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Os Gurus da Qualidade - Philip Crosby
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus –ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
Philip Crosby é certamente a pessoa mais associada com a idéia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da (não)Qualidade. Crosby está associado com o conceito de Zero Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero defeito.
Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade:
1- Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa;
2- Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o desastre organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de outros aspectos;
3- Padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de qualidade aceitáveis;
4- A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices;
Para Crosby (1990), as organizações mudam sua política através de três fases:
1ª há uma mudança de convicção, quando uma pessoa ou uma liderança da organização chega à conclusão de que o problema que a empresa enfrenta é real e que é chegada à hora de tomar alguma providência a respeito.
2ª é o compromisso, exigindo demonstração de seriedade.
3ª é a fase de conversão, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudança assume uma nova forma de gerenciar não voltando mais aos erros do passado.
Crosby destaca também que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo empresarial, mas a sua implementação não caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam que é um problema técnico, não um problema das pessoas.
Na opinião de Crosby as características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudança de cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão de desempenho zero defeito.
Crosby também se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepção zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificações satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessários.
Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade é o comprometimento da alta administração e de todo o seu corpo funcional.
Crosby é duramente crítico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizações insistem na condução do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da alta administração (Crosby 1990). É necessária ação gerencial. Os japoneses conseguem a conformidade através do entendimento do processo e trabalhando duro no sentido de melhorá-lo.
A maioria dos especialistas em Qualidade afirma que Qualidade é acima de tudo uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas, "a cultura é imutável". O primeiro sinal de mudança de cultura é quando as pessoas começam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder começam a reduzir da organização. Os sentimentos de frustração e insatisfação no trabalho cedem lugar à auto - realização e a uma nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante.
Na perspectiva de uma mudança cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. "Não adapte o processo de melhoria da qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que é melhor. Aprenda do passado, mas não viva nele" (Crosby, 1990).
As organizações que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem disseminar entre os funcionários o propósito do programa; o motivo deles participarem efetivamente da mudança. O que eles irão ganhar por participarem e o que deixarão de ganhar se não participarem. É necessária uma comunicação franca, transparente e verdadeira.O propósito de uma organização deveria ser o de propiciar às pessoas uma vida digna através de um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuição de valor social. As pessoas precisam conhecer e entender a missão da empresa e da qualidade porque desejam, não porque o chefe os obriga (Crosby,1990).
Algumas funções do gerenciamento da qualidade segundo Crosby são:
decidir, informar e conscientizar a todos pela estratégia do zero defeito;
anunciar claramente a política da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho;
comprometer-se de forma coerente com a qualidade;
educar para a qualidade;
eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade;
relacionamento parceria com fornecedores, chefes, subordinados e clientes;
convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros;
descrever com exatidão as tarefas de cada um e
reconhecer seus méritos.
Uma mensagem muito importante de Crosby é : "Se eu tivesse de pegar um único ponto de dificuldades para implementação de um programa de qualidade eu diria que o mais difícil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade é o resultado de uma política operacional (gerenciamento), não uma questão de aplicação de técnicas" (Crosby,1990). Infelizmente muitas organizações preferem o caminho mais fácil que é o da técnica, só que é um processo frustrante."
O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade proposto por Crosby dá ênfase: na prevenção em vez da detecção, na mudança da cultura organizacional em vez de ferramentas estatísticas e analíticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerência, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas ações como "O Dia do Zero defeito".
As 14 etapas da filosofia de Crosby
É muito semelhante à filosofia de Deming. sua ênfase está no "custo da qualidade".
1-Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira a admitir que o aprimoramento da Qualidade é a única via que incrementa os lucros.
2-Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes, orientando-as sobre seu propósito e metas.
3-Avaliação dos resultados para avaliar como o processo está se comportando.
4-Avaliação dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relação a eles.
5-Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empregados.
6-Ação corretiva: promover reuniões de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de problema.
7-Estabelecer comitês ad hoc para atingir Zero Defeito. Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos de implementá-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para ser implementado.
8-Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.
9-Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que todos se reúnem e celebram o seu compromisso pela qualidade.
10-Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ação, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si próprias e para seus grupos. Estabelecer as metas é descrever as funções específicas que cada um vai desempenhar.
