática
Descrição Esta ação se presta a promover, em cada Coordenação, e em especial naquelas não ligadas às áreas de tecnologia, oficinas de exploração de recursos e práticas saudáveis em informática. Nas oficinas, os servidores da respectiva Coordenação em oficina trocariam experiências sobre dicas e macetes que costumam utilizar no seu dia-a-dia de trabalho em frente ao computador. Cada funcionário participante poderia fazer demonstrações de como realiza uma tarefa rotineira de alguma forma que considere eficiente. As oficinas poderiam ser mediadas por funcionários do CENIN e CEFOR. Exemplificação Exemplos de discussões e demonstrações que podem surgir nessas oficinas: -
Como realizar buscas avançadas na Internet utilizando o Google? Como realizar uma busca de arquivos digitais no computador utilizando filtros de texto? Como transferir arquivos de um programa de imagem para um editor de textos? Como utilizar o computador sem o Mouse, isto é, explorando mais os atalhos de teclado?
Unidade de Medida Oficinas Realizadas Metas Dez. 2004: (15)
Dez. 2006: (150)
Dez. 2005: (50)
Gerente de Projeto A designar
57
Dez. 2007: (300)
Código
Título da Ação
A132.0
Câmara em Idéias
Descrição Ação que se presta a promover e incentivar o funcionários a propor soluções que auxiliem na busca à eficácia, eficiência e efetividade, notadamente no que se refere à minimização de recursos financeiros.
Exemplificação
Unidade de Medida Número de Idéias Apresentadas Metas Dez. 2004: (35)
Dez. 2006: (95)
Dez. 2005: (55)
Gerente de Projeto A designar
58
Dez. 2007: (255)
Código
Título da Ação
A133.0
Curso de Multiplicadores em GC
Descrição Ação que se presta a promover cursos destinados a multiplicadores da filosofia de Gestão do Conhecimento. Seriam formadas turmas de multiplicadores em cada Coordenação. O curso apresentaria aos multiplicadores conceitos e técnicas de GC. A incumbência de cada multiplicador, após concluído o curso, seria divulgar a filosofia a seus colegas de Coordenação. O ideal, inclusive, seria que o multiplicador organizasse um pequeno curso e o ministrasse a seus colegas.
Exemplificação
Unidade de Medida Número de Multiplicadores Formados Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (30)
Dez. 2005: (20)
Gerente de Projeto A designar
59
Dez. 2007: (40)
Código
Título da Ação
A133.1
Palestras sobre GC
Descrição Ação que se presta a promover palestras ministradas por especialistas e destinadas a divulgar a filosofia de GC aos funcionários ca Câmara dos Deputados.
Exemplificação
Unidade de Medida Número de Palestras Proferidas Metas Dez. 2004: (10)
Dez. 2006: (30)
Dez. 2005: (20)
Gerente de Projeto A designar
60
Dez. 2007: (40)
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico Lógica da Intervenção
Indicadores Objetivamente Comprováveis
Fontes de Comprovação Suposições Importantes
• Política de desenvolvimento
Objetivo Superior Situação sócio-econômica da região melhorada
• Renda média aumentada em x% até o ano 2002. • Migração reduzida.
Objetivo do Projeto Agricultores aplicam novas técnicas na produção de arroz.
• Produtividade (ton./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001, y% no ano 2002 e z% no ano 2003. • Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%.
Resultados 1. Sistema de irrigação implantado e funcionando.
• Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas de • Livro de obras potência média até 9/2000. • Vistoria local • X hectares de terras são servidos em 12/2000. • Livro de ocorrências • Ociosidade do sistema de irrigação é, no máximo, 24h/mês.
• Não há desastres naturais. • Não há disputas excessivas pelo uso d'água.
2. Serviço de Assistência Agrícola está fortalecido.
• Relação do no de assessores/ agricultores. • No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por agricultor. • Quantidade de insumos solicitada em x%.
• Min. de Agricultura • Relatórios dos assessores • Livros de solicitação
• Não há evasão de assessores capacitados.
3. Financiamento para mecanização é facilitado.
• Valor de créditos concedidos. • Nº de créditos concedidos. • Inadimplência abaixo de 5%.
• Documentação do Fundo Rotativo
• Preço do combustível não aumenta mais que 5%.
4. Sistema de comercialização implantado e funcionando.
• Esquema de comercialização é definido em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc. • Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 - y; 2003 – z toneladas.
5. Agricultores capacitados.
• Censo anual
• Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz. • Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento.