11-Remoção das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar à gerência os obstáculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. É um sistema de identificação exata e eliminação dos obstáculos para se conseguir o zero defeitos.
12-Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade.
13-Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicações a intervalos regulares para dividirem problemas, experiências e idéias.
14-Etapa final: Faça tudo novamente. A Melhoria da Qualidade nunca termina.
As etapas propostas por Crosby é semelhante por Deming, as 14 etapas não precisam ser trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de recomeçar novamente.
Referência:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/05/os-gurus-da-qualidade-philip-crosby.html#uds-search-results
Joseph Juran
Juran foi o segundo revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou-se a bíblia da qualidade nos Estados Unidos, Japão e no mundo. Juran acredita que o conceito de Qualidade têm mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princípios da Qualidade japonesa.
Para que possa ocorrer é necessário três pontos:
Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos: pode permitir resultados rápidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participação ativa, de habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hábito do aprimoramento anual.
Um sólido programa de treinamento para a qualidade. A ciência da Qualidade inclui os métodos, ferramentas e técnicas usados para manter a função da Qualidade.
Alto nível de motivação, medição e avaliação dos resultados e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo na empresa. A responsabilidade dos itens acima são da alta direção da empresa. Juran não acredita no Programa Zero Defeito proposto por Crosby.
Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para que todos entendam o compromisso com a Qualidade em todos os níveis da organização.
A sua fundamentação teórica é conhecida como A Trilogia de Juran:
Juran nasceu em 1904, na Romênia, emigrou para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito, começou a sua atividade profissional como gestor de qualidade na Western Eletric Company e foi professor de engenharia na New York University. Em 1954, foi convidado para dar uma série de palestras no Japão, que mais tarde foram reconhecidas como a base do foco na qualidade adotado pela indústria japonesa do pós-guerra. Ao lado de W. Edwards Deming, ele entrou na mitologia da gestão como um dos dois norte-americanos cujo mérito das ideias sobre qualidade só foi reconhecido no exterior.
Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior atividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prêmios internacionais de 12 países.
O seu último livro intitulou-se A History for Managing for Quality. O essencial de sua obra é que ele é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.
Referência:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/05/os-gurus-da-qualidade-joseph-juran.html#sthash.EFBId2ap.dpuf
A QUALIDADE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO Joseph Moses Juran
Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses Juran, faleceu em Rye, EUA em 2008. Mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.
Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935.
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.
Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo.
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade.
Em sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento; melhoria; e o controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que irão implementar. Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenho da gestão do topo da organização; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
A TRILOGIA DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN
· Melhoria da qualidade
1)- Reconheça as necessidades de melhoria.
2)- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3)- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores.
4)- Promova a formação em qualidade.
5)- Avalie a progressão dos projetos.
6)- Premie as equipes vencedoras.
7)- Faça publicidade dos seus resultados.
8)- Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9)- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
· Planejamento da qualidade
1)- Identifique os consumidores.
2)- Determine as suas necessidades.
3)- Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4)- Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5)- Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
· Controle da qualidade
1)- Avalie o nível de desempenho atual.
2)- Compare-o com os objetivos fixados.
3)- Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Juran Management System (JMS)
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:
Qualidade do Projeto:
Pesquisa de mercado
Concepção do produto
Especificações do projeto
Qualidade de conformidade:
Tecnologia
Potencial humano
Gerenciamento
Serviço de campo:
Pontualidade
Competência
Integridade
A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:
Planejamento da qualidade
Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:
a)- Identificar quem são os consumidores
b)- Identificar as necessidades destes consumidores
c)- Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
d)- Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
e)- Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.
Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.
Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo
Otimizar este processo
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:
a)- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
b)- Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
c)- Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
c)- Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
d)- Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
e)- Fornecer participações à força de trabalho
f)- Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade
Fonte: The Juran Institute
Referência:
http://www.pleiadeeducacional.com.br/?load=mod4&idm=52&pag=0&id=33&acao=v
Deming
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
William Edwards Deming
Deming, nascido nos Estados Unidos, foi o pioneiro mais atuante e inovador, cujas idéias nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Propôs uma transformação gerencial com base em 14 princípios, que são adotados em todos os níveis da organização no mundo inteiro.O método Deming não se preocupou só com a qualidade de produtos e serviços, mas também com a qualidade de vida das pessoas. Deming, com sua proposta do saber profundo, foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As idéias de Deming têm um caráter revolucionário, pois exigem profundas mudanças no relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming é um defensor da participação do trabalhador no processo decisório e salienta que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas da qualidade, apontando que é a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes.
Os 14 Pontos de Deming
Para Deming a qualidade deveria ser obtida pela melhoria das condições de trabalho e não pela inspeção e separação dos produtos defeituosos. Eliminar defeitos pela separação implica em desperdícios e gastos adicionais. O correto é produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdícios de material e trabalho.
Para eliminar completamente os defeitos, é necessários identificar os problemas e elimina-los em sua origem, isto é, no início do processo de produção. Quando o defeito é identificado e eliminado no fim do processo de produção, o desperdício é maior.
Quando a produção é completamente livre de defeitos, pode-se eliminar os estoques de segurança, que servem para manter as fábricas funcionando quando os materiais recebidos dos fornecedores chegam com defeitos. A eliminação dos estoques significa uma redução de custos (incluindo o custo do material estocado, do espaço usado para estocar o material, da mão de obra para guardar e recuperar, e das perdas devido a material danificado ou perdido no estoque). O sistema de produção sem estoques é denominado "Just-in-time". Para controlar a produção no sistema "Just-in-time" usa-se uma sinalização em que cada operação sinaliza à operação anterior que é necessário produzir um determinado tipo de produto. Esse sistema de controle é chamado "Kanban".
Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos nem desperdícios de material, trabalho e capital.
1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto, desde o começo.
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço . Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total de uso do material ou insumo. O custo total inclui armazenamento, perdas por má qualidade, reparo de quaisquer problemas ou danos causados pelo insumo ruim. Para ter insumos de qualidade regularmente, é preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundado na lealdade e na confiança. Quando existe parceria entre cliente e fornecedor, este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu produto, sabendo que o investimento terá retorno.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contínua é obtida mediante aplicação do ciclo PDCA e do MASP "Método de Análise e Solução de Problemas". A melhoria contínua da qualidade é também chamada Kaizen.
6. Instituir o treinamento no serviço. Os principais responsáveis pelo treinamento são os chefes dos funcionários. É preciso verificar se os funcionários estão trabalhando corretamente, ensiná-los e incentivá-los a aprender e melhorar constantemente.
7. Instituir a liderança. Os supervisores devem agir como líderes emprenhados em apoiar e desenvolver seus subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e não apenas como chefes, que exigem obediência a suas determinações.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os erros e problemas e não propõem soluções para resolver os problemas. Sem medo todos podem
contribuir para apontar as causas dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente as causas da má qualidade.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis , já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. Algumas empresas fazem campanhas dizendo que a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, que todos são responsáveis pela qualidade, mas enquanto isso a administração não cumpre sua parte, liderando os estudos para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os problemas sistêmicos. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias.
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produção e pagam os trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os trabalhadores vão ser tentados a esconder os problemas de qualidade para cumprir a cota. Com isso, os problemas vão aparecer mais adiante na linha de produção e o custo para a empresa vai ficar maior. Eliminar a administração por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
13. Instituir sólido programa de educação e auto-aprimoramento. Os trabalhadores precisam ser treinados e re-treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades, conhecimentos e competências.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
Segundo Deming (1990), a solução para o aperfeiçoamento da qualidade dos insumos é tornar cada fornecedor um sócio, trabalhando conjuntamente numa relação de onfiança, lealdade e a longo prazo.
Outra parceria de fundamental e estratégica são as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na operação e sobrevivência da empresa.
O Que é Gerenciar para Deming
Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se "gerenciar", pois é aí que o milagre acontece. Para gerenciar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica e conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinião de Peter Drucker. É mais fácil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamentohumano o ato de gerenciar constitui uma administração pelo medo na visão ousada de Deming.
Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa é o resultado da combinação de muitas forças: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condições ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ação do sistema e não das próprias pessoas. Assim sendo, as pessoas são frutos do ambiente que convivem e se auto - realizarão se assim o ambiente lhe permitir, através da ação administrativa.