61
• Censo agrícola • Documentação do projeto
• Documentação do Depto de Comercialização • Relatórios dos instrutores • Documentação do projeto
prioriza a produção de arroz.
• Não há migração para a região do projeto.
• O preço internacional do arroz não baixa mais que 10%. • Agricultores assimilam o novo conhecimento.
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK Área de Conhecimento PMBOK
Escopo
Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação
Risco
Aquisição e contratos
Integração
Resposta do Quadro Lógico O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é esperada como efeito do projeto (objetivo). O estabelecimento das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo. Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores. Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite definir prazos e milestones, e acompanhá-los durante o ciclo do projeto. O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas. As principais atividades do QL dão uma primeira base para realizar estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacional. Qualidade é uma das características desejáveis do indicador. As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos humanos necessários, mas o QL não se propõe especificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar à estruturação do projeto. Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento não é considerado especificamente pelo QL. No entanto, o próprio QL é um instrumento de comunicação. O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores que estão fora do controle gerencial do projeto, mas que são importantes para o êxito do projeto. Esses riscos são analisados e considerados na coluna das Suposições. As suposições podem ser especificadas Com indicadores que devem ser monitorados. O QL não considera esta área. A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relações, que é um documento à parte, e o monitoramento da sua validade ao longo do tempo, visam garantir a integração, dentro de uma estrutura organizacional definida para o projeto.
62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto CARTA DE PROJETO – MODELO 1. Título do Projeto:
2. Responsável pelo Projeto:
3. Programa que engloba o Projeto (quando for o caso):
4. Responsável pelo Programa (quando for o caso):
5. Descrição do Projeto: 6. Data Início/Término Início
_____/____ _____/____ Término mm / aaaa 7. Objetivos associados ao Projeto 8. Produtos a serem gerados pelo Projeto
9. Riscos potenciais do Projeto
10. Valor Anual do Projeto (em R$)
63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado P L A N O
D E
P R O J E T O
1. IDENTIFICAÇÃO Título do projeto: Entidade proponente: Órgão responsável: Coordenador: Grupo de Trabalho: Período de execução:
2. DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS (dizer resumidamente o porquê
de se desenvolver este projeto)
3. CONTEXTUALIZAÇÃO (OU ANTECEDENTES OU HISTÓRICO) (descrever genericamente a situação / circunstância / necessidade / problema / diagnóstico que gerou a demanda pelo projeto)
4. JUSTIFICATIVAS (apresentar as razões pelas quais o projeto deve ser desenvolvido)
5. OBJETIVOS 5.1.
Geral
(definir de modo abrangente o que se pretende alcançar com a execução do projeto – é uma aspiração genérica)
64
5.2.
Específicos
(definir de maneira mais concreta o que se pretende alcançar a partir do conjunto de ações a serem desenvolvidas e da metodologia adotada. Os objetivos específicos são mensuráveis e darão origem aos produtos)
6. PÚBLICO-ALVO (Informar quais são os segmentos de público a que o projeto se destina)
7. METODOLOGIA (OU ABORDAGEM) (descrever a maneira como cada uma das ações/atividades será executada, tendo em vista o alcance dos objetivos específicos e a obtenção dos produtos esperados. Indicar o público-alvo a quem as ações se direcionam, etapas/fases do processo, métodos e técnicas a serem utilizadas, incluindo local e período de realização)
8. PRODUTOS ESPERADOS (listar os produtos do projeto para cada um dos objetivos específicos. Os produtos devem ser específicos, concretos e mensuráveis.) a) ... b) ... c) ...
9. ESCOPO (listar quais os trabalhos que serão feitos – dentro do escopo – e quais os que não serão feitos – além do escopo. Este item precisa ficar bem definido, pois é muito comum que um projeto vá “inchando” ao longo de sua execução com um aumento de tarefas, tornando inexeqüíveis as estimativas de custo e de prazo previamente especificadas)
10.
RISCOS ENVOLVIDOS
(indicar os fatores/circunstâncias/eventos que fogem ao controle da equipe do projeto e que poderão afetar negativamente sua implementação e desenvolvimento. Cada risco deve conter a probabilidade – alta, média ou baixa -- de sua ocorrência, o grau de impacto caso venha a ocorrer – alto, médio ou baixo --, o que deve
65
ser feito para evitá-lo ou, caso ocorra, o que fazer para minorar o problema)
RISCO
11.