Referência:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/04/os-gurus-da-qualidade-deming.html#sthash.PbMAFhFb.dpuf
Armand Feigenbaum
Feigenbaum é o Criador do TQC: Total Quality Control – a proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da Qualidade através de esforços dos vários grupos que formam uma organização tais como marketing, engenharia, produção e serviços a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econômica possível.
Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratégia que requer a participação efetiva de todos na organização. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência.
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Feigenbaum defende que, é o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.
Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
Armand Feigenbaum apresenta três passos para a Qualidade:
1. Liderança para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelênciasignifica manter foco constante na manutenção da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus produtos e/ou serviços, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e os trabalhadores do chão de fabrica devem trabalhar integrados num só objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas técnicas quando apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje a nível de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional. Exige motivação contínua. Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa.
Segundo Feigenbaum é a participação e o apoio entusiástico de todos os indivíduos na organização, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade é a razão do sucesso. Todo funcionário se orgulhará de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diária de diretores, gerentes, supervisores e funcionários forem consistentes com os objetivos da empresa.
O comprometimento gera um espírito de equipe por toda organização, assim sendo os funcionários poderão sentir que o bem estar do grupo é importante para o próprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994).
A resistência do pessoal da empresa à um programa de controle da qualidade total é uma atitude normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistência geralmente é causada pela falta ou falha de informação sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obtenção e manutenção do comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação.
Para ele, uma considerável parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades acontecem de forma bastante informal, através da experiência vivenciada, dos contatos diários entre operador e chefia e da discussão entre colegas.
Feigenbaum complementa, que as contribuições e idéias dos funcionários devem ser seriamente consideradas e colocadas em operação quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo é muito importante conseguir a participação e envolvimento do funcionário em âmbito organizacional.
O sucesso do programa da qualidade japonês deu-se em boa parte pelo programa de sugestões eficientemente implantado.
Referência:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/04/os-gurus-da-qualidade-feigenbaum.html#sthash.7JnluaAf.dpuf
Definições de Qualidade
Por Rogério Ramos
Ao longo dos anos a qualidade tem desempenhado um papel relevante no que se refere ao aumento da vantagem competitiva para as organizações, uma vez que atrelado ao acréscimo da qualidade, encontra-se o aumento dos níveis de satisfação dos clientes, o aumento da produtividade – gerado pela redução de refugo ou retrabalho – o que, por sua vez, resulta em maior lucratividade à organização proporcionando maior Share de mercado.
Segundo o professor Osny Augusto Junior, o conceito de qualidade é algo conhecido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. "Naquela época já existiam inspetores que aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais" afirma o professor.
A palavra/termo qualidade possui extrema diversidade de interpretações dada por vários estudiosos e organizações. Cada um desses procura definir a qualidade de modo coeso, assimilável e, principalmente, aplicável a todos os ramos de atividade e portes empresariais.
Seguem abaixo as mais recorrentes definições sobre o tema:
"A totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades". (American Society for Quality –ASQ / The American National Standards Institute – ANSI, 1978)
"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas". (NBR-ISO, 9000:2000)
"Qualidade é a ausência de deficiências". (Joseph Moses JURAN,1992)
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário". (Armand Vallin FEIGENBAUM,1994)
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações". (Philip Bayard CROSBY, 1986)
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". (William Edwards DEMING,1993)
"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor". (Kaoru ISHIKAWA,1993)
"Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente". (VicenteFALCONI,1992)
Em suma, a qualidade é apresentada como um conjunto de características contidas em algo adquirido, desde que esteja em concordância com suas especificações e que, no mínimo, atenda as expectativas de quem o consome.
Deste modo, o sucesso de toda e qualquer produto ou serviço projetado ao mercado consumidor se vê embasado na qualidade implícita e/ou explícita deste, pois, sem qualidade, o que quer que seja, e, por melhor que seja projetado ao mercado, tende a não ser aceito.
Fontes:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
Osny Augusto Junior. Visão estratégica da qualidade. Curitiba, 2009.
Arquivado em: Qualidade
Referência:
http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-qualidade/
CITAÇÕES SOBRE A GESTÃO EFICAZ – Vicente Falconi
FRASES E CITAÇÕES DE VICENTE FALCONI engenheiro e consultor organizacional brasileiro.