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
PLANO DE CONTINGÊNCIA
IMPACTO
RESPONSÁVEL PELO PLANO DE CONTINGÊNCIA
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
(descrever os instrumentos que serão utilizados para avaliar periódica e sistematicamente o desenvolvimento do projeto – indicadores, relatórios, pesquisas de opinião, vistorias – e seus resultados quanto ao alcance dos objetivos) 12.
ESTIMATIVAS DE RECURSOS E CUSTOS
(descrever, por produto ou por ação/atividade, quais os custos necessários à sua implementação e sua duração estimada. Os custos não precisam ser necessariamente calculados em valores monetários – podem também ser expressos em horas trabalhadas ou em unidades de algum material específico a ser utilizado) CUSTO ESTIMADO (em reais)
RECURSO
Total
13.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
(indicar quem faz o quê no projeto – definir responsabilidades de cada integrante da equipe)
ÓRGÃO
RESPONSABILIDADE
66
os
papéis
e
as
CONTATO/ RESPONSÁVEL
14.
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO FÍSICA
MESES Produto / Atividade MAR
ABR
MAI
JUN
2004 JUL AGO
67
SET
OUT
NOV
DEZ
2005 JAN FEV
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos
9
Indefinição de um gerente para o projeto;
9
inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
9
falta de apoio da Alta Administração;
9
falta de comprometimento;
9
falta de credibilidade;
9
falta de perseverança;
9
resistência das pessoas às mudanças;
9
informações erradas, insuficientes ou incompletas;
9
falha na compreensão dos problemas;
9
subestimar importância do planejamento;
9
falta ou sobrecarga de recursos;
9
rodízio de pessoas;
9
falta de treinamento;
9
estimativas de prazos mal dimensionadas;
9
indefinição ou inversão das prioridades;
9
equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
9
falta de gerenciamento de riscos;
9
falhas na comunicação;
9
inexistência ou inadequação de um orçamento;
9
sistema ineficaz de controle do projeto;
9
inexistência de um sistema para controle de mudanças;
9
prometer acima da capacidade de entregar; e
9
interferências externas;
68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS Termo Alta direção
Ambiente
Atividade Atividades Principais Auditoria
Avaliação
Avanço
Benchmark
Caminho Crítico
Definição [inglês: upper management]. Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência. Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. Também chamado entorno. Não se limita ao "meio ambiente". A menor unidade de trabalho dentro de um projeto. Atividades podem ser agregadas numa tarefa. Na utilização da WBS, as atividades são derivadas a partir do pacote de trabalho. Elementos do Quadro Lógico. Cada resultado é desagregado em atividades principais que representam subsídios para uma primeira estimativa dos recursos necessários para a realização do projeto. Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas, realizadas por pessoas qualificadas, para investigar, examinar ou avaliar as evidências mostrando o grau de avanço e eficiência de um projeto. Comparação do planejado com o alcançado. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utiliza-se indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho da organização. Desenvolvimento para um estado melhor. O avanço relaciona o progresso do desenvolvimento e assim mostra a relação entre o estado atual e o estado inicial. [inglês]. Referencial de Excelência. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O Termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja referencial de excelência. Num diagrama de rede (PERT), a seqüência de atividades mais longa do início até o término do projeto, sem qualquer possibilidade de reduzir a duração. Portanto, o caminho crítico representa o tempo mínimo possível da duração de um projeto.
69
Termo Chuva de idéias
Ciclo de Projeto
Comunicação Controle
Coordenação Cultura Desempenho Efetividade Eficácia Eficiência
Empowerment
Definição [inglês: Brainstorming]. Exercício criativo no qual se solicita aos participantes expressar rapidamente as suas idéias a respeito de um tema ou uma pergunta definida, sem pensar imediatamente nas conseqüências. As contribuições podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As idéias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante a chuva de idéias não se deve avaliar as idéias como, por exemplo, boas/ruins ou adequadas/ inadequadas. [inglês: Project Cycle]. Um conjunto de fases cujo número e denominação são determinados pelas necessidades da organização responsável pelo projeto. As quatro fases básicas são concepção, planejamento, implementação e finalização. A transmissão de informações de tal maneira que o receptor compreende o que o emissor pretende. Função gerencial. Implica nos subprocessos de estabelecer padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada. O completo espectro de comportamentos, ética e valores que são transmitidos, praticados ou reforçados pelos membros da organização. Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos. Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. É fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados. É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos. [inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a distribuição ou redistribuição mais justa do poder. Na cooperação para o desenvolvimento, o termo "empowerment" designa formas de atuação coletiva de grupos marginalizados e desprivilegiados, os quais querem, através da articulação e organização dos seus interesses, melhorar sua posição nos processos de decisão sociais, econômicos e políticos e influenciar neste sentido as condições gerais estruturais.
70
Termo Equipe
Estimativa Escopo
Estratégia Estrutura organizacional Execução Fase de projeto Fonte de comprovação
Gantt Chart Gerência
Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento por Projetos
Definição [inglês: team] Um grupo de pessoas designado de cumprir uma determinada tarefa ou missão. Em trabalho com projetos é comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podem estar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente. Sempre é necessário definir o volume da contribuição, para poder planejar realisticamente. Precisa ser definida também a autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos, principalmente dentro de uma organização matricial. Juntar um grupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Para alcançar um bom desempenho, equipes precisam ser desenvolvidas, isto é, as relações de trabalho entre as pessoas precisam ser construídas sistematicamente, levando em consideração as qualidades e defeitos de cada um. O papel do gerente de projeto nesse processo é fundamental. O cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicada aos custos, recursos e duração de um projeto. [inglês: scope]. Abrangência do conteúdo do trabalho realizado pela equipe do projeto. Na fase da concepção de um projeto, o escopo é delineado com ajuda do Quadro Lógico, na fase de planejamento, o instrumento mais apropriado para a definição final do escopo é a WBS. O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos da organização. Identificação dos principais envolvidos de um projeto e as suas relações hierárquicas. Fase do projeto. O mesmo que implementação. A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas. Indica onde se encontram os dados ou as informações relativos a um projeto. [inglês]. Um diagrama que utiliza barras e outros símbolos que ilustram momentos importantes e a duração de atividades de um projeto numa escala de tempo horizontal. [inglês: Management]. No sentido institucional. Refere-se às pessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais, às suas atribuições e papéis. [inglês: Project Management].Aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Isto implica no exercício das funções de planejamento, organização, direção e controle. [inglês: Management by Projects]. Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma organização pela qual se organiza os processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos.
71
Termo Gerente de Projeto
Impacto Indicador
Lições Aprendidas
Liderança
Management Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) Matriz de responsabilidades Meta
Milestone
Definição [inglês: Project Manager]. Figura fundamental para o trabalho com projetos e fator crítico de sucesso. Idealmente, o gerente de projeto congrega habilidades e conhecimentos em gerenciamento em geral, em gerenciamento de projetos e conhecimentos técnicos relevantes. Há uma tendência generalizada para um profissionalização desta figura, cuja certificação mais conhecida é o PMP. Efeito negativo. Apesar do seu significado lexical, encontra-se o uso de "impacto positivo". Uma situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs, outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento, aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. Ambos os tipos são indicadores de desempenho. [inglês: Learned lessons]. Instrumento de avaliação com enfoque nas experiências adquiridas no processo gerencial, visando a sua melhoria. Lições aprendidas são benefícios para a organização que procura melhorar o seu desempenho. Por outro lado, a avaliação de um projeto concentra nos resultados e objetivos alcançados, que é do interesse do cliente. Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de muitos indivíduos diversos para a realização de um objetivo. [inglês]. Em português pode significar: gerenciamento, gerência, gestão ou administração. Estruturação dos elementos mais importantes de um projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Também chamada Quadro Lógico. Um instrumento gerencial para determinar e visualizar claramente as diferentes responsabilidades de cada membro da equipe. [inglês: Target]. Etapa que é realizada para o alcance do desafio. São fragmentos dos desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor controle dos resultados concretizados por cada elemento da equipe. [inglês]. Marco, Ponto de controle. Designa um ponto de referência importante no ciclo do projeto, seja um evento ou um produto. Os principais milestones são representados num Plano de Milestones. Este é utilizado, principalmente, pela Alta direção, mas também serve para a equipe do projeto ou outros stakeholders, para se obter uma visão geral do projeto, através de um diagrama de barras, parecido com o de Gantt. 72
Termo Missão da organização Monitoramento Objetivo Objetivo do projeto Objetivo superior Oficina de Projetos
Operação
Operacional
Oportunidades Pacote de Trabalho
PERT
Definição Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser dela (porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que se faz?) e os valores orientadores (como se trabalha?). Função e atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços. Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir. [inglês: Outcome]. Descreve a nova situação que se pretende alcançar com a realização do projeto. Ele expressa as mudanças que ocorreram em relação ao grupo-objetivo. [inglês: Goal]. Descreve uma situação melhorada, para a qual um projeto pretende contribuir. Tradução livre do inglês: Project Office. Unidade organizacional onde se detém e domina a metodologia utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela assessora todos os projetos da organização na aplicação de métodos e técnicas de gerenciamento de projeto e estabelece e mantém um sistema de informação gerencial para os projetos. Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras, em diferença ao projeto, que é temporário e único. Um projeto pode servir para construir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operação da unidade por tempo indeterminado. Estar em condições para realizar operações. Após o planejamento geral, seja estratégico ou seja de um projeto, os objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as condições de serem realizados. Ver também Planejamento operacional. Forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. [inglês: Work package]. É o menor elemento de decomposição na WBS e encontra-se no seu nível inferior. A partir do Pacote de Trabalho são definidas as atividades do projeto que irão compor o Plano de Atividades. [inglês: Program, Evaluation and Review Technique]. Uma técnica de gerenciamento de projeto para determinar quanto tempo um projeto precisa até a sua conclusão. A duração de cada atividade é estimada. A seqüência daquelas atividades que duram mais tempo é chamada caminho crítico e representa o tempo mínimo da duração do projeto.