Falconi tem uma visão simples e objetiva da Gestão. Acompanhamos o seu trabalho antes mesmo de se tornar famoso e iniciar seus trabalhos na Fundação Christiano Ottoni – UFMG. Ao longo do tempo Falconi sempre esteve fiel às sua próprias convicções, sem medo de reconhecer a grande importância em discutir a Qualidade no modo japonês, que na época muitos críticos diziam ser mais uma moda no mundo da gestão.
Abaixo apresentamos o resultado de uma simples pesquisa em obras e entrevistas do engenheiro VicenteFalconi para os nossos leitores do GESTÃO & RESULTADOS. Aproveitem:
LIDERANÇA
Nem mesmo o melhor método consegue sucesso se a liderança da organização não faz acontecer. É preciso compromisso, porque os lideres tem que motivar as equipes e enfrentar as resistências. Para isso é preciso levar em consideração o impacto da cultura organizacional, trabalhando com muita franqueza para identificar os problemas e auxiliando a organização na elaboração dos planos de ação.
EXECUTAR FAZER GERENCIAR
O que falta nas empresas é execução, mas principalmente, fazer o que precisa ser feito. Nós precisamos começar a executar
A cultura da não execução é uma coisa dramática, ainda mais quando existe a cultura da procrastinação. O fato fundamental é o seguinte: se eu não executar, nada acontece.
Afinal, o que é gestão?, questiona. Gestão é promover resultados, é resolver problemas, promover mudanças, buscar métodos. Você não consegue mudar uma meta, sem fazer gestão.
A busca por resultados é paralela à busca por conhecimento
MÉTODO PDCA
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
DESAFIOS
Sua META é ser melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.
A prática dos métodos e técnicas da gestão da qualidade, por um número cada vez maior de pessoas, cria não só maior competitividade da economia como também maior capacidade de disseminação. Estamos criando gerentes (e futuros consultores) de elevada competência. Acredito que quanto melhor somos agora melhor seremos no futuro. O conhecimento não tem dono, é inesgotável e cresce sempre. Basta que dê frutos.
PROBLEMA COMO OPORTUNIDADE
A maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. "Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo". Algumas empresas utilizam do conceito "problema", como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação.
Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam uma "lacuna". É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. "Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.
MOTIVAR OS TRABALHADORES
Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados.
"Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas"
A PRÁTICA DO PDCA
É preciso acreditar na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo do método gerencial PDCA (do inglês Plan, do, check and action). "A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica", Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentos atuando como se fosse um "investigador" das possíveis soluções para esta oportunidade (problema).
PRIORIDADES
"Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma" É importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. "Nunca mais que isso ", afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser estipulados como metas prioritárias.
GOSTAR DO QUE FAZ
Pessoas que não gostam do que fazem tendem a "livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível". Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora" Neste caso, se usa muito a expressão "está no sangue" ou a de "dono do negócio", este profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados.
Referência:
http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/gestaoeresultados/2012/06/17/citacoes-sobre-a-gestao-eficaz-vicente-falconi/
Kaoru Ishikawa
Os Gurus da Qualidade - Kaoru Ishikawa
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa desde 1946 já estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da qualidade -CCQ
Ishikawa foi reconhecido no Japão como a figura mais importante na defesa do controle da qualidade; Kaoru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês.
Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:
A qualidade começa e termina com a educação.
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
Remova a causa principal e não os sintomas.
Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.
Não confunda os meios com os objetivos.
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.
O marketing é a entrada e saída da qualidade.
A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, "a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula". Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre pode ser aperfeiçoada.
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Folhas de verificação
Gráficos de dispersão
Fluxograma
Cartas de Controle
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão. Ele assumiu que qualquer país que não tivesse uma tradição Budista/Confuncionista seria inóspito aos círculos de CQ. Hoje, existem cerca de 250.000 círculos de CQ registrados no Japão, e mais de 3.500 relatórios de estudos de casos têm sido preenchidos. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses durante as ultimas três décadas. Ishikawa viu que os círculos de CQ são mais importantes para as áreas de serviços das indústrias do que para as manufatureiras, desde que se trabalhe mais próximo do cliente.
Referência:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/03/os-gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa.html#sthash.hYZMSLz5.dpuf