73
Termo Planejamento
PMBOK® Guide
PMI
Problema Procedimento Processo
Produto
Programa
Project Office
Definição Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas, programas, projetos e atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização. [inglês: The Guide to the Project Management Body of Knowledge] Abreviação em inglês de "Guia para o Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos". Última versão publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2000. O PMBOK®Guide tornou-se praticamente referência internacional para o Gerenciamento de Projeto. Project Management Institute. Maior associação de profissionais da área de Gerenciamento de Projeto do mundo com mais de 90.000 associados. A sua organização abrange capítulos (chapters) locais e grupos de interesse específico (Specific Interest Groups) por ramo de atividade. No Brasil existem 6 capítulos oficializados e outros em construção. Um dos produtos do PMI é a certificação PMP. Estado negativo existente. Oposto: Objetivo. Um método prescrito (obrigatório) para realizar um determinado trabalho de uma maneira específica. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma inputs (insumos; entradas) em outputs (produtos ou serviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas. Em Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de processos: Processos orientados ao produto ou serviço, que especifica e cria um determinado produto ou serviço do projeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto, voltados para a organização do trabalho. [inglês: Output]. Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos). Em inglês também chamado deliverable. Conjunto de projetos homogêneos ou semelhantes, coordenado de tal maneira que o esperado benefício é maior do que a sua execução individual. Ver Oficina de Projetos. Termos sinônimos são Project Management Office, Project Support Office, Programe Office, Project Management Centre of Excellence entre outros. No entanto, as características e atribuições podem variar de uma organização para outra.
74
Termo Projeto
Quadro Lógico
Qualidade
Recurso
Resultado
Risco
Definição Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), prazo de duração limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais, equipamento). O objetivo do projeto alcançado contribui para um objetivo superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos, inovadores, em diferença a operação, que são atividades rotineiras e repetitivas. [inglês: Logical Framework]. Estrutura dos elementos e informações mais importantes de um projeto. A matriz permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. O quadro contém uma descrição da lógica de intervenção, incluindo o objetivo superior, ao qual o projeto pretende contribuir, o objetivo do projeto, definindo a situação futura desejada ao final do projeto, os resultados esperados, que são os bens e serviços que o projeto produzirá e com os quais se alcançará o objetivo do projeto, e as atividades principais necessárias para a produção dos bens e serviços. As atividades previstas são compatibilizadas com os recursos disponíveis. O quadro ainda contém indicadores de acompanhamento ou de efeito, fontes de comprovação dos indicadores e suposições importantes, que consideram especificamente os riscos que o projeto pode enfrentar. O mesmo que matriz de planejamento de projeto, utilizado no método ZOPP. Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para a realização das atividades do projeto. Todo recursos está associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não são considerados recursos e sim variáveis. O tempo é a medida de duração que um recurso será utilizado. Dinheiro só é considerado recurso em caso de investimento. No processo de planejamento são identificadas as necessidades de alocação de recursos, cujos custos são calculados e somados para obter o custo total de um projeto. [inglês: Output]. Um bem ou um serviço produzido pelo projeto. Ver também outputs. Na área de Administração de Empresas, resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros ou estratégicos da organização. A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam ser identificados, qualificados e os seus possíveis impactos avaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possível impacto é considerado aceitável, ele deve ser minorado. 75
Termo
Sponsor
Stakeholder
Subprojeto Sustentabilidade
Suposição
Tarefa Técnica Tecnologia
WBS
Definição [inglês]. Figura fundamental e fator crítico para o sucesso de projetos. Trata-se de uma pessoa dentro da organização responsável, numa hierarquia relativamente alta, que, sem estar envolvida no dia-a-dia do projeto, se identifica com ele e o defende sempre quando a autoridade do gerente do projeto não alcança resultados. Também chamado "padrinho" ou "madrinha" do projeto. [inglês]. Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolvida no projeto, seja por ser responsável, financiadora, executora, beneficiária ou afetada. Também chamados "partes interessadas", "envolvidos" ou "atores". Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais gerenciáveis, ou em subprojetos. Qualidade de um sistema que é sustentável; que tem a capacidade de se manter em seu estado atual durante um tempo indefinido, principalmente devido à baixa variação em seus níveis de matéria e energia; desta forma não esgotando os recursos de que necessita. Ver desenvolvimento sustentável. É um fator externo a um projeto, não controlável pelo gerenciamento, mas que pode influenciar o seu desempenho. Geralmente está relacionado a um risco, cujo possível impacto deve ser estimado e seu comportamento monitorado. Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefas podem ser agregadas em atividades principais. É o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura e perfeita uma atividade qualquer. O conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da organização para que seus objetivos possam ser alcançados. [inglês: Work Breakdown Structure]. Estrutura Analítica do Trabalho. Segundo o PMBOK® Guide trata-se de "um agrupamento de elementos do projeto, orientados para resultados, que organiza e define o completo escopo do projeto. Cada nível descente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto." Com a WBS, o projeto é subdividido, através da técnica de decomposição, em seus principais componentes. Estes são "quebrados" em seus produtos e sub-produtos até que chegue ao nível de pacote de trabalho, ou seja, até a menor unidade de um componente. A partir do "pacote de trabalho" são definidas as atividades os recursos necessários. A WBS é um instrumento amplamente utilizado e é recomendado pelo PMI como instrumento padrão. A estrutura da WBS é idêntica à da PBS, à diferença de evidenciar o trabalho necessário e facilitar a sua atribuição a responsáveis.
76
Termo
ZOPP
Definição [alemão: Zielorientierte Projektplanung] . Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos. É uma metodologia para a estruturação de processos de planejamento participativo que faz parte do gerenciamento de projeto. Consiste de elementos de análise e de planejamento e utiliza a moderação como método de trabalho. Integra um conjunto de técnicas e instrumentos gerenciais. O instrumento central é a matriz de planejamento de projeto, o mesmo que Quadro Lógico.
77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] BASTO, H. R. (2004). Ciclo do Projecto, IMVF – Instituto Marquês do Valle Flôr, Lisboa, Portugal. [2] BROSE, M (1993). Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, GTZ, Recife. [3] CAVALIERI, A. , DINSMORE P. C. (2003). Como se Transformar em um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Ed. Qualitymark, São Paulo. [4] COMANDO DO EXÉRCITO – PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL (2004) Elaboração e Gerenciamento de Projetos, Brasília. [5] GTZ – DEUTSCHE GESELLSCHAFT FOR TECHNISCHE ZUSAMMENARBEIT (1998). ZOPP – Planejamento Orientado por Objetivos, GTZ, Eschborth, Alemanha. [6] HELLER, R (2004). Guia do Gerente Completo, Ed. Futura, São Paulo. [7] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (2002). Manual de Elaboração de Programas do Plano Plurianual, Brasília. [8] PFEIFFER, P. (2005). Gerenciamento de Projetos com Enfoque em Desenvolvimento, São Paulo. [9] PIETRO, A. (2003). Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo, São Paulo. [10] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2000). Metodologia e Práticas de Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre. [11] PRONACI – PROGRAMA NACIONAL DE QUALIFICAÇÃO DE CHEFIAS INTERMÉDIAS (2002). MPPO – A Árvore de Objetivos e Alguns Exemplos de Boas Práticas, PRONACI, Lisboa, Portugal. [12] SOARES, M. A. (2003). Organização de Projectos, Lisboa, Portugal. [13] SOBRINHO, A. D. (2004). Curso de Elaboração de Projetos, ENAP, Brasília. [14] VIEIRA, R. M. F. (2001). Elaboração de Projetos Sociais: Uma Aplicação, Dissertação de Mestrado, UFSC, Florianópolis.
78
